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Curso Gratuito
Administrao de
Empresas
Carga horria: 40hs
Contedo
Ambiente das Empresas
Anlise Ambiental
Empresas - Conceitos e Caractersticas
Empresas - Objetivos e Nveis Hierrquicos
Introduo Administrao
A Tecnologia e sua Administrao
Teoria da Administrao
Estratgia Empresarial
Tipos de Estratgias Empresariais
Estratgia Empresarial - Formulao x Execuo
Autoridade e Responsabilidade
Cargos e Funes
Comunicao
Conflitos Organizacionais
Controle
Departamentalizao
Funo e Estilos de Direo
Sistemas de Administrao
Estrutura Organizacional
Amplitude de Comando e de Controle
Tipos de Organizao
Superviso
Motivao Humana
Liderana
TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente Geral (ou macro-ambiente)
constitudo pelas seguintes variveis:
Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos
ambientais mais crticos em face da profunda influncia e do forte
impacto que exerce sobre as empresas, sobre a sua
administrao e principalmente sobre suas operaes.
A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer
as coisas:
- mquinas, equipamentos, ferramentas
- tcnicas (mais conhecido como know-how)
- frmulas
- manuais
- diretrizes, regulamentos, planos, programas e mtodos de
trabalho
- procedimentos
Variveis polticas: So as variveis decorrentes de decises
governamentais, nas esferas federal, estadual e municipal, bem
como pelos governos estrangeiros.
Variveis econmicas: So decorrentes do contexto econmico
geral, tais como:
Ambiente de Tarefa
o meio ambiente especfico da empresa.
constitudo de 4 setores principais:
Consumidores ou Usurios: So os clientes dos produtos ou
servios da empresa.
Fornecedores de Recursos: So os fornecedores de:
- capital e dinheiro
- matrias-primas e materiais em geral
- recursos humanos
- mquinas e equipamentos
- servios (informtica, propaganda, manuteno, etc)
Concorrentes: o setor constitudo de empresas que concorrem
para a conquista dos mercados para a colocao dos seus
produtos ou servios, bem como para a obteno de recursos
necessrios sua produo.
Anlise Ambiental
ANLISE AMBIENTAL
Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a
incerteza e com a imprevisibilidade.
O conhecimento acerca do ambiente essencial para o processo
estratgico, no sentido de compatibilizar a empresa s foras
externas que a afetam direta ou indiretamente; seus objetivos,
estratgias, estrutura, recursos, planos, procedimentos,
operaes, entradas, sadas, etc.
Enquanto os nveis mais elevados da empresa (nvel institucional)
esto estudando e mapeando as oportunidades e ameaas do
meio ambiente, os nveis mais baixos (nveis gerencial e
operacional) esto preocupados em adaptar os aspectos internos
da organizao s novas condies impostas pelo ambiente
externo.
Introduo Administrao
1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Conceito: Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar,
organizar, liderar e controlar os recursos a serem utilizados e
atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos prestabelecidos da organizao.
1.2. Nveis de Administrao:
a) nvel administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de
misses, objetivos, planejamento, organizao e controle para se
atingir
os
objetivos
definidos;
alta
administrao
ou
cpula
diretiva
mdia
administrao
b) nvel operacional: preocupa-se com a produo, superviso,
motivao dos empregados e execuo, a fim de atingir os
objetivos.
1.3. Funes desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: a funo do administrador de escolher ou
estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e
COMPARAO ENTRE
TAYLOR E FAYOL
AS
CONTRIBUIES
DE
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento
favorvel aos empregados, em vez de s focalizar seu
desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental tambm denominada orgnica
ou humanstica.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocs proprietrio de uma fbrica, socialista,
pai
da
administrao
de
pessoal
Hugo
Munsterberg:
pai
da
psicologia
industrial
- Max Weber: socilogo, mostrou que a burocracia era a maneira
ideal de se fazer a transio da administrao de pequenas
empresas para a administrao profissional de empresas de
grande porte.
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e
comportamental.
ABORDAGEM
QUANTITATIVA
(ou
MTODOS
QUANTITATIVOS)
Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam de modelos
matemticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de
computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar
problemas numa grande variedade de situaes administrativas,
incluindo tomada de decises e administrao de operaes.
ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um
complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho
6. Tecnologia (segundo alguns autores):
a) de capital intensivo (tecnologia avanada): utilizao intensiva
de mquinas e equipamentos, com nfase na mecanizao;
b) de mo de obra intensiva (tecnologia rudimentar): utilizao de
pessoas com habilidades manuais ou fsicas e com nfase na
manufatura.
7. Tecnologia:
a) incorporada a benefcios fsicos: est contida em bens de
capital,
matrias
primas,
componentes,
etc.
b) no-incorporada: encontra-se nas pessoas, como tcnicos,
peritos, especialistas, engenheiros, etc., como formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou
manual para executar as diversas operaes.
II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser
abordada/analisada sob vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
a) tecnologia de elos em seqncia: tecnologia baseada na
interdependncia serial das tarefas (produo em srie, fluxo
operacional,
etc.)
b) tecnologia mediadora: utilizada por empresas que fazem a
intermediao da operao de uma atividade comercial, industrial
ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.: bancos, companhias
de
seguros,
empresas
de
propaganda,
etc.);
c) tecnologia intensiva: aquela que d nfase aos servios e
tcnicas especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de
construo naval, etc.).
2. De acordo com o Produto ou Resultado
2.1.
Primeira
diferenciao:
a) flexibilidade: tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser
utilizada em vrios tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.:
metalrgicas
fabricantes
de
peas
em
geral);
b) fixa: tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em
produtos ou servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis,
siderrgicas, refinarias de petrleo, etc.).
2.2.
Segunda
distino:
a) produto concreto: tecnologia aplicvel em produtos palpveis
(Ex.:
veculos,
utilidades
domsticas,
etc.);
b) produtos abstratos: tecnologia aplicvel em produtos ou
servios que no so palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio,
propaganda falada, etc.).
2.3.
Terceira
distino:
a) tecnologia fixa e produto concreto: tpica de empresas onde as
possibilidades de mudanas so pequenas e difceis;
b) tecnologia fixa e produto abstrato: a empresa capaz de
mudar, porm dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa;
c) tecnologia flexvel e produto concreto: a empresa pode efetuar
com relativa facilidade as mudanas por um produto novo ou
diferente, adaptando suas mquinas e equipamentos,
ferramentas,
etc.
d) tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em
empresas com grande adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.:
empresas de consultoria, auditoria, etc.).
3. De acordo com o Tipo de Operao, Maneira de Produzir, so
de trs tipos:
a) produo unitria ou oficina: produo realizada em pequenas
quantidades; o processo produtivo menos padronizado e
automatizado. (Ex.: produo de avies, navios, geradores, etc.);
b) produo em massa ou mecanizada: produo feita em srie,
em grandes lotes e em grande quantidade. (Ex.: automveis,
televisores,
geladeiras,
etc.)
c) produo em processo ou produo automatizada: produo
realizada dentro de um processamento contnuo em que poucos
operrios monitoram o processo automatizado de produo. (Ex.:
produo petrolfera, produo qumica, siderrgicas, etc.)
ORGANIZAO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de
tecnologia
utilizada:
Teoria da Administrao
TEORIA DA ADMINISTRAO
HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO
Incio: segunda metade do sculo XIX (1850 em diante)
Pode ser resumida em cinco fases distintas:
- 1a Fase: nfase nas tarefas;
- 2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
- 3a Fase: nfase nas pessoas;
dificultava
a
superviso,
o
controle;
dificultava a padronizao de mquinas, equipamentos e
ferramentas de trabalho.
Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de
executar a tarefa, impondo-lhe um mtodo planejado e estudado
por um profissional especializado. A esse tipo de organizao,
denominou-se Organizao Racional do Trabalho, na qual se
procurava encontrar o mtodo mais racional (the best way) para
tornar o operrio mais eficiente.
A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em quatro
princpios:
Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio
individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica,
pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos.
Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado.
Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm o layout das
Comandar:
dirigir
e
orientar
o
pessoal.
Coordenar: harmonizar todos os atos e esforos coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
da
Burocracia:
etc.(status).
6. Resistncia s mudanas e presses externas, pois as
mudanas representam ameaas para sua posio e estabilidade
dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e
protegido com a rotina que domina e conhece bem e que no lhe
traz ameaas.
Weber quis demonstrar at que ponto a organizao burocrtica
representa uma soluo racional para as complexidades dos
problemas modernos.
A Teoria Clssica preocupou-se com detalhes: alcance timo,
alocao de autoridade e responsabilidade, nmero de nveis
hierrquicos, agrupamento de funes, etc., enfim, com a
organizao industrial. J Weber preocupou-se mais com uma
teoria geral de organizao.
Weber preocupou-se com a organizao como um todo, com as
caractersticas da burocracia, seu crescimento e conseqncias.
Fayol estudou as funes de direo. E Taylor estudou os meios
cientficos para realizar o trabalho rotineiro das organizaes.
TEORIA ESTRUTURALISTA
a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional,
que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitaes e
rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo tpico de
sistema fechado, altamente mecanstico, ou seja, voltado
essencialmente idia de mquina, tarefas realizadas
mecanicamente.
A partir do modelo burocrtico, os Estruturalistas introduziram o
conceito de sistema aberto no estudo das organizaes e
tentaram compatibilizar as contribuies da escola clssica e
humansticas da T. A..
Foram tentados vrios tipos de organizaes. Constatou que a
inovao e a mudana trazem conflitos dentro das empresas, e
que o conflito um importante sinal de fora dentro das
organizaes: sinal de idias e atitudes diferentes e que se
TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria
Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional.
Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947,
onde o autor desenvolveu uma teoria das decises, salientando
que a deciso muito mais importante que a execuo que a
sucede.
A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de
decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem,
definindo seus comportamentos diante das situaes com que se
deparam.
A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola
das Relaes Humanas e mantm a tradio de deixar os
aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar
completamente aos aspectos comportamentais.
atravs do estudo comportamental dos funcionrios que se
procura motivar e estimul-los e reduzir os conflitos entre os
objetivos organizacionais e individuais.
Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental,
surgiu um movimento de grande repercusso denominado
Desenvolvimento Organizacional DO, voltado para estratgias
de mudana organizacional planejada por meio modelos de
diagnstico, interveno e de mudana, envolvendo modificaes
estruturais ao lado de modificaes comportamentais para
Estratgia Empresarial
ESTRATGIA EMPRESARIAL
ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar
os processos internos e externos da empresa para torn-la
eficiente e eficaz, dentro das condies e circunstncias
emergenciais.
EFICINCIA => Como as coisas so feitas. De que maneira so
executadas.
EFICCIA => Para que as coisas so feitas? Quais resultados
trazem? Quais objetivos alcanam?
EFICINCIA
EFICCIA
as coisas
Resolver
problemas
Salvaguardar os
recursos
Cumprir tarefas e
obrigaes
Treinar os
subordinados
Manter as
mquinas
corretas
Atingir objetivos
Otimizar o uso de
recursos
Obter resultados
Proporcionar retorno p/
subordinados
Mquinas disponveis
no
coisa
imvel,
parada,
esttica
- mvel, dinmica e contnua.
Cada elemento do processo influi sobre o outro => interrelacionamento => interdependncia
PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA
PLANEJAME
NVEIS NTO
Institucion Determinao
de objetivos e
al
planeja-mento
ORGANIZA
O
Desenho da
estrutura
organizacion
DIRE
O
Polticas
e
Diretrize
CONTROL
E
Controles
globais e
avaliao
estratgico
al
s de
do
direo e desempenh
condu o
o do
empresarial
pessoal
Gerncia
e
Controles
aplica departamen
o de
tais e
Estrutura de recursos avaliao
rgos e de visando do
Planejamento cargos
ao desempenh
ttico e
Rotinas e
empresa o
Intermedi colocao de Procediment rial e
departamen
rio
recursos
os
liderana tal
Operacion Planos
al
operacionais
Chefia, Controles
supervis individuais e
Mtodos e o e
avaliao
processos de motiva de
trabalho e de o de
desempenh
operao
pessoal o individual
Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
CONCEITOS:
=> Autoridade o poder legal/formal ou legtimo, ou o direito de
comandar ou agir. o poder de comandar os outros, fazendo-os
executar atividades que so consideradas adequadas para a
realizao dos objetivos de um departamento ou da empresa.
=> Responsabilidade a obrigao de um subordinado, para o
qual um superior designou uma tarefa de executar o servio
exigido. A essncia da responsabilidade , portanto, a obrigao.
FORMA DE DELEGAO
a) O superior hierrquico determina os objetivos e deveres para
um subordinado.
b) D-lhe a autoridade necessria para atingir os objetivos e
cumprir os deveres.
c) O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente,
criando, portanto, a obrigao ou a responsabilidade.
d) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos
resultados.
TIPOS DE AUTORIDADE
Cargos e Funes
CARGOS E FUNES
CONCEITOS
=> Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades
ou tarefas a serem executadas por algum ocupante do mesmo,
dentro de uma organizao. Ex.: Auxiliar Administrativo.
=> Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades
atribudos ao ocupante de um posto de trabalho destinado
contribuir para a consecuo dos objetivos da empresa.
=> Funo: um papel ou um conjunto de tarefas
desempenhadas pelo ocupante de um determinado cargo. a
prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle Financeiro;
Apontador de Horas.
CARGO
Auxiliar de
Contabilidade
FUNO
Conferente,
Classificao de
Contas e Registros
Contbeis
Auxiliar de Rec.
Humanos
Apontamento de Horas
Tcnico de
Laboratrio
Coletor de Amostras
Laboratoriais
Abordagem Clssica
A Administrao Cientfica de Taylor tentava descobrir os
princpios que definiam a colocao de pessoas certas nos
lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar a eficincia.
Buscava:
a) encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem
e executarem cada atividade => estudo de tempos e movimentos;
b) segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e
facilmente
treinveis;
c) arranjar (estabelecer um layout) mquinas e equipamentos de
maneira a minimizar o esforo e a perda de tempo;
d) construir o ambiente da fbrica de maneira que o rudo, a
ventilao e outras facilidades no reduzissem a eficincia;
e) eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que no
estavam relacionadas com a tarefa executada.
=> No obstante esse estudo cientfico de racionalizao do
trabalho, os resultados alcanados no foram muito satisfatrios.
RESULTADOS
RESULTADOS
ESPERADOS
ALCANADOS
1. Os cargos podem 1. As economias no custo
ser aprendidos
do treinamento no
rapidamente, exigindo ocorrem devido ao
pouco treinamento do elevado turnover.
operrio.
2. Altos ndices de
2. Os cargos podem absentesmo exigem
ser ocupados por
trabalhadores extras
pessoas no
disponveis para
habilitadas.
substitu-los, elevando os
3. Devido s poucas custos.
habilidades exigidas e 3. Devido ao trabalho em
facilidade de
linha de montagem e a
treinamento, os
sua natureza montona e
operrios so
insatisfatria, precisa-se
facilmente
pagar salrios maiores
substitudos.
para as pessoas
4. Devido
permanecerem.
mecanizao, os
4. Devido monotonia,
operrios no ficam
os operrios apresentam
cansados fisicamente. fadiga psicolgica e
5. A padronizao
frustrao.
facilita o controle de 5. Problemas de controle
qualidade,
de qualidade aumentam
minimizando a
devido falta de
probabilidade de erros. comprometimento e
6. A mecanizao
colaborao dos
torna a produo
operrios.
previsvel e
6. Com o alto ndice
programvel.
de turnover, o nvel de
7. A administrao tem produtividade tambm
elevado controle sobre varia.
os operrios,
7. A superviso aumenta
permitindo superviso a distncia entre o
por meio da
operrio e a
observao e aumento administrao.
da amplitude de
comando.
=> Na abordagem clssica de estruturao dos cargos, o
operrio ficou refm de tecnologia, dos controles administrativos,
de regras e imposies dos chefes etc., restringindo a sua
atuao como pessoa. A nica preocupao da empresa a
maximizao da eficincia. (nfase nas tarefas)
Abordagem Humanstica
=> Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da
abordagem clssica. O aspecto humano levado em
considerao, onde o ocupante do cargo recebe ateno especial
e no tratado como mquina ou rob, mas sim como um
membro de um grupo social. (nfase nas pessoas)
=> H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem
como maior participao em decises sobre a execuo das
tarefas, de forma a satisfazer s necessidades individuais e
aumentar o moral do pessoal.
=> O chefe d oportunidades para os subordinados
desenvolverem um esprito de equipe, de cooperao e
minimizao de conflitos.
=> Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so
consideradas importantes para reduzir o aborrecimento e a
monotonia e para melhorar a amizade e cooperao.
=> A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente
baseada nas cincias comportamentais. Seu objetivo motivar e
incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isto, aumentar
a sua produtividade.
=> Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o
desenho humanstico pe nfase nas pessoas. A nfase nas
tarefas busca a eficincia pela imposio do mtodo do trabalho,
e a nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.
DESENHO
DESENHO CLSSICO HUMANSTICO
Sistema aberto
Ampliao dos
cargos
Sistema fechado
Descentralizao
Especializao dos
Consenso
cargos
Desenho
Centralizao
organizacional frouxo
Autoridade
nfase humana
Hierarquia rgida
Procedimentos
nfase tcnica
flexveis
Procedimentos rgidos Consultoria
Comando
Comunicao
Comunicao vertical multidirecional
Ambiente negativo
Ambiente positivo
Necessidades de
Necessidades
manuteno
motivacionais
Superviso/Controle Gerncia por
severo
objetivos
Abordagem
Abordagem
autocrtica
democrtica
Abordagem Contingencial
=> Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um
enfoque sistmico, com entradas (inputs), processamentos ou
operaes, sadas (outputs) e retro-alimentao (feedback).
=>
As
Entradas
seriam:
as informaes, ordens e instrues sobre as atividades a
serem
executadas
pelo
ocupante
do
cargo;
recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do
cargo;
=> Processamento ou operaes so os processos de
transformao das entradas (inputs) em sadas (outputs). a
execuo das tarefas pelo ocupante do cargo.
=> As Sadas correspondem ao resultado do processamento ou
operao do ocupante do cargo, seja em termos de
MAIOR
MENOR
FATORES DE EFICINCIA/EFICCI EFICINCIA/EFICCI
AVALIAO A
A
Monotonia,
Heterogeneidad Diversidade, variao uniformidade e
e de Operaes e desafio.
repetitividade.
Autonomia
Liberdade, autosuficincia e
Restrio, rigidez e
dependncia
independncia.
Identidade
Identificao,
Alienao,
afinidade e percepo desmotivao e falta
do valor do cargo.
de sentido e valor.
Retroao
Retro-informao e
comprometimento.
Desinformao e
ignorncia.
Comunicao
COMUNICAO
CONCEITO
=> o processo de transmisso de mensagem de uma pessoa
para outra e compreenso por parte desta ltima.
=> Em toda mensagem necessria a existncia de pelo menos
duas pessoas. Uma pessoa sozinha no pode comunicar.
=> A comunicao tem aplicao em todas as funes
administrativas, mas particularmente importante na funo de
direo, pois representa a troca de informaes e de pensamento
para propiciar a compreenso mtua.
=> O sistema de comunicao envolve 6 (seis) componentes
principais:
1> Fonte ou Remetente: aquele que cria uma idia ou uma
mensagem atravs de palavras, smbolos, sinais ou cdigos,
pelos quais pretende comunicar a outra pessoa.
2> Transmissor: o meio ou processo (voz, telefone, carta,
estdio de rdio, tv etc.) atravs do qual a mensagem
transmitida at o receptor.
3> Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o
receptor (fio telefnico, antena, satlite etc.).
Tipos de Comunicaes:
=> Comunicaes formais e informais
=> Comunicaes orais e escritas
=> Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais.
=> Comunicaes Formais: so mensagens enviadas,
transmitidas e recebidas, obedecendo-se os nveis de autoridade
determinado pela hierarquia da empresa.
=> Comunicaes Informais: aquelas que ocorrem fora dos
canais formais de comunicao, sem a observncia dos aspectos
hierrquicos da empresa.
Conflitos Organizacionais
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
1. Conflito entre
(Conhecimento)
e
(Hierarquia)
Autoridade do Especialista
a
Autoridade
Administrativa
2. Dilemas da Organizao
H uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana,
pois as mudanas criam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Enquanto o conflito representa um choque de interesses, o
dilema representa uma situao em que se deseja atender a dois
interesses inconciliveis entre si, ou seja, o atendimento de um
dos interesses impede o atendimento do outro.
SINTETIZANDO:
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito
so mais visveis.
No h melhor forma de se comprometer a sade de uma
organizao do que promover um conflito interno.
Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora
da organizao, pode exercer presso destrutiva.
Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades
altamente positivas permitindo o fortalecimento da unidade
grupal, seja pelos conflitos internos entre aqueles que
compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com
grupos de fora.
Controle
CONTROLE
CONCEITO
=> uma funo administrativa; a fase do processo
administrativo (planejamento, organizao, direo e controle)
que avalia o desempenho, e toma a ao corretiva quando
necessria.
=> o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo
executado; assegurar que os objetivos organizacionais e
administrativos sejam alcanados.
=> A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes:
=> Retroinformao => mecanismo que fornece informaes
relativas ao desempenho passado, necessrias s decises para
promover
o
ajustamento
do
sistema.
Estabelecimento de Padres:
=> Padres representam o desempenho desejado.
=> A Escola da Administrao Cientfica de Taylor fixou padres
de desempenho, atravs do estudo de tempos e movimentos;
tempo padro ou tempo mdio que um operrio deveria levar
para
executar
uma
determinada
tarefa.
=> Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e
controlar
o
desempenho
de
uma
empresa:
=> Padres de quantidade: volume de produo, quantidade de
funcionrios, volume de vendas, ndice de acidentes etc.
=> Padres de qualidade: qualidade da matria-prima, de
Avaliao do Desempenho
=> a fase do controle na qual se procura medir a performance
do objeto de anlise, seja o funcionrio, a empresa, o
equipamento, a produo, vendas, economia do pas etc.
=> Entre as diversas maneiras de medir desempenho esto:
=> Observao;
=> Relatrios;
=> Inspees, testes ou amostras.
Departamentalizao
DEPARTAMENTALIZAO
CONCEITO
=> o processo de diviso/segmentao da empresa em reas
especializadas, cujas funes ou atribuies so agrupadas de
forma homognea (semelhantes entre si), a fim de alcanar os
objetivos com maior eficincia e economia.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
a) Departamentalizao funcional ou por funo;
b) Departamentalizao por produtos ou servios;
c) Departamentalizao por base territorial ou localizao
geogrfica;
d) Departamentalizao por clientela;
e) Departamentalizao por processo;
f) Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao Funcional ou por Funo
=> a estruturao ou organizao feita na base das funes
existentes na empresa.
=> o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes
em reas especficas e especializadas.
=> indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e
para empresas com poucas linhas de produtos ou de servios;
caso contrrio, tende a ser extremamente burocratizada e
onerosa.
o
produto;
pela flexibilidade da estrutura, permite a inovao, o
crescimento
e
a
diversificao
de produtos/servios;
o enfoque predominantemente sobre os produtos/servios
realizados e no sobre a estrutura organizacional interna da
empresa;
menor custo de coordenao, porque a organizao autocontida ou auto-suficiente, isto , no depende das demais
unidades da empresa.
=>
Desvantagens
da
Departamentalizao
por
Produtos/Servios:
ao contrrio da departamentalizao funcional que concentra
=>
Vantagens
da
Departamentalizao
por
Projeto:
possibilita maior concentrao de recursos em atividades
previsveis;
resultados concretos.
=> Desvantagens da Departamentalizao por Projeto:
descontinuidade dos locais de trabalho dos funcionrios;
insegurana e angstia dos funcionrios.
estratgia
empresarial;
d) o nvel que dirige a ao empresarial como um todo.
=> nesse sentido que torna a funo administrativa de direo
da ao empresarial, uma funo importante e de destaque na
empresa. Fazer com que as atividades empresariais, as tarefas
departamentais e operacionais sejam cumpridas de acordo com o
que foi planejado e organizado.
=> Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o
desempenho das pessoas.
=> Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de
uma empresa.
ESTILOS DE DIREO
Teoria Y
=> A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas a respeito da
natureza humana:
O homem mdio no tem desprazer de trabalhar. O trabalho
uma fonte de satisfao e de recompensa (quando
voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio
(quando evitado pelas pessoas). A aplicao do esforo fsico
ou mental em um trabalho to natural quanto praticar um
esporte
ou
descansar.
As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou
resistentes
s
necessidades
da
empresa.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento,
padres de comportamento adequados e capacidade para
assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a
autodireo e o autocontrole em funo dos objetivos que lhe so
confiados pela empresa. O controle e a ameaa de punio no
so os nicos meios de se obter a dedicao e o esforo de
alcanar
os
objetivos
empresariais.
O homem mdio aprende no somente a aceitar, mas tambm a
procurar responsabilidade. Fugir da responsabilidade, a falta de
ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal
so geralmente conseqncias da experincia insatisfatria de
cada um e no uma caracterstica humana inerente a todas as
pessoas.
A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na
soluo de problemas empresariais amplamente distribuda
entre as pessoas.
Y
As pessoas so
As pessoas so
esforadas e gostam de ter
preguiosas por natureza. o que fazer.
As pessoas evitam o
trabalho.
O trabalho uma
atividade to natural como
brincar ou descansar.
As pessoas evitam a
As pessoas procuram e
responsabilidade, a fim de aceitam responsabilidades
se sentirem mais seguras. e desafios.
As pessoas precisam
ser controladas e
dirigidas.
As pessoas so
As pessoas so criativas
ingnuas e sem iniciativa. e competentes.
TEORIA Z
=> a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que
acentua planejamento a longo prazo, deciso por consenso e
lealdade forte e mtua entre chefe e empregados.
=> A chave para aumentar a produtividade ter os empregados
interessados, com o uso de tcnicas como a de crculos de
qualidade, desenvolvimento de habilidades interpessoais e
ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira.
=> Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e
constatou as seguintes diferenas:
ORGANIZAES
JAPONESAS
- Os empregos so
vitalcios.
- A avaliao e a
ORGANIZAES
AMERICANAS
- Os empregos so a
curto prazo.
- Avaliao e
promoo so lentas.
- As carreiras no so
especializadas.
- Utilizam-se de
tcnicas de controle
implcitas ou de autocontrole.
- Responsabilidade
coletiva.
- Preocupao com
toda a organizao.
promoo rpidas.
- Rumos da carreira
especializados.
- Tcnicas de
controle explcitas.
- Responsabilidade
individual.
- Preocupao com
partes da
organizao.
Sistemas de Administrao
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
=> No existe um sistema nico de administrao. Varia de
acordo com inmeras variveis, que acabam diferenciando cada
uma das formas de administrao.
=> Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber:
Sistema Autoritrio-Coercitivo;
Sistema Autoritrio-Benevolente;
Sistema Consultivo;
Sistema Participativo.
1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
=> um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e
arbitrrio, e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da
empresa. o sistema mais duro e fechado.
=> Suas principais caractersticas so:
a) Processo Decisorial => Totalmente centralizado na cpula da
empresa. Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras
devem ser levadas cpula para resoluo, e todos os eventos
devem ser decididos exclusivamente pela cpula da empresa. O
nvel institucional fica sobrecarregado com a tarefa decisorial.
b) Sistema de Comunicao => Bastante precrio. As
2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
=> um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do
que o coercitivo. No fundo, um sistema autoritrio-coercitivo
mais condescendente e menos rgido.
=> As principais
benevolente so:
caractersticas
do
sistema
autoritrio-
centralizador.
b) Sistema de Comunicaes => relativamente precrio,
prevalecendo as comunicaes verticais e descendentes, embora
a cpula se oriente em comunicaes ascendentes, vindas dos
escales mais baixos, como retroao (feedback) de suas
decises.
c) Relacionamento Interpessoal => A organizao tolera que as
pessoas se relacionem entre si, em um clima de
condescendncia relativa. A organizao informal considerada
ainda uma ameaa aos interesses e objetivos da empresa.
d) Sistemas de Recompensas e Punies => Ainda h nfase
nas punies e nas medidas disciplinares, mas o sistema
menos arbitrrio e oferece algumas recompensas materiais e
salariais mais freqentes, e raras recompensas do tipo simblico
ou social.
=> O sistema autoritrio-benevolente freqentemente
encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais
apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda
alguma forma de coero para no perder o controle sobre o
comportamento das pessoas (como no caso da rea de produo
e montagens de empresas industriais).
2. SISTEMA CONSULTIVO
=> um sistema que pende mais para o lado Participativo do que
para o lado Autocrtico. Representa um gradativo abrandamento
da arbitrariedade organizacional.
=> As principais caractersticas do Sistema Consultivo so:
a) Processo Decisorial => do tipo participativo e consultivo.
Participativo porque as decises especficas so delegadas aos
diversos nveis hierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e
diretrizes definidas pelo nvel institucional para balizar/nortear
todas
as
decises
e
aes
dos
demais
nveis.
Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis
inferiores so considerados na definio das polticas e diretrizes
que os afetam, muito embora essas decises sejam
posteriormente submetidas aprovao da cpula da empresa.
b) Sistemas de Comunicaes => So previstas comunicaes
3. SISTEMA PARTICIPATIVO
=> o sistema administrativo democrtico por excelncia. o
mais aberto de todos os sistemas.
=> As principais caractersticas do sistema participativo so:
a) Processo Decisorial => As decises so totalmente delegadas
aos nveis organizacionais. Embora o nvel institucional defina as
polticas e diretrizes, ele apenas controla os resultados, deixando
as decises totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos.
Apenas em ocasies de emergncia os altos escales assumem
decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita dos
grupos
envolvidos.
b) Sistema de Comunicaes => As comunicaes fluem em
todas as direes e a empresa faz investimentos em sistemas de
informao, pois so bsicos para sua flexibilidade e eficincia.
c) Relaes Interpessoais => O trabalho quase totalmente
realizado em equipes. A formao de grupos espontneos
importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
=> Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a
saber:
1. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual
as pessoas interagem entre si para a consecuo de objetivos
comuns e especficos.
2. Organizao como funo administrativa.
=> A organizao como entidade social ou empresa, pode ser
visualizada sob dois aspectos:
a) organizao formal: a organizao constituda formal e
oficialmente; dispe de contrato social, objetivos claramente
definidos,
etc.;
b) organizao informal: a organizao que emerge espontnea
e naturalmente entre as pessoas; forma-se a partir das relaes
de amizade; pode surgir, tambm, de uma distoro causada
pelo administrador, na organizao formal.
CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAIS
DAS
ESTRUTURAS
1. Quanto diferenciao
=> Refere-se diviso do trabalho organizacional (estruturao)
mais adequada para se atingir os objetivos empresariais.
=> A estruturao de uma empresa pode ser realizada de trs
maneiras distintas:
a) pela diferenciao horizontal: atravs da departamentalizao;
b) pela diferenciao vertical: atravs dos nveis hierrquicos ou
escalas
de
autoridade;
c) pela diferenciao em tarefas especializadas: atravs de
rgos
de
staff
ou
assessoria.
=> Quanto maior a diferenciao, maior a heterogeneidade
dentro da organizao da empresa, pois ela gera maior nmero
de unidades diferentes, maior nmero de nveis hierrquicos e
maior nmero de rgos especializados ou de staff.
2. Quanto formalizao
=> a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies
devero ser executadas.
=> Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais,
as polticas, diretrizes, normas, regras, regulamentos e
procedimentos so definidos e divulgados, disciplinando e
orientando os administradores e funcionrios da empresa, na
execuo de suas respectivas tarefas.
=> Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna
burocrtica, fechada, formalizada, rotinizada, bem-definida e
programada.
=>
A
formalizao
pode
a) atribuies: descrio das
ser
feita
atribuies
atravs
de:
das unidades
Delegao
de
autoridade
responsabilidade.
VANTAGENS DA
VANTAGENS DA
CENTRALIZAO
DESCENTRALIZAO
1. As decises so
1. As decises so tomadas
tomadas por
por quem est mais prximo
administradores que tm dos fatos e,
uma viso global da
conseqentemente, mais
empresa.
rapidamente.
2. Tomadores de
2. Tomadores de deciso so
deciso situados no topo os que tm mais informaes
e geralmente melhor
sobre a situao.
treinados e preparados. 3. Maior envolvimento na
3. Decises mais
tomada de decises cria maior
consistentes com os
moral e motivao entre os
Tipos de Organizao
TIPOS DE ORGANIZAO
uma
autoridade
de
comando;
b) linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as
unidades ou pessoas so feitas unicamente por meio de linhas
existentes no organograma, de cima para baixo e de baixo para
cima;
c) centralizao das decises: a autoridade linear que comanda a
empresa centraliza-se no topo do organograma, enquanto que os
canais de responsabilidade so conduzidos, atravs dos nveis
hierrquicos,
at
a
base
da
organizao;
d) aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da
autoridade no topo da organizao, da cadeia escalar e unidade
de comando, a organizao linear apresenta uma conformao
tipicamente piramidal. medida que se sobe na escala
hierrquica, diminui o nmero de unidades em cada nvel.
Vantagens
da
estrutura
simples
e
proporciona uma ntida
responsabilidades das unidades;
Desvantagens
da
Estrutura
Linear:
de
fcil
compreenso;
e clara delimitao das
Estrutura
Linear:
empresa
a
novas
situaes
e
condies;
a autoridade linear baseada no comando pode tornar-se
autocrtica, pois ela enfatiza a funo de chefia e de comando;
o chefe torna-se generalista e no tem condies de
especializar-se
em
alguma
coisa;
a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas
formais de comunicao, principalmente no topo da organizao,
em face da centralizao das decises e da autoridade;
as comunicaes tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a
intermediaes e a distores.
ESTRUTURA LINEAR
Estrutura Funcional
=> Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional
ou das funes.
=> Principais caractersticas da Estrutura Funcional:
a) Autoridade funcional ou dividida: a estrutura funcional baseiase na autoridade funcional (baseada na especializao) e no na
autoridade linear (baseada na hierarquia e no comando). Nela,
cada funcionrio se reporta a vrios superiores especializados,
simultaneamente, mas dentro da especialidade de cada um. O
ESTRUTURA LINHA-STAFF
=> O crescimento e a complexidade das tarefas das empresas
tornaram a estrutura linear ineficiente e ineficaz.
um
tipo
hbrido
de
organizao;
b) as unidades de linha esto diretamente relacionadas com os
objetivos vitais da empresa (atividades fins), os rgos de staff
esto relacionadas com os objetivos secundrios ou marginais da
empresa (atividades meio) e detm autoridade funcional sobre as
unidades de linha.
=> Principais funes de Staff:
execuo de servios: atividades especializadas, como
contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento
de
dados,
propaganda,
etc.
consultoria ou assessoria: atividades especializadas, como
assistncia jurdica, O&M, consultoria trabalhista etc.,
desenvolvidas
como
orientao
e
recomendao.
planejamento e controle: geralmente, as atividades de
planejamento e controle (financeiro ou oramentrio, pcp, pc de
manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade
etc.),
so
desenvolvidas
pelos
rgos
de
staff.
ESTRUTURA LINHA-STAFF
Vantagens
da
estrutura
Linha-Staff:
CONCEITO
Motivao Humana
MOTIVAO HUMANA
=> As pessoas so completamente diferentes entre si no que
tange motivao: as necessidades humanas que motivam o
comportamento humano variam de indivduo para indivduo.
=> Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem
como as capacidades pessoais para atingir os objetivos so
diferentes.
=> Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou
dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante
para todas as pessoas.
=> Existem trs suposies que explicam o comportamento
humano:
a) O comportamento humano causado => Existe uma causa,
origem do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das
pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou
externos.
b) O comportamento humano motivado => H uma finalidade
em todo comportamento humano. O comportamento no a
causa, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para
algum
objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais
=> Sempre existe um impulso, um desejo, uma necessidade de
atingir objetivos pessoais no comportamento das pessoas.
=> O comportamento humano pode ser explicado por meio de um
ciclo motivacional, isto , as necessidades ou os motivos no so
estticos; ao contrrio, so foras dinmicas e cclicas.
=> Quando surge um estmulo ou uma necessidade, a pessoa sai
do estado de equilbrio, causando um estado de tenso,
insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o
indivduo a um comportamento, ou a uma ao, capaz de
descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do
NECESSIDADES
Fisiolgicas
(sobrevivncia)
ITENS
Alimentao, repouso, sexo,
moradia etc.
Segurana
(estabilidade)
Desemprego, roubo,
doena, incerteza etc.
Relacionamento, aceitao
no grupo, afeio, amizade,
compreenso, considerao
etc.
Estima (satisfao X
frustrao)
Auto-realizao
Realizao profissional,
pessoal, auto-satisfao e
desenvolvimento.
fatores
higinicos
ou
fatores
extrnsecos;
fatores motivacionais ou fatores intrnsecos.
Fatores Higinicos ou Extrnsecos: So questes localizadas no
ambiente onde as pessoas trabalham. Portanto, no esto sob o
controle dos empregados ou dos indivduos. Esses fatores
higinicos so administrados pela empresa. Ex.: salrios,
benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, as condies
fsicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes
entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos.
=> Os fatores higinicos, mesmo satisfeitos, apenas evitam a
insatisfao momentnea dos empregados. No se consegue
sustentar por muito tempo a satisfao, por isso so chamados
fatores higinicos, pois apenas evitam a insatisfao, mas no
causam satisfao.
=> Os efeitos dos fatores higinicos so como remdios: evitam a
infeco ou combatem a dor, mas no melhoram a sade;
apenas efeitos paliativos.
Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: Esto relacionados com o
contedo do cargo ou com a natureza das funes que a pessoa
exerce.
=> So fatores motivacionais: o trabalho em si, a
responsabilidade atribuda ao empregado, o tipo de funo que
exerce, a sua realizao pessoal, crescimento ou progresso
individual, o reconhecimento etc.
Liderana
LIDERANA
TIPOS DE INFLUNCIA
ESTILO DE LIDERANA
=> Pode-se caracterizar trs estilos de liderana:
a) Estilo Autocrtico;
b) Estilo Democrtico; e
c) Estilo Liberal (laissez-faire).
ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
As diretrizes so H liberdade
debatidas e
completa para
O lder fixa as decididas pelo as decises
diretrizes sem grupo,
grupais ou
qualquer
estimulado e
individuais, com
participao do assistido pelo
participao
grupo.
lder.
mnima do lder.
O grupo esboa
as providncias
e as tcnicas
para atingir o
O lder
alvo, solicitando
determina as
aconselhaprovidncias e mento tcnico
as tcnicas para ao lder quando
a execuo das necessrio,
tarefas, cada
passando este a
uma por vez, sugerir
medida que se alternativas para
tornam
o grupo
A participao
necessrias e escolher,
do lder nos
de modo
surgindo novas debates e nas
imprevisvel
perspectivas
decises
para o grupo. com os debates. limitada.
O lder
determina a
tarefa que cada
um deve
A diviso das
tarefas fica a
critrio do
prprio grupo e
Tanto a diviso
das tarefas
como a escolha
dos
O lder
dominador e
pessoal nos
elogios e nas
crticas ao
trabalho de
cada membro.
O lder procura
ser um membro
normal do
grupo. O lder
objetivo e
limita-se aos
fatos em suas
crticas e
elogios.
O lder no
tenta avaliar ou
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
comenta sobre
as atividades
dos membros
quando
perguntado.