Investigacin-Accin en el lugar de trabajo: la Perspectiva Sociotcnica

WILLIAM PASMORE
El lugar de trabajo es fundamental para nuestra existencia. Por lo tanto,
no es de extraar que los cientficos sociales han estudiado el
comportamiento en el lugar de trabajo en profundidad. El trabajo de la
escuela socio-tcnico (Pasmore, 1988; Trist, 1981; Weisbord, 1987)
reuni a
El enfoque de Lewin a la investigacin accin con teoras sobre grupos
sin lder Bion (1946), y von Bertalanffy de (1950) funciona en sistemas
de pensamiento para investigar y posteriormente intervenir en una serie
de cuestiones relativas a los acuerdos de trabajo que podran aumentar
tanto la dignidad humana y la eficacia de la organizacin.
Kurt Lewin, en su forrnulation clsico de la teora de campo (Lewin,
1951), sostuvo que el comportamiento est influenciado por su entorno,
el contexto en que se produce. Por lo tanto, parece que vale la pena
para comenzar nuestra exploracin de la confluencia de la investigacinaccin y el pensamiento de sistemas socio-tcnica mediante la
comprensin de los contextos que dieron lugar al trabajo Lewins de
investigacin-accin y al trabajo de los miembros del Instituto Tavistock
en los sistemas socio-tcnicos.
Orgenes de la Investigacin Accin
Aunque rara vez hay una sola persona que puede ser identificado como
la fuente de una nueva perspectiva, el crdito para el pensamiento
moderno primeros en poner la ciencia de utilizar en el tratamiento de los
problemas sociales prcticos se da a menudo a John Dewey, el filsofo
norteamericano que escribi acerca de la extensiver necesidad de
democratizar la educacin. En su libro, cmo pensamos (1933), Dewey
identific cinco fases del pensamiento reflexivo: sugerencias,
intelectualizacin, hiptesis, razonamiento y pruebas de hiptesis en
accin. El estmulo para el pensamiento (la sugerencia) era un problema
practica] de preocupacin para el cientfico. Despus de pensar en el
problema con el fin de entender la dinmica en el juego, el investigador
podra comenzar a formular hiptesis sobre la naturaleza de la causa y
el efecto que opera entre las variables que dan forma a la situacin.
Razonamiento entra en juego como los identies investigador y crea
teoras con respecto a las acciones que se pueden tomar para cambiar
los resultados del sistema mediante la manipulacin de las variables.
Estas teoras se prueban a travs de la experimentacin y la observacin
para determinar si se confirman las hiptesis. F o Dewey, problemas
prcticos exigieron soluciones prcticas. Una solucin a un problema

slo poda ser considerado como viable cuando se demostr para

producir los resultados deseados en la prctica.
Dewey inst a los educadores a ensear a los estudiantes cmo pensar,
en lugar de ensear hechos. Inst a que la educacin debe hacer un
proceso ms colaborativo, en el que los estudiantes forrnulated
hiptesis, que podran poner a prueba en la prctica. De este modo, a su
juicio, la educacin sera mejor preparar a los estudiantes para la vida,
que presentaran muchos problemas para los que no haba soluciones de
libros de texto. Morten Levin y Davydd Greenwood discutir la obra de
Dewey en su captulo de este volumen. Levin y el tratado de Greenwood
muestra dos cosas: primero, que la obra de Dewey sigue siendo tan
importante hoy como cuando fue escrito; y en segundo lugar, que a
pesar de algunos experimentos con las ideas de Dewey, universidades
enfoque de aprendizaje en la misma forma como lo hicieron en Dewey *
s tiempo. En algn momento, sera tiempo de la pena de alguien para
examinar por qu es que las buenas ideas no siempre se pongan al da.
Dewey no acuar el trmino "investigacin-accin, de crdito para este
se lleva a cabo en forma conjunta por dos hombres que trabajan de
forma independiente: John Collier y Kurt Lewin (French y Bell, 1984).
Collier, un comisionado de asuntos indgenas de Amrica 1933-1945,
aplic el trmino a su trabajo en la mejora de las relaciones raciales
entre los blancos y los nativos americanos. Los problemas en las
relaciones tnicas, razon, no podan ser superados por decreto. En su
lugar, un programa de investigacin en colaboracin, en el que, se
necesitaba representantes de las propias partes participaron a la moda
soluciones aceptables. Collier cree firmemente que la investigacin era
la herramienta ms importante en el cambio de comportamiento en las
relaciones tnicas, a condicin de que la investigacin se llev a cabo
como un esfuerzo de unirse de investigadores y laicos. La investigacin
tradicional podra producir observaciones interesantes pero esas
observaciones sera poco probable que cambie las creencias profundas
de los participantes. Involucrar a los participantes en el dilogo sin la
investigacin revelara las diferencias de opinin, pero proporcionan
ningn medio para la resolucin de esas diferencias. Collier razon que
slo un enfoque participativo a la investigacin podra crear las
condiciones en que se produciran mejoras autnticas en las relaciones
raciales.
A pesar de sus puntos de vista similares y el hecho de que ellos
desarrollaron su pensamiento casi al mismo tiempo, Lewin est mucho
ms ampliamente reconocido que Collier entre los estudiantes de la
investigacin-accin. Nacido en Prusia y educado en Berln, Lewin
experiment antisemitismo NRST mano. A pesar de que haba luchado
en el ejrcito alemn durante la Primera Guerra Mundial, durante la cual

se comenz a formular ideas que luego se convertiran en la base para

el trabajo de su vida en el rea de la teora del campo (Lewin, 1951), en
1933 se sinti obligado a abandonar Alemania por EE.UU. a buscar la
libertad acadmica y personal de la opresin (sea, 1969; Weisbord,
1987). Durante su xodo, se detuvo en Cambridge y se le dio un tour de
la universidad por un estudiante de literatura aspirante por el nombre de
Eric Trist. Trist fue tomada por las ideas Lewin * s, cambi su importante
a la psicologa, y comenz una asociacin con Lewin lo que llev a la
incorporacin de la investigacin-accin como metodologa bsica en la
escuela socio-tcnico.
Al llegar a la EE.UU., Lewin ense en Cornell y luego Iowa y, finalmente,
en el MIT, pero nunca en puestos permanentes. Su trabajo fue
descontado por algunos miembros de la comunidad cientfica que vieron
como demasiado aplicado y l mismo era escptico de ceder a cualquier
institucin que valora el mismo autoritarismo que haba huido.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Lewin colabor con Margaret Mead
en sus estudios ya famosas diseadas para reducir el consumo civil de
alimentos racionados. Los investigadores experimentaron con diferentes
mtodos de influir en el comportamiento: primero, se utilizaron los
expertos para explicar por qu el cambio de comportamiento era
importante y exhortar a un grupo de amas de casa a cambiar sus
hbitos de cocina. A continuacin, un segundo grupo de amas de casa
se le dio la informacin pertinente y le pregunt para discutir el
problema de restringir el consumo de entre ellos a fin de decidir qu se
poda hacer. Los resultados del enfoque participativo para el cambio
eran mucho ms impresionante, lo que confirma Lewin "s fuertes
creencias en la democracia y ms concretamente en la investigacinaccin como tambin] que podra avanzar la ciencia en el trato con las
preocupaciones sociales prcticas.
Lewin * s contribuciones al cambio en el lugar de trabajo comenzaron
poco despus de la guerra. Alex Bevalas, uno de los estudiantes de
Lewin en Iowa, trabaj con Alfred sea * s Harwood empresa de
fabricacin de explorar formas de mejorar la productividad mediante el
uso de mtodos de investigacin accin en la que los trabajadores
participaron en los cambios experimentales en los mtodos. Las
condiciones que crearon dieron lugar a lo que podramos llamar una
organizacin de aprendizaje de hoy; Se anim a los trabajadores a
experimentar con diferentes mtodos, para discutir ellas entre s, y para
elegir los mtodos que acordaron eran ms eficaces. Grupos de
trabajadores aumentaron sus propias cuotas despus de descubrir y
emplear nuevos mtodos (Marrow, 1969).

Coch y French (1948) continuaron la experimentacin en Harwood, con

la participacin como un medio para reducir la resistencia al cambio,
sobre todo cuando se introdujeron nuevos productos y mtodos de
produccin.
Ellos demostraron claramente que los mtodos de gestin participativa,
en la que los trabajadores discuten cambios con sus supervisores, fueron
ms efectivos que los enfoques tradicionales para cambiar, en el que los
ingenieros industriales especifican los nuevos procesos de los
trabajadores deben utilizar.
Lewin tambin inspir su alumno Ronald Lippitt para investigar los
efectos de los diferentes estilos de liderazgo (y laissez-faire autocrtico,
democrtico) sobre el conflicto y el rendimiento dentro de los grupos
(Lewin, 1951). Grupos autocrticos fueron productivas slo en la
presencia del lder y exhiben altos niveles de conflicto. Laissez-faire
grupos mostraron signos de frustracin, que tambin dio lugar a
conflictos y la productividad. Slo los grupos democrticos exhiben tanto
una alta productividad y bajos niveles de conflicto. Al cambiar los estilos
de liderazgo de cada grupo, Lewin y Lippitt fueron capaces de demostrar
que los comportamientos observados no se debieron a las
personalidades de los miembros del grupo; los efectos de cada estilo de
liderazgo fueron consistentes independientemente del grupo. Esto
confirm la teora Neld de Lewin, que establece que:
B = f (p, e)
O que el comportamiento de un individuo es una funcin tanto de la
personalidad y el medio ambiente. Pensamiento Lewin "s era un desafo
a F psicologa reudian, el paradigma dominante en la poca, que
sostena que todos los comportamientos podran explicarse por aspectos
profundos de la personalidad. Investigacin-accin de Lewin demostr
claramente que el comportamiento variado a travs del tiempo y bajo la
influencia de diferentes fuerzas ambientales. Esta teora y hallazgos
relacionados se convirtieron en el centro de un inquilino de la escuela
socio-tcnica, as, ya que permite la posibilidad de que al cambiar los
aspectos del lugar de trabajo, los cambios de comportamiento podran
ser producidos. No sera necesario cambiar las personalidades profundas
de los trabajadores con el fin de producir nuevos comportamientos; el
potencial para una amplia gama de comportamientos, tn'ggered por
diferentes estmulos ambientales, ya exista en el individuo.
Hacia el final de su carrera, y en particular durante su asociacin con
Douglas McGregor en el Centro de Investigacin del MIT para la
Dinmica de Grupos, Lewin se interes ms en los efectos de los grupos
en el comportamiento de los individuos. Lewin y McGregor
experimentaron con las aplicaciones de la investigacin-accin a la
dinmica de grupo en los esfuerzos para lograr cambios en la industria,

instituciones educativas y la sociedad. Uno de estos esfuerzos, en

relacin con la Connecticut.
Estado Inter-Racial Comisin, llev a la fundacin del Instituto NTL
Aplicada Ciencias del Comportamiento, que contina ofreciendo
capacitacin en dinmicas de grupo siguiendo los mtodos de
investigacin participativa abierta y honesta entre los miembros de
grupos desarrollados por Lewin hace ms de 50 aos.
Por lo tanto, el contexto para el trabajo de Lewin se form por primera
vez por su experiencia personal como ew J en Alemania y luego por los
problemas acuciantes de la Segunda Guerra Mundial y, finalmente, por
cuestiones de importancia organizacional y social. Estas fuerzas, a raz
de Lewin propia teora del campo, en forma de su comportamiento a
seguir
la
investigacin-accin
como
un
enfoque
basado
democrticamente para poner el poder de la ciencia para su uso en la
comprensin y el cambio de la conducta humana.
Orgenes de los sistemas socio-tcnicos
Como se mencion, Eric Trist reuni NRST Kurt Lewin en 1933 durante
Lewin "s visita a Cambridge, donde Trist era un estudiante. Trist continu
su asociacin con Lewin estudiando en los EE.UU. en virtud de una beca
de la Commonwealth. Cautivado por el pensamiento de Lewin, Trist inici
su carrera como psiclogo aplicado, sobre la base y que se extiende el
trabajo de Lewin y teoras en colaboracin con sus colegas en el Instituto
Tavistock.
Poco despus de terminar sus estudios, Trist se uni al ejrcito y
comenz a trabajar con los miembros del Instituto Tavistock en el
tratamiento de las bajas mentales. Las instalaciones disponibles eran
lamentablemente inadecuados para atender a la cantidad de pacientes.
Claramente, la tradicional
modelo de intensa, uno-a-uno la terapia freudiana nunca satisfacer la
demanda. Se requiri un gran avance en la metodologa de la prctica.
Wilfred Bion estaba experimentando con mtodos de terapia de grupo
autodirigido, que es habitual hoy en da, pero era algo inaudito en el
momento. Las ideas de Bion se consideraron radicales y equivocada por
miembros
del
establishment
acadmico,
pero
que
encajan
perfectamente con enfoque de colaboracin de Lewin a la investigacin
y el cambio de comportamiento.
Bion convenci a pequeos grupos de hombres para hacer frente a sus
problemas en lugar de huir de ellos. Una vez que los grupos pequeos se
comprometieron a discutir sus problemas y buscar soluciones con otros,
Bion llam a una reunin de entre 100 y

200 hombres (algunas de las intervenciones a gran grupo primeros en

grabar) para discutir la gestin de la enfermera. Al asumir la
responsabilidad de la gestin de su entorno, los hombres comenzaron a
recuperar un sentido de control sobre sus vidas y
la responsabilidad de su propio bienestar. El uso de mtodos altamente
reflectantes y de colaboracin, el grupo inici el proceso de hacer frente
a las necesidades de tratamiento de sus miembros y de la seleccin de
mtodos apropiados de intervencin. Bion teora de que debido a una
serie de fuerzas conscientes e inconscientes, las personas a construir
grupos y estructuras organizacionales que no encuentran resistencia
psicolgica eficaz o satisfactoria pero en el fondo les lleva a negar estos
efectos negativos. Una vez que los efectos se sealan, los paradigmas
se pueden desplazar; entonces, los procesos democrticos se pueden
utilizar para involucrar a la gente en la reconstruccin de sus derechos
sociales arreglos para que sean ms eficaces, ms sano, ms sensible y
ms satisfactorio. El paralelo aqu es notable con lo Kemrnis (captulo 8)
llamara "teora crtica".
Aunque tuvo xito, los experimentos NRST por Bion se suspendieron
despus de slo seis semanas, ya que eran vistos como perjudicial por el
Departamento de Psiquiatra del Ejrcito (Bridger, 1990). Le tom un ao
para Bion convencer al Ejrcito para adoptar su enfoque en una escala
ms amplia.
Trist entonces se involucr en el trabajo con Hugh Murray en un proceso
de seleccin ofcer que aumentara el nmero de solicitantes de ofcer
formacin y mejorar el xito de ofcers en el campo, medido por la tasa
de supervivencia oftheir tropas (Murray, 1990). El mtodo tradicional de
seleccin de candidatos fue para un ofcer altamente experimentado,
llamado un juez militar, para entrevistar a los candidatos brevemente y
hacer selecciones basadas en sus impresiones y registros del candidato.
El mtodo ideado por Trist y Murray es similar a lo que hoy llamaramos
un centro de evaluacin; candidatos fueron entrevistados por un equipo
interdisciplinario, observaron como manejaron retos de liderazgo
simulados, y evaluados por ofpaper virtud y pruebas psicolgicas lpiz.
Mtodo de grupo sin lder de Bion se utiliz para evaluar cmo los
candidatos seran manejar las relaciones interpersonales, un
componente importante Ofthe trabajo del oficial. Para aumentar el flujo
de candidatos, los investigadores idearon un proceso de nominacin del
regimiento, en el que los regimientos que estaban en necesidad de
lderes nominados candidatos de entre sus filas. De esta manera, los
hombres elegidos como lderes se les asegur el apoyo ofthose les
mande. Los nuevos mtodos eran altamente exitoso tanto en aumentar
el flujo y la calidad de los candidatos.
Otras ramas Ofthe militares adoptaron los procedimientos poco despus,
al igual que la administracin pblica britnica despus de la guerra.

Una vez ms, el poder de la investigacin-accin en el tratamiento de

problemas reales urgentes se haba demostrado.
Despus de la guerra, Trist y sus colegas centraron su atencin en las
cuestiones de la recuperacin nacional. Ya no con el apoyo de la
financiacin militar, la labor de la grupo Tavistock necesitaba para
convertirse en autosuficiente; hubo un gran ofpressure oferta para los
miembros del Instituto para demostrar que su trabajo celebr relevancia
prctica. Trists relato histrico Ofthe primeros aos del Instituto (Trist y
Murray, 1990) deja claro que la productividad intelectual naci de la
necesidad.
A pesar de los fracasos y errores de clculo, el grupo insisti en la
promocin de su pensamiento a travs de experimentos prcticos en
organizaciones reales que implican problemas importantes y urgentes.
Trist fcilmente podra haber sumado una facultad universitaria despus
de la guerra, pero fue quizs inuenced por Lewin en su deseo de crear
una organizacin que se situara entre el mundo acadmico y
organizaciones, actuando como un puente entre los dos en lugar de un
cautivo de cualquiera. Tavistock se dedicara a la investigacin-accin y
sera colocar igual nfasis en el avance del conocimiento y la resolucin
de problemas prcticos.
El prximo gran proyecto del Instituto Tavistock fue una observacin de
las prcticas mineras del carbn (Trist y Bamforth, 1951). El carbn era
escasa en comparacin con la creciente demanda nacional de carbn
como fuente de energa en la recuperacin del sector industrial. Los
nuevos mtodos, basados en los avances de la ingeniera industrial por
encima del suelo (cintas transportadoras, el taylorismo, la
especializacin del trabajo) se haban aplicado a las minas, pero no
haban dado los resultados prometidos. Ken Bamforth, un miembro del
Instituto, tuvo conocimiento de minas que utilizan la nueva tecnologa
en formas novedosas con el fin de producir mejores resultados. Trist fue
inmediatamente interesado y con el apoyo de la Junta de British Coal,
comenz estudios detallados de las diferencias en las modalidades de
trabajo utilizados en las minas de alta productividad y de baja
productividad. El uso de mtodos etnogrficos esmerados, Trist comenz
a formular teoras que explicaran las diferencias en los resultados que
observ. Entrevistar a los trabajadores despus de la hora en los bares y
en sus casas, que mont los principios de lo que luego sera la teora
socio-tcnico.
Los trabajadores de las minas, innovadores altamente productivos
operados ms como grupos de autogestin. Sus lderes, cuando se
enfrentan a la necesidad de emplear las nuevas tecnologas, se
volvieron hacia los trabajadores para el asesoramiento en la forma de
aplicar nuevos mtodos, ms que siguiendo el consejo estricto de los

ingenieros industriales que nunca haban trabajado bajo tierra y que, por
tanto, didn, t comprender los factores innumerables que la minera del
carbn hecho ms difcil que la produccin por encima del suelo.
Los mineros idearon sistemas que les permitieron ser polivalente y la
auto-direccin, en lugar de altamente especializada y dependiente de un
liderazgo externo, como fue el caso en las minas de menor
productividad. La disposicin de varios expertos, la auto-dirigir hizo ms
fcil para el grupo para adaptarse a las condiciones en que se
desarrollaron, en lugar de tratar de encajar un proceso mecnico en el
cambio de las condiciones subterrneas. Sobre la base de los sistemas
de pensamiento, Trist, y ms tarde de inundacin (Captulo 12), fue
capaz de proporcionar evidencia grfica de cmo los sistemas deben
poseer variedad requerida con el fin de adaptarse a las cambiantes
condiciones externas (Ashby, 1960).
Tambin fue capaz de demostrar que el sistema social y el sistema
tcnico de una organizacin funcionan de manera interdependiente.
Debido a que la tecnologa bsica en uso en las minas era el mismo, las
diferencias en el rendimiento slo podan ser explicadas por los acuerdos
de trabajo empleadas. A travs de sus mtodos etnogrficos, Trist fue
capaz de deducir que los sistemas sociales utilizados en las minas ms
productivas eran ms coherentes con la propia imagen de los mineros
de la y ms capaces, a su juicio, para protegerlos de los muchos peligros
que acompaan trabajo subterrneo . Por el contrario, en las minas de
bajo rendimiento, los trabajadores se sentan alienados de su trabajo,
atrapados en un sistema que no podan influir, y constantemente
expuestos a los riesgos sobre los que no tenan ningn control.
Un hallazgo interesante fue que la incidencia de la enfermedad mental
era mucho mayor en las minas de bajo rendimiento que en las minas de
alto desempeo. Dada la participacin anterior de Trist en el uso de
grupos de auto-dirigir para hacer frente a la enfermedad mental en el
ejrcito, este hallazgo no sorprendi a Trist. Teoras de Bion de grupos
explicaron que cuando los grupos se vuelven dependientes de liderazgo
para la orientacin que muestran comportamientos no saludables
"supuesto bsico ', como de lucha / huida, la vinculacin o dependencia,
todos los cuales interfieren con el grupo * s habilidades para
diagnosticar y tratar constructiver con sus propios problemas (Bion,
1946)
En la situacin bajo tierra, los lderes no podan suministrar todo el
control necesario para garantizar la seguridad; sin embargo, conscientes
de otras opciones, los lderes continuaron intentar ejercer el control a
travs de medios tradicionales, como culpar a los trabajadores
individuales para problemas, castigar a los trabajadores de las cuotas
que no cumplan, y ofrecer recompensas adicionales a los trabajadores a

los que se sentan eran leales y de apoyo de su liderazgo. No pudieron

ver que el sistema de trabajo en s hace imposible el control jerrquico;
que el complejo de la tecnologa y la fragmentacin de los papeles se
haban llevado a las necesidades de coordinacin que no podan ser
satisfechas por los supervisores en el ambiente oscuro, ruidoso,
peligroso, siempre cambiante subterrneo. No importa qu tan avanzado
la tecnologa, sera un error si no se aparearon con un sistema social
diseado para operar la tecnologa de manera efectiva.
Este principio, conocido como ptimization conjunta, se convertira en la
piedra angular de la teora de los sistemas socio-tcnicos:
Inherente en el enfoque socio-tcnico es la nocin de que el logro de las
condiciones ptimas en cualquiera de las dimensiones no
necesariamente resulta en un conjunto de condiciones ptimas para el
sistema como un todo. La optimizacin de la totalidad tiende a requerir
menos de un estado ptimo para cada dimensin separada. (Trist et al.,
1963)
La clave de las diferencias en la productividad de la mina tena que ver
con varios factores. En las minas de menor desempeo, trabajo en cada
turno se especializa, por lo que los problemas creados por los cambios
anteriores slo podan ser tratados por los mineros en esos turnos. Ciclos
enteros de la minera fueron retrasados a la espera del regreso de los
trabajadores por turnos con los conocimientos especializados necesarios
para hacer frente a ciertos problemas. Las dificultades en la
comunicacin a travs de los cambios, la confianza en los mtodos
jerrquicos de control y territorialidad entre especialidades interfirieron
con el aprendizaje y la mejora del rendimiento.
En las minas de alto desempeo, los mineros estaban comprometidos
con el diseo de la obra, ya que ayud a crearlo, un punto que Lewin
duda habra apreciado. Trabajadores segundo lugar, la polivalencia le
permite ser responsable de auto-direccin, incluso en la cara de enorme
complejidad y las dificultades en la realizacin de las operaciones
mineras mediante la nueva tecnologa. En tercer lugar, los trabajadores
decidieron en pago comn ligada a la produccin, en lugar de los
salarios pagados a los titulares especializados de diferentes puestos de
trabajo en las minas de bajo rendimiento. Por ltimo, el compromiso de
mantener la productividad de la mina extendido a las relaciones a travs
de los cambios, que fueron vitales para mantener el avance del ciclo
minero.
Los estudios de la minera del carbn sentaron las bases de la teora de
sistemas socio-tcnicos, pero no eran verdaderos ejemplos de la
investigacin-accin, ya que Trist y sus colegas fueron observadores de
origen natural experimentos en lugar de colaboradores en su
planificacin y evaluacin. Cuando los investigadores presentaron sus

conclusiones a la Junta del Carbn y sugirieron que podran utilizar los

resultados para ayudar a crear las minas ms productivas en otro lugar,
su trabajo fue bloqueada por los miembros que piensan
tradicionalmente de la Junta. La mezcla continua de investigacin-accin
y pensamiento de sistemas socio-tcnico se llevara a cabo en
experimentos fuera de Gran Bretaa, Noruega, India, Suecia, EE.UU. y
los Pases Bajos. El trabajo en la India fue realizado por A.K. Rice en 1953
y se describe en su libro, la Productividad y Organizacin Social (1958).
Rice se involucr en la industria textil de la India como consultor,
trabajando con los directores Ofthe Calico Mills en Ahmedabad. Un telar
de arrojar experimental fue propuesta por Rice que implicara equipos
polivalentes que obstaculicen la responsabilidad de toda la operacin y
mantenimiento de un banco de telares. Trabajadores de inmediato
aceptaron la propuesta, y subsanadas "_Los detalles de la formacin de
equipo y los roles y responsabilidades individuales, literalmente, durante
la noche. Al igual que en el caso de las minas de carbn, el sistema de
trabajo diseado tcnicamente socio fue mucho ms exitoso que el
tradicional de una sola persona, un trabajo de puesta a punto. Un
documento escrito por Eric Miller relata su visita a Calico Mills 17 aos
despus de los experimentos de Rice fueron iniciados (Miller, 1975).
Miller ha encontrado los efectos del experimento para ser robusto en el
telar de arrojar experimental, que todava operado de acuerdo con el
diseo desarrollado por Rice y detallado por los trabajadores, a pesar de
algunos cambios en los productos y el mercado. Sin embargo, en otras
partes de la planta, donde el ofworking concepto en equipos haba sido
juzgado, no haba pruebas de regresin a un sistema tradicional de
'trabajo.
Miller explic que los ltimos grupos no se les dio apoyo suffrcient en
forma de ayuda de repuesto y la formacin que les permita hacer frente
a las dificultades que encontraron. Por otra parte, las condiciones de
frontera no se han gestionado con eficacia, por lo que las demandas de
aumentos en la calidad y la tumover de los miembros del grupo no
fueron tratados con xito. Miller concluye que una reversin a una
estructura ms rgida puede ser tomado como un sntoma de que el
grupo como un sistema social ha superado su capacidad para dar cabida
a los cambios externos. Como la capacidad del grupo de autorregular se
super, supervisin interviene para proporcionar apoyo, pero a menudo,
como en el caso del calic Mills, termina destruyendo la capacidad de
recuperacin del grupo mediante el fomento de la dependencia de la
directiva externa liderazgo.
En Noruega, se inici una serie de esfuerzos que se conoci como el
"Norwegian Industrial Los proyectos de democracia 'a travs de la
colaboracin entre Trist y Einar Thorsrud, un visitante frecuente al
Instituto Tavistock durante el 1950s. Con una cultura nacional que apoy
el igualitarismo, las relaciones laborales estables , el bienestar social y la

reforma laboral, Noruega fue el lugar perfecto para investigar la difusin

de los sistemas socio-tcnicos de pensamiento a travs de la
investigacin-accin (Weisbord, 1987). En 1962, los noruegos
emprendieron cuatro proyectos sobre el terreno, que una vez ms
demostraron el impacto positivo de la introduccin de arreglos sociotcnica en el lugar de trabajo. Incluso en el clima cultural noruega
positivo, sin embargo, la difusin de los experimentos era difcult debido
a la poltica y el tradicionalismo. Con el tiempo, el trabajo en Noruega se
extendera a Suecia, donde se llevaron a cabo muchos ms
experimentos como de Gustavsen (Captulo 1), durante las prximas dos
dcadas. Ms tarde, los holandeses desarrollaron una escuela distinta y
fuerte del pensamiento socio-techical que fue ampliamente aceptada
por los gerentes de las industrias holandesas.
A finales de 1960, algunos de los primeros greenfield "(desde el
principio) aplicaciones de los sistemas socio-tcnicos pensamiento
ocurri. Estas ideas eran empleados de Shell en la construccin de una
nueva refinera en el Reino Unido (Hill, 1971). En los EE.UU., los vnculos
entre investigadores Tavistock y sus colegas estadounidenses
condujeron al diseo pionero de una planta de produccin de alimentos
para mascotas en Topeka, Kansas (Walton, 1972). Despus de estos
xitos notables, la difusin Ofthe paradigma sistemas socio-tcnicos se
produjo rpidamente, pero siempre en la cara de una fuerte resistencia
de los que prefiere la comodidad de las formas tradicionales de gestin.
Otras dos lneas de trabajo que emana del grupo Tavistock son dignos de
mencin a la luz de los dems captulos de este volumen. En primer
lugar es la evolucin de la conferencia de la bsqueda (Emery y
sobrecargo, 1996), que naci de trabajo en la dcada de 1950 para
reunir a un variado grupo de funcionarios del gobierno y de la industria
britnica para discutir el futuro de un avin con problemas compaa del
motor. Reconociendo de la teora de sistemas que las organizaciones se
ven influidos por su entorno, Trist y sus colegas trataron de influir en el
medio ambiente directamente con el fin de que sea ms propicio para la
supervivencia de la empresa. El xito de ese esfuerzo inicial condujo al
refinamiento y la nueva aplicacin del mtodo de conferencias de
bsqueda para muchas otras aplicaciones empresariales y comunitarios.
Tambin es en parte responsable de la corriente de trabajo que hoy se
conoce como las intervenciones de grupos grandes.
Los futuros humanos positivos. Trist denomin este campo de
investigacin "ecologa social" (Emery y Trist, 1973).
Una vez ms, la Fundacin para el desarrollo del pensamiento de Trist
fue la investigacin-accin, en este caso dirigido por estudios realizados
en los aos 1950 y 1960 con la Unin Nacional de Agricultores y el
gobierno municipal de Coventry. Ms tarde, al estar un tiempo con
Russell Ackoff en Wharton, Trist lleg a creer que la planificacin por los
administradores centrales era poco probable que resolver la compleja

messes sociales (Ackoff, 1974) asociado con la sociedad post-industrial.

l afil su pensamiento acerca de la utilidad ofAckoff "s la planificacin
adaptativa en la transformacin social. Trist reconoci que la
planificacin del modo tradicional ofsocietal, al igual que el modo
tradicional de organizacin del trabajo, se tecnocrticamente ide y
centralmente impuesta desde arriba. Se supona que un plan para
mostrar el camino desde el estado actual a un estado futuro deseado y
se supone que debe ser implementado by'resources bajo el control de
una jerarqua. Como explic Trist, "Esto representa el pensamiento de
sistemas cerrados, la teora de la mquina de la organizacin, la
maximizacin del poder todo lo que el encuentro con los niveles ms
altos de complejidad e incertidumbre ha demostrado ser inviable
'(Emery y Trist, 1973: 203).
Trist estaba en el borde de ataque ofthose proclamando que la
planificacin en la poca actual no es un programa, sino un proceso - un
proceso social democrtico en el que la participacin en la planificacin
conduce al aprendizaje, que supera la resistencia al cambio, lo que
conduce a implementacin. La eficacia se increment tanto mediante la
participacin de una mayor variedad de perspectivas, necesarias para
hacer frente a la nueva complejidad del medio ambiente y la creacin de
compromiso, en virtud de su participacin, entre los ms directamente
interesados.
La participacin de Trist en las comunidades en Jamestown, Nueva York,
Sudbury, Ontario y Craigmillar, Escocia, demostr la eficacia de traer
diversos miembros de las comunidades en conjunto para asumir la
responsabilidad de la planificacin de sus comunidades, futuros:
La combinacin de la planificacin adaptativa y la investigacin-accin,
a travs de la colaboracin entre los actores sociales y cientficos
sociales, aumenta la probabilidad de que el proceso no slo producir
accin, sino tambin la capacidad de aumentar la capacidad de tomar la
iniciativa en la eleccin y la consecucin de uno de los futuros ms
deseables que nos esperan . (Trist, 1979)
Muchos de los captulos de este volumen abordan temas que habra
resonado con el propio inters de Trist en la mejora de la condicin
humana a travs de la investigacin-accin colaborativa.
Teora Socio-tcnica Sistemas
Aunque Trist, Rice y otros fueron pioneros trabajos de Tavistock en el
campo, Fred Emery, quien se uni a Tavistock en 1951, fue lder en los
esfuerzos por conceptualizar teoras que podran explicar lo que el grupo
estaba descubriendo. En sistemas tcnicos ofSocio- caractersticos
(1959), Emery transmiti principios importantes del diseo socio-tcnico
de trabajo, tallados en gran parte de los estudios de la minera del

carbn y experimentos que tejen en aos forrnative grupo 's. Dibujo en

gran medida de la teora de sistemas abiertos, Emery explor la
naturaleza de los sistemas tcnicos, los sistemas sociales y las
estructuras de relaciones de trabajo que aportan los dos sistemas
juntos. Emery define las dimensiones del sistema tcnico para incluir: la
naturaleza del material que est siendo trabajada (por ejemplo,
propiedades fsicas de carbn); el nivel de mecanizacin o
automatizacin; operaciones unitarias (pasos que resultan en una
transmisin fsica formacin del producto); el grado de centralidad de
ciertas operaciones en comparacin con los dems; las operaciones de
mantenimiento requeridas; operaciones de suministro; la disposicin
espacial de la operacin y la propagacin del proceso a travs del
tiempo; el entorno de trabajo fsico inmediato; y la naturaleza de la
interdependencia entre tareas. Cada una de estas dimensiones tiene el
potencial de afectar a la naturaleza de las funciones y relaciones de rol,
y por lo tanto el nivel de productividad y la calidad de vida de trabajo del
sistema de trabajo en su conjunto.
Las dimensiones del sistema social, mientras que menos precisamente
definido que las dimensiones Ofthe sistema tcnico, se dice que son:
tareas e interdependencias de tareas que constituyen roles
ocupacionales; la agrupacin de los roles en equipos alrededor de
tareas; la naturaleza de la coordinacin y el control; la eficacia de la
gestin de fronteras; el grado de delegacin de la responsabilidad; y el
grado de dependencia de la experiencia de los trabajadores en la toma
de decisiones y decisiones complejas.
Emery argument que debido a que las organizaciones emplean a
personas completas, es importante prestar atencin a las necesidades
humanas ms all de las requeridas para los oftasks rendimiento
regulares dictados por la tecnologa. Sus necesidades psicolgicas de los
individuos incluyen: un cierto control sobre el proceso de la tarea y el
material; que la tarea en s estructurarse para inducir fuerzas sobre el
individuo hacia ayudar a su finalizacin; que la tarea tiene un poco de
variedad y oportunidad para el aprendizaje; y que la tarea sea continua
interesante y significativa.
Paradigma de Emery estaba en conflicto violento Emery tambin nos
ayud a entender que el fraccionamiento extrema continua de trabajo,
mejor representada por la lnea de montaje, puede y suele superar ese
nivel de fraccionamiento que produce resultados ptimos. Tomando una
perspectiva de sistemas, Emery aclar que el fraccionamiento de trabajo
crea una incapacidad para controlar el sistema en su conjunto, en lugar
de un mayor control, como se supone por los diseadores del sistema.
Debido a que el sistema rara vez funciona a la perfeccin, incluso
problemas pequeos pueden crear grandes impactos sistmicos. En los
sistemas de trabajo altamente fraccionados, el trabajador individual es
impotente para corregir la situacin.

Cada persona es tied al trabajo 'o la mquina y no se puede cambiar el

sistema tcnico para compensar la perturbacin. En cambio, Emery
propuso que la unidad bsica para el diseo de los sistemas sociotcnicos debe ser en s misma una unidad socio-tcnico y tener las
caractersticas de un sistema abierto. Por esto, se refera a un pequeo
(8-10 personas) grupo de auto-gestin de los trabajadores que, entre los
miembros del grupo, poseen las habilidades y la autoridad para controlar
el funcionamiento de su tecnologa.
A nivel sistema mayor, el xito de cada grupo depender de los vnculos
entre los grupos, y la lgica de control (en este caso, el autocontrol)
detrs de esos vnculos. Tres principios del diseo surgieron de este
anlisis: en primer lugar, que el mejor diseo para un sistema productivo
es uno en el que cada parte del sistema incorpora los objetivos del
sistema en su conjunto; en segundo lugar, que las partes deben ser
auto-gestin hasta el punto de que puedan hacer frente a los problemas
por la reordenacin de su propio uso de los recursos; y en tercer lugar,
que los miembros que conforman las partes del sistema son mltiples
expertos en formas que les permitan hacer frente a las necesidades
previstas para reorganizar en torno a problemas u oportunidades que
puedan surgir.
De los tres principios de diseo, el segundo ha demostrado ser el ms
fundamental en distinguir el paradigma sistemas socio-tcnicos de otros
enfoques para trabajar. Emery distingue entre los diseos organizacin
que abordan el problema de la adaptacin a los problemas o cambiar a
travs de cualquiera de las partes de la redundancia (cada parte /
persona es reemplazable; cuando uno falla, el otro se hace cargo) o a
travs de la redundancia de funciones (alias, el segundo principio de
diseo).
Pero mucho ms que simplemente permitiendo a la gente a ser ms
oportuna en su respuesta a los problemas, Emery seal cmo slo el
segundo perrnits adaptacin principio de diseo para cambiar, y por lo
tanto promueve la democratizacin de trabajo a travs de la
planificacin adaptativa, utilizando mtodos altamente participativos. En
las organizaciones diseadas en una redundancia de las piezas, las
limitaciones de puestos de trabajo individuales hace que la adaptacin a
travs del aprendizaje difcil. Esta visin tiene enormes implicaciones
para la investigacin y el aprendizaje organizacional. Senge y Scharmer
(Captulo 22) y Torbert (Captulo 23) tambin reconocen que nuestro
pensamiento debe ser ms prominente sobre estos temas.
Por lo tanto, los defensores del paradigma de los sistemas socio-tcnicos
demostraron que la investigacin-accin podra de hecho conducir a
avances en la teora, as como la produccin de un cambio social

positivo y prctico. Los mtodos de investigacin ms tradicionales,

fuertemente controlados o enfoques tericos ms puras pueden haber
producido un aprendizaje significativo, as; pero no puede haber ningn
argumento sobre la riqueza de pensamiento y la aplicabilidad de los
mtodos concebidos por los pioneros Tavistock utilizando mtodos de
investigacin accin.
Emergent sinergias entre
AR y STS
El conuence de la escuela de investigacin-accin de Lewin y el
Tavistocks pensamiento sistemas socio-tcnicos se apresuraron por el
hecho de que Lewin y Trist mantuvieron en estrecho contacto, al igual
que muchos otros miembros de las de sus grupos. Cada grupo fue
propulsado hacia adelante por la necesidad de inventar mtodos y
teoras que podran abordar los problemas prcticos del da. Ambos
grupos tambin fueron altamente comprometido con el avance del
conocimiento scientic, sobre todo el conocimiento que permita a las
organizaciones y la sociedad para mejorar su situacin.
Una cronologa aproximada de los acontecimientos y las ideas que
dieron forma a la historia de cada grupo se presenta en la Figura 3.1.
Cada grupo comenz su trabajo de la premisa de que el cambio
comienza con la participacin de las personas directamente afectadas.
Cada grupo, ya que experiment con el cambio en los grupos y
organizaciones, vino a ver la necesidad de abordar los problemas
sociales ms grandes, lo que requiere la evolucin de las tecnologas de
cambio complejas e inclusivas ms, incluyendo intervenciones en gran
grupo. Cada vino a cree que el paradigma predominante de la poca,
que se basaba en el control jerrquico de expertos de los sistemas
sociales, no resultara adecuado para hacer frente a los retos de una
sociedad moderna, post-industrial.
Ambos consideraron que la dignidad humana exige que las personas
tienen un papel en el establecimiento de las condiciones que influyen en
la calidad de su existencia.
Desde una perspectiva terica, ambos grupos abrazaron una forma de
Abrir la teora de sistemas, en el que el comportamiento de los actores
se determin no slo por sus personalidades sino tambin por el entorno
o contexto en el que se observ el comportamiento.
Tanto la participacin se ve en la toma de decisiones como un medio
para enriquecer la comprensin y el compromiso con las decisiones,
pero, adems, como un medio para el desarrollo y el crecimiento.
Mientras que cada escuela tiene sus teoras nicas (Teora de Lewin
Campo y de McGregor Teora X y Teora Y, principios de Emery de diseo
de trabajo y Emery y Trist de textura causal de entornos), las teoras

nunca fueron incompatibles. De hecho, los aportes tericos y prcticos

de los dos grupos estaban tan estrechamente alineados que sera ms
sensato describirlos como una escuela de pensamiento en lugar de dos.
Mirando hacia el Futuro
Qu legado haber los pioneros de los sistemas de investigacin y
accin socio-tcnicos nos pensamiento izquierda, y lo retos siguen
siendo para nosotros abordamos? Hay un importante trabajo todava
por hacer?
Lewin muri repentinamente en 1947 a la edad de 57, a la altura de su
obra. En ese momento, l estaba profundamente preocupado por la
superacin del individualismo, que l ve como un perjuicio para el
aprendizaje social de colaboracin y accin.
Cerca del final de su vida, Trist estaba decepcionado con la velocidad de
difusin del pensamiento sistemas socio-tcnicos. Despus de casi 50
aos de trabajo, reconoci que el paradigma de la gestin cientfica
concebida por Taylor, vinculado con los sistemas orientados al control de
la gestin burocrtica segua siendo la forma dominante de organizacin
del trabajo. Mtodos democrticos de gestin seguan encontrando una
fuerte resistencia, e incluso algunos proyectos de demostracin con
xito haban mostrado signos de regresin en la cara del autoritarismo
tradicional.
Ambos hombres haban dedicado sus vidas a la betterrnent de las
organizaciones y la sociedad a travs de la implementacin de la
investigacin-accin y los mtodos de toma de decisiones democrticas.
Ambos eran conscientes de que a pesar de sus mejores esfuerzos,
fuerzas poderosas de la sociedad continuaron proporcionando
resistencia a sus enseanzas.
En este punto, qu podemos decir sobre el legado que han dejado
atrs?

El
trabajo de Lewin gener un nuevo enfoque para tanto la investigacin y
la gestin del cambio que se ha expandido su influencia a las
aplicaciones que Lewin nunca podra haber imaginado. Los captulos de
este volumen son quizs el mejor testimonio de la amplitud de las
aplicaciones de investigacin-accin y el continuo inters en el
aprendizaje participativo y la toma de decisiones. Campos enteros
(desarrollo organizacional, desarrollo de la gestin, desarrollo
comunitario, educacin de adultos y el cambio social global) han
evolucionado utilizando mtodos basados en el pensamiento de Lewin.
El impacto del trabajo de Trist es ms visible en los mtodos de
participacin que se han construido en la toma de decisiones en las
organizaciones y en la proliferacin de intervenciones a gran grupo para
hacer frente a la organizacin, la comunidad y las cuestiones mundiales.
Para estar seguro, muchas personas, organizaciones y comunidades han
beneted directa o indirectamente del trabajo pionero de estos dos
gigantes fundadores.
Desde una perspectiva cientfica, los mtodos de investigacin de accin
son ms aceptadas por los principales cientficos, sobre todo en el
estudio de los fenmenos sistmicos complejos que no se prestan
fcilmente a los mtodos reduccionistas. Los experimentos de campo,
estudios de etnografa y casos aparecen con mucha ms frecuencia en
revistas de ciencias sociales hoy de lo que lo hicieron en 1950, cuando
Lewin y Trist colaboraron en la fundacin de la revista de Relaciones
Humanas para tener una toma de la publicacin de su trabajo.

As que ha habido avances cientficos e impresionantes, efectos de la

accin research paradigm duraderos. Pero cmo debemos evaluar su
estado actual?
A pesar de su idealismo, Lewin y Trist eran fundamentalmente los
realistas. Su trabajo era pensativo pero prctica y su evaluacin del
estado de la investigacin en accin hoy, probablemente sera la misma.
En los 70 aos desde Lewin empezaron a pensar en la investigacinaccin como una herramienta para el aprendizaje y el cambio, y en los
50 aos desde que se inici la construccin de Trist a sus ideas, a base
de expertos, los mtodos no participativos de consulta y el cambio se
han mantenido en el paradigma dominante . Cuando la investigacinaccin, desarrollo de la organizacin, o los mtodos participativos de
desarrollo de la comunidad se invocan, casi siempre facescepticism, a
pesar de su impresionante historial de xito. Ms a menudo que no,
seguimos siendo testigos de un cambio impulsado desde arriba hacia
abajo, por los pocos con el poder de controlar la mayora, sin tener en
cuenta los beneficios potenciales de una mayor participacin de los que
tienen que poner en prctica la nueva forma de operar.
Seguimos viendo esfuerzos fallidos para mejorar el rendimiento o la
comunidad organizacional bienestar seguido no por los esfuerzos para
involucrar a la gente en el aprendizaje de lo que sali mal, pero no por la
sustitucin de los lderes con otros que repiten el mismo proceso una y
otra vez.
con demasiada especializacin, y el destino de la mayora de las
comunidades sigue siendo determinada por los funcionarios electos y no
por las personas cuyos intereses polticos pretenden representar.
Estos retos para la investigacin-accin demuestran que todava
estamos rmly atrapados en las garras de determinismo tecnolgico y el
positivismo cientfico.
Las necesidades humanas siguen siendo secundaria para el progreso
tcnico y econmico como medidas del progreso de la sociedad. Si este
curso de los acontecimientos no se cuestiona, su forma de pensar
bloquear el desarrollo de soluciones que eventualmente podran
cambiar el paradigma dominante a uno que es ms inclusiva e
igualitaria. Para desafiar la visin dominante requerir un cambio de
paradigma que cumple los siguientes diez objetivos con eficacia.
1 El nuevo paradigma sera elevar la calidad de la experiencia humana
total por encima de las medidas de progreso econmico como la
principal medida para el progreso de la sociedad. Medidas de progreso
econmico seguira siendo importante, pero secundario y en el servicio
de las medidas de la calidad de la experiencia humana.

2 El nuevo paradigma sera idear maneras de hacer que el conocimiento

experto disponible para aquellos que necesitan para dibujar sobre ella
con el fin de tomar decisiones que afectan a sus sistemas.
3 El nuevo paradigma sera colocar la velocidad de aprendizaje y
adaptacin encima de los costos y efciencies como las medidas finales
de rendimiento de un sistema.
4 El nuevo paradigma elevara las cuestiones ambientales y de la
comunidad por encima de la creacin de riqueza como la preocupacin
poltica primaria. Esto sera volver a alinear los objetivos sociales con
intereses comunes importantes y poner el poder en manos de los
muchos ms que los pocos.
5 El nuevo paradigma restaurara la dignidad humana como un criterio
importante para evaluar los mtodos utilizados en los sistemas
educativos, organizativos y polticos.
6 El nuevo paradigma llamara para una mayor diversidad en los
mtodos cientficos y formas de conocimiento. El positivismo y el
reduccionismo no se quedan atrs; en cambio, se le dara un mayor
equilibrio a mltiples formas de investigar los problemas sociales
importantes.
7 El nuevo gm paradi sera asegurar que los sistemas de informacin,
sistemas productivos y los sistemas polticos estn diseados de
acuerdo con las necesidades particulares de aquellos a quienes sirven y
de tal manera como para localizar el control sobre los cambios en su
diseo a los usuarios en lugar de expertos.
8 Dado que los lmites de las organizaciones, comunidades y pases
incluso se estn convirtiendo cada vez ms irrelevante, el nuevo
paradigma sera dirigirse a grupos que comparten intereses para la
intervencin.
9 Reconociendo que las personas que trabajan juntos a nivel mundial
sern tan importantes como las personas que trabajan solas o de forma
local, el nuevo paradigma de la voluntad desarrollar formas para que las
personas utilizan la diversidad de manera efectiva.
10 El nuevo paradigma continuara explorando maneras para que las
organizaciones y las sociedades para desarrollar, de liberacin y utilizar
las enormes capacidades que se encuentran atrapados en la actualidad
las personas que operan dentro de estructuras rgidas. Estructuras
rgidas que son eficientes en el corto plazo son inefcient
inherentemente en la adaptacin al cambio. Estructuras mismos deben

ser examinados y reinventado a las organizaciones y comunidades libres

de las limitaciones autoimpuestas sobre la velocidad y la direccin de su
desarrollo y, al mismo tiempo de la elaboracin de mtodos para evitar
la anarqua y el caos.
En conjunto, estos desafos plantean un desafo formidable para
investigadores en la accin. Setenta aos de exitosa la experimentacin,
la teorizacin y los intentos de cambiar el paradigma dominante a travs
de demostraciones prcticas, publicaciones y exhortacin no han podido
cambiar el rumbo. Sin embargo, el mundo alternativo que se creara por
incumplir con el paradigma dominante actual es demasiado fcil de
imaginar. Despus de 70 aos de intentarlo, hay valor en continuar
trabajando dentro del paradigma de la investigacin-accin? Hay que
responder, como lo hicieron Lewin y Trist, con una visin en la mente del
futuro que se desea crear.