NEW UNITED MOTORS MANUFACTURING, INC. (NUMMI).

Prohibida la reproduccin.

Encontramos que el diferencial de productividad entre la planta NUMMI y las plantas

tradicionales de GM era de aproximadamente el 40 por ciento
John Krafcik
Quien fue ingeniero en GM.
NUMMI se las ha arreglado para convertir a un grupo de ex-trabajadores de GM en su mayora
de edad madura y agitadores, en una fuerza de choque que est sacudiendo las defensas de
las plantas Big Three en eficiencia y calidad del producto Wall Street Journal.
Me gusta tanto el nuevo sistema que me da miedo. Estoy asustado porque me tom 18 aos
darme cuenta de que la regu en GM. Ahora tenemos una oportunidad de hacer las cosas de
necesitaba resumir por qu la planta de New
United Motors Manufacturing (NUMMI) en
Fremont, California, era capaz de producir autos
Jamie Hresko estaba tratando de organizar
con tal eficiencia y calidad mientras que en otras
sus ideas para la presentacin del da de
localidades de GM batallaban tanto. En casi
maana con sus colegas en el Programa
todos los indicadores de produccin, NUMMI era
Sloan de Stanford. Jamie haba sido
la mejor planta en el sistema GM. El da anterior,
enviado a un programa acelerado de
uno de sus compaeros de clase le haba dado
maestra de un ao, por sus patrones
a Jamie un artculo reciente del Business Week
General Motors. l haba ingresado a GM
que mostraba que GM era el menos eficiente de
en 1982 como supervisor de produccin en
los fabricantes de autos en los Estados Unidos
la planta de manera diferente
20 porciento menos eficiente que Ford, an y
Diane Howard Miembro
cuando GM haba desocupado a cerca de
del equipo NUMMI.
60,000 trabajadores desde 1992.
Buick city y haba estado con ellos desde
entonces, en manufactura. Antes de
asistir al programa Sloan, l fue gerente
de operaciones para una de las plantas
de ensamble de GM Norte Amrica. Esta
fbrica era una de las plantas de
ensamble ms complejas de GM y
empleaba a ms de 3,800 personas. La
planta produce cinco tipos distintos de
automviles medianos y de lujo en una
lnea de ensamble. La presentacin del
da siguiente era un desafo: Jamie

Jamie era un hombre de manufactura y, para l, la

presentacin era ms que un simple ejercicio de
mostrar y decir cosas. Iba hasta el fondo de toda
su carrera con
GM: Cmo poda GM mejorar sus operaciones
de manufactura para competir no slo con las
fbricas transplantadas japonesas, sino adems
con Ford?. Lo que le haca tan difcil a Jamie
organizar sus pensamientos era su propia
experiencia personal con NUMMI. Durante aos,
en GM l haba visto los nmeros comparativos de
productividad y calidad con NUMMI. l haba

estado en la reunin trimestral de

manufactura con sus compaeros de
Fremont
y
de
otras
plantas
norteamericanas, para discusiones acerca
del sistema de manufactura Toyota. Hasta
haba enviado gente de su propia planta a
NUMMI para aprender de ellos. Pero, como
muchos otros gerentes de GM, l tambin
guardaba cierto cinismo acerca del xito de
NUMMI.
Aunque NUMMI haba estado construyendo
autos desde 1984, quedaba por ah una
duda acerca de si podran sostener su
desempeo.

su peticin. l no quera pasar por el recorrido

habitual. Lo que l quera era simplemente ser
colocado en el proceso de contratacin junto
con otros solicitantes de trabajo en la planta.
Nadie iba a saber quin era l o cul era su
propsito. l pasara por el proceso
acostumbrado.
Tuve la oportunidad de pasar por el
proceso de contratacin, incluyendo las
pruebas escritas, entrevistas con otros
trabajadores obreros, y por el programa
de
entrenamiento.
Yo
estaba
sorprendido por todos los niveles de
pruebas y de entrenamiento educativo
que le proporcionan a los nuevos
reclutas. La mayora de los solicitantes
de NUMMI eran recomendados de gente
que ya trabajaba en la planta, miembros
de su familia, etc.
El programa inicial de entrenamiento y
orientacin toma tres meses, as que yo
slo
recib
la
versin
corta.
El
entrenamiento formal es de 30 das e
incluye ejercicios aerbicos, instruccin
acerca del sistema de produccin Toyota,
de cmo opera el sistema de sugerencias,
la importancia del proceso de trabajo
estandarizado,
el
desenrollado,
la
soldadura, el proceso de trabajo en equipo,
y mucha discusin acerca de la
importancia de tener la actitud correcta. Se
d una imagen muy realista acerca de
cmo es trabajar en la lnea. NUMMI no
acepta a la gente a menos que tengan la
actitud correcta y sean capaces de
desempearse
en
los
agresivos
requerimientos del trabajo. Ellos tienen que
ser aptos para la compaa.

Estas dudas llevaron a Jamie hacia un

experimento singular. Dado que l se diriga
rumbo a California para el Programa Sloan,
decidi probar por s mismo el proceso de
produccin de NUMMI. A principios de 1997,
Jamie Hresko, un veterano de 15 aos en
GM, se las arregl para ser admitido como
trabajador de produccin en NUMMI. Slo
unos pocos miembros del equipo gerencial
saban de la conexin con GM o
sospechaban que l era algo ms que un
tipo ligeramente maduro buscando un
trabajo decente. El hecho de que Jamie
tuviera un aspecto juvenil y de que
proviniera de un historial de obreros, le
ayudaron a adaptarse. Durante dos
semanas Jamie trabaj en la lnea y, usando
sus conocimientos de la lnea de ensamble,
prob el sistema de NUMMI para ver si era
tan bueno como sus nmeros lo sugeran. l
hizo todo lo que pudo para sabotear el
proceso y poner a prueba sus lmites. Esa
fue una experiencia asombrosa que lo dej
convencido de que NUMMI era en cada una
de sus partes tan bueno como l haba odo.
Ahora todo lo que tena que hacer era
explicar la esencia de su descubrimiento, en
una presentacin de 30 minutos para sus
colegas.

Despus de este entrenamiento inicial, los

nuevos empleados se envan a la lnea por
un par de das cada semana. A partir de
entonces se va incrementando su tiempo
de trabajo en la lnea de ensamble durante
los 90 das del perodo de prueba.
Alrededor del 80 por ciento de los
solicitantes se han salido para el final del
programa.

En la lnea en NUMMI.
Jamie comenz el experimento llamando
a un gerente de NUMMI y describindole

Jamie continu explicando cmo l fue

colocado en el taller de construccin de
soportes para radiador un trabajo
fsicamente demandante que le exiga
manejar tres mquinas. l fue asignado a
un equipo de cuatro personas. El lder del
equipo, otro trabajador obrero, era
responsable de entrenarlo. Se dej claro
que se esperaba de todos los miembros del
equipo de trabajo que fueran parte activa
en mejorar la productividad y la calidad, con
el lder del equipo pidiendo sugerencias o
ideas para la mejora.
La regla informal dentro del equipo de
trabajo, era rotar las tareas cada par de
horas para dar a la gente un descanso
ergonmico y compartir la carga. Jamie
not que era difcil para la gente quejarse
acerca de su trabajo si otras personas
hacan el mismo trabajo y haba la
expectativa de que si el trabajo era
demasiado difcil o inseguro, entonces el
equipo rediseara el trabajo en s. Jamie
describi algunos de los sentimientos
dentro del equipo:
Todo mundo parece estar de
acuerdo en que todos los
miembros de los equipos de
trabajo deben de estar abordo si
lo que quieres es sobrevivir y
competir en el competitivo
mercado de hoy. Haba la
sensacin de que el sistema no
estaba diseado para exprimir a
la gente o para destruirla, sino
para
ayudarlos
a
ser
competitivos. La presin de los
compaeros es intensa. La
mayora de la gente est
dispuesta a quedarse despus
del turno para terminar su trabajo
si es necesario. Yo no estaba
acostumbrado a esta clase de
actitud. La gente en NUMMI
solamente va y hace las cosas.
Ellos creen que su trabajo es
proteger al cliente no envindole
nunca un mal producto. Pero esto

no es a causa del miedo de que te

despidan. En realidad parece ser ms
difcil despedir a la gente en NUMMI de
lo que en mi antigua planta.
Por ejemplo, el lder del equipo me dej
claro que yo no iba a preocuparme
acerca de hacer ms lenta la
produccin. Yo iba a hacer un artculo
de calidad. Durante mis primeros pocos
das, cuando yo me estaba quedando
atrs, otros miembros del equipo venan
y me ayudaban a emparejarme con el
resto. De hecho, el equipo en realidad
manejaba no solamente el trabajo sino
tambin la disciplina. Cuando un
miembro del equipo llegaba a trabajar
tarde por un par de ocasiones, era
presionado por el grupo completo. La
presin de los compaeros es grande de
veras. Los equipos pueden en realidad
influir en la decisin de mantener a una
persona o dejarla ir.
Despus de aprender el trabajo, Jamie se avoc a
probar el sistema por medio de violar algunas
reglas de produccin y de seguridad, acerca de la
inspeccin de errores, tiempo de ciclo y manejo de
materiales. Por ejemplo, intent hacer un
guardado de partes extras, una tctica comn
usada por trabajadores para adelantarse y usar el
guardado para relajarse, tambin trat de apilar
partes sobre el piso (que es una violacin de
seguridad), para hacer su trabajo ms fcil y de
extender su tiempo para comida con dos minutos
ms, adems de relajarse en algunas de las
verificaciones de calidad que l se supona que
hiciera. Todos esos intentos fueron sancionados
de inmediato, en su mayora por otros miembros
del equipo y no por el lder del equipo.
La mayor parte de los das yo no vea a un
supervisor, pero siempre se me llamaba la
atencin sobre cualquier infraccin.
Cuando llegu dos minutos tarde de la
comida, se me dijo que otros compaeros
me cubriran si es que era importante, pero
que yo afectaba a todo el equipo cuando lo
haca y que era mejor no hacerlo de nuevo
a menos de que hubiera una buena razn.

Cuando dej pasar un par de

verificaciones de calidad, un
operador ms adelante en la lnea
las tom y se detuvo para
asegurarse de que yo no lo hiciera
de nuevo. Pero siempre hubo una
disposicin de los operadores para
ayudarme a corregir los errores y a
hacer un mejor trabajo.

disposicin para ayudarse unos a los

otros,
con
amistad,
disciplina,
honestidad, trabajo duro, y una que
refuerza
la
importancia
de
la
productividad y la calidad. Es un lugar
notable.

Yo siempre he credo que el apoyo a los

tcnicos obreros es el factor ms
importante para ganar en la industria
automotriz. A m me sorprendi todo lo que
el proceso de NUMMI est dirigido hacia la
ayuda a los trabajadores de lnea. Aqu, la
produccin es realmente el rey. Como
miembro de un equipo, siempre puedes
tener la ayuda de ingeniera. La meta es
apoyar al operador. Siento que las claves
para el xito estn en establecer procesos
y sistemas que atraigan y comprometan a
los tcnicos obreros y en el apoyo a los
equipos. Yo sencillamente no he sido
capaz de lograrlo a este nivel en mi
carrera.

Despus de observar al sistema durante

dos semanas, Jamie se maravill de
cmo el sistema entero se orientaba
hacia ayudar al trabajador en la lnea
para hacer un mejor trabajo.
Haba un esfuerzo continuo por
hacer los trabajos ms seguros y
ms eficientes. El sistema de
sugerencias est preparado para
implementar las sugerencias
rpidamente. Los lderes de
equipo y los coordinadores hacen
una
buena
parte
de
la
programacin, los presupuestos y
otras tareas administrativas, que
en otras plantas de GM seran
hechas principalmente por los
gerentes y los ingenieros. Desde
el principio, hay una completa
claridad y honestidad acerca de
lo que es importante. Eso se
refuerza con muchos pizarrones
distribuidos por la planta con
indicadores
de
calidad,
productividad,
seguridad
y
ausentismo. Hay reuniones de los
equipos de trabajo dos veces al
mes y por 30 minutos cuando la
lnea est parada, para que la
gente
pueda
revisar
su
desempeo. Es impresionante lo
familiarizada que est la gente
con
esos
indicadores
de
desempeo. Hasta el sindicato
pregona la importancia de la
productividad y aparentemente
no apoya a los trabajadores que
pretenden daar a la compaa.
La cultura es una que tiene

Parte del xito de NUMMI es que Recursos

Humanos se toma en cuenta para la
contratacin, aprobacin de presupuestos,
cambios al contrato, entrenamiento,
procedimientos de despido y en el manejo
de la planta. Si quieres hacer un cambio en
el proceso, tienes que pasar a travs de
RH. Debido a que ellos administran en
realidad a la planta, as no cometen
errores estpidos. As tienes en RH a
gente que realmente sabe como manejar
la planta. En GM, RH tiene un papel ms
limitado y est mucho ms retirado de todo
el proceso de manufactura.

Historial
En 1963, General Motors abri una planta de
ensamble de automviles en Fremont, California.
Para 1978, la planta empleaba a ms de 7,200
trabajadores; para 1982, la planta se cerr. Las
razones para cerrar la planta eran slidas GM en

Fremont ocupaba el ltimo lugar de la lista

de las plantas de GM en cuanto a
productividad y estaba produciendo uno de
los automviles de peor calidad en todo el
sistema GM lo que no era una tarea fcil
en el inicio de los 1980s. El sindicato titular
tena un promedio de 5,000 a 7,000 quejas
por contrato laboral. La planta se
caracterizaba por una alta cantidad de
permisos por enfermedad, disminucin de
la velocidad en el trabajo, paros laborales
fuera de control, y hasta sabotage. Se
saba que los gerentes de primera lnea
portaban armas para su proteccin
personal. El ausentismo diario era de casi
el 20 porciento y el abuso de las drogas y
del alcoholismo plagaba a toda la fuerza
laboral. El resultado era un clima de miedo
y desconfianza entre la administracin y el
sindicato. George Nano, delegado sindical
de la vieja planta GM, describa las
relaciones laborales brevemente as: Esto
es guerra. En GM tenemos que pelear por
todo. Bajo el viejo sistema, Nano dijo: A la
administracin no parece importarle. Y
cuando a la administracin no le importa, a
los trabajadores no les importa tampoco.
En 1983 Toyota y General Motors
firmaron una carta de intencin para
reabrir la planta, nombrndola New
United Motors
Manufacturing, Inc., o NUMMI. La meta
de Toyota al entrar en esta asociacin
conjunta era poner un pie en el mercado
de los Estados Unidos y ver si su tcnica
de manufactura poda trabajar con
empleados norteamericanos. Por su
parte, GM necesitaba un auto pequeo
(el Nova) para sumarlo a su lnea de
productos, y esperaba aprender el
sistema de produccin de Toyota. Doug
Fraser, entonces presidente del UAW
(Sindicato de trabajadores automotrices)
vio una oportunidad en el hecho de
trabajar con los japoneses y comprometi
al sindicato para trabajar en la nueva
empresa.

Dentro del convenio conjunto, tanto Toyota como

GM acordaron invertir ms o menos $100
millones de dlares cada uno, con otros $200
millones en deuda para la nueva entidad. Toyota
iba a operar la fbrica y estaba de acuerdo en
reconocer al sindicato y en contratar de nuevo a
la gran mayora de la fuerza de trabajo
despedida por GM. Tambin estaban de
acuerdo en pagar salarios en base al tabulador
sindical. A su vez, la UAW estuvo de acuerdo en
aceptar el sistema de produccin Toyota para
incrementar la flexibilidad en las reglas de
trabajo, y para simplificar las muy numerosas
categoras de trabajo. La primera pgina del
nuevo convenio reflejaba esta nueva relacin:
Ambas partes estn emprendiendo esta
nueva relacin propuesta, con toda la
intencin de desarrollar una innovadora
estructura de relacin laboral, minimizando
los roles adversarios tradicionales y
enfatizando tanto la confianza mutua como
la buena fe.
Reflejando esta nueva relacin, Toyota estuvo de
acuerdo en reafirmar al mismo comit negociador
sindical de 25 personas que exista bajo el viejo
sistema GM. George Nano y Tony De Jess,
lderes sindicales del viejo sistema, asumieron sus
mismos roles en NUMMI. Este comit fue el inicio
del establecimiento de una nueva cultura basada
en la confianza y el respeto. Ellos tambin fueron
claves en crear una visin para la nueva planta,
que reflejara los intereses mutuos de los
trabajadores y de la administracin. Como lo
observ un antiguo gerente de relaciones
laborales de GM, haba un riesgo significativo en
este inicio:
Estos tipos eran duros como clavos. Ellos
llevaran a la huelga a GM tan rpido como
pudieras tronar los dedos. Ellos odiaban a
General Motors y no queran cambiar
Pero yo saba que si no traamos a los
lderes del viejo local de GM, todos ellos se
sentaran en la acera de enfrente
lanzndonos bombas. No haba manera de
que Toyota pudiera haber abierto la planta
sin ellos.

La nueva compaa.
Bajo los trminos del acuerdo de
asociacin conjunta, Toyota asumi la
responsabilidad
por
todas
las
operaciones de la planta, incluyendo
diseo de producto e ingeniera, tanto
como mercadotecnia y ventas, y el
servicio para vehculos con la marca
Toyota (por ejemplo, el Corolla y
posteriormente la camioneta pickup
Tacoma). Por su parte, GM asumi la
responsabilidad por la mercadotecnia,
ventas y servicio de los vehculos marca
GM (inicialmente el ChevyNova y, mas
recientemente, el GEO Prism). Adems,
GM asignara en NUMMI a un nmero
limitado de gerentes y coordinadores, en
base rotativa, para que aprendieran el
sistema de manufactura Toyota.
La administracin de NUMMI fue dirigida
inicialmente por Tatsuro Toyoda, hijo del
fundador
de
Toyota.
Otros
administradores de NUMMI llegaron de
Toyota (Kan
Higashi), Ford (al frente de manufactura),
y General Dynamics (al frente de
Recursos Humanos). El 85 porciento de
la fuerza inicial de trabajo de 2,200 fue
contratado del grupo original de
empleados despedidos de GM. En el
primer ao, NUMMI construy casi
65,000 Novas un auto que era
clasificado por el Reporte al Consumidor
como uno de los autos chicos de ms
alta calidad en el mundo. El ausentismo
era menor al 3 porciento y slo unas
pocas formas de queja se llenaron.
La meta principal del sistema de
manufactura Toyota es reducir los costos
y maximizar las utilidades a travs de la
identificacin sistemtica del desperdicio.
En NUMMI, esta meta se ampliaba para
no slo reducir el costo por vehculo sino
para mejorar de manera continua la
calidad y garantizar la seguridad. La
visin para NUMMI era producir

vehculos con la mayor calidad y el ms bajo

costo del mundo. Con una estrategia de kaizen,
o mejora continua, Toyota, tanto en sus fbricas
japonesas como en NUMMI, consistentemente
haba sido clasificada entre los ms eficientes
fabricantes de automviles (como referencia,
2.62 vehculos por trabajador en 1996
comparado contra el 3.62 de GM una ventaja
del 20 porciento en productividad) y producan
automviles
de
la
ms
alta
calidad
(aproximadamente 80 defectos por cada 100
autos en 1996 comparado con alrededor de 110
de GM).
Con kaisen, hay un incansable nfasis en la
identificacin y eliminacin del desperdicio en
todas sus varias formas inventarios, stock de
proteccin, equipos, flujo de materiales, mano de
obra y trabajo de diseo. Las causas de estos
desperdicios son vistas como provenientes de
planes y procesos mal diseados, optimizacin
aislada,
automatizacin
inadecuada,
estandarizacin pobre, falta de comunicacin, y
prcticas de contabilidad de costos. De manera
importante, al desperdicio se le observa por sus
efectos nocivos sobre la gente, que conducen a
fatiga fsica y emocional, frustracin, stress, y una
tendencia a culpar a otros. Es compartida la
conviccin de que todo puede mejorarse y de que
todas las mejoras, no importa que tan pequeas
sean, son valiosas. Esta tcnica va ms all y
reconoce que la gente es el cimiento del sistema y
que las ideas de los trabajadores son la verdadera
fuente de la mejora. Esto significa que el kaizen
debe construirse sobre los valores pilares de la
seguridad, la confianza, la justicia, el trabajo en
equipo, la certeza y el involucramiento para
trabajadores y para proveedores. Construdo
sobre estas bases, el sistema de NUMMI asegura
incrementos continuos en la eficiencia, en
disminucin de costos y aumento de la calidad.
En 1986, John Krafcik, anteriormente ingeniero
de GM trabajando en el estudio Internacional de
Vehculos de Motor en cuanto a eficiencia de
plantas manufactureras de automviles, report
datos comparativos (Anexo 1) mostrando que
NUMMI era casi un 60 porciento ms eficiente
que una planta comparable de GM situada en
Framingham. Con una nmina actual de ms de

4,000 NUMMI produce ahora el mismo

nmero de automviles que la vieja
planta de GM pero con calidad mucho
ms alta y la mitad de la mano de obra.
Todo esto para una inversin total de
apenas $1.5 mil millones de dlares.
Mientras tanto, desde 1983 GM ha
gastado por encima de $70 mil millones
de dlares en tecnologa diseada para
mejorar la productividad y la calidad de
sus carros pero NUMMI permanece
como uno de los sitios ms eficientes y
de alta calidad, todo con una fuerza
laboral a la que GM haba borrado ya.

construyen. Adems, ms del 50 por ciento de la

fuerza laboral de NUMMI proviene de grupos
minoritarios un hecho del que los empleados
estn orgullosos. La administracin ha identificado
tres principios clave que ellos creen que son la
llave de su xito:

Tanto la administracin como el sindicato se

dieron cuenta de que su futuro era
interdependiente y requera el compromiso en
una visin comn.

Los empleados necesitaban sentir que seran

tratados con justicia antes de que ellos
llegaran a convertirse en contribuyentes a la
causa.

El sistema de produccin requiere gran

interdependencia la cual exige trabajo en
equipo, confianza y respeto mutuo para
operar.

El sistema de produccin de NUMMI.

La explicacin para este cambio total que
era la ms ofrecida por los escpticos
que nunca trabajaron en la planta, era la
de que los trabajadores despedidos
haran cualquier cosa para obtener su
trabajo de vuelta. Pero los conocedores
internos descartaban esta explicacin. En
su lugar, dicen que los resultados
exitosos son de un conjunto integrado de
procesos de Recursos Humanos y de
manufactura que alinean los intereses de
los trabajadores y los administradores, e
involucran a la fuerza laboral de una
manera que simultneamente los faculta
y los controla. Un miembro del equipo
NUMMI describi su experiencia en GM:
Pero sabes qu, ellos nos
hicieron construir carros de esa
manera. Un da encontr que se
me haba perdido un remache. Le
llam al supervisor y l me dijo:
qu pasa contigo, muchacho,
que no lo has ido a comprar?,
Muvete!. Entonces cuando la
planta falla ellos nos echan la
culpa.
Contrasta esto con el hecho de que por
arriba del 90 por ciento de los trabajadores
actuales de NUMMI reportan que estn
orgullosos de los carros que ahora

Kan Higashi, el segundo presidente de NUMMI,

recuerda que al principio Toyota se preocupaba de
que los trabajadores americanos y la UAW no
entendieran el concepto de manufactura delgada.
Pero dijo: Encontramos aqu gente capaz y
flexible y no vieron mucha diferencia entre los
trabajadores americanos y los japoneses. l not
que la administracin trata a la gente no como
parte de una mquina sino como seres humanos
con confianza mutua y respeto. El resultado?:
Bsicamente la planta NUMMI es la misma que la
planta en Japn pero ms pequea.
Al principio, tanto el sindicato como la
administracin
llenaron
sobres
enviando
solicitudes de trabajo a 5,000 empleados
potenciales. De ellos 3,000 respondieron y el 85
por ciento fueron recontratados. Muchos de los
solicitantes declinaron voluntariamente durante
el proceso de seleccin cuando se enteraron de
lo que se esperara de ellos en la nueva
operacin. Slo 300 solicitantes fueron de
verdad rechazados, en su mayora a causa de
historia laboral muy pobre o por problemas de
drogas o de alcohol. La composicin
demogrfica de la fuerza laboral inicial en
NUMMI se pareca mucho a la de la planta
original Fremont de GM, sugiriendo que fue

escasa la depuracin que en realidad se

llev a cabo.
Al arrancar, Toyota trajo 400 entrenadores
desde Japn para impartir el sistema de
produccin de Toyota. NUMMI gast mas
de $3 millones de dlares para enviar a
600 de sus nuevos empleados a Japn
para entrenamiento. Esto incluy tres
semanas de saln de clases y
entrenamiento
sobre
el
trabajo,
trabajando hombro con hombro con
trabajadores de Toyota.

Recursos Humanos en NUMMI.

A la gente se le ve como el cimiento del
sistema de produccin de NUMMI, siendo
la compaa tan buena como su gente lo
sea, individual y colectivamente. Por esta
razn, la funcin primaria de la
administracin y del staff es apoyar a la
gente de produccin. Basado en esos
principios gua, el Manual del Equipo
NUMMI declara que:
Nuestra filosofa de RH nos gua en el
desarrollo de todo nuestro potencial
humano para hacernos capaces de
construir los automviles de la ms alta
calidad y el ms bajo costo posible por
medio de:

Reconocer nuestro valor y dignidad.

Desarrollar
nuestro
desempeo individual.
Desarrollar el desempeo de nuestro
equipo.
Mejorar nuestro ambiente de trabajo.

Las prcticas que promueven el nfasis en

la confianza mutua y el respeto, la
imparcialidad, el involucramiento y el
trabajo en equipo, incluyen la certeza del
trabajo (una poltica de no suspensiones
laborales), preocupacin por la seguridad,
responsabilidad individual para la calidad,
involucramiento activo en el proceso de
toma de decisiones, no a los relojes

checadores,
comedores
y
reas
de
estacionamiento comunes, y que no haya
distincin en el vestido. Los valores bsicos que
son reforzados constantemente incluyen la
satisfaccin del cliente (en calidad y costo),
dignidad,
confianza,
trabajo
en
equipo,
consistencia, austeridad, mejora contnua,
simpleza y armona.
Poltica de no suspensiones laborales. Esta
poltica fue iniciada por Toyota como un primer
paso para establecer la cultura de la justicia,
confianza y respeto mutuo. Estipula que nadie
quedar en suspensin temporal a menos que la
viabilidad a largo plazo de la compaa se vea
amenazada. Antes de que alguien sea
suspendido, el contrato especifica que todo el
trabajo por contrato ser cancelado y que 65 de
los ejecutivos principales recibirn cortes de
salario. Esta poltica ha sido puesta a prueba en
cuatro ocasiones. Por ejemplo, en 1988 NUMMI
fue forzada a reducir la produccin en un 40 por
ciento a causa de un colapso en las ventas.
Durante este perodo se redujo la velocidad de la
lnea de manufactura, se ofrecieron vacaciones
voluntarias a los trabajadores y los miembros de
los equipos de trabajo fueron re-entrenados en
conceptos bsicos de produccin, trabajo en
equipo y solucin de problemas, as como
tambin se trabaj en equipos para proyectos
especiales de kaisen. Una encuesta mostr que
ms del 80 por ciento de los empleados de
NUMMI sentan que la seguridad de su trabajo
era el aspecto ms importante de trabajar para
NUMMI.
Seleccin y orientacin. Antes de que lo
contraten, cada solicitante para obrero pasa por
una evaluacin que dura tres das y que incluye
simulaciones de produccin, discusiones
individuales y de grupo, tanto como pruebas
escritas y entrevistas. Las evaluaciones se
concentran en la habilidad del solicitante para
funcionar dentro del esquema de la filosofa
NUMMI, su habilidad para seguir instrucciones
de manera rpida y con seguridad y para
trabajar en equipo. Los evaluadores son lderes
de equipo, siendo ellos mismos miembros del
sindicato.

Una vez contratados, los miembros del

equipo asisten a una orientacin de
cuatro das conducida por miembros del
equipo y gerentes. Se imparten clases
sobre el concepto de equipo, el sistema
de produccin Toyota, principios de
calidad, requerimientos de asistencia,
polticas de seguridad, filosofa de
administracin de la mano de obra,
diversidad cultural, y la situacin
competitiva en la industria automotriz.
El concepto de equipo. NUMMI es una
organizacin basada en equipos con una
jerarqua gerencial plana, de tan slo tres
niveles. Esto contrasta con los 5 a 6
niveles que son comunes en muchas
plantas GM. Todos los empleados son
parte de equipos multifuncionales de 3 a
6 personas. Los equipos son dirigidos por
Lderes de Equipo quienes no son parte
de la administracin sino que son
miembros del sindicato seleccionados en
conjunto por la administracin y el
sindicato. Ellos reciben un bono de $0.50
de dlar por hora por coordinar el trabajo
en equipo y el entrenamiento, reemplazar
a los miembros del equipo en la lnea de
produccin cuando es necesario, y por
construir un sentido de interdependencia
de equipo y unidad. Para ayudar a
asegurar que los equipos sean un grupo
social bien entretejido, cada miembro
recibe un pequeo presupuesto social el
cual el equipo puede usar para
actividades sociales del grupo. A los
miembros del equipo se les permite
solicitar transferencia a otro equipo
solamente despus de un ao en el
trabajo.

obligacin de cada miembro del equipo el

entender los conceptos de equipo, aceptar la
responsabilidad por la calidad y la mejora
continua, desempear todas las funciones del
trabajo incluyendo la limpieza y el mantenimiento,
as como trabajar dentro de la filosofa de NUMMI.
El rol de la administracin de primer nivel (el lder
de grupo) incluye la planeacin para el grupo, el
entrenamiento de los lderes de equipo, y el apoyo
a los esfuerzos de mejora continua. Esto puede
ser paralelo a brindar la asistencia en resolver
problemas de ingeniera y paros, solucin de
problemas en general, implementar el sistema de
sugerencias, y cualquier disciplina correctiva o
consultora que los lderes de equipo requieran.
Tambin se espera que el lder de grupo est
disponible para trabajar en la lnea si es necesario.
Los administradores de segundo nivel tienen
responsabilidades similares y se espera que estn
ms orientados al proceso que orientados a los
resultados. Adems de la responsabilidad por
hacer
los
presupuestos,
planeacin
y
entrenamiento, se espera que los gerentes apoyen
para que los problemas salgan a relucir y que
vean que los problemas son resueltos en el nivel
mas bajo posible.
Esta tcnica es muy distinta de una tpica
operacin de manufactura en los Estados
Unidos y requiere de distintas habilidades
gerenciales. Un gerente de NUMMI seal que
para que la lnea trabaje de manera eficiente,
los gerentes deben de respetar a sus
empleados:
Uno de los conceptos clave es el
respeto hacia el trabajador, el miembro
del equipo. Los japoneses saben que
para hacer las cosas ms libres de
desperdicio y en lnea continua, ellos
tienen que trabajar con la gente que
est en la lnea de produccin. Ellos
tienen que trabajar con su gente,
escuchar sus ideas y trabajar con ellos
para apoyarse Ellos confan en que
los miembros de sus equipos estn
dando lo mejor de s mismos. Cuando
algo se descompone, los gerentes

La meta es que a travs de la educacin y

el entrenamiento, cada miembro de un
equipo se convierta y acte como un
hombre de negocios, entendiendo cmo es
que su equipo contribuye a las metas
totales de la organizacin. Los miembros
del equipo son responsables por el diseo
de su propio trabajo y de rotar los trabajos
dentro del equipo. Esto significa que es una

sienten que es su responsabilidad

y se disculpan por la falta de
respeto
hacia los miembros de sus
equipos.
Cuando Gary Convis, Vice-presidente
Ejecutivo de NUMMI por un largo tiempo,
fue recin promovido a Vice-presidente
de Manufactura, Kan Higashi, entonces
Presidente de NUMMI, le previno: me
gustara que manejaras las operaciones
de manufactura de NUMMI como si t no
tuvieras ningn poder. Todos saben que
t eres el Vice-presidente; sin embargo,
en tu trabajo del da a da, lo que ser
ms apreciado y efectivo es que
escuches, asesores, gues y obtengas el
consenso alrededor de iniciativas clave.
Higashi enfatiz que Toyota comprenda
la importancia de usar todos los medios
disponibles para establecer un clima de
justicia incluyendo menos niveles
administrativos, sin privilegios ejecutivos,
y borrando las distinciones entre los
gerentes y los miembros de los equipos.
Esto inclua una resistencia de parte de
los
empleados
japoneses
para
simplemente asociarse con otros que
hablaban japons. Higashi seal que
esta tcnica fue diseada en NUMMI
para marcar su visin y sus intenciones.
Kosuke Ikebuchi, primer responsable de
manufactura en NUMMI, les deca a los
gerentes para enfatizar: Nunca olviden
que la administracin es la beneficiaria
del trabajo duro de nuestros miembros de
equipos. Nuestro trabajo es apoyar sus
esfuerzos. De esta manera la compaa
ser exitosa.

lo mismo que la administracin. Queremos xito.

Me gusta la manera en la que todos estamos
involucrados. Nosotros tenemos que ser flexibles
para sobrevivir. Otro miembro de equipo describe
como su lder de grupo estuvo con incapacidad
mdica durante ocho meses y los equipos se las
arreglaron sin supervisin gerencial hasta que l
regres. Un sindicalizado que antes era radical, lo
sintetiz as:
Tengo 31 aos de experiencia en GM. Yo
tengo 56 aos de edad. Por primera vez en
mi vida recib una condecoracin por no
faltar a mi trabajo. Yo lo encuentro
excitante. Yo creo que es divertido.
Nuestro equipo dicta lo que vamos a hacer
y cmo lo vamos a hacer. Nuestro lder de
grupo viene media hora cada semana. Yo
siento que los miembros de los equipos
son lo mas importante. Nosotros podemos
funcionar sin la administracin.
Diseo del trabajo. Otra poltica explcitamente
diseada para promover la justicia y la eficiencia
fue el diseo del trabajo. Bajo el antiguo sistema
GM haba 81 categoras de trabajo separadas. En
el sistema NUMMI hay 3, cada una con la misma
tarifa de salario. El nuevo sistema hace a todos los
trabajadores responsables por la calidad y la
seguridad y provee un mtodo (la cuerda de
andon) para que cualquier trabajador pare la lnea
para corregir un problema de calidad o de
seguridad aunque el costo estimado del tiempo
muerto de la lnea es de $15,000 dlares por
minuto. La lnea es rutinariamente parada ms de
cien veces al da, aunque por muy cortos perodos
de tiempo. Comentando acerca de esto, un
trabajador declar:
Cualquier trabajador de lnea puede
detener la produccin si es que ve un
problema En realidad se les requiere
a ellos que lo hagan as. Por qu?.
Bueno, porque la calidad depende de
ello, y la supervivencia de nuestra
compaa depende de nuestra calidad.
Slo a causa de este nivel de
involucramiento de parte de cada
empleado es que somos capaces de

Un miembro de equipo explicaba que Yo

anso venir a trabajar aqu. Hay ms
responsabilidad y desafo (en NUMMI) pero
nadie me est presionando. La gente se
lleva bien. La gente te escucha si tienes
ideas. Pero andas corriendo, no como en la
vieja planta. Otro dijo: Nosotros somos el
futuro de la industria americana. Queremos

10

obtener el #1 en la Encuesta J.D.

Power.
A diferencia del viejo sistema de
produccin en masa de GM (o sistema de
empuje) que puede tolerar el conflicto y
las relaciones adversarias, el nuevo
sistema de produccin delgada (o
sistema de jalar) remueve todos los
guardados de inventario y demanda la
interdependencia y la cooperacin a todo
lo largo de la lnea de ensamble. Bajo
esta tcnica, el nfasis es en kaisen o
mejora continua incremental en la
eficiencia.
Bajo este sistema, la responsabilidad por
la calidad no reside en la supervisin
gerencial y en las inspecciones sino que
es empujada hacia abajo hasta el
trabajador bajo el principio de jidoka o
hacer bien el trabajo a la primera vez.
Los problemas se resuelven en el nivel
mas bajo posible. La lnea de ensamble
se mantiene bajo tensin constante, con
nfasis en realizar la operacin de
manera correcta todas las veces y la
responsabilidad para el individuo de
detener la lnea cuando se observa algn
defecto. Esto le brinda a los trabajadores
un valor extra en identificar los
problemas, en ajustar rpidamente y en
corregir los errores. Esto es casi lo
opuesto a la vieja lnea de GM donde
pocas
personas
ms
all
del
superintendente tienen la autoridad para
detener la lnea de produccin. En
NUMMI, el gerente reconoce que el
tiempo muerto es una seal de que los
trabajadores se estn tomando su trabajo
en serio. Como un gerente dijo: Cuando
no hay tiempo muerto, yo s que mi
gente o est enviando basura o estn
tratando de ser superestrellas.
Los miembros de los equipos son
responsables por disear y mejorar sus
trabajos, incluyendo la ingeniera industrial.
Esto incluye generar en forma detallada las
definiciones y la secuencia del trabajo,

llenando hojas de trabajo estandarizadas y

adhirindose a esas instrucciones. Como un
empleado dijo: Nosotros somos responsables por
la oportunidad de nuestro trabajo. Siempre nos
involucramos al hacer los cambios no sumando
tareas sino mejorando la seguridad y la eficiencia.
Los miembros de los equipos con frecuencia
toman la iniciativa y contactan a los proveedores
para mejorar la calidad de las refacciones.

Sistema de recompensas. El sistema de NUMMI

tambin se apoya sobre una estructura plana de
salarios, la cual sirve para igualar la retribucin y
desarrollar una percepcin de justicia. No hay
recompensas incrementales por aprender nuevos
talentos o tareas. Esta estructura plana ayuda a
reforzar el credo acerca de que el destino de la
compaa depende del esfuerzo de todos. Este es
un concepto difcil de asimilar para algunos
gerentes
norteamericanos
debido
a
una
profundamente grabada sensacin de que los
empleados van a trabajar duro solamente si se les
otorgan recompensas monetarias incrementales.
Como un gerente superior de NUMMI seal:
Nuestros miembros de equipos estn
listos y ansiosos de cambiar tanto como
sientan que estn siendo tratados con
justicia y equitativamente. Hemos
tratado de evitar el favoritismo y de
nivelar los trabajos ms pesados. Una
categora
nica
de
salario
es
fundamental para el xito de esta
compaa como lo es la seguridad de
empleo. Nosotros hemos aprendido lo
importante que es amarrar el xito de la
compaa, y el xito de los individuos, a
las cosas que ellos pueden controlar.
El sistema de recompensas en NUMMI va mas
all de los salarios. Por ejemplo, los empleados
pueden calificar para hacer dibujos de un
vehculo construido en NUMMI, en base a sus
registros de asistencia. A la inversa, demasiadas
faltas y ya sea que el empleado pierde la
contribucin de la empresa a su plan 401 (K) o
se arriesga a un despido justificado. Las
sugerencias son buscadas en cada miembro de

11

equipo y son recompensadas con el

equivalente a los puntos del viajero
frecuente
que
son
buenos
por
mercancas, no dinero en efectivo, de un
catlogo que les envan a casa. Los
lderes de grupo son responsables de
iniciar el proceso de evaluacin para
todas las sugerencias. En 1995, ms del
95% de los empleados participaron en el
sistema de sugerencias con un ahorro
estimado para NUMMI superior a los $27
millones de dlares.
Entrenamiento. Bajo el sistema Toyota
hay un entrenamiento continuo. Como
dijo un gerente de planta: Se le debe dar
a la gente la oportunidad de desarrollarse
dndole entrenamiento adecuado para
que ellos puedan ser promovidos. A la
tcnica se le ha caracterizado como
sistema de entrenamiento de vida. Por
ejemplo, un gerente seal que los
lderes de grupo deben ser una clase de
instructores no comandantes. No
puedes hacer sto sin entrenamiento. A
los supervisores recin promovidos se les
dan 13 semanas de entrenamiento
acerca de cmo tratar a la gente.
Adems
de
los
programas
de
entrenamiento que estn en marcha acerca
de solucin de problemas, creatividad,
mejora de calidad, ingeniera industrial, y
liderazgo, tambin hay sesiones peridicas
especiales diseadas para apoyar a las
metas anuales. Tambin hay un programa
para ayudar a los empleados a obtener su
certificado de secundaria o preparatoria.
Martha Quesada, miembro de un equipo,
refleja la actitud prevaleciente de que la
compaa siente que entre ms sepan sus
empleados, entre ms bien redondeados
estn lo ms valiosos que ellos sern
para la compaa.
Compartir la informacin. Para aumentar
el sentimiento de interdependencia y de
trabajo en equipo, NUMMI hace que el
desempeo de la planta sea muy visible
para todos los empleados. En parte esto se

hace a travs de trabajo pblico estandarizado y

grficas de kaisen que se cuelgan en las reas de
los equipos. Tableros de asistencia con la
calificacin individual (con marcas verdes,
amarillas y rojas) y registros de defectos son
desplegados de forma notable por toda la planta.
Mantener esos registros es una responsabilidad
del equipo. Tambin hay reuniones diarias de 40 a
50 lderes de equipos, lderes de grupo (gerentes
de primera lnea) y gerentes asistentes para
discutir los defectos encontrados en una muestra
al azar de los autos. Los gerentes pasan al lugar
de los hechos para explicar las razones de esos
defectos y las medidas correctivas que planean
tomar para corregirlos. Esta informacin es
pasada todos los das por los lderes de equipo
hacia todos los miembros del equipo, para que
todos los empleados entiendan cmo es que la
planta se est desempeando.
Relaciones Laborales. Desde sus inicios, el
sistema NUMMI ha contado con una relacin
nica entre el sindicato y la administracin. La
UAW seccin 2244 ha apoyado al sistema de
produccin NUMMI, incluyendo el concepto de
equipo, las tres categoras de trabajo
(produccin,
dados
y
herramientas,
y
mantenimiento general), una poltica de
asistencia perfecta, solucin de problemas no
confrontativa (pregunta por qu, no quin), y
reglas de trabajo nicas (ejemplo: horario de
comida de 30 minutos con sueldo). El liderazgo
sindical anuncia y practica la cooperacin entre
sindicato y gerencia.
Por ejemplo, el sindicato est activamente
involucrado en el proceso de seleccin de
nuevos trabajadores y de lderes de equipos. A
cambio por esta cooperacin, la administracin
ha estado de acuerdo en ser completamente
abierta con el sindicato y en trabajar con ellos
para asegurar un ambiente de trabajo
armonioso y mutuamente productivo. Hay
aproximadamente 20 personas de tiempo
completo en el sindicato y casi 100
coordinadores de la UAW. Esta relacin confa
en la solucin informal de las disputas y trata de
no
desperdiciar
tiempo
y
dinero
en
procedimientos formales de queja.

12

Resumen. Obviamente, el sistema de

produccin NUMMI es caracterizado por
una tensin constante y la bsqueda por
la mejora. Siempre hay el peligro, por un
lado, de llegar a ser complaciente o, por
el otro lado, de revertir hacia los viejos
mtodos de empujar la produccin de
arriba hacia abajo. Evitar estos peligros
requiere consistencia en adherirse a los
principios del sistema y mantener un nivel
de cooperacin y confianza entre la
administracin y los trabajadores. Esta
clase de confianza es indispensable en el
sistema NUMMI. Y sta requiere de un
estilo gerencial genuinamente abierto y
apoyado en datos para la toma de
decisiones, pero no necesariamente uno
que sea democrtico o permisivo. Mas
bien uno de anlisis disciplinado, de
constante
cuestionamiento
y
que
escuche a los dems; no uno de
velocidad e individualismo.
Gerenciar este proceso tambin requiere
del cambio continuo. Hacer esto de manera
efectiva por largos perodos de tiempo
requiere lo que un gerente de planta
describi como una necesidad de
continuamente renovar el espritu; esto es,
encontrar nuevas maneras de reenergizar a
los empleados para que pugnen por la
mejora y eviten la complacencia que trae
consigo el xito. Esos esfuerzos involucran
los botones y las banderas habituales pero
tambin involucran definir los nuevos
desafos en los cuales hay que
comprometer los intereses y las energas
de los empleados.

Los resultados no son perfectos. Los empleados

siempre reconocen que es un esfuerzo continuo.
Martha Quesada dice:
No siempre es una luna de miel.
An tenemos muchos problemas

y todava hay algunos conflictos, pero

estamos trabajando constantemente en
seguir mejorando. Tenemos una base
de soporte para la comunicacin y el
trabajo en equipo, y eso es lo que es
importante.
Los gerentes y trabajadores de NUMMI
reconocen que la bsqueda por la mejora
continua nunca termina. La respuesta no est
en una solucin de alta tecnologa sino en la
gente. Bill Childs, Vice-presidente de Recursos
Humanos, cree que todo se centra alrededor de
la forma de tratar a la gente y de la dignidad que
le das al trabajador asalariado en la lnea de
produccin.
El Reto.
Jamie se pregunt cul era la mejor manera de
resumir esta experiencia. Qu era lo que en
realidad impulsaba al sistema NUMMI? Y, se
preguntaba, Cmo puede un gerente transferir
este aprendizaje hacia otras organizaciones?
Era posible usar el sistema NUMMI en otras
partes?. Si era as, Cules eran los elementos
crticos que l necesitaba poner a funcionar si
quera tener xito en hacer una rplica del
sistema NUMMI?

13

NUMMI
Anexo 1
Comparativo de productividad y calidad entre cuatro plantas de automviles

Productividad
Productividad general
Trabajador por hora (horas/unidades)
Asalariado
Total
Productividad corregida (ajustada)
Trabajador por hora (horas/unidades)
Asalariado
Total
Ventaja de NUMMI

Framingham
1986

GM Fremont
1978

36.1
4.6
40.7

38.2
4.9
43.1

17.5
3.3
20.8

15.5
2.5
18.0

26.2
4.6
30.8

24.2
4.9
29.1

16.3
3.3
19.6

15.5
2.5
18.0

57.1%

48.5%

0.0%

-8.2%

NUMMI

1986

Takaoka
1986

Indicadores de calidad
Auditora GM
Encuesta del dueo
Reporte del consumidor

125-130
85-88
2.1-3.0

120-125
NA
2.6-3.0

135-140
91-94
3.6-3.8

135-140
92-94
3.8-4.0

Fuente: John Krafcik, "Learning from NUMMI", Unpublished International Motor Vehicle Program Working
Paper (Cambridge, MA: Sloan School of Management, MIT, 1986).

15