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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
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COMUNICACIN GERENCIAL Y RELACIONES INTERPERSONALES EN LAS

EMPRESAS MIXTAS DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado presentado por:
Douglas Rubio Barboza
Maestra en Administracin de Empresa

Maracaibo, Junio de 2012
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Trabajo de grado para optar al ttulo

de
Magster
Scientiarum
en
Administracin de Empresas
Presentado por:
____________________________
C.I. No. 15.718.095
II
DEDICATORIA
A Dios, por guiarme por este camino y
permitirme al final alcanzar la meta propuesta.
A mi hijo Douglas David, motivo de inspiracin
quien representa mi alegra y fortaleza para seguir
siempre adelante
DE
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por su gran apoyo, amor y
OS Ise,
REACmiHesposa
comprensin
A mis padres, por darme algo ms que la vida

sembrando en mi espritu de superacin permanente
A la memoria de seres que recordare.
A todos gracias!
III
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme la fe y sabidura para superar los obstculos y culminar

mi proyecto
Mi tutor Manuel Fernndez, quien con su fortaleza, conocimiento y
dedicacin sustento mi deseo profesional abriendo el camino para llegar al feliz
logro de esta meta
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Mi asesora metodolgica, Marlene Horvth por sus asesoras claras y
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oportunas en la realizacin de este trabajo
Todo el personal docente del postgrado de la Universidad Rafael

Urdaneta, quienes me guiaron por el interesante camino del aprendizaje
Mis compaeros de labor y estudio, quienes en todo momento me dieron
fuerza para continuar adelante siempre.
A todos gracias
IV
NDICE GENERAL
TITULO..
DEDICATORIA.
AGRADECIMIENTO
NDICE GENERAL
NDICE DE CUADROS...
INDICE DE TABLAS...
RESUMEN.
Pg.
II
III
IV
V
VII
VIII
IX
CAPITULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema..
Objetivos de la investigacin.
Objetivo general.
Objetivos especficos.
Justificacin de la investigacin..
Delimitacin de la investigacin.
1
6
6
6
7
8
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CAPITULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin
Bases tericas de la investigacin
Comunicacin.
Tipos de comunicacin.
Ascendente.
Descendente.
Lateral..
Estilo de Comunicacin..
Asertivo..
Agresivo...
Dbil.
Persuasivo..
Barreras
Comunicacionales.
Personales.
Fsicas..
Semnticas.
Relaciones Interpersonales
Factores correlativos..
Liderazgo.
Estructura
Organizacional.
Toma de decisin
Resolucin de conflictos
Comportamiento humano.
V
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16
16
19
20
22
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35
37
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42
43
45
47
48
51
53
55
56
Proactivo..
Social..
Complejo.
Mapa de variables.
59
61
63
65
CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y nivel de la investigacin.
Diseo de la investigacin.
Sujetos de la investigacin
Poblacin...
Muestra...
Definicin operacional de la variables
Tcnica de recoleccin de datos
Descripcin del instrumento
Propiedades psicomtricas
Procedimiento.
Plan de anlisis de los datos
66
68
68
69
69
69
70
70
71
72
73
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CAPTULO IV: RESULTADOS

Anlisis y discusin de los resultados 74
Conclusiones... 97
Recomendaciones.. 99
REFERENCIAS
101
BIBLIOGRFICAS...
ANEXOS. 106
VI
NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1
Mapa de variables..
64
Cuadro No. 2
Distribucin de la poblacin.
68
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VII
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla No. 1
Dimensin: Tipos de comunicacin
75
Tabla No. 2
Dimensin: Estilo de comunicacin
78
Tabla No. 3
Dimensin: Barreras Comunicacionales...
81
Tabla No. 4
Variable: Comunicacin...
84
Tabla No. 5
Dimensin: Factores Correlativos...
87
Tabla No. 6
Dimensin: Comportamiento Humano...
91
Tabla No. 7
Variable: Relaciones Interpersonales.
93
Tabla No. 8
Correlacin entre la variable comunicacin y relaciones
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interpersonales..
VIII
96
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
RESUMEN

Autor: Douglas Rubio

Tutor: Manuel Fernndez
Fecha: Junio de 2012
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Se realiz una investigacin con el objetivo de determinar la relacin entre

comunicacin gerencial y relaciones interpersonales en las empresas mixtas del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia. La cual se llev a cabo en las empresas
Petroboscan, Petroregional del Lago, Petroperij
y Petrowayu. Se sustent
tericamente de los postulados Chiavenato (2005), Davis y Newstrom (2003),
Reyzbal (2001), Certo (2001), Robbins (2004), entre otros. El tipo de
investigacin fue descriptivo, correlacional y de campo, con un diseo no
experimental transversal. La poblacin estuvo conformada por 4 gerentes, 14
supervisores y 54 analistas, los instrumentos fueron validados por cuatro
expertos y se determin la confiabilidad mediante el coeficiente Alpha Cronbach,
dando como resultado 0,88 considerado confiable. La correlacin de Spearman
resultando 0,705. Se concluy que: algunas veces hay transferencia de
informacin y comprensin entre los sujetos en estudio, de igual forma los estilos
de comunicacin son unilaterales generalmente, asimismo se siempre se
presentan ciertos obstculos que dificulta la comunicacin y es necesario
detectarla para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente, tambin los factores
infieren en las relaciones interpersonales, igualmente est presente el
comportamiento humano y por ltimo existe una relacin alta y estadsticamente
significativa entre las variables en estudio.
Descriptores: Comunicacin Gerencial, relaciones interpersonales.
Correo electrnico: rubiods@pdvsa.com
IX
CAPITULO I
FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema
En los ltimos aos, los procesos comunicacionales se han visto
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transformados por los cambios radicales que experimentan las nuevas
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tecnologas, siendo estos las causas principales de las innovaciones tecnolgicas

en el campo comunicacional, las cuales han permitido que los envos de
mensajes
lleguen
con
mayor
velocidad,
sin
embargo
han
disminuido
significativamente la comunicacin efectiva entre las personas.

Hoy en da, las organizaciones se han enfrentado al reto que representa
mantenerse activas en el mercado a pesar de los embates de la economa, por lo
cual han asumido el compromiso de colocarse a la altura de las exigencias del
entorno, no slo para mantener su viabilidad sino por la obligacin de ampliar los
mercados y su cartera de clientes, quienes cada da exigen un mejor servicio y un
menor precio. Dentro de este marco de referencia es importante destacar que la
globalizacin y las relaciones interculturales entre pases del mundo son da a da
ms continuas donde juega un papel muy importante la comunicacin y las
relaciones interpersonales.
En este contexto Chiavenato (2005), afirma que la comunicacin es la

manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, pensamientos y
1
valores, une a las personas para compartir sentimientos y emociones (p. 87).
Las personas para comunicarse ponen en contacto sus sentimientos, emociones,
necesidades e informacin. Al respecto Davis y Newstrom (2003), definen la
comunicacin como una transferencia de informacin y comprensin entre dos o
ms personas considerndola como un puente entre los gerentes y empleados,
permitiendo el intercambio de sentimientos y conocimientos adquiridos (p.82).
Los autores antes citados plantean que las relaciones y la comunicacin son
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indivisibles porque no es posible llevar a cabo una sin la otra. Por lo tanto,
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cuando dos o ms seres humanos se encuentran, automticamente se presenta

una relacin personal y una reaccin de comunicacin, en la que cada quien
establece de inmediato una opinin o sentimiento acerca del otro.
En otro orden de ideas, la comunicacin es necesaria para el desarrollo de

las relaciones interpersonales. De all, que Arias y Heredia (2004), las definen
como la interaccin entre dos o ms personas(p.371). Estas relaciones permiten
mantener a los individuos en constante interaccin social facilitando la creacin
de una atmsfera donde pueden ser estimulados a expresarse libre y sanamente.
En los tiempos actuales, en Venezuela, especialmente en las empresas del

sector petrolero, los cambios gerenciales y la incorporacin de nuevas filosofas y
estrategias administrativas, se caracterizan por el cambio, realidades que se
innovan cada da, para preservar una buena eleccin cuando la tecnologa se
apodera cada vez ms de la cotidianidad de las empresas y dems instituciones
productivas y operativas de cualquier sociedad.
Por lo tanto, la corporacin Venezolana de Petrleo (CVP) filial de petrleos

de Venezuela S.A. (PDVSA), y las distintas operadoras, han establecido diversos
convenios
operativos,
constituyendo
las
empresas
mixtas:
Petroperij,
Petrowayu, Petroboscan y Petroregional del Lago, para la explotacin de

petrleo en suelo venezolano.
En este sentido el Presidente de la Corporacin Venezolana del Petrleo
CVP, Eulogio Del Pino, firm los contratos de conversin por parte de la filial de
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representantes legales
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otras
operadoras. De all que la Corporacin
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PDVSA, estableciendo una serie de convenios operativos con los distintos
Venezolana del Petrleo (CVP) tiene el 60% de las acciones mientras que a las
distintas empresas mixtas le corresponde el 40%. Actualmente existen 21

empresas mixtas previstas entre CVP y los socios privados, conforme a lo
establecido por la Ley Orgnica de Hidrocarburos (LOH) y la poltica de plena
soberana petrolera del gobierno Bolivariano.
De acuerdo con la gaceta nmero 38.571, de fecha 24 de noviembre de
2006, el ejecutivo nacional transfiri a cada empresa mixta, el derecho a
desarrollar las actividades primarias de exploracin y produccin. Esto se
encuentra especificado en los decretos 4865, 4866, 4868, 5000, 5001,5002 y
5003. De esta forma, el ejecutivo nacional transfiere a estas empresas Mixta el
derecho de desarrollar las actividades primarias de exploracin, en busca de
yacimientos de hidrocarburos, extraccin de ellos en estado natural, recoleccin,
transporte y almacenamiento inicial, de acuerdo con las disposiciones
establecidas en la Ley Orgnica de Hidrocarburos y en el acuerdo dictado por la
Asamblea Nacional en fecha 4 de mayo de 2006, publicado en la Gaceta Oficial

de la Republica Bolivariana de Venezuela No 38.430 de fecha 5 de mayo de
2006.
Adicionalmente las empresas mixtas pueden desarrollar las actividades

primarias antes descritas durante un periodo de veinte aos, contados a partir de
la fecha de publicacin de los decretos en la gaceta oficial y debern pagar a la
Republica Bolivariana de Venezuela, la regala fundada en los volmenes de
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hidrocarburos extrados de cualquier yacimiento, y los impuestos establecidos en
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la Ley Orgnica de Hidrocarburos. La regala podr ser exigida por el Ejecutivo

Nacional en especie o en dinero, total o parcialmente, de conformidad con los
artculos 46 y 47 de la Ley Orgnica de Hidrocarburos.
Dentro de sus Gerencias se encuentra la Gerencia de Finanzas, que cumple

las funciones de garantizar la administracin efectiva de los recursos financieros
de la empresa, de manera eficiente y oportuna, a travs de documentos y
formatos internos de pago, cumpliendo con los lineamientos, polticas y
normativas internas establecidas por la Corporacin, realizando seguimiento a
posibles desviaciones identificadas
y actualizadas al cierre definitivo. A su vez,
llevando el control de la gestin financiera de la empresa, administracin, caja,

servicios comerciales, contabilidad, entre otras.
El problema principal observado dentro de las empresas mixtas, est

determinado por la comunicacin gerencial y las relaciones interpersonales, en
donde los procesos de interaccin presentan deficiencias en la comunicacin
efectiva y relaciones interpersonales de los empleados de las diferentes filiales

en el Estado Zulia. En consecuencia, todos estos aspectos han originado fallas
en los procesos diarios establecidos por las distintas gerencias, ocasionando
indeterminadas fallas en la difusin, contenido y la forma como es trasmitido el
mensaje en la organizacin.
El problema de las comunicaciones y la consiguiente seleccin de uno o

ms medios a emplear en las grandes empresas, segn Brunth (2001), depende
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de la importancia del mensaje a trasmitir, la extensin y distribucin del grupo a
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quien se destina el mensaje y la eficacia inherente del medio o medios

empleados (p.226). De all, se hace necesario elevar los niveles de
comunicacin y las relaciones interpersonales dentro de las empresas mixtas del
sector petrolero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
No obstante, este proyecto de investigacin busca en una primera fase,

evaluar los procesos de comunicacin efectiva en los procesos de comunicacin
gerencial en la Gerencia de Finanzas de las empresas mixtas del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, para as determinar el nivel de fluidez de la
comunicacin
y a su vez, las relaciones interpersonales que desarrollan los
individuos dentro de la organizacin, tomando en cuenta el planteamiento

anterior, la presente investigacin se orienta a responder la siguiente
interrogante: Cul es la relacin entre comunicacin gerencial y relaciones
interpersonales en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del estado
Zulia?
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar
la
relacin
entre
comunicacin
gerencial
relaciones
interpersonales en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado

Zulia.
Objetivos Especficos
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Identificar los tipos de comunicacin gerencial en las empresas mixtas del
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Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Describir los estilos de comunicacin en las empresas mixtas del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia.
Describir las barreras comunicacionales que se observan en el personal de
las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Evaluar los factores que infieren en las relaciones interpersonales de los
trabajadores que laboran en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
Caracterizar el comportamiento del personal en las empresas mixtas del
Establecer
la
relacin
entre
comunicacin
gerencial
relaciones
interpersonales en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado

Zulia.
Justificacin de la investigacin
La presente investigacin ofrece una serie de aportes tericos que han
sido considerados como una fuente importante para abordar el proceso de
comunicacin y las relaciones interpersonales en las empresas mixtas petroleras,
ya que dichos aspectos se han venido convirtiendo en fundamentales para
alcanzar la competitividad y supervivencia de organizaciones como esta en un
entorno altamente cambiante.
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La importancia de los procesos comunicacionales en las gerencias
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nacionales, ha constituido un aspecto de sumo inters para los expertos en las

reas sociales, ya que los resultados observacionales han demostrado su efecto
e influencia directa en el desarrollo de las labores internos, jornadas de trabajo,
interrelacin, entre otros factores que llevan a cabo la evolucin de un grupo.
Para ello, estudiar y evaluar los elementos comunicacionales en las empresas
mixtas del Municipio Maracaibo, que permite conocer de una manera ms
determinante las condiciones actuales de la comunicacin efectiva.
Desde el punto de vista prctico la investigacin pretende concienciar a los

gerentes sobre la importancia que tiene un proceso de comunicacin efectivo,
haciendo nfasis especialmente en las condiciones que el gerente debe
considerar para establecer la comunicacin y lograr a travs de stas, eliminar
las barreras que puedan inducir algunas fallas en el proceso comunicacional.
As mismo,
la investigacin
aspira que tanto los analistas como los
supervisores y gerentes puedan establecer una comunicacin efectiva y poseer
buenas relaciones interpersonales, como una herramienta prctica e importante

para afianzar los valores organizacionales de los miembros de la empresa, hacia
lo que para ello representa la organizacin; la aborden como un proceso slido
que permita alcanzar las metas reales, fortalecer las normas y creencias de
stos, en
la comunicacin, es considerada como uno de los pilares
fundamentales para apoyar todas aquellas organizaciones deseosas de hacerse

ms competitivas, como es el caso de las empresas mixtas del Municipio
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HOS RdeEla investigacin
RECDelimitacin
DE
Esta investigacin se realizo en las oficinas de las Gerencias de Finanzas

de las empresas mixtas ubicadas en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia. El
proceso investigativo estuvo conformado por los empleados de finanzas que
cumplen las funciones de Garantizar que las transacciones sean registradas con
integridad, transparencia y oportunidad, a travs de la adecuada aplicacin de las
normas generales de contabilidad (NIF, polticas y procedimientos contables).
Estar comprendido desde julio 2010 hasta junio 2012, sustentados por los
tericos de:
Stoner, Freeman y Gilbert (2001), Chiavenato (2005), Goldhaber
(2001), Davis y Newstrom (2002), Rodrguez (2006), entre otros.
C A P I T U L O II
MARCO TERICO
En este captulo, se desarrollan los antecedentes de la investigacin, las
bases tericas y el sistema de variables. Observando algunos de los estudios
realizados acerca de la comunicacin gerencial y relaciones interpersonales en
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las empresas Mixtas del Municipio Maracaibo del estado Zulia, cabe sealar los
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siguientes trabajos:
Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes encontrados sobre la comunicacin y las relaciones
interpersonales, se analizan a continuacin: Barboza (2010), realiz una
investigacin titulada: Comunicacin gerencial aplicada por los gerentes y el
clima organizacional en el sector farmacutico, en la Universidad Rafael
Urdaneta. Las teoras que sustentaron la investigacin fueron Koontz y Weihrich
(2007), Chiavenato (2007), Gispert (2005), Mosley, Megginson y Pietri (2005),
entre otros.
La investigacin fue descriptiva, de campo, su diseo no experimental

transeccional, correlacional. La poblacin estuvo conformada por 8 gerentes y 83
empleados de las farmacias referidas. El instrumento realizado un cuestionario
con escala Likert, cuatro alternativas de respuestas (S), (CS), (CN) y (N). La
validacin, por el mtodo juicio de Expertos, la confiabilidad, la ecuacin Alpha de
9
10
Cronbach, dando un coeficiente de 0,927, lo que signific que fue altamente

confiable, para obtener la correlacin entre las variables se aplic la frmula de
Spearman, dando como resultado 0,819, cuyo valor detect una correlacin
positiva.
En las conclusiones se observ para los gerentes una tendencia media

positiva, al describir el intercambio de informacin y para los empleados una
tendencia positiva, de igual forma, al identificar las formas para tomar decisiones,
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ambas muestras se evidenci una tendencia positiva, a describir los tipos de
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clima organizacional, ambas poblaciones describen los tipos de clima

organizacional, asimismo al caracterizar los factores que intervienen en el clima
organizacional, se obtuvo que siempre describen los mismos.
El antecedente sirve de soporte a esta investigacin por cuanto fue un

estudio, descriptivo, de campo, con diseo no experimental, transaccional y
correlacional, donde se utilizar la frmula de Alpha de Cronbach para obtener la
confiabilidad de los instrumentos, donde esta investigacin tambin tiene las
mismas caractersticas, adems una de las variables fue la comunicacin
gerencial
Cruz (2009), realiz un estudio titulado: Conflictos y la comunicacin

persuasiva del docente en las Instituciones Educativas del Municipio Escolar San
Francisco N 1, Universidad Rafael Urdaneta. La misma toma en consideracin
los aportes: Para la variable Resolucin de Conflictos: Vinyamata (2005), Delors
(2000). Para la variable Comunicacin Persuasiva: Olivar (2003), Serrat (2002).
Para esta investigacin la teora en la que se basa es la de teora de campo, bajo
11
la concepcin de Kurt Lewin. La investigacin fue de tipo y nivel descriptivo, con

diseo no experimental, transeccional y correlacional.
La poblacin estuvo constituida por 101 sujetos distribuidos de la siguiente
forma: 3 directores, 3 subdirectores y docentes: 95, para la muestra se tom el
criterio de Tamayo y Tamayo: Censo poblacional. La recoleccin de datos se
llev a cabo a travs de dos cuestionarios, que miden la resolucin de conflictos y
la comunicacin persuasiva dirigidos al personal directivo y el al personal
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docente, contentivo de 60 tems, a una escala de tipo Likert con cuatro
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alternativas de respuestas, la cual fue validada por (5) expertos y la confiabilidad

por el coeficiente Alfa Cronbach cuyo resultado fue de (0,91) para los directivos y
(0,90) para los docentes.
La estadstica utilizada fue la descriptiva mediante medias de tendencia

central, determinndose que los sujetos encuestados presentan debilidades en la
mediacin de conflicto y medianamente en la negociacin. De la misma manera,
presentan debilidades en el manejo de las tcnicas de comunicacin y
medianamente manejan los principios de la comunicacin, Dichos resultados
permitieron determinar que existe una correlacin positiva estadsticamente entre
las variables.
El estudio presenta herramientas que son guas tiles para la realizacin

de la investigacin,
por
cuanto identifican
las debilidades en las tcnicas
utilizadas en la comunicacin, en las empresas Mixtas del Municipio Maracaibo

del Estado Zulia, tratando de minimizar los problemas existentes dentro de la
organizacin.
12
Mendoza (2007), realiz un estudio titulado Comunicacin gerencial del

personal directivo y clima organizacional, en Educacin Bsica tercera etapa del
Municipio San Francisco, Universidad Rafael Urdaneta. La misma es una
investigacin de tipo descriptiva, de campo y correlacional, aplicada con un
diseo no experimental y transeccional; fundamentada en los aportes de Mnch y
Garca (2001), Brunet (2005), Chiavenato (2005), en relacin al clima
organizacional, as como Robbins (2004), Berlo (2000) y Chiavenato (2005),
sobre la Comunicacin Gerencial el tamao de la poblacin finita fue de 25
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directivos y 356 docentes, de los primeros se realiz un censo mientras de los
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docentes se seleccionados como muestra 109 sobre ambos que se aplic un

cuestionario segn Escala Likert validado por 5 expertos y con un coeficiente de
confiabilidad rtt: 0,74 y 0.75.
Aplic la frmula de correlacin de Pearson de 0.85 a un nivel de
significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una relacin positiva alta y
estadsticamente significativa entre las variables, significando que a medida que
se incrementan los valores de la variable comunicacin gerencial aumenta en
forma alta los valores de la variable clima organizacional
El antecedente revisado permiti a la presente investigacin la verificacin
y recopilacin de las teoras sobre comunicacin gerencial, de all que es
importante tomar en cuenta los aportes tericos que sustentaron la variable.
Asimismo, los resultados de este estudio aportaron la importancia que tiene el
director en su accin gerencial para integrar la organizacin con los empleados.
Rito (2007), realiz una investigacin titulada: Decisiones gerenciales y
las relaciones interpersonales en las Escuelas bsicas de I y II etapa de la
13
Parroquia Domitila Flores del Municipio Escolar San Francisco N3. La misma se
enmarc en un estudio de campo de carcter descriptivo, correlacional,
explicativo con diseo no experimental transversal.
La poblacin estuvo constituida por dos (2) grupos: uno de siete (7)
directivos y el otro de 86 docentes, para un total de 93 sujetos, a quienes se les
suministr un instrumento de tipo cuestionario, se le realizo la validez de
contenido a travs del juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo aplicando la
Sel instrumento
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formula Alfa de Cronbach arrojando los siguientes resultados,
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para medir la variable, toma de decisiones del directivo se obtuvo un valor de

0,915; lo cual le da una alta confiabilidad y el instrumento para medir la variable
relaciones interpersonales del docente arrojo un valor de 0,877; lo cual le da una
alta confiabilidad.
Se concluy en los resultados que no se le asigna importancia al proceso
de toma de decisiones y que adems los directivos lo caracterizan
medianamente; y que los factores como el Estrs y la Actitud afectan en mayor
porcentaje las relaciones interpersonales; la relacin entre las variables toma de
decisiones gerenciales y las relaciones interpersonales en las escuelas bsicas
de la Parroquia Domitila Flores del Municipio Escolar San Francisco N3, es muy
alta lo que indica que a medida que aumenta los valores de una variable,
aumentan tambin los de la otra; lo que demuestra que la actitud gerencial y el
desempeo en la toma de decisiones afectan las relaciones interpersonales.
En este orden de ideas, se podra expresar que la investigacin citada con
anterioridad guarda relacin directa con las variables objeto de estudio y sirven
14
de marco referencial para afianzar el conocimiento de las variables estudiadas,

de igual manera, aporta sustentos tericos con estrecha relacin a la
investigacin debido a que estudian la relacin entre la comunicacin y la
resolucin de conflictos en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
Prez (2007), en su trabajo de grado titulado Compromiso y Resolucin

de Conflicto en sujetos comprometidos en relaciones de pareja, propone
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determinar cmo se presenta el nivel de compromiso y la forma de resolver sus
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conflictos en pareja; en el Municipio San Francisco del Estado Zulia. Para tal
efecto se realiz un diseo no experimental de tipo transeccional descriptivo,
sustentado conceptualmente en el Modelo de Inversin propuesto por Rusbult
(1980- 1983), y el autoreporte de la tendencia a reaccionar a los conflictos de
Rusbult (1992); la poblacin se constituy por sujetos en etapa de noviazgo,
participante de los cursillos pre-matrimoniales de la parroquia San Juan Bautista
del Municipio en estudio, siendo la muestra de 408 sujetos.
Los instrumentos empleados fueron la Escala del Modelo de Inversin

constituida por 35 tems, para evaluar las variables Estado de compromiso y nivel
de compromiso (nivel de satisfaccin, calidad de alternativas y tamao de
inversin) establecindose que las mujeres presentan un mayor nivel y estado de
compromiso que los hombres; el promedio ms alto para la resolucin de
conflicto fue para la categora voz utilizada mayormente por las mujeres.
En relacin con los aportes revisados sobre la variable resolucin de
conflicto de sujetos comprometidos en relacin de parejas, los mismos fueron de
15
significativo valor para la investigacin a realizar, ya que proporcionaron

recomendaciones valiosas relacionadas con las fuentes de tipo bibliogrfica, las
cuales pueden ser consultadas para el desarrollo de las bases tericas del
estudio en curso; por otro lado, tambin proporcionaron referencia metodolgica
sobre la manera como recolectar y procesar la informacin, lo cual ser de
utilidad para conformar este aspecto de la investigacin.
Hernndez (2006), realiz una investigacin titulada: Comunicacin
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Organizacional y el Desempeo Laboral del Docente de la I y II etapa de las
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Escuelas Bsicas Estadales del Municipio Maracaibo. La fundamentacin de

esta investigacin se sustent en los supuestos tericos de Robbins, Fernndez,
en la comunicacin organizacional, Chiavenato, Arrieta y Meza en la variable
desempeo.
El tipo de investigacin est bajo la modalidad de campo, de carcter
descriptivo correlacional, con un diseo trasversal, no experimental, el cual tuvo
como poblacin 85 sujetos de las escuelas a objeto de estudio. Para la
recoleccin de los datos se utiliz la tcnica de la encuesta a travs de un
cuestionario tipo escala Likert con cuatro alternativas de respuestas, el cual fue
valido por expertos y con el criterio de confiabilidad Alfa Cronbach, mediante el
cual se obtuvo un resultado de 0.9200 posteriormente aplicado el documento se
evaluaron las variables, los resultados obtenidos permitieron concluir que existe
una correlacin positiva fuerte entre las variables. Comunicacin Organizacional y
Desempeo Laboral del Docente, deducindose que una adecuada comunicacin
puede conllevar en algunas oportunidades a un buen desempeo laboral.
16
En este orden de ideas se, podra expresar que; todas las investigaciones
citadas con anterioridad guardan relacin directa con las variables objeto de
estudio y sirven de marco de referencia para afianzar el conocimiento de las
variables estudiadas, de igual manera, aporta sustentos tericos con estrecha
relacin a la investigacin debido a que estudian la relacin entre la
comunicacin
y las relaciones interpersonales en las empresas mixtas del
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
Bases tericas de la investigacin
La presente investigacin trata de sentar bases tericas suficientes para la

adecuada comprensin sobre la comunicacin y relaciones interpersonales en
las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, tras un
pormenorizado anlisis de conceptos, formas, instrumentos y sistemas que
inviten al lector, gerentes y empleados de las organizaciones.
Comunicacin
La palabra comunicacin proviene del vocablo latino comunicare que
significa puesta en comn, de acuerdo a esta definicin se traduce que la
comunicacin es el proceso contacto entre dos personas una que transmite el
mensaje y otra que lo recibe. El emisor espera una respuesta hasta que entre
ambas se establece un enlace de ideas, opiniones o pensamientos. Desde un
punto de vista de los estilos lingsticos la palabra comunicar deriva de cum que
traduce con y manus, y del vocablo don que traduce pues, es decir algo que se
participa a otros a la manera de un don o regalo.
17
En este sentido, Chiavenato (2005), afirma que la comunicacin es la

manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, pensamientos y
valores, une a las personas para compartir sentimientos y emociones (p. 87).
Las personas para comunicarse ponen en contacto sus sentimientos, emociones,
necesidades, informacin. Este contacto implica el compartir algo, que no es ms
que dar y recibir.
En el mismo orden de ideas, Davis y Newstrom (2003), definen la
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
comunicacin como una transferencia de informacin y comprensin entre dos o
E
R
E
D
compartir los sentimientos y conocimientos adquiridos (p.82). De igual criterio,
ms personas considerndola como un puente entre los hombres permitindose
Reyzbal (2001), afirma, la comunicacin implica un proceso continuo con un

conjunto de actuaciones mediante las cuales los individuos estaban en contacto
y se transfieren informacin (p.111).
De igual forma, Certo (2001), aclara, comunicacin es el proceso de
compartir informacin con otros individuos, utilizada para describir
cualquier
pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros (p.307). La
comunicacin es una habilidad que puede llevar al xito de un gerente. Las
actividades de comunicacin de los gerentes implican compartir un formacin
interpersonal con otros miembros de la organizacin.
Asimismo, David Newstron (2007), afirma que la comunicacin es la
actividad siempre presente por lo cual la gente se relaciona entre s y combina
sus esfuerzos (p.45). La comunicacin es la transferencia de informacin y
entendimiento de una persona a otra. Las organizaciones no pueden existir sin
comunicacin ya que los directivos no podran girar instrucciones, adems
18
cuando la comunicacin entre los directivos y subordinados es eficaz, la

organizacin puede lograr las metas propuestas.
Para Robbins (2004), la comunicacin ejerce funciones de control,
motivacin, expresin emocional, e informacin (p.284).Es as como la
comunicacin, se presta para controlar la conducta de los integrantes de una
organizacin. Para propiciar una comunicacin eficiente los directivos debe saber
transmitir la informacin conociendo los estilos comunicacionales y las barreras
ADO
V
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E
S
E
R
CHOS
que impiden una comunicacin fluida.
ERE
D
Continuando con la idea, Jones (2003), describe la comunicacin como
dos o ms individuos o grupos comparten informacin para llegar a un

entendimiento comn (p.718). La comunicacin es un proceso que implica la
transmisin de informacin entre dos partes a travs del uso de smbolos
compartidos. La comunicacin puede consistir en hechos, informaciones
objetivas o sentimientos. Para que la comunicacin sea efectiva, el receptor debe
ser capaz de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado. El
receptor puede mal interpretar el mensaje si no lo decodifica.
Finalmente se puede decir que la comunicacin cumple una serie de

funciones dentro de la organizaciones, proporcionando informacin de procesos
internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de
problemas, diagnstico de la realidad. El trmino funcin alude a la contribucin
de una actividad respectiva de los directivos, a fin de mantener la estabilidad o el
equilibrio de las relaciones con los miembros de la organizacin. En este caso, el
19
trmino funcin se refiere a lo que una organizacin realiza o logra mediante la

comunicacin.
Tipos de comunicacin
La comunicacin se puede clasificar de diversas maneras, siendo las

siguientes las ms populares: Comunicacin humana, se da entre seres
humanos. Se puede clasificar tambin en comunicacin verbal y no verbal,
S
O
D
A
V
R
E
S
E oral, cuando el lenguaje se expresa
gramatical completa, la comunicacin
S Rdirecta
O
H
C
E
R
E
D
mediante una lengua natural oral, tambin la comunicacin escrita, esta es
es aquella en la que se usa alguna lengua, que tiene estructura sintctica y
cuando el lenguaje se expresa de manera escrita, comunicacin no verbal, es

aquella que no se da directamente a travs de la voz.
Cuando se habla de comunicacin es importante distinguir que existen
diversos tipos, al respecto de estos plantea Robbins (2004), que la comunicacin
puede fluir verticalmente u horizontalmente (p.315). Tomando en cuenta esta
tendencia se establece a continuacin la descripcin de los tipos de
comunicacin segn la dimensin vertical puede ser dividida adems en direccin
ascendente o descendente.
La comunicacin franca y efectiva puede ser un valor importantsimo para
una organizacin, es por ello que Jones (2003), establece que la comunicacin
puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida
adems en direccin ascendente o descendente. Es decir, que la relacin
gerente trabajador pueda formar equipos cohesionados que se puedan
comunicar en forma abierta y frecuente.
20
Los individuos deben elegir entre canales formales, estos son: descendente,
ascendente y horizontal. Por otra parte Montana (2002), los define como tres
clases diferentes de comunicacin dentro de la empresa: ascendente,
descendente y lateral. Partiendo de lo antes expuesto, existen tres autores que
definen la direccin de la comunicacin como canales y clases, pero Robbins
(2004), le da una perspectiva ms clara al hablar de direcciones porque estas se
definen de manera que la informacin fluya a varios niveles. Por otra parte
S
O
D
A
V
R
E
S
S REcon el propsito de lograr la intervencin
produccin, innovacin
yH
mantenimiento
O
C
E
R
E
D
Fernndez (2001), citado por Rivera (2004), le da otra clasificacin, como
del receptor y el emisor de unos sobre otros en un contexto dado.
La comunicacin es un proceso mediante el cual la informacin es

codificada e impartida por un emisor a un receptor mediante un canal o medio
plazo. El receptor descodifica el mensaje y le da al remitente una
retroalimentacin. La comunicacin es, por tanto, un proceso por el cual se
asigna y transmitir un significado en un intento de crear un entendimiento
compartido. Los medios de comunicacin podra ser auditivas, tales como hablar,
cantar y, a veces el tono de voz y de medios no verbales o fsicas, como la
escritura, el lenguaje corporal, el tacto y el contacto visual.
Ascendente
La comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u
organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas
actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre
21
cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y
en la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la
comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo pueden mejorarse las
cosas.
Segn Robbins (2004), aunque la mayor parte de las comunicaciones en el
seno de una organizacin se realizan en un sentido descendente, desde la
cspide, de la jerarqua, la comunicacin ascendente tiene as mismo un carcter
ADO
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S
E
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CHOS
fundamental cuyos aspectos son: a) Proporcionar a la direccin una cierta
DERE
retroalimentacin que permite conocer si se han recibido los mensajes

comunicados descendentes, b) Transmitir en sentido ascendente a la informacin
necesaria para tomar decisiones a nivel superior.
Para Stoner y Wankel (2001), la importancia de este tipo de comunicacin

radica en que ofrece a los directivos y empleados de niveles inferiores la
oportunidad de plantear preguntas, porcentajes, exponer quejas, y expresar su
satisfaccin a la falta de ella por la forma en que estn llevando las cosas y hacer
sugerencias para la introduccin de mejorar en los mtodos o cambios en la
filosofa.
Un problema fundamental en la comunicacin ascendente es asociado con

el sistema jerrquico de la mayora de las organizaciones donde los superiores y
jefes de departamentos, en esencia son los encargados de recibir los mensajes
ascendentes, ahogando en muchos casos con eficacia la queja de los empleados
y los informes de insatisfaccin.
22
Asimismo para Bittel y Ramsey (2001), manifiesta que para que tenga xito
la transmisin de los mensajes debe existir alguna seguridad de que la fuente y el
receptor disponen de una base comn para interpretar al mensaje, para lograr
esto surgen los sistemas de comunicacin que llevan incorporados un
mecanismo de retroalimentacin.
La comunicacin ascendente se refiere a los mensajes que los empleados

envan a sus administradores o a otros que ocupan puestos ms altos dentro de
ADO
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CHOS
la organizacin, la comunicacin ascendente sirve primordialmente como
DERE
vehculo de retroalimentacin, cerrando el ciclo de la comunicacin descendente

para garantizar que se codifique y decodifique correctamente la informacin.
La comunicacin ascendente tambin se puede dar fuera de la unidad de trabajo
Descendente
Es la comunicacin que va desde la cspide de la organizacin hacia abajo
son bsicos para cualquier operacin. Se plantea que este tipo de comunicacin
convierte el proceso de planificacin de polticas de adopcin de decisiones por
parte de la direccin en rdenes que permiten dirigir a los empleados en su
trabajo. En este tipo de comunicacin la mayor parte del proceso comunicacional
se dedica a la informacin destinada a mejorar el clima de la organizacin y a
formar un grupo de leal de empleados y directivos.
Segn Chiavenato (2005), las comunicaciones descendentes se refieren a

los mensajes y la informacin enviada desde la cima hacia los subordinados (p.
538). Se puede decir que esta comunicacin es utilizada dentro de las
23
organizaciones para solicitar informacin de los empelados involucrados dentro

de la organizacin.
En opinin de Stoner, Freeman y Gilbert (2001), la comunicacin vertical es
una comunicacin que sube o baja a lo largo de la cadena de mando de la
organizacin (p. 539). La comunicacin descendente empieza con los mandos
altos y fluye hacia abajo, pasando por los niveles administrativos, hasta llegar a
los trabajadores de lnea o al personal que no tiene actividades de supervisin.
S
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A
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En otro orden de ideas,
Davis
y Newstrom
(2004), acotan la comunicacin
SR
O
H
C
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E
D
descendente en una organizacin es el flujo de informacin de los niveles
superiores de autoridad a los niveles inferiores (p. 68). La comunicacin
descendente es la informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la
organizacin y que se disemina a niveles jerrquicamente inferiores. Este tipo de
comunicacin es necesaria para poner en prctica las decisiones y para informar
a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa.
A la par, Goldhaber (2001), afirma que la comunicacin descendente
implica todos aquellos mensajes que fluyen de la direccin con destino a los
empleados (p. 531). Los autores citados coinciden que la comunicacin
descendente sucede cuando la informacin se transmite de un nivel alto a otro
ms bajo, sirviendo para emitir directrices o informaciones de un superior a los
subalternos o trabajadores, por tanto, sta ocurre cuando un directivo o empleado
establece comunicacin con su personal; es el medio que emplean los superiores
para transmitir sus mensajes, asignar tareas, indicar funciones, dar a conocer las
polticas de la empresa y los procedimientos, entre otros.
24
Ahora bien, en las organizaciones es necesario mantener continuamente

una corriente de informacin, con el fin de dar a conocer conscientemente al
personal lo relacionado con ella, sus responsabilidades, atribuciones y grado de
autoridad, y al mismo tiempo, lograr la armona dentro de la organizacin. Por
ende, es importante que el personal tenga informacin sobre la estructura de la
misma, de sus formas y procedimientos, tomando en cuenta la adecuada
fundamentacin para evitar conflictos en las organizaciones. De lo expuesto se
deduce, que la comunicacin debe ser directa y su meta radica en dirigir,
ADO
V
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CHOS
informar, difundir y emitir instrucciones, retroalimentar y evaluar al personal.
DERE
Tambin, debe suministrar informacin sobre las metas y los lineamientos de la

organizacin a los miembros de la misma.
Lateral
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una
organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin,
comunicaciones entre superiores de varias plantas o departamentos. Este tipo de
comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una
organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Agregan Stoner y
otros (2001):
El propsito central de la comunicacin lateral es ofrecer un canal
directo para coordinar a la organizacin y para resolver los problemas.
De esta manera, evita el procedimiento, mucho ms lento, de dirigir
los comunicados por medio de la cadena de mando (p. 538).
De este modo, se establecen las relaciones entre las personas en la
organizacin, facilitando la comunicacin entre el personal de la misma y el resto
de la sociedad y permitiendo el intercambio de informacin, en pro de los
25
objetivos de la organizacin. Igualmente Davis y Newstrom (2002), sostienen que

la comunicacin lateral es la que se da a lo largo de la cadena de mando. Es
necesaria para la coordinacin de trabajo con personal de otras reas (p. 30).
Indica Robbins (2004), que cuando la comunicacin tiene lugar entre los
miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo
nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal,
las describimos como lateral. Las comunicaciones laterales pueden, desde el
S
O
D
A
V
R
E
S
E las comunicaciones puede impedir la
la estructura vertical formal
para
todas
SR
O
H
C
E
R
E
D
transferencia eficiente y precisa de informacin, las comunicaciones laterales
punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas ya que la estricta adherencia a
pueden ser benficas.

En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los directivos.
Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales
verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus
superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando se han tomado
decisiones sin su consentimiento. Las relaciones laterales atraviesan la cadena
de mando y de ese modo permiten intercambiar informacin y tomar decisiones
en el nivel donde realmente se encuentra y necesite. La forma ms simple es el
contacto directo entre los individuos que deben ocuparse de la misma situacin o
problema.
Para Sayles (2004), la comunicacin lateral se realiza entre personas del
mismo nivel jerrquico. As mismo explica que en dicha comunicacin suele
surgir del patrn del flujo de trabajo en una organizacin,
tiene lugar los
miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de personas, entre miembros de
26
distintos departamentos y entre el personal de lnea y staff. El propsito de esta

consiste en ofrecer un canal directo de la coordinacin y solucin de problemas
en la organizacin.
De esta manera se evita el procedimiento mucho ms lento de dirigir la
comunicacin por medio de un superior comn. Esta se realiza fuera de la
cadena de mando es considerable. En la comunicacin lateral o comunicacin
entre lneas departamentales a menudo se suministra informacin que sirve para
S
O
D
A
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E
S
E
So R
O
entre personas deE
igual
categora
rango que trabajan en otros departamentos.
H
C
R
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D
coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la que se da
Esta clase de comunicacin es muy comn para muchos gerentes, que

absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los
diseos organizacionales que son ms o menos adhocrticos, en los sistemas de
trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y
organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones funcionales de
autoridad.
Agrega Sayles (2004), que las comunicaciones de este tipo plantean un
gran reto a los gerentes ya que requieren relaciones entre grupos que adems de
ser irregulares, suelen interferir con las rutinas; o porque los nmeros son muy
grandes y rpidamente se tornan numerosas, por todo esto a menudo es
ambigua la relacin que se requiere y la administracin sigue contratando a otros
especialistas.
Segn lo indica Fuenmayor (2001), la comunicacin lateral se da cuando
dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel
27
intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre superiores o

directivos de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy
positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems,
es informal y promueve a la accin.
Por su parte Ziga (2007), dice que en la comunicacin lateral se manejan

memorandos interdepartamentales, conferencias de lnea y asesora, interaccin
S
O
D
A
V
R
E
S
empresa. Destacando que O
la S
actividad
REgrupal sin comunicacin puede ofrecer
H
C
E
R
E
D
dificultades durante un proceso de cambio. Es esencial que los sistemas de
de empleados con sus superiores y la relacin existente entre el sindicato,
comunicacin internos, fluyan con rapidez y precisin, con el fin de cumplir con
las caractersticas de una comunicacin eficaz para que permita que la toma de
decisiones sea la ms adecuada para prevenir, y/o corregir cualquier tipo de
fallas.
Tal como lo explica Koontz y Weihrich (2003), la comunicacin lateral

abarca tanto flujo horizontal de informacin entre personas de niveles iguales y
similares, como flujo diagonal de informacin entre personas de diferentes
niveles, pero sin
relacin directa de dependencia entre s. Este tipo de
comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de la informacin, para mejorar la

comprensin de los mensajes y para coordinar los esfuerzos en pro del
cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Buena parte de la comunicacin
no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un
lado a otro la cadena de mando.
28
De todo lo antes mencionado se puede decir que cuando la comunicacin

tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, al mismo nivel, entre
administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal
equivalente, la describimos como una comunicacin lateral. Por qu hay
necesidad
de
tener
comunicaciones
horizontales
si
son
eficaces
las
comunicaciones verticales de un grupo u organizacin. La respuesta es que las

comunicaciones horizontales frecuentemente son necesarias para ahorrar tiempo
y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales se
ADO
V
R
E
S
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R
CHOS
establecen formalmente.
DERE
Con frecuencia se crean informalmente para hacer circuitos ms cortos que

los de la jerarqua vertical y facilitar la accin. De esta manera las
comunicaciones laterales, desde el punto de vista de la administracin, pueden
ser buenas o malas. Puesto que una estricta adhesin a la estructura vertical
formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficaz y
precisa de informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En
tales casos, ocurren con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero tambin
pueden crear conflictos disfuncionales cuando se rompen los canales verticales
formales, cuando los miembros saltan o prescinden de sus superiores para
conseguir que se hagan las cosas, o cuando los jefes se dan cuenta de que se
han tomado decisiones o acciones sin su conocimiento.
Estilos de comunicacin
La comunicacin tiene otras formas que pueden ser caracterizadas como
estilos, los estilos comunicacionales imprimen caractersticas propias a cada
individuo, los diferencia de otros y en el mayor de los casos transmiten
los
29
sentimientos y emociones. Segn, Jones y George (2003), los estilos lingsticos

son las formas caractersticas de hablar de una persona (p.593). De all que los
sistemas
comunicacionales
hacen referencia a estos
estilos
como un
caracterstica que identifica a los seres humanos al hablar, que los estandariza, e
identifica. Los sistemas
de comunicacin hacen referencia a los estilos
comunicacionales que pueden ser asertivos, agresivos y dbiles.

Robbins (2004), explica que la comunicacin puede ser oral es el principal
S
O
D
A
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R
E
S
E
S Rinformales
o discusionesR
enE
grupo
yO
sistemas
de rumores (p.286). Tambin
H
C
E
D
medio de transmitir mensajes, discursos, encuentros formales entre dos personas
seala que los comunicados escritos como memorandos, cartas, correos

electrnicos, noticias publicadas, envos de fax, son comunicaciones que hacen
uso de la memoria e informes que contienen cualquier tipo de informacin.
As mismo, Hofstadt y Gmez (2005), afirman el uso que cada uno de

nosotros realiza de los distintos tipos de componentes estar determinando el
estilo de comunicacin (p.41). La forma o manera de establecer una
comunicacin fluida, va a depender de los elementos que se utilicen para hacer
ms entendible el proceso comunicacional. Adems todos los seres humanos no
poseen las habilidades necesarias para la aplicacin de los elementos ms
apropiados en dicha actividad.
En la misma vertiente, Rodrguez (2007), afirma el estilo de comunicacin

de un individuo es aquel patrn de comportamiento que perciben las personas
que se comunican con l (p.94). Es as, como los individuos en un proceso
comunicacional, muestran sus emociones, estados de nimo, que le dar un
30
carcter especfico a la relacin. En sntesis de lo anterior, Tomey (2009), afirma,

un estilo de comunicacin dirige la manera de afrontar la situacin (p.38).
En funcin de lo anterior, es posible aclarar que los estilo de comunicacin
que se utilicen van a depender de los campos comunes que de experiencias que
posean el emisor y el receptor, ya que estos estilos son unilaterales
generalmente. En cualquier estilo comunicacional se debe tomar en cuenta que
para que se propicie una comunicacin eficiente es necesario mejorar estilos y
ADO
V
R
E
S
E
R
informacin no se filtre
distorsione.
OS
DERECoH
tcnicas comunicacionales para que las relaciones sean ms directas y la
Asertivo
Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se
sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y
la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la
voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus
derechos.
Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender
nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde
un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica
de la ansiedad, la culpa o la rabia.
En referencia a Rodrguez (2006), la comunicacin de estilo asertivo se
basa en el concepto tico de que
no es justo bueno violar nuestros
31
propios derechos humanos ni el de los dems, como el derecho a la expresin

de la propia personalidad
el derecho a ser tratado con dignidad o
respeto(p.195).
Para Smith (2000), la comunicacin asertiva es aquella que est dirigida a
obtener resultados eficaces y adecuado a las circunstancias (p.45). Es decir,
este tipo de comunicacin comprende un conjunto de actividades enfocadas a
entrenar a los individuos para que defiendan sus derechos sin agredir ni ser
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
agredidos. Es as, como la comunicacin asertiva permite la libertad de expresin
DERE
para manifestar lo que se piensa o se siente, siempre que no lastime a otros, al

mismo tiempo que se eviten los extremos de pasividad o agresividad. As mismo,
Mc. Daniel (2004), puntualiza la asertividad es slo una parte de las habilidades
sociales, aquellas que renen las conductas y pensamientos que permiten
defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido (p. 345).
Para Gispert (2005), las personas de comunicacin asertiva presentan

ciertas caractersticas, son de temperamento jovial, enrgicos y crticos, ven las
cosas tal y como son y plantean lo que no son y podran ser (p.120). Tambin
presentan otras caractersticas tales como libertad para manifestarse o
satisfaccin al expresar sus sentimientos. Generalmente estas personas no
tienen temor a comunicarse en pblico, son extrovertidas y muy comunicativas
adems de hablar tajantemente. Es una forma de expresin consciente,
congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar ideas y
sentimientos, defender los derechos sin agredir a los dems, actuando en un
estado interior de autoconfianza, en lugar de emocionalidad limitante tpica de la
ansiedad o la rabia.
32
En el mismo orden de ideas, Smith (2000), describe la comunicacin

asertiva como aquella dirigida a obtener resultados eficaces y adecuarse a las
circunstancias (p.45). Es decir, este tipo de comunicacin comprende un
conjunto de actividades enfocadas a entrenar a los individuos a cmo defender
sus legtimos derechos sin agredir ni ser agredidos, al mismo tiempo esta
comunicacin permite libertad para manifestarse o demostrar satisfaccin al
expresar sus sentimientos, entre otros.
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
Del mismo criterio, Hofstadt y Gmez (2006), definen la comunicacin
DERE
asertiva la persona con este estilo de comunicacin es capaz de expresar sus

sentimientos, ideas y opiniones defendiendo sus derechos y respetando los de
los dems (p.249). Es as como la comunicacin asertiva, permite la libertad de
expresin para manifestar lo que piensa, lo que siente, siempre que no lastime a
otros, al mismo tiempo que se evitan los extremos de pasividad o agresividad.
Por todo lo antes sealado existe alguien que considera que asertividad y
habilidades sociales son trminos sinnimos. Sin embargo, vamos a considerar
que la asertividad es slo una parte de las habilidades sociales, aquella que
rene las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de
cada uno sin agredir ni ser agredido.
Agresivo
Una comunicacin agresiva es la efectuada por una persona que exagera
para demostrar su superioridad. Refleja agresividad, exige; usa palabras
altisonantes, hace acusaciones; impone su opinin; se comunica a base de
mandatos; usa mensaje t; habla mucho para no ser contrariado y llamar la
33
atencin, se sobrestima; habla solamente de s mismo. Asimismo Koontz y

Weihrich (2003), comentan que:
Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra del azar. Muy a
menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular
el propsito de su mensaje. No obstante, establece las razones de
una organizacin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el
momento adecuado, son acciones que pueden favorecer mucho la
comprensin y reducir la resistencia al cambio (p.606)
De similar criterio, Hofstadt y Gmez (2006), comenta que se manifiesta
S
O
D
A
V
R
E
S
E
acciones, solo reflejan H
el deseo
sus exigencias y creencias sin
S porRsatisfacer
O
C
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E
D
cuando las respuestas de las personas bien en sus pensamientos, sentimientos y
importarle herir, engaar, manipular o humillar a los otros (p. 27). Adems no
toman en cuenta los lineamientos que requiere una comunicacin bien llevada y
fluida.
En la misma vertiente, Rodrguez (2006), comenta que el estilo agresivo

lleva a la persona a aprovecharse injustamente de otras (p.195). De la misma
manera, el estilo agresivo tiene mucha relevancia en la conducta no verbal, el
contacto visual. la postura, voz fuerte y firme, expresiones faciales apropiadas al
mensaje, el tono serio y las interrupciones selectivas para asegurar la
comprensin.
De igual forma, las personas de conducta verbal utilizan un lenguaje directo

sin ambigedades, no evalan la conducta del otro y utilizan planteamientos con
el yo y afirmaciones cooperativas de nosotros. En el planteamiento de Baron,
citado por Elizondo (2000), la agresividad es cualquier conducta enfocada a
daar o lastimar a aquellas personas que estn motivadas a evadir ese dao.
34
Hay que indicar que la agresividad, como caracterstica de la persona, es

una fuerza que puede ser positiva o negativa, indica provocacin frente a una
situacin o problema o negativa si ese empuje se puede convertir en amenazante
o violento para el receptor. Las situaciones agresivas pueden tener tambin
ambas acepciones entendindose como un reto asumible en ciertas condiciones
o como una amenaza daina y potencial. De esta manera la caracterstica de la
persona de ser ms o menos agresiva tambin las situaciones aportarn o
ADO
V
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R
CHOS
restarn en la forma de comunicarse de manera positiva y asertiva.
Dbil
DERE
La comunicacin dbil en una persona, alienta a otras a aprovecharse de

las personas, es reprimido y abnegado. La persona que se comunica dbilmente,
tiene poco contacto visual y su mirada la dirige hacia abajo, de postura deprimida,
manos hmedas, voz dbil o quejumbrosa, esto a lo referente a las personas de
comunicacin no verbal. Las de conducta verbal, utiliza palabras de relleno, son
aduladoras, en realidad no es tan importante o no estoy seguro.
Similarmente, Hofstadt y Gmez (2006), asumen la comunicacin dbil
como consecuencia de
esta forma de comunicacin inhibida, las personas
suelen tener relaciones interpersonales insatisfactorias ya que mantienen unos

hbitos en su forma de pensar, sentir y actuar que los lleva a ser exclusivamente
resignados, inhibidos temerosos del rechazo y de la intimidad con los dems e
incapaces de defender sus derechos (p.255).
En concordancia, Rodrguez (2006), define este tipo de comunicacin de la
siguiente manera tambin es denominada no asertivo, se caracteriza por un
35
comportamiento tmido y abnegado. La timidez es ineficaz, ya que concede a la

persona ventaja que no es justa (p.195). Esta comunicacin tambin se conoce
como sumisa, su caracterstica ms relevante es el no ejercer los derechos
personales y actuar en funcin de las dems personas, bien sea por ignorancia o
por abandono intencional a causa del miedo a ponerlos en prctica.
Al respecto Baron, citado por Elizondo (2000), explica que sta conducta
est caracterizada por no expresar sus sentimientos, pensamientos o conductas
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personales ya que temen las consecuencias hacia otras personas, es decir,
DERE
no comunican lo que desean o lo hacen de manera dbil, suave o tmida

(p.62)
Persuasivo
En el mbito de las relaciones humanas la comunicacin siempre tiene
intensin de persuadir, ya sea comunicacin colectiva o interpersonal. Debe
existir por parte del individuo una intencin de querer cambiar las actitudes del
otro a travs del mensaje que transmite por lo tanto, el carcter persuasivo de
esta vendra dado por la intensin de la fuente y no por los efectos que pudiera
tener. La problemtica est en saber cuando existe esa intensin. De este
enfoque, D Ambra (2004), afirma persuasin significa influencia, coincidiendo
con Watzawich a quien cita, al decir que la persuasin es una accin de
influencias mutuas (p.29).
Atendiendo a esas consideraciones, Di Genova (2003), precisa, la
comunicacin persuasiva es un medio por el cual las personas colaboramos unas
con otras en la conformacin de nuestras versiones de la realidad, privada o
36
compartida (p.48), as pues, a travs de la comunicacin persuasiva se podra

influir en beneficio o perjuicio para reducir situaciones complicadas.
Concordando con esta idea Gerstl (2005), define la persuasin como el

proceso de comunicacin que lleva al cambio endgeno de la preferencia de un
interlocutor o de un auditorio y sobre el cual se funda la decisin (p.83). La
comunicacin implica el recurso a la persuasin; es as como persuadir es ms
que convencer y convencer es ms que persuadir, es difcil distinguir la
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informacin que alimenta la conviccin y la persuasin que supuestamente nutre
DERE
la manipulacin.
En la misma lnea, De Fleur, Kearney y Plax (2005), conceptualizan la

comunicacin persuasiva, como una transaccin comunicativa en la que una
fuente elabora y transmite mensajes diseados para influir en la construccin de
significados de un receptor en forma que conducirn al cambio deseado por la
fuente
en
las
creencias,
actitudes
comportamiento
del
receptor.
Simultneamente, Hodgetts y Altman (2002), consideran desde su perspetiva:

La persuasin es un proceso usado para cambiar actitudes, dicho
proceso se da bajo dos condiciones: que la persona est
dispuesta a cambiar, exista confianza en el mensaje persuasivo o
en su fuente y halla fuerza en el mensaje. Con respecto a la
primera condicin los empleados no estn dispuestos a escuchar,
por tanto los cambios sern difciles. Con respecto a la segunda
condicin sostienen que si los empleados no sienten confianza en
el gerente o si el mensaje no es convincente no ejercer ninguna
presin hacia el cambio (p.89)
Adems, Guillen (2004), puntualiza la comunicacin persuasiva como un
conjunto de estmulos que plantean una cuestin y sugiere respuestas(p.106).
37
Agrega que toda comunicacin es en s persuasiva independientemente de su

intencionalidad pero que es
importante actuar en todas las fases y sobre todo el proceso de
comunicacin, para crear situaciones lo ms convincentes posibles.
As mismo, el proceso de persuasin, como elemento de la comunicacin,

es concebido como un conjunto de etapas, en las cuales hay una serie de
elementos
claves.
La
eficacia
del
mensaje
persuasivo
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depende
fundamentalmente del efecto que produzca en el receptor cuatro elementos
DERE
claves: la fuente, el contenido del mensaje, el canal comunicativo y el contexto.

Barreras comunicacionales
Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos
que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de la
comunicacin. Cuando alguien se comunica con nosotros entran en juego dos
factores de las relaciones entre personas, el factor racional y el factor emocional
Tal como lo indica Robbins (2004), cuando se utiliza la expresin barrera, se
hace referencia al obstculo fijo o mvil que impide el paso por un lugar, que
impide el logro de un deseo. Por lo que dentro del fenmeno comunicacin
cuando la codificacin se realiz con descuido, el emisor distorsionar la
decodificacin. El mensaje en s mismo puede causar tambin distorsin. La
seleccin limitada de los smbolos y la confusin en el contexto del mensaje son
reas frecuentes de problemas.
38
Sin embargo, para Chiavenato (2005), las barreras pueden entenderse

como los obstculos o factores que afectan la comunicacin. Adems segn
Colina (2004), estas barreras comunicacionales son obstculos impuestos, que
impiden la comprensin, deforman el mensaje obstaculiza el proceso general de
esta. Los intereses persprales y las percepciones de lo que es importante de
aquellos que estn presente en los resultados de la informacin y hace imposible
que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical
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es la
estructura de las organizaciones, ms posibilidades de filtracin habr.
DERE
En el mismo orden de ideas, para lograr la efectividad comunicacional, es

necesario romper los obstculos que modifiquen las ideas aportadas por un
emisor. En este sentido Krontz y Weihrich (2001), plantean que las barreras
producidas en la comunicacin suelen presentarse por parte del emisor, de la
transmisin del mensaje o la retroalimentacin (p.599)
En este orden de ideas Reyes (2004), especifica barreras es todo lo que
impide o reduce la posibilidad, la precisin o fidelidad de la comunicacin
(p.397). Al mismo tiempo, Rodrguez (2006), explica que las barreras de la
comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transformacin del
mensaje, el receptor o la retroalimentacin (p.205).
Para Gmez (2004), las barreras comunicaciones son entendidas como

impuestas a la comunicacin por todos aquellos factores que la impiden,
deformando u obstaculizando su proceso general (p. 221). Por lo tanto, es
necesario tomarlas en cuenta para solucionar los conflictos organizacionales y
39
mejorar la comunicacin organizacional. Las barreras de la comunicacin pueden

estar presentes en la percepcin selectiva, distorsin semntica y en las
relaciones emocionales.
Sumado a lo anterior, Kinicki y Kreitner (2003), afirman que las barreras en
estos elementos del proceso, pueden deformar la transferencia del significado. La
reduccin de esas barreras es esencial por igual que difcil, dada la actual
diversidad de la fuerza laboral (p. 321). Se puede decir que las barreras pueden
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deformar la esencia de la comunicacin.
DERE
De acuerdo con, Dalton (2007), existen varios factores que pueden

provocar distorsiones y bloquear la comunicacin. Algunos de ellos se
encuentran en los sentidos, en el significado de las palabras, en las emociones y
actitudes tanto del emisor como del receptor (p.91). Lo antes demuestra que
para que se desarrolle una comunicacin efectiva es necesario tomar en cuenta
los factores o elementos que puedan impedir el proceso, y que a su vez sea
efectivo entre los interlocutores.
En este orden de ideas, David Newstron (2002), define las barreras

comunicacionales como las interferencias en la comunicacin que surgen de las
emociones humanas, valores y malos hbitos de escucha (p.50). Las emociones
actan como filtros en la interaccin comunicacional, los individuos ven y
escuchan lo que quieren ver y escuchar, interpretan la realidad en lugar de la
realidad misma. Para que la comunicacin sea eficaz es necesario estar
razonablemente prximos al emisor y receptor.
40
De la misma vertiente, Chiavenato (2005), menciona la existencia de ciertos

elementos que interfieren en la comunicacin y a los cuales denomina barreras
para la comunicacin eficaz. De forma similar, Davis y Newstron (2002),
consideran como barreras comunicacionales las personales, fsicas y semnticas.
Identificar las barreras a tiempo y aplicar los correctivos correspondientes,
permite un flujo ms directo y efectivo en la comunicacin, esto permite al
receptor compartir conocimientos y efectos transmitidos, y se evitan los
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problemas que impiden el funcionamiento eficaz de los miembros de una
DERE
organizacin.
Personales
Son muchas las berreras personales que interfieren en la comunicacin si
tomamos en cuenta que estas interferencias provienen de las emociones, valores
y malos hbitos de las personas. Para Kinicki y Kreitner (2003), las personas
poseen grados variables de habilidades de comunicacin (p.321). Es por ello
que los individuos necesitan comunicarse con efectividad, para procesar la
informacin en forma correcta debe existir confianza entre el emisor y el receptor
para que el proceso sea efectivo, esto demuestra la capacidad para escuchar con
comprensin.
En este mismo orden, Davis y Newstron (2002), sostienen que las barreras
personales son interferencias en la comunicacin que resultan de las emociones
humanas, los valores y los hbitos de escucha deficientes. Tambin pueden
provenir de diferencias en la educacin, el grupo tnico, el gnero, la posicin
socioeconmica u otros factores (p. 82).
41
En funcin de lo anterior, Keithner (2003), seala un conjunto de barreras

personales de las cuales se destacan las siguientes: a) Capacidad para
comunicarse con efectividad, b) Forma en que las personas
procesan e
interpretan la informacin, c) Nivel de confianza interpersonal del emisor y el

receptor, d) Los estereotipos y prejuicios, e) El ego, f) Las habilidades de
interlocucin deficiente, g) Tendencia natural a evaluar o juzgar el mensaje del
emisor, h) La incapacidad para escuchar con comprensin (p.58).
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Se ha dicho que en la comunicacin intervienen diversos factores que
DERE
perturban la transmisin del mensaje y por ende su comprensin, Escobar

(2002), refiere que el aspecto general, el porte la actitud de una persona son
expresiones de su personalidad, as en ocasiones, la comunicacin puede verse
afectada en forma negativa cuando existen diferencias notorias entre el emisor y
el receptos ocasionadas por diferencias personales.
De igual forma, esta barrera puede derivarse de diferencias de educacin,
raza, sexo, nivel socioeconmico y otros factores, tambin implican una distancia
psicolgica entre individuos. Es por esto que Zamora (2004), afirma que la
facultad de comunicarse de diversos modos, complejos y creativos, es un atributo
peculiar distintivo de los hombres. Estas caractersticas dan superioridad a la
especie humana sobre las dems ya que es una informacin que permite la
interaccin de los individuos. Al respecto Kinicki y Kreitner (2003), confirman que
los individuos usan marcos de referencia y experiencias distintos para interpretar
el mundo que los rodea. Esas diferencias afectan lo que una persona dice y lo
que piensa haber escuchado (p.321).
42
Dicho lo anterior, se pueden encontrar barreras personales comunes que

interfieren en la comunicacin tales como la forma en que las personas procesan
e interpretan la informacin; los estereotipos y prejuicios que pueden deformar
poderosamente lo que se percibe de otra persona; el ego que influye en el trato
que se dan las personas unas a otras y en su receptividad a la influencia de los
dems; la incapacidad para escuchar con comprensin lo cual disminuye la
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actitud defensiva y mejora la exactitud y recepcin de los mensajes.
Fsicas
DERE
Son interferencias de la comunicacin, que ocurren en el ambiente, donde

sta se realiza, por ejemplo un ruido repentino, un lugar muy bulloso, donde se
lleva a cabo la comunicacin, un telfono con interferencia, entre otros. En
algunas organizaciones, los administradores se refieren frecuentemente a las
fallas de la comunicacin como uno de los problemas ms importante dentro de
la misma. Las barreras de la comunicacin pueden estar presentes en el emisor,
la transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin.
Segn Robbins (2004), estas barreras pueden ser producto de un ruido, la
distancia, las paredes o la esttica que interfiere los mensajes radiofnicos
(p.256). Una de las berreras fiscas ms comunes es el ruido, siendo el mismo la
interferencia que rompe la comunicacin, la distancia entre personas, los muros
quienes constituyen interferencia fsica advertida, los individuos quienes intentan
evitarlas.
43
En esta misma vertiente, Reyes (2004), precisa que las barreras fsicas las
constituyen el ambiente de ruido, ecos, y otros, en el local donde se realiza la
comunicacin, as como mal funcionamiento de los aparatos de reproduccin
(p.398). Es decir, todo aquello que impida la coordinacin de las ideas que se
quieren comunicar, en un determinado sitio o lugar donde se efecta la misma,
constituye una barrera fsica.
Concordando con Len (2005), las barreras fsicas son interferencias de
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elctricas,
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comunicacin presentes en el entorno en que tiene lugar la comunicacin (p.37).
DERE
acsticas. Tambin
Estas barreras tambin pueden ser fallas mecnicas,
pticas,
los problemas ambientales que impiden la recepcin
adecuada del mensaje como el exceso de luz. Para evitar las barreras se
recomienda elegir el medio apropiado, las tcnicas para transmitir el mensaje y
verificar su funcionamiento.
Semnticas
Las distorsiones semnticas se presentan como limitaciones o distorsiones
en los gestos, seales o smbolos utilizados en la comunicacin, tales como la
interpretacin de palabras, la traslacin de lenguaje, el significado de seales y
de smbolos, descodificacin de recuerdos, y el sentido de los recuerdos. Por su
parte, Coraipe (2005), define la distorsin semntica como el resultado de las
limitaciones de los smbolos con lo que comunican, estos tienen muchos
significados lo que obligan a elegir uno de ellos, por lo tanto, se refiere a
mensajes que son emitidos sin claridad o en forma ambigua.
44
Las barreras semnticas afectan la comunicacin asertiva. Bateman y Snell

(2004), sealan que las barreras semnticas se refieren al significado de las
palabras orales o escritas, pues cuando no se precisa su sentido, stas se
prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor entiende no lo que dijo el
emisor, sino lo que su contexto cultural le indica (p. 128). Se deduce por tanto,
que estas barreras surgen de las propias limitaciones de los smbolos utilizados
en la comunicacin por parte de los directivos, distorsionando el contenido del
mensaje, cuando stos no se encuentran al mismo nivel profesional y cultural que
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el resto de los miembros de la organizacin, impidiendo la efectividad
DERE
comunicacional.
Cabe destacar, los planteamientos de Koontz y Weihrich (2003), quienes

plantean que la semntica es la ciencia del significado, en oposicin a la
fontica, que es la ciencia de los sonidos (p. 241). De all, que generalmente
todas las comunicaciones se realizan por medio de los smbolos, palabras,
imgenes y acciones, los cuales sirven sencillamente, para que el receptor los
decodifique e intrprete para promover as un entendimiento mutuo entre
directivos y los empleados.
Se infiere de las opiniones expuestas, que la barrera semntica es el

resultado de las limitaciones de los smbolos con los que se comunican las
personas, ya que stos tienen muchos significados, lo que obliga a elegir uno de
ellos. Por lo tanto, la semntica constituye un reto difcil de vencer cuando
personas de diferentes culturas pretenden comunicarse entre s.
45
Al respecto, Bounds (2004), explica que la semntica puede ser deliberada,

ambigua o accidental, es decir, puede ocasionar reacciones distintas en las
personas (p. 245), esto significa, que aunque las ideas del gerente sean claras,
puede emitir palabras incoherentes, desorganizadas, con omisiones, mal
estructuradas, con poca claridad o precisin, todo lo cual obstaculiza de manera
determinante el proceso comunicacional en las organizaciones, siendo esto un
posible desencadenante de conflictos.
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Al respecto, Gmez (2004), seala la anfibologa nos remite a un doble
DERE
sentido, a lo ambiguo, a la interpretacin del discurso o palabra de mltiples

maneras. Este problema se registra a nivel de la construccin o sintaxis (p. 79).
Cabe destacar, que los ejemplos ms corrientes de anfibologa provienen del
empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo, y de la
omisin del sujeto.
Segn Newstrom (2007), las barreras semnticas surgen de las

limitaciones en los smbolos con los que nos comunicamos. Por lo general, los
smbolos tienen diversos significados, y tenemos que escoger un significado
entre muchos (p. 51). Se infiere por tanto, que son limitaciones o distorsiones
derivadas de los smbolos utilizados en la comunicacin, las palabras u otras
formas de comunicacin, tales como gestos o seales.
De todo lo anterior se puede decir que el receptor interpreta o no la

simbologa de acuerdo al significado que tiene el emisor, en esa misma medida
habr o no una barrera comunicacional. Por lo tanto en las organizaciones objeto
46
de estudio, resulta perjudicial el uso de smbolos equvocos o inadecuados por

parte del personal, su comunicacin debe ser concreta, sencilla y fcil de
interpretar para todos, logrndose as una comunicacin ptima para el mejor
desempeo de las organizaciones.
Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo
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E que favorecen su adaptacin al
SmsRinmediato
refuerzos sociales del
entorno
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integral de la persona. A travs de ellas, el individuo obtiene importantes
mismo. En contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar

rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.
En este sentido, Goleman (2006), destaca que el arte de las relaciones

es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los dems, y
que las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en
cualquier cosa que dependan de la interaccin serena con los dems. Por ello,
Chiavenato (2005), seala que las relaciones interpersonales dan origen a un
determinado clima en las relaciones interpersonales, entendiendo como clima las
caractersticas que existen en cada organizacin y que la distinguen de otra e
influye a su vez en el comportamiento de las personas (p.50).
De all que, Arias y Heredia (2004), opinen cualquier interaccin de dos o

ms personas constituyen una relacin humana (p.371). Estas no se dan
solamente entre los miembros de una organizacin, sino en todos los ambientes
y espacios. En el ambiente petrolero se hace indispensable la aplicacin de
47
habilidades y el compromiso, factores estos que promueven las relaciones

interpersonales acordes, esto conlleva a un alto grado de desempeo del
personal.
Al respecto, Rogers (2000), seala las condiciones que deben estar
implcitas en todas las relaciones humanas buscando los resultados que se
pueden lograr en una relacin armnica, y estos estn referidos a la aceptacin,
es decir, aceptar a las personas tal cual son, desde la perspectiva de los propios
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SdeRqueElos seres humanos deben partir de su
los dems, en el conocimiento
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defectos, lo cual exige la casi pasividad ante las conductas o comportamientos de
autenticidad, originalidad e individualidad.
Todo hombre de negocios debe tener presente que la mejor persona es

quien sabe ayudar, de manera incondicional, a los que le rodean. Aunque es
cierto que el mundo de las empresas es cruel y muy competitivo, tambin es
verdad que crear buenas relaciones de amistad es til en algn momento de la
vida. En estos puntos de generosidad y contacto, preste atencin a las
necesidades de los dems y evite pensar solo en sus objetivos propios. Mantener
una buena relacin interpersonal requiere de sacrificios y va ms all de obtener
lo que desea en el momento en que lo requiera.
Factores correlativos
Cuando se habla de factores correlativos, se hace referencia a una serie de
elementos que actan como condicionantes para obtener un resultado, pero entre
ellos existe una correspondencia o relacin. Toda organizacin posee ciertas
48
normas o reglas que van a ordenar la jerarqua y las relaciones de los elementos
que la componen, determinando los lmites y la calidad de las relaciones del
personal que la integran.
Para lograr relaciones interpersonales satisfactorias, se deben tomar en

cuenta algunos factores que intervienen en las mismas
y que deben ser
practicados tanto por directivos como empleados en una organizacin. Estos

factores permiten intercambios razonables de criterios y experiencias entre los
actores del proceso.
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Siguiendo esta idea, Chiavenato (2005), comenta que cuando ms

integrado est el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir (p.126).
En este sentido en las relaciones formadas por la interaccin de los sujetos, se
pueden distinguir algunos factores tales como, relacin del lder
con sus
subordinados y la toma de decisiones que pueden lograr un clima organizacional

tanto favorable como desfavorable para la organizacin. Estos factores se
pueden presentar en la formacin y establecimiento de relaciones mediatizadas
en el medio petrolero y evidenciado por los sujetos de estudio.
En esta corriente, Murillo (2007), determina que los temas centrales en las
relaciones humanas que casi nunca se pueden pasar por alto en el
comportamiento de las organizaciones son el liderazgo, autoridad, comunicacin
y estructura organizacional (p.35). En consecuencia, estos factores se
entrelazan para que en una organizacin el factor humano intervenga de tal
forma que el resultado supremo llegue a un clima organizacional estable.
49
De
igual
enfoque,
Trinidad
(2003),
considera
que
las
relaciones
interpersonales, son reciprocas entre dos o ms personas, donde se involucran

varios aspectos como la comunicacin, el saber escuchar, solucin de conflictos,
la expresin autntica de cada quien, es por eso, que para obtener un buen
desempeo laborar en las organizaciones petroleras se debe medir con estos
factores el comportamiento organizacional.
Liderazgo
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La nica disciplina que articula todos los factores, es la capacidad de
DERE
gerencial, como dinmica de los procesos administrativos en pro de alcanzar la

eficiencia, la eficacia y la efectividad social de la organizaciones petroleras, la
cual consiste en planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros
de la organizacin al utilizar los recursos humanos disponibles para lograr el
desempeo correcto de los trabajadores.
Al respecto, Stein (2000), considera que el liderazgo es la capacidad de
guiar a otros grupos de personas (p. 163). Por lo tanto, quienes ejercen esta
accin son los lderes, ellos deben presentar un conjunto de elementos que lo
hacen diferentes a los dems para que estimulen al equipo a trazarse metas
retadoras con visin optimista en beneficio de la colectividad. As mismo para
este autor, si el lder no consigue crear un ncleo de objetivos comunes que
centre la transformacin, el equipo carece de identidad; entonces el lder debe
tomar decisiones de manera que la identidad del mismo sea cada vez ms
profunda y su cohesin ms robusta, esto es fundamental para viabilizar las
acciones que emprenden.
50
Al respecto, Lepeley (2000), seala que; el liderazgo es la ciencia de

conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin futura
comparativamente mejor, donde las personas realicen lo que prevn y expresan
dentro de un ambiente social favorable (p. 23). Esto es importante, si se
considera que los lideres evalan a las personas para que trabajen de manera
compartida, es decir que se sientan contentos con la funcin que desempean, lo
cual elevan los resultados.
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influir en el grupo paraH
la O
obtencin
S RdeEmetas; por lo cual se sugiere trabajar
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Asimismo, Robbins (2004), expresa que: el liderazgo es la capacidad de
voluntariamente en las tareas especficas para alcanzar objetivos deseados por el

lder y el grupo (p. 282). Segn el autor, el liderazgo se asocia con acciones
deliberadas, por lo tanto, voluntarias que llevan a un grupo a seguir ciertos
lineamientos o ideales sin presiones y convencidos de ciertos principios
susceptibles de legitimarse en el grupo.
En este orden de ideas, Castill, Albors y Martnez (2007), sostienen que el
liderazgo, es una actividad que consiste en influir en el comportamiento de otras
personas individualmente y como grupo,
para lograr los objetivos deseados
(p.173).Es as como se mejoran los resultados del grupo, el lieder debe influir y
lograr que se hagan las tareas asignadas con los rendimientos esperados, pero
en la mayora de los casos, el rendimiento que logra la organizacin est
asociado con la calidad del liderazgo que se ejerce en ella.
En otra propuesta, Sange (2006), muestra la nueva visin en las

organizaciones se centra en las tareas ms sutiles e importantes. En una
51
organizacin inteligente, los lderes son responsables de construir organizaciones

donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es
decir son responsables de aprender.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Una persona quizs sea
ADO
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un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero
DERE
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean
lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan
en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes
Estructura organizacional
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible,
sin embargo, es real y afecta a todos en la organizacin. En forma simple Kast y
Rosenzweig (2001), consideran la estructura como el patrn establecido de
relaciones entre los componentes o partes de la organizacin (p.244). La
estructura se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn
divididas y son coordinadas. En este sentido formal, la estructura est
determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y
posicin, y por reglas y procedimientos.
52
La estructura, seala Sange (2006), tiene que ver tambin con esquemas
de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo. La estructura de la organizacin
representa la formalizacin de relaciones entre los subsistemas tcnicos,
psicosocial, sin embargo, esta vinculacin de ninguna manera es completa entre
los subsistemas tcnico y psicosocial ocurren muchas interacciones, relaciones
que rebasan la estructura formal. Por otro lado, una estructura organizacional
determina, como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
ADO
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puestos.
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As mismo, sealan Castill, Albors y Martnez (2007), que los miembros de

una organizacin deben estar de acuerdo en qu es lo que debe hacer cada
quien, y asegurarse de que todos los miembros lleven igual carga de trabajo.
Adems, el grupo necesita determinar la forma en que se fijarn los programas,
las habilidades tcnicas que necesitan desarrollarse, la forma en que se
resolvern los conflictos y se tomarn y modificarn las decisiones.
Por otro lado, destacan los autores, que existe una relacin directa entre
estructura de la organizacin y el esquema de autoridad. En realidad muchos
tradicionalistas partieron de la suposicin de que relaciones de autoridad eran
sinnimos de estructura de la organizacin, ya que la estructura se ocupa del
establecimiento de puestos y las relaciones entre dichos puestos, esta ofrece el
marco de referencia para las relaciones de autoridad. Sin embargo, el patrn de
autoridad es solamente una parte de la estructura total. La autoridad se refiere a
53
un tipo de relacin entre los puestos de la organizacin y no se atribuye a un

individuo en particular.
De igual manera, la estructura est directamente relacionada con la

asignacin de responsabilidades y obligaciones. La delegacin es fundamental
en la asignacin tanto de la autoridad como de la responsabilidad y los sistemas
de control se basan en la delegacin de responsabilidades. Por lo tanto la
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RE en la estructura, y no la gente, tenan
eficientes de las actividades
yS
los puestos
O
H
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estructura organizacional fue diseada para la asignacin y coordinacin ms
la autoridad y la responsabilidad de hacer que las tareas se cumplieran; en
conclusin la estructura organizacional se destacaba como la caracterstica ms

importante y perdurable de la organizacin.
Toma de decisiones
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles
del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
Hernndez y Rodrguez (2006), definen la toma de decisiones como el
proceso de seleccin entre dos o ms opciones (p.187). Es decir, una vez
conocidas las metas
el primer paso ser
capacidad para desarrollar alternativas
el desarrollo de alternativas, la
es tan importante como elegir
correctamente entre ellas. En este sentido el directivo debe primeramente
54
analizar la situacin que se presente desde todos los ngulos, para escoger
luego la alternativa o solucin ms favorable.
En este mismo sentido, Robbins (2004), asumen que la toma de decisiones

como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye
por lo tanto la esencia de la planeacin(p.190). No puede decirse que hay un
plan sin haberse tomado una decisin. Es comn que los directivos tomen la
planificacin como una actividad primordial, ya
que constantemente deben
S
O
D
A
V
R
E
S
SdeRlosEpasos de la planificacin, aun cuando el
O
toma de decisin E
es C
apenas
uno
H
R
E
D
determinar qu hacer, quin lo har, cuando y donde hacerlo. Sin embargo la
tiempo de aplicacin sea relativamente corto.
Al respecto, Koontz y Weihrich (2003), plantean que la toma de decisiones

debe observarse como una etapa del proceso gerencial en la cual se da la
ejecucin de las tareas y se observa el liderazgo del tomador de la decisin. Este
proceso es de alta trascendencia para la organizacin, por que se ejecutan las
funciones administrativas, se direcciona y se fijan los destinos organizacionales.
Ahora bien, plantea Mosley, Megginson y Pietro (2005), que para que se d
una toma de decisiones en las organizaciones en general, es necesario tener
objetivos concretos como la bsqueda de un enfoque cierto, la objetividad de los
datos para darles una interpretacin adecuada. Ello permite una mayor
informacin y anlisis de los sucesos, y, en definitiva una decisin ms adecuada
y conveniente a los intereses organizacionales.
55
Cabe considerar, adicionalmente, que la toma de decisiones, segn Pez

(2003), es el proceso por el cual los recursos de una organizacin se mezclan de
manera coordinada en el cumplimiento de un objetivo, luego de una observacin,
y donde el resultado final debe ser la integracin de los intereses de los
miembros con base a la misin y visin organizacional.
En definitiva, en las
organizaciones petroleras la toma de decisiones
S
O
D
A
V
R
E
S
principios para racionalizarO
y S
estructurar
RE las acciones bajo ciertos criterios de
H
C
E
R
E
D
permite consolidar la funcin gerencial dada la diversidad de funciones y
calidad, por lo tanto, debe verse como un proceso sistemtico, para centrar las
acciones y procesos en procura del mejoramiento continuo. En este sentido,
igualmente debe tender a propiciar las relaciones ptimas entre los miembros de
la organizacin, a la adopcin de un clima de trabajo agradable que propicie el
rendimiento y la productividad del personal.
Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de
intereses unida a relacin de interdependencia. El conflicto es inherente a toda
actividad en la cual se relacionan seres humanos, los conflictos siempre existen y
existirn, por lo cual nuestra obligacin como dirigentes es aprender a vivir con
ellos tratando que no se manifiesten y administrndolos eficientemente cuando
ocurren
Para Chiavenato (2000), la resolucin de conflictos es la manera como se
administra el conflicto en una organizacin, de forma tal que pueda influir sobre
56
los resultados, constructivos o destructivos, que este produzca sobre los futuros
episodios de conflicto (p.398). Cuando el desempeo organizacional depende de
las relaciones eficaces de los grupos y de que exista una alta dependencia entre
estos, el gerente necesita asegurarse de administrar el conflicto de una manera
efectiva.
En este sentido, Chiavenato (2000), seala que las fuentes de conflicto son
situaciones que provocan fricciones, resultantes de las interacciones entre los
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la discusin y la
DERE
competencia constituyen las fuerzas intrnsecas del proceso. Son las fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y a la oposicin.
En este sentido, Davis y Newstrom (2000), explican que casi todas las
relaciones de trabajo producirn con el paso del tiempo ciertos conflictos, en
mayor o menor grado, agregando adems que el hecho de que los mismos sean
destructivos o constructivos depender de las actitudes y habilidades que
asuman o posean los empleados de la organizacin, as como de las presiones
del tiempo y la insuficiencia de recursos (p.337).
El termino resolucin de conflictos, tambin es conocido como sinnimo de
manejo de conflictos, Medina (2005), se refiere al mismo indicando que este tiene
como propsito encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflicto (p.3).
Da
tras
da
los
gerentes de las organizaciones se encuentran con situaciones problemticas que

causan un determinado grado de incertidumbre o dificultad para el logro de los
resultados que desean alcanzar en las organizaciones no obstante, es por ello
57
que requieren de unas habilidades especficas las cuales desempean un papel

fundamental en la vida laboral, social y privada. Cabe considerar que los gerentes
que son eficaces en la resolucin de conflictos se adaptan con mayor prontitud a
las pocas de cambios.
Existen diversas fuentes que pueden generar conflictos dentro de las
organizaciones tales como las relaciones complejas, la interdependencia de las
tareas y las barreras en la comunicacin, aspectos que hacen que aparezcan
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
conflictos que antes no existiran en la organizacin o que se vuelvan peores a
DERE
los que ya existen.
Comportamiento humano
El enfoque terico se encuentra centrado en la teora del comportamiento
humano o hacia las personas, debido a que en el mismo, las decisiones de la
administracin toman en cuenta las repercusiones de los resultados en los
miembros de la organizacin. Al respecto Robbins (2004), seala que las
organizaciones son espacios comunitarios conformados por personas que
realizan un trabajo como miembro de un grupo social.
Por su parte Chiavenato (2005), ilustra la teora del comportamiento

humano como una respuesta a la solucin de problemas con el personal dentro
de una organizacin. Por ello, el gerente debe conocerla para tener a su
disposicin una forma de planificar para lograr una gama de alternativas
interesantes al resolver cada situacin y mantener un clima organizacional
cnsono con las metas perseguidas por la misma.
58
Segn lo planteado, es fundamental que el gerente trabaje con los enfoques

del comportamiento humano dirigidos a comprometer a las personas para
intervenir en la organizacin y el entorno, lo cual demanda aprovechar el
potencial de stas, en trminos los tipos de climas y los factores que le favorecen
en base a la consulta, la participacin y la armona, donde el gerente muestre
estilos de liderazgo, en base a valores al trabajar con las relaciones humanas.
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
En efecto, Likert (2005), plantea que el clima organizacional es el resultado
DERE
de la percepcin por parte de los funcionarios y de las condiciones

organizacionales que se encuentran en la institucin (p.135).
Dentro de las
organizaciones debe haber conocimientos, inteligencia dentro de los funcionarios

de la organizacin. Por su parte, Keith (2005), sostiene que el clima
organizacional viene a ser el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que los miembros de una institucin comparten a diario en el desempeo
de sus actividades (p.20). Igualmente Brunet (2004), dice que:
El clima dentro de una organizacin tambin puede
descomponerse en trminos de estructuras y procesos
organizacionales donde se entiende que la estructura es la
organizacin fsica de los componentes y los procesos se
relacionan con la gestin de recursos humanos y fsicos vendran a
ser el clima organizacional (p.126).
Continua acotando Brunet (2004), que el clima organizacional est
constituido por varios tipos, tales como: un clima consultivo, participativo o
armnico. As como factores dirigidos al estilo de liderazgo, los valores y las
relaciones humanas (p.29). Es as como, la organizacin y su administracin son
entendidos como un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes
59
interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites

identificados que lo superan de su suprasistema ambiental.
Proactivo
De acuerdo a la actitud que las personas toman en relacin a cmo ver la
vida, los proactivos, hacen que las cosas sucedan y no esperan a que alguien o
algo les diga cmo vivir su vida. Normalmente la gente proactiva es la que sabe a
ADO
V
R
E
S
E
R
personas que hacen las H
cosas.
S
DEREC O
dnde quiere ir, tiene una meta lo ms grande posible, no importa cul sea, son
Seala, Frankl (2002), define la proactividad como la libertad de elegir

nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida. Es una actitud
en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo
que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las
circunstancias de la vida (p.57).
Las personas proactivas se mueven por valores cuidadosamente meditados
y seleccionados, pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueos de
cmo quieren reaccionar ante cualquier estmulo. Su energa es positiva, con lo
cual amplan su crculo de influencia. Ser proactivo no significa actuar de prisa,
de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del
momento. No es agresiva, arrogante o insensible, se mueve por valores, saben lo
que necesitan y actan en consecuencia. La proactividad se basa en no entregar
a otros el control sobre las decisiones, en todo proceso de estimulo-respuesta,
60
existe una zona donde los individuos tienen la capacidad de tomar nuevas
iniciativas y responsabilizarse de su propio destino
Para Batemn, y Snell (2001), consideran que la proactividad supone crear

cambios, no solo anticiparlos, ser proactivo no consiste nicamente en tener
flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto, sino que es preciso tomar la
iniciativa para mejorar un negocio (p.113). Hoy da el comportamiento individual
juega un papel decisivo en el xito profesional. Se espera que los directivos sean
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
personas proactivas para que construyan el futuro de la organizacin que dirige
DERE
en forma eficiente. Es as como la proactividad est estrechamente relacionada

con la sensacin de control y auto eficiencia.
Para otros autores como Maestro (2009),las personas proactivas son

aquellas que estn a favor de la eficacia y la productividad (p.60). Ser proactivos
es asumir que estamos preparados para solucionar los problemas que se
presenten, afrontando las dificultades con la confianza y seguridad de que se
solucionarn. Las personas proactivas siempre estn luchando por superarse.
Los lderes que mantienen esta misin siempre estn superndose y nunca
descansan, pues una misin nunca llega a alcanzarse plenamente.
Dentro de las organizaciones se espera que los directivos y gerentes sean

proactivos y tambin las compaas construyan sus futuros de forma proactiva,
aunque no todo el mundo coincide en la forma de definir la proactividad, las
personas proactivas consiguen resultados y son capaces de afrontar las
situaciones de crisis
61
Social
Como se puede apreciar, el comportamiento tanto individual como colectivo
depende o puede depender de la diferente dosificacin de las dos esferas que
influyen en el comportamiento, los preceptos morales y los factores econmicos.
De forma que, si individualmente puede caracterizarse a una persona por una
mayor tendencia a actuar movido ms por preceptos morales que por factores
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
econmicos o viceversa, as tambin se podr evaluar la estructura y ambiente

social.
DERE
Tambin se puede decir que la estructura social a travs de sus patrones

culturales es la definidora del comportamiento individual, o es el comportamiento
individual lo que configura el medio ambiente y la estructura social. El
comportamiento social es el resultado de fuerzas sociales externas a la persona.
Es un aspecto de las relaciones interpersonales, de las relaciones que
mantenemos con otras personas y de la sociedad en que vivimos. Estas
relaciones entre personas estn dadas por las diferencias entre ellas y el medio
social en el cual se efecta la interaccin, bajo un sistema de normas y valores
de una sociedad donde se incluyen los motivos de los individuas y las relaciones
que mantienen entre s.
Para conceptualizar el comportamiento social del individuo, Robbins y De

Censo (2008), lo definen las relaciones interpersonales son parte del trabajo de
una persona, que juegan un papel importante para satisfacer las necesidades
sociales del individuo (p.430). Es por ello, que cambiar el personal
62
constantemente, reorganizar la instituciones pueden amenazar las relacione

interpersonales ya que las mayoras de los casos estos cambios provocan
interactuar con colegas y hacer nuevos amigos,
ocasiones se ven como
es as, los cambios en
amenazas y tienden a fomentar la resistencia los
gerentes deben confiar en sus subordinados al tomar alternativas de cambio, sin

embargo se requiere de canales comunicacionales abiertos que solo sern
efectivos si existe un clima de confianza apoyado en fuertes relaciones sociales.
S
O
D
A
V
R
E
S
En este orden de ideas, Chiavenato
S RE (2005), explica cuanto ms integrado
O
H
C
E
R
E
D
socialmente este el grupo de trabajo mayor ser la disposicin a producir
(p.126). Si el empleado rene condiciones fsicas y fisiolgicas pero no se integra

socialmente, esta desadaptacin social se ver reflejada en su eficiencia. El
comportamiento de un individuo se apoya por completo en el grupo que est
influenciado por normas y valores y no pueden ser aplicadas aisladamente.
En funcin de lo anterior, Rivas (2000), define al ser humano como un

sujeto social que vive y se desarrollo en un proceso de aprendizaje social. La
competencia social de un sujeto tiene una contribucin importante a su
competencia personal, puesto que hoy da el xito personal y social parece estar
ms relacionado con la sociabilidad y las habilidades interpersonales del sujeto.
Hay varios caminos de lograr dicha interaccin, sean del modo que sean
siempre existir la interaccin, pero algunas de ellas irn en contra de la
naturaleza humana y sin embargo otras la potenciarn. Dicha combinacin de
63
aspectos individuales y colectivos representados, exigen unas formas de

interaccin conducidas por unos patrones comportamentales definidos.
Complejo
Segn la Real Academia Espaola de la lengua, se define la voz complejo,
como lo que comprende muchos elementos. Estos elementos
apuntan a la
necesidad de comprender el comportamiento social como complejo. El ser

humano es evidentemente biolgico, pero al mismo tiempo, evidentemente
cultural y social.
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
Segn Calvio (2000), los individuos producen a la sociedad que produce a

los individuos, somos a la vez productos y productores (p.108). Es una relacin
cclica donde cada comportamiento producido es al mismo tiempo productor de
otro. La complejidad del comportamiento humano est presente en cualquier tipo
de organizacin. Los diferentes caracteres, actuaciones o experiencias de los
integrantes de un sistema organizaciones conllevan a un determinado clima
organizacional, esto se debe a que cada integrante plantea sus decisiones
originando cambios estructurales, de esta forma crece la complejidad, gracias a
las caractersticas propias de cada cultura.
Para Chiavenato (2005), la organizacin es un sistema humano y complejo
con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima organizacional (p.322).
En las organizaciones petroleras, la complejidad se observa desde un punto de
vista humano y sicolgico, como toda organizacin, esta complejidad la somete a
constantes cambios, que requieren de una integracin de sus participantes para
que se comporte como un todo orgnico e integrado. La funcin del directivo est
64
ubicada en el enfoque de la diversidad en la organizacin, del ambiente dinmico

que exige cambios constantes y una elevada capacidad de adaptacin como
condicin para lograr el fin primordial de la empresa.
En este orden de ideas, Hoyo (2004), considera que, el comportamiento
humano supone un rico y complejo entrenado de relaciones interpersonales, un
incesante flujo de interacciones y un sistema de intercambios materiales y
simblicos a los que como actores y como observadores tratamos de dar sentido
S
O
D
A
V
R
E
S
E y del elevado nmero de influencia
S Rinterna
consecuencia de su C
propia
estructura
O
H
E
R
E
D
(p.77). El comportamiento humano es difcil de interpretar, es complejo como
externa al que est sometido permanentemente.
De la misma corriente, Estremania (2003), confirma de ms estar sealar

que el comportamiento humano es un fenmeno complejo para cuya
comprensin es necesario considerar los diferentes elementos que concurren y
las relaciones que se dan entre ellos (p.29). Los aspectos individuales y sociales
de la conducta se presentan entremezclados por lo que su aislamiento es una
propuesta del conocimiento.
De todo lo antes mencionado se puede decir que el comportamiento
humano es tan complejo que son necesarias numerosas ciencias para estudiarlo.
Y, curiosamente, parece que todava no hemos llegado a entenderlo del todo, es
un fenmeno complejo, es necesario considerar los elementos y relaciones que
se dan entre ellos.
65
Cuadro No. 1
Mapa de variables
Variables
Dimensiones
Indicadores
Ascendente
Tipos de Comunicacin
Descendente
Lateral
Asertivo
Comunicacin
Estilo de Comunicacin
Agresivo
Dbil
S
O
D
Persuasivo
A
V
R
E
S
CHOS RE
Personales
DERE
Barreras Comunicacionales
Fsicas
Semnticas
Liderazgo
Estructura organizacional
Relaciones
Factores correlativos
Toma de decisin
Interpersonales
Proactivo
Comportamiento Humano
Social
Complejo
Fuente: Rubio (2010)
C A P T U L O III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se establecen los aspectos metodolgicos que servir de gua
para verificar las variables en estudio y dar cumplimiento a los objetivos
propuestos en el mismo. ste, se encuentra estructurado en tipo y nivel de
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
investigacin, diseo, sujetos que intervienen, tcnicas e instrumentos de edicin,
DERE
junto al procedimiento y el plan de anlisis.
Tipo y Nivel de la Investigacin

La presente investigacin persigue como objetivo principal determinar la
relacin entre comunicacin gerencial y relaciones interpersonales en las
empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Por ello, se
corresponde con el enfoque paradigmtico positivista. Sobre este particular
Hurtado y Toro (2001), sealan que estos se conocen porque estn basados en
la observacin, descripcin, explicacin y reduce la realidad a aspectos
cuantificables. Se centra en la bsqueda de respuestas (p.35).
En funcin de la metodologa, y el nivel de conocimiento se centra en las

de tipo descriptiva, de acuerdo con los lineamientos de Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006), quienes manifiestan que en los estudios descriptivos miden,
evalan o recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos,
66
67
dimensiones o componentes del fenmeno a investigar (p.102). En este mismo

contexto, Chvez (2004), seala que:
Las investigaciones descriptivas, son todas aquellas que se

orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado
real personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal como se
presentaron en el momento de la recoleccin, describe lo que se
mide, sin realizar inferencias ni verificar hiptesis (p.135)
De acuerdo a lo afirmado por los autores mencionados, se determina que
S
O
D
A
V
R
E
S
recopilaron en el ambiente
natural
en las empresas mixtas del
S RE
O
H
C
E
R
E
D
estos estudios van ms all de la exploracin, es de campo, porque los datos se

Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, ya que en este sector laboran los directivos y
empleados que conforman la poblacin de la investigacin.
Segn Bavaresco (2001), los estudios de campo se desarrollan en el

mismo lugar donde se encuentra el objeto de estudio, permitiendo al investigador
un conocimiento profundo del problema (p.60). As mismo, Risquez, Pereira, y
Fuenmayor (2000), afirman que la investigacin de campo se basa en mtodos
que permiten recoger satos en forma directa de la realidad donde se presentan,
en el sitio del acontecimiento (p.41).
Del mismo modo, se asume que es correlacional, segn los referidos autores,
debido a que se selecciona una serie de aspectos de cada variable para conocer
el comportamiento de cada una de ellas, para luego determinar la relacin de los
hechos sometidos a anlisis. De igual manera, el estudio es correlacional, segn
Hernndez, Fernndez y Baptista (2004), por cuanto tuvo como propsito
68
evaluar la relacin que existe entre dos o ms conceptos, categoras o variables,

en un contexto parcial (p.121), en este caso la relacin entre la comunicacin
gerencial y las relaciones interpersonales en las empresas mixtas del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin es el plan metodolgico que orienta el estudio.
S
O
D
A
V
R
E
S
E debido a que se centra en analizar
SR
Hernndez, Fernndez
y Baptista
(2006),
O
H
C
E
R
E
D
Para este caso, es no experimental transeccional correlacional. Segn
diversas variables en un momento dado y evaluar la situacin en un punto dado y

evaluar la situacin en un punto de tiempo (p.208). Por otro lado, aclaran los
referidos autores que se realiza sin la manipulacin deliberada de las variables y

analiza su relacin o incidencia en un slo momento.
Para el caso en estudio, se recolectan los datos en un solo momento en su
ambiente natural, es decir, se miden las variables comunicacin gerencial y
relaciones interpersonales, a partir del desarrollo de las dimensiones, indicadores
e tems que lo conforman dentro del sector petrolero, para determinar luego la
relacin de entre las variables
Sujetos de la Investigacin
Se puede decir que los sujetos de la investigacin son elementos que
intervienen en el estudio y las caractersticas que poseen. De acuerdo con Sierra
(2005), son las unidades de observacin que se pretende examinar y de ellos se
69
obtienen los datos empricos necesarios para contrastar las hiptesis con la
realidad (p.96).
Poblacin
En lo que respecta a la poblacin, se encuentra definida por Chvez (2004),
como el universo sobre el cual se generalizan los resultados del estudio (p.164).
Asimismo, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), definen la poblacin como
determinadas
S
RVADO
E
S
E
especificaciones (p.239). O
EnS
este
caso,
la poblacin seleccionada qued
R
ERECH
D
constituida por cuatro (4) gerentes, catorce (14) supervisores y cincuenta y cuatro
el
conjunto
de
todos
los
casos
que
concuerdan
con
(54) analistas que laboran en el sector petrolero del Municipio Maracaibo, cuyas
caractersticas se muestran en el siguiente cuadro.
Cuadro No. 2
Distribucin de la Poblacin
Empresa
Petroboscan
Petroregional del
Lago
Petroperija
Petrowayu
Totales
Gerencia
Gerentes
Supervisores
Analistas
Totales
Finanzas
Finanzas
1
1
3
2
12
9
16
12
Finanzas
Finanzas
1
1
4
6
3
14
16
17
54
23
21
72
Muestra
De acuerdo con lo expuesto por Chvez (2004), el concepto de muestra se
refiere a un subconjunto representativo de la poblacin total y el muestreo,
precipita la representatividad de la muestra. Tambin aclara, que cuando la
70
poblacin es de tamao reducido se aplica el censo poblacional, es decir, se

incluyen en el estudio todo el universo o sujetos seleccionados. De all, que el
censo poblacional qued conformado por cuatro (4) gerentes, catorce (14)
supervisores y cincuenta y cuatro (54) analistas del sector petrolero del Municipio
Maracaibo.
Carrasco y Caldedero (2000), seala que ante el tamao de la poblacin y

tomando en cuenta los resultados que se quieren lograr, los recursos con que se
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
cuenta, la naturaleza de los elementos que conforman la poblacin en estudio y
DERE
otros aspectos, el investigador debe elegir si trabaja con todos los elementos que
conforman la poblacin censo o una parte del subconjunto de ella.
Definicin Operacional de la Variable
Comunicacin
Definicin operacional: Esta variable operativamente,
es medida a
travs de un cuestionario que indaga sobre la dimensin tipos de comunicacin,

con los indicadores ascendente, descendente, lateral. Igualmente, asume la
dimensin estilo de comunicacin, con los indicadores asertivo, agresivo, dbil y
persuasivo, le acompaa la dimensin barreras comunicacionales con los
indicadores, personales, fsicas, semnticas.
Relaciones interpersonales
Definicin Operacional: Operacionalmente esta variable se medir a
travs de las Dimensiones Factores Correlativos, cuyos indicadores son
71
Liderazgo, Estructura organizacional, Toma de decisin, y Resolucin de

conflictos y la dimensin Comportamiento Humano comprende los indicadores
Proactivo, Social y Complejo.
Tcnicas de Recoleccin de Datos

Para la recoleccin de datos es necesario emplear una serie de tcnicas e
instrumentos, los cuales servirn de apoyo para el desarrollo de la investigacin.
S
O
D
A
V
R
E
S
S RseEdetectan las actividades vinculadas al
O
la tcnica es el E
medio
por
donde
H
C
R
E
D
Desde este punto de vista Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), indican que
estudio. Para ello, de acuerdo con los referidos autores se trabaja con la tcnica
de la encuesta, la cual, permite conocer las expectativas y opiniones de un

conglomerado de sujetos para determinar la situacin actual de la problemtica
planteada.
Los mismos autores sealan, que los instrumentos son recursos que
permiten medir los atributos de las variables. Para el caso en estudio se tomo
como instrumento el cuestionario, sabiendo por Bavaresco (2001), que consiste
en una herramienta o medio que recoge informacin directa, por el encuestador
(p.100).
Descripcin del Instrumento
El instrumento realizado fue 1 cuestionario versionado, para empleados y

gerentes y supervisores, el
cual est dividido por variables, dimensiones e
indicadores, donde cada indicador consta a su vez de tres (3) reactivos o tems
72
por cada uno, todos ellos abarcan los objetivos de estudio. Los mismos contienen
una escala de estimacin de cinco (5) alternativas de respuesta; siempre (S), casi
siempre (CS), algunas veces (AV) casi nunca (CN), y nunca (N), con valores de 5
al 1.
Propiedades Psicomtricas
Los instrumentos de recoleccin de datos elaborados dentro del
S
O
D
A
V
R
E
S
S RE de los encuestados, de manera que
O
H
garantizar E
las R
informaciones
recopiladas
C
E
D
estudio, necesitan cumplir con ciertas condiciones mnimas y aceptables para
stas permitan ser sometidas a un proceso de validacin y confiabilidad a los

fines propuestos.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la validez de constructor

de un instrumento se refiere a que tan exitosamente un instrumento representa
la idea de un concepto terico (p.278). Aclaran que un constructo es una variable
medida y que tiene lugar del desarrollo de un esquema terico, las cuales se
relacionan consistentemente. Esta, se encuentra vinculada con la validez de
expertos o voces calificadas, quienes lo evalan y emiten su aprobacin.
Para el caso en estudio, el instrumento est conformado por un cuestionario

con dos partes, los cuales se sometern a la evaluacin de cuatro (4)
especialistas en el rea para ser analizados y establecer criterios en cuanto al
cumplimiento de pertinencia con el marco terico y redaccin, evitando as
ambigedades en su forma y fondo, llegando a la versin definitiva.
73
De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la confiabilidad de

un instrumento se refiere al grado en que su aplicacin repetida produce
resultados iguales, consistentes y coherentes (p.277). Para determinarla, estos
autores emplean la ecuacin de Alpha de Cronbach, por arrojar resultados
confiables cuando el instrumento tiene ms de dos alternativas, dando como
resultado 0,88, la misma, queda expuesta seguidamente:
rtt =
Donde:
K
1
K 1
2
Si
S 2t
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
rtt = Coeficiente de Cronbach (alfa)

K = Nmero de tems
S2i= Varianza de puntajes de cada tems

St2= Varianza de los puntajes totales
= Sumatoria
Procedimiento
Para llevar a cabo esta investigacin, se realiz en primer lugar el
planteamiento, formulacin y establecimiento de los objetivos del estudio.
Posteriormente, se form la estructuracin de las bases tericas a travs de
consultas bibliogrficas, hemerogrficas y mimeogrficas. Se continu con el tipo
y diseo de la investigacin, determinacin de la poblacin, para luego disear el
instrumento para la recoleccin de los datos, el cual fue validado y confiabilizado
y luego aplicado posteriormente a los sujetos de la poblacin con la finalidad de
analizar los resultados y concluir con el cumplimiento de los objetivos del estudio.
74
Plan de Anlisis de Datos

Segn Chvez (2004), con la tcnica de anlisis se identifican las
caractersticas ms resaltantes, sirve de fundamento para conocer los valores
poblacionales, estiman la magnitud de su relacin y proveen una base para
establecer
predicciones
(p.162).
Tambin
afirma,
que
las
estadsticas
descriptivas resumen en forma frecuencial y porcentual los valores obtenidos

para luego analizarlos y compararlos con la fundamentacin terica, tal como se
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
realizar en el presente estudio.
DERE
C A P T U L O IV
RESULTADO
Este captulo refiere el anlisis e interpretacin de los datos recopilados
mediante la aplicacin de los cuestionarios diseados para medir la variable
comunicacin y relaciones interpersonales, este anlisis ser comparado con los
S
O
D
A
V
R
E
S
REa en las empresas mixtas del Municipio
S
O
sobre las variables
de
estudio
aplicada
H
C
E
R
E
D
objetivos planteados y las bases tericas, con la finalidad de emitir una opinin
Maracaibo del estado Zulia.
Anlisis de los Resultados

La estadstica no es un fin en s misma, es una herramienta de acuerdo a lo
expuesto por Hernndez, Fernndez y Baptista (2004), asimismo, ser medido a
travs de promedio ponderado, para ayudar a explicar el comportamiento de
los indicadores y las dimensiones que definen a las variables comunicacin y
relaciones interpersonales y as dar cumplimiento a cada uno de los objetivos
especficos que fueron formulados con la intencin de ofrecer soporte a esta
investigacin y en funcin de estos resultados emitir las conclusiones que del
proceso de anlisis se generen, as como, las respectivas recomendaciones.
En la siguiente tabla se di respuesta al primer objetivo especfico que fue

identificar los tipos de comunicacin gerencial en las empresas mixtas del
75
76
Variable: Comunicacin
Tabla No. 1
INDICADORES

CASI
ALGUNAS
SIEMPRE
VECES
SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
Direc.
Anal.
Direc.
Anal.
Direc. Anal.
Direc.
Anal.
Direc.
Anal.
Ascendentes
2,75
3,65
2,80
17,63
5,60
8,80
47,23
26,43
41,62
43,49
Descendente
11,04 12,00 25,00 31,93
5,60
9,75
29,18
31,48
29,18
14,84
Lateral
0,00
14,31 29,63 32,70
5,60
9,26
29,60
32,60
35,17
11,13
Promedio
4,60
9,26
19,14 36,13
5,60
9,27
35,34
26,85
35,32
18,49
DERECH
S
O
D
A
V
R
E
S
OS RE
Ponderado
6,93
27,64
7,44
31,09
26,91
En el anlisis de la dimensin tipos de comunicacin, se observ que el

31,09% de los gerentes, supervisores y analistas encuestados manifestaron que
casi nunca hay transferencia de informacin y comprensin entre las personas de
la organizacin, para s permitir el intercambio de sentimientos y conocimientos
adquiridos, el 27,64% manifest que casi siempre, el 26,91% nunca, el 7,44% se
promulg por algunas veces y por ltimo el 6,93% se pronunci por la alternativa
siempre. El indicador que present mayor frecuencia relativa para ambas
muestras fue el referente a comunicacin ascendentes, con un 47,23%, y 43,49%
respectivamente, para el resto de las categoras se observaron tendencias
dispersas.
Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los integrantes de la

poblacin reflejan una tendencia hacia las categoras de respuesta negativa (casi
nunca y nunca) con un 58,00%; lo que evidencia que los gerentes, supervisores y
77
analistas no se relaciona entre s para combinar sus esfuerzos dentro de la

organizacin.
De los resultados obtenidos se pudo evidenciar que dentro de la empresa

en estudio existe un problema fundamental en la comunicacin ascendente ya
que esta es asociado con el sistema jerrquico de la organizacin donde los
directivos, en esencia son los encargados de recibir los mensajes ascendentes,
ahogando en muchos casos con la eficacia, as como la queja de los empleados
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
y los informes de insatisfaccin.
Es por ello que cabe mencionar que no existe relacin con lo sealado por
Robbins (2004), quien opina que la comunicacin puede fluir verticalmente u
horizontalmente (p, 315). Asimismo tiene discrepancia con Jones (2003), quien
establece que la comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La
dimensin vertical puede ser dividida adems en direccin ascendente o
descendente. Es decir, que la relacin gerente trabajador pueda formar equipos
cohesionados que se puedan comunicar en forma abierta y frecuente.
De igual forma, tiene discrepancia con Robbins (2004), quien seala que
aunque la mayor parte de las comunicaciones en el seno de una organizacin se
realizan en un sentido descendente, desde la cspide, de la jerarqua, la
comunicacin ascendente tiene as mismo un carcter fundamental cuyos
aspectos son: a) Proporcionar a la direccin una cierta retroalimentacin que
permite conocer si se han recibido los mensajes comunicados descendentes, b)
78
Transmitir en sentido ascendente a la informacin necesaria para tomar

decisiones a nivel superior.
De otra manera, los resultados estn en desacuerdo con Stoner y Wankel

(2001), quienes opinan que la importancia de este tipo de comunicacin radica en
que ofrece a los directivos y empleados de niveles inferiores la oportunidad de
plantear preguntas, porcentajes, exponer quejas, y expresar su satisfaccin a la
falta de ella por la forma en que estn llevando las cosas y hacer sugerencias
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
para la introduccin de mejorar en los mtodos o cambios en la filosofa.
DERE
De igual forma, los resultados estn en desacuerdo con la investigacin

realizada por Barboza (2010), titulada: Comunicacin Gerencial aplicada por los
gerentes y el Clima Organizacional en el sector farmacutico. en las
conclusiones se observ para los gerentes una tendencia media positiva, al
describir el intercambio de informacin y para los empleados una tendencia
positiva, de igual forma, al identificar las formas para tomar decisiones, ambas
muestras se evidenci una tendencia positiva, a describir los tipos de clima
organizacional, ambas poblaciones describen los tipos de clima organizacional,
asimismo al caracterizar los factores que intervienen en el clima organizacional,
se obtuvo que siempre describen los mismos.
En la siguiente tabla se di respuesta al segundo objetivo especfico que fue

describir los estilos de comunicacin en las empresas mixtas del Municipio
79
Dimensin: Estilo de Comunicacin
INDICADORES
Tabla No. 2
Dimensin: Estilo de comunicacin
CASI
ALGUNAS
SIEMPRE
VECES
SIEMPRE
Direc.
Anal.
Direc.
Anal.
CASI
NUNCA
NUNCA
Direc. Anal. Direc. Anal. Direc. Anal.
Asertivo
9,75
35,08
13,90
29,18
5,60
0,00
8,30
21,33 62,45 14,41
Agresivo
49,95
33,8
18,08
29,18
11,13
0,00
0,00
24,53 20,84 12,49
Dbil
37,53
31,9
9,70
30,70
0,00
0,00
31,93 21,55 20,84 15,85
Persuasivo
26,65
29,18
30,58
37,00
18,08
0,00
0,00
Promedio
30,97 32,49
Ponderado
31,73
18,06
31,52
8,70
0,00
10,06 22,64 32,21 13,36
23,15 24,69 10,67
DERE
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
24,79
4,35
16,35
22,78
En el anlisis de la dimensin estilos de comunicacin, se observ que el

siempre existe una comunicacin eficiente para que las relaciones sean directas
y la informacin no se filtre o distorsione, el 24,79% manifest que casi siempre,
el 22,78% nunca, el 16,35% se pronunci por la alternativa casi nunca, y por
ltimo el 4,35% se inclin por la alternativa de respuesta algunas veces.
Los indicadores que presentaron mayor frecuencia relativa para los

gerentes y supervisores fue asertivo, con un 62,45% y agresivo con un 49.95%
para los analistas fue el indicador persuasivo con un 37,00%, para el resto de las
categoras se observaron tendencias dispersas. Los resultados obtenidos del
cuestionario aplicado a los integrantes de la poblacin reflejan una tendencia
hacia las categoras de respuesta positiva (siempre y casi siempre) con un
80
56,52%; lo que indican que los individuos dentro de la empresa en estudio

poseen caractersticas propias.
De igual forma, los resultados, para los gerentes y supervisores, evidencia
que en las empresas en estudio los estilos de comunicacin que se utilizan
dependen del emisor y el receptor, ya que estos son unilaterales generalmente,
se propicia una comunicacin deficiente y agresiva para poder mejorar el estilo y
las tcnicas comunicacionales, con el fin de que las relaciones sean ms directas
y la informacin no se filtre o distorsione. Asimismo, se puede acotar que para los
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
analistas la comunicacin casi siempre tiene intensin de persuadir, ya sea

comunicacin colectiva o interpersonal, existe por parte del individuo una
intencin de querer cambiar las actitudes del otro a travs del mensaje que
transmite.
Los resultados obtenidos corresponden a lo expuesto por Hofstadt y
Gmez (2005), quienes afirman el uso que cada uno de nosotros realiza de los
distintos tipos de componentes estar determinando el estilo de comunicacin
(p.41). La forma o manera de establecer una comunicacin fluida, va a depender
de los elementos que se
utilicen para hacer ms entendible el proceso
comunicacional. Adems todos los seres humanos no poseen las habilidades

necesarias para la aplicacin de los elementos ms apropiados en dicha
actividad.
En la misma vertiente, tienen similitud con Rodrguez (2007), afirma el
estilo de comunicacin de un individuo es aquel patrn de comportamiento que
81
perciben las personas que se comunican con l (p.94). Es as, como los
individuos en un proceso comunicacional, muestran sus emociones, estados de
nimo, que le dar un carcter especfico a la relacin. En sntesis de lo anterior,
Tomey (2009), afirma, un estilo de comunicacin dirige la manera de afrontar la
situacin (p.38).
En referencia a los resultados se contraponen a lo mencionado por
Rodrguez (2006), quien opina que la comunicacin de estilo asertivo se basa
en el concepto tico de que
no es justo bueno violar nuestros propios
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
derechos humanos ni el de los dems, como el derecho a la expresin de la
DERE
propia personalidad o el derecho a ser tratado con dignidad o respeto(p.195).

De igual forma, los resultados difieren de Smith (2000), quien indica que la
comunicacin asertiva es aquella que est dirigida a obtener resultados eficaces
y adecuado a las circunstancias (p.45). Es decir, este tipo de comunicacin
comprende un conjunto de actividades enfocadas a entrenar a los individuos para
que defiendan sus derechos sin agredir ni ser agredidos. Es as, como la
comunicacin asertiva permite la libertad de expresin para manifestar lo que se
piensa o se siente, siempre que no lastime a otros, al mismo tiempo que se eviten
los extremos de pasividad o agresividad.
En el mismo orden de ideas, los resultados estn de acuerdo con los
enfoque de D Ambra (2004), quien afirma que persuasin significa influencia,
coincidiendo con Watzawich a quien cita, al decir que la persuasin es una
accin de influencias mutuas (p.29). Concordando con esta idea Gerstl (2005),
define la persuasin como el proceso de comunicacin que lleva al cambio
82
endgeno de la preferencia de un interlocutor o de un auditorio y sobre el cual se

funda la decisin (p.83).
En el mbito de las relaciones humanas la comunicacin siempre tiene
intensin de persuadir, ya sea comunicacin colectiva o interpersonal. Debe
existir por parte del individuo una intencin de querer cambiar las actitudes del
otro a travs del mensaje que transmite por lo tanto, el carcter persuasivo de
esta vendra dado por la intensin de la fuente y no por los efectos que pudiera
S
O
D
A
V
R
E
S
RE
S
O
H
Otra E
vez,
los
resultados
tienen puntos de vista dispersos con Cruz (2009),
C
E
R
D
tener. La problemtica est en saber cuando existe esa intensin.
quin realiz un estudio titulado: Conflictos y la comunicacin persuasiva del

docente en las Instituciones Educativas del Municipio Escolar San Francisco N
1, en la conclusiones reflej que presentan debilidades en el manejo de las
tcnicas de comunicacin y medianamente manejan los principios de la
comunicacin.
En la siguiente tabla se di respuesta al tercer objetivo especfico que fue

describir las barreras comunicacionales que se observan en el personal de las
empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Dimensin: Barreras Comunicacionales
INDICADORES
Tabla No. 3
Dimensin: Barreras Comunicacionales
SIEMPRE
CASI
ALGUNAS
CASI
SIEMPRE
VECES
NUNCA
Direc.
Anal.
Direc.
Anal.
Direc.
Anal.
NUNCA
Direc. Anal. Direc. Anal.
83
Personales
26,40
37,50
1,40
Fsicas
31,90
45,75
Semnticas
24,07
Promedio
27,46
Ponderado
32,85 31,92
8,35 40,28 21,30
0,00
0,00
25,00
35,18
5,60
0,00 16,70 12,58
20,80
6,49
45,67
13,00
27,8
0,00
5,6 25,93 16,06
37,00
4,87
42,97
13,13
31,94 12,51
4,65 27,64 16,65
19,27
3,79
35,22
22,54
8,58
22,14
11,53
En el anlisis de la dimensin barreras comunicacionales, se observ que

el 35,22% de los gerentes, supervisores y analistas encuestados manifestaron
que siempre se presentan ciertos obstculos que dificulta la comunicacin y es
S
O
D
A
V
R
E
S
S R%Ecasi nunca, el 11,53% se pronunci por la
manifest que casi siempre,
el 22,14
O
H
C
E
R
E
D
necesario detectarla para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente, el 22,54%
alternativa nunca, y por ltimo el 8,58% se inclin por la alternativa algunas

veces.
El indicador que present mayor frecuencia relativa para los gerentes y
supervisores fue personales, con un 40,28% y para los analistas fue el indicador
fsicas con un 45,75%, para el resto de las categoras se observaron tendencias
dispersas. Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los integrantes de
la poblacin reflejan una tendencia hacia las categoras de respuesta positiva
(siempre y casi siempre) con un 57,75%; lo que indica que existen obstculos o
factores que afectan la comunicacin dentro de la empresa en estudio.
Los resultados, sealan que estas barreras comunicacionales son
obstculos impuestos, que impiden la comprensin, deforman el mensaje
obstaculiza el proceso general de esta. Los intereses persprales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que estn presente en los
resultados de la informacin y hace imposible que los receptores consigan
84
informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de las organizaciones,

ms posibilidades de filtracin habr.
De igual forma, los resultados se asemejan a las ideas de Reyes (2004),
quin especifica barreras
es todo lo que impide o reduce la posibilidad, la
precisin o fidelidad de la comunicacin (p.397). Al mismo tiempo, Rodrguez

(2006), explica que las barreras de la comunicacin pueden estar presentes en
el emisor, la transformacin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
(p.205).
RE
E
D
En la misma vertiente, tienen similitud con Gmez (2004), quin dice que las
barreras comunicaciones son entendidas como impuestas a la comunicacin por

todos aquellos factores que la impiden, deformando u obstaculizando
su
proceso general (p. 221), Por lo tanto, es necesario tomarlas en cuenta para
solucionar
los
conflictos
organizacionales
mejorar
la
comunicacin
organizacional. Las barreras de la comunicacin pueden estar presentes en la

percepcin selectiva, distorsin semntica y en las relaciones emocionales.
En este mismo orden, los resultados son dispersos a los postulados de
Davis y Newstron (2002), quienes sostienen que las barreras personales son
interferencias en la comunicacin que resultan de las emociones humanas, los
valores y los hbitos de escucha deficientes. Tambin pueden provenir de
diferencias en la educacin,
el
grupo tnico, el gnero, la posicin
socioeconmica u otros factores (p. 82).
85
De igual forma, los resultados estn en desacuerdo con Escobar (2002),

quin refiere que el aspecto general, el porte la actitud de una persona son
expresiones de su personalidad, as en ocasiones, la comunicacin puede verse
afectada en forma negativa cuando existen diferencias notorias entre el emisor y
el receptos ocasionadas por diferencias personales.
De la misma forma, los resultados estn en concordancia con Robbins
(2004), quien afirma que estas barreras pueden ser producto de un ruido, la
S
O
D
A
V
R
E
S
Ecomunes es el ruido, siendo el mismo la
(p.256). Una de las berrerasO
fiscas
ms
SR
H
C
E
R
E
D
distancia, las paredes o la esttica que interfiere los mensajes radiofnicos
interferencia que rompe la comunicacin, la distancia entre personas, los muros
quienes constituyen interferencia fsica advertida, los individuos quienes intentan

evitarlas.
En esta misma inclinacin, los resultados estn de acuerdo con Reyes
(2004), quin precisa que las barreras fsicas las constituyen el ambiente de
ruido, ecos, y otros, en el local donde se realiza la comunicacin, as como mal
funcionamiento de los aparatos de reproduccin (p.398). Es decir, todo aquello
que impida la coordinacin de las ideas que se quieren comunicar,
en un
determinado sitio o lugar donde se efecta la misma, constituye una barrera

fsica.
Tabla No. 4
DIMENSIN
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI NUNCA
NUNCA
86
Tipos de
comunicacin
Estilo de
Comunicacin
Barreras
Comunicacional
es
Promedio
Direc.
Anal.
Direc.
Anal.
4,60
9,26
19,14
36,13
5,60
9,27
30,97
32,49
18,06
31,52
8,70
0,00
27,46
42,97
13,13
31,94
12,51
21,01
28,24
16,78
33,20
8,94
Ponderado
24,62
24,99
Direc. Anal. Direc.
Anal.
Direc. Anal.
35,34
26,85
35,32 18,49
10,06
22,64
32,21 13,36
4,65
27,64
16,65
19,27
4,64
24,34
22,05
28,93 11,88
6,79
23,19
3,79
20,40
En el anlisis de la variable comunicacin, se observ que el 24,99% de

los gerentes, supervisores y analistas encuestados manifestaron que casi
S
O
D
A
V
R
E
S
E toma de decisiones, soluciones de
S deRmando,
O
H
internos, esto R
posibilita
funciones
C
E
E
D
siempre est presente la comunicacin, suministrando informacin de procesos
problemas, diagnstico de la realidad, el 24,62% manifest que siempre, el 23,19

% casi nunca, el 20,40% se pronunci por la alternativa nunca, y por ltimo el
6,79% se inclin por la categora de respuesta algunas veces.
La dimensin que present mayor frecuencia relativa para los gerentes y

supervisores fue tipos de comunicacin, con un 35,32% y para los analistas fue la
dimensin barreras comunicacionales, con un 42,97%, para el resto de las
hacia las categoras de respuesta positiva (siempre y casi siempre) con un
49,61%; lo que indica que en la empresa en estudio, la comunicacin es el
proceso de compartir informacin con otros individuos, utilizada para describir
cualquier pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros. Los
87
resultados, sealan que el emisor espera una respuesta hasta que entre ambas
se establece un enlace de ideas, opiniones o pensamientos.
En este sentido, los resultados estn de acuerdo con Chiavenato (2005),

quin afirma
que
la comunicacin es la manera de relacionarse con otras
personas a travs de datos, pensamientos y valores, une a las personas para

compartir sentimientos y emociones (p. 87). Las personas para comunicarse
ponen en contacto sus sentimientos, emociones, necesidades, informacin. Este
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
contacto implica el compartir algo, que no es ms que dar y recibir.
DERE
Asimismo, los resultados tienen similitud con la investigacin hecha por

Barboza (2010), titulada: Comunicacin gerencial aplicada por los gerentes y el
clima organizacional en el sector farmacutico en las conclusiones se observ
para los gerentes una tendencia media positiva, al describir el intercambio de
informacin y para los empleados una tendencia positiva.
En el mismo orden de ideas, los hallazgos estn en desacuerdo con lo

mencionado por Jones (2003), quin establece que la comunicacin puede fluir
vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida adems en
direccin ascendente o descendente. Es decir, que la relacin gerente trabajador
pueda formar equipos cohesionados que se puedan comunicar en forma abierta y
frecuente. La comunicacin franca y efectiva puede ser un valor importantsimo
para una organizacin, es por ello que
88
Tal como lo indica, los resultados estn de acuerdo con Robbins (2004),
cuando se utiliza la expresin barrera, se hace referencia al obstculo fijo o mvil
que impide el paso por un lugar, que impide el logro de un deseo. Por lo que
dentro del fenmeno comunicacin cuando la codificacin se realiz con
descuido, el emisor distorsionar la decodificacin. El mensaje en s mismo
puede causar tambin distorsin. La seleccin limitada de los smbolos y la
confusin en el contexto del mensaje son reas frecuentes de problemas.
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
De la misma forma, los expuestos estn en concordancia con Hernndez
DERE
(2006), quin realiz una investigacin titulada: Comunicacin Organizacional y

el Desempeo Laboral del Docente de la I y II etapa de las Escuelas Bsicas
Estadales del Municipio Maracaibo. Los resultados obtenidos permitieron
concluir que existe una correlacin positiva fuerte entre las variables.
Comunicacin Organizacional y Desempeo Laboral del Docente, deducindose
que una adecuada comunicacin puede conllevar en algunas oportunidades a un
buen desempeo laboral.
En la siguiente tabla se di respuesta al tercer objetivo especfico que fue

Evaluar los factores que infieren en las relaciones interpersonales de los
trabajadores que laboran en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
Variable: Relaciones Interpersonales

Dimensin: Factores Correlativos
89
INDICADORES
Tabla No. 5
Dimensin: Factores Correlativos
SIEMPRE
CASI
ALGUNAS
SIEMPRE
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
Direc. Anal. Direc. Anal. Direc. Anal. Direc. Anal. Direc. Anal.
Liderazgo
Estructura
Organizacional
1,33 15,10 15,28 24,25
5,60 10,65 30,58 28,23 47,21 21,77
2,00 14,82 50,20 19,48
6,35
8,33 18,05 39,33 23,40 18,04
5,60 17,13 12,50 28,23
6,93
8,80 29,15 34,25 45,82 11,59
Toma de decisin
Resolucin de
conflictos
0,00 18,50 34,75 37,95 11,10
4,20 19,45 33,33 34,70
Promedio
2,23 16,39 28,18 27,48
8,00 24,31 33,79 37,78 14,36
Ponderado
9,31
27,83
7,50
7,75
29,05
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
6,02
26,07
En el anlisis de la dimensin factores correlativos, se observ que el
DERE

casi nunca existen elementos que actan como condicionantes para obtener un
resultado, el 27,83% manifest que casi siempre, el 26,07% nunca, el 9,31% se
inclin por la alternativa siempre y por ltimo el 7,75% se pronunci por la
alternativa algunas veces.
El indicador que present mayor frecuencia relativa para los gerentes y

supervisores fue estructura organizacional, con un 50,20% y para los analistas
fue el indicador liderazgo con un 47,21%, para el resto de las categoras se
observaron tendencias dispersas. Los resultados obtenidos del cuestionario
aplicado a los integrantes de la poblacin reflejan una tendencia hacia las
categoras de respuesta negativa (casi nunca y nunca) con un 55,12%; lo que
muestra que no hay relaciones interpersonales satisfactorias. De igual forma, los
90
resultados, evidencia que en las empresas en estudio tanto los directivos como
los empleados deben tomar en cuenta algunos factores que intervienen en la
misma organizacin.
Siguiendo esta idea, los resultados estn en desacuerdo con Chiavenato

(2005), quin comenta que cuando ms integrado est el grupo de trabajo,
mayor ser la disposicin de producir (p.126). En este sentido en las relaciones
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
formadas por la interaccin de los sujetos, se pueden distinguir algunos factores
DERE
tales como, relacin del lder con sus subordinados y la toma de decisiones que
pueden lograr un clima organizacional tanto favorable como desfavorable para la
organizacin. Estos
factores
se pueden
presentar
en la
formacin
establecimiento de relaciones mediatizadas en el medio petrolero y evidenciado

por los sujetos de estudio.
Sin embargo, lo expuesto por, Trinidad (2003), no coincide con los

resultados logrados, ya que estos sealan que las relaciones interpersonales, son
reciprocas entre dos o ms personas, donde se involucran varios aspectos como
la comunicacin, el saber escuchar, solucin de conflictos, la expresin autntica
de cada quien, es por eso, que para obtener un buen desempeo laborar en las
organizaciones petroleras se debe medir con estos factores el comportamiento
organizacional.
91
A la par se puede decir que los resultados tienen puntos de vista

discordante a lo mencionado por Stein (2000), quin considera que el liderazgo
es la capacidad de guiar a otros grupos de personas (p. 163). Por lo tanto,
quienes ejercen esta accin son los lderes, ellos deben presentar un conjunto de
elementos que lo hacen diferentes a los dems para que estimulen al equipo a
trazarse metas retadoras con visin optimista en beneficio de la colectividad.
S
O
D
A
V
R
E
S
E una organizacin de la situacin
SdeRconducir
que; el liderazgoE
esClaH
ciencia
O
R
E
D
Al respecto, los resultados se contrapone con Lepeley (2000), quien seala
actual a una situacin futura comparativamente mejor, donde las personas

realicen lo que prevn y expresan dentro de un ambiente social favorable (p. 23).
Esto es importante, si se considera que los lideres evalan a las personas para
que trabajen de manera compartida, es decir que se sientan contentos con la
funcin que desempean, lo cual elevan los resultados.
En este mismo orden de ideas los resultados hallados concuerdan con Kast
y Rosenzweig (2001), quienes consideran la estructura como el patrn
establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin
(p.244). La estructura se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin
estn divididas y son coordinadas. En este sentido formal, la estructura est
determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y
posicin, y por reglas y procedimientos.
92
De la misma forma los hallazgos encontrados estn de acuerdo con Castillo,

Albors y Martnez (2007), quienes opinan que los miembros de una organizacin
deben estar de acuerdo en qu es lo que debe hacer cada quien, y asegurarse
de que todos los miembros lleven igual carga de trabajo. Adems, el grupo
necesita determinar la forma en que se fijarn los programas, las habilidades
tcnicas que necesitan desarrollarse, la forma en que se resolvern los conflictos
y se tomarn y modificarn las decisiones.
S
O
D
A
V
R
E
S
RE
S
O
H
C
caracterizarE
el R
comportamiento
del personal en las empresas mixtas del Municipio
E
D
En la siguiente tabla se di respuesta al cuarto objetivo especfico que fue

Variable Relaciones Interpersonales
Dimensin: Comportamiento Humano
INDICADORES
Tabla No. 6
Dimensin: Comportamiento Humano
SIEMPRE
CASI
ALGUNAS
SIEMPRE
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
Direc.
Anal.
Direc. Anal. Direc. Anal. Direc. Anal. Direc. Anal.
Proactivo
0,00
32,70
32,35 29,00
8,35
11,73 20,40 20,40 38,90 6,17
Social
0,00
34,57
25,93 30,87
9,27
15,43 27,80 11,77 37,00 7,36
Complejo
9,30
46,97
40,70 26,53
0,00
6,93
Promedio
3,10
38,08
32,99 28,80
5,87
11,36 21,00 17,25 37,03 4,51
Ponderado
20,59
30,90
8,62
14,80 19,57 35,20 0,00

19,12
20,77
En el anlisis de la dimensin comportamiento humano, se observ que el

casi siempre el gerente trabaja con los enfoques del comportamiento humano
dirigidos a comprometer a las personas para intervenir en la organizacin como el
93
entorno, para aprovechar el potencial de stas, el 20,77% manifest que nunca,

el 20,59% siempre, el 19,12% se pronunci por la alternativa casi nunca y por
ltimo el 8,62% se pronunci por la alternativa algunas veces. El indicador que
present mayor frecuencia relativa para ambas muestras fue el referente a
complejo, con un 46,97%, y 40,70% respectivamente, para el resto de las
categoras se observaron tendencias dispersas.
Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los integrantes de la
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
poblacin reflejan una tendencia hacia las categoras de respuesta positiva
DERE
(siempre y casi siempre) con un 51,49%; lo que seala que dentro de la empresa
en estudio est presente el comportamiento humano, estas actuaciones o
experiencias conllevan a un determinado clima organizacional, esto se debe a
que cada integrante plantea sus decisiones originando cambios estructurales, de
esta forma crece la complejidad, gracias a las caractersticas propias de cada
cultura.
En este sentido cabe sealar que los resultados obtenidos coinciden con lo
indicado por Robbins (2004), quin seala que las organizaciones son espacios
comunitarios conformados por personas que realizan un trabajo como miembro
de un grupo social. Por su parte Chiavenato (2005), ilustra la teora del
comportamiento humano como una respuesta a la solucin de problemas con el
personal dentro de una organizacin. Por ello, el gerente debe conocerla para
tener a su disposicin una forma de planificar para lograr una gama de
alternativas interesantes al resolver cada situacin y mantener un clima
organizacional cnsono con las metas perseguidas por la misma.
94
As mismo cabe citar que los resultados alcanzados corresponden con la

opinin Chiavenato (2005), quien indica que la organizacin es un sistema
humano y complejo con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima
organizacional (p.322). En las organizaciones petroleras, la complejidad se
observa desde un punto de vista humano y sicolgico, como toda organizacin,
esta complejidad la somete a constantes cambios, que requieren de una
integracin de sus participantes para que se comporte como un todo orgnico e
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
integrado. La funcin del directivo est ubicada en el enfoque de la diversidad en
DERE
la organizacin, del ambiente dinmico que exige cambios constantes y una

elevada capacidad de adaptacin como condicin para lograr el fin primordial de
la empresa.
En este orden de ideas, los resultados poseen similitud con Hoyo (2004),
quin considera lo, el comportamiento humano supone un rico y complejo
entramado de relaciones interpersonales, un incesante flujo de interacciones y un
sistema de intercambios materiales y simblicos a los que como actores y como
observadores tratamos de dar sentido (p.77). El comportamiento humano es
difcil de interpretar, es complejo como consecuencia de su propia estructura
interna y del elevado nmero de influencia externa al que est sometido
permanentemente.
DIMENSIN
Tabla No. 7
CASI
ALGUNAS
SIEMPRE
SIEMPRE
VECES
CASI NUNCA
Direc. Anal. Direc.
Anal. Direc.
Anal.
Direc.
NUNCA
Anal. Direc. Anal.
95
Factores
Correlativos
Comportamiento
Humano
2,23
16,39 28,18
27,48
7,50
8,00
24,31
33,79 37,78 14,36
3,10
38,08 32,99
28,80
5,87
11,36
21,00
17,25 37,03
4,51
Promedio
2,67
27,23 30,59
28,14
6,68
9,68
22,65
25,52 37,41
9,43
Ponderado
14,95
29,36
8,18
24,08
23,42
En el anlisis de la variable relaciones interpersonales, se observ que el

casi siempre existe habilidad de manejar las emociones de los dems, y que
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
RE
E
D
cualquier cosa que dependan de la interaccin serena con los dems, el 24,08%
las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en
manifest que casi nunca, el 23,42% nunca, el 14,95% se pronunci por la

alternativa siempre y por ltimo el 8,18% se inclin por la alternativa de respuesta
algunas veces.
La dimensin que present mayor frecuencia relativa para los gerentes y

supervisores fue factores correlativos, con un 37,78 % y para los analistas fue la
dimensin comportamientos humanos, con un 38,08%, para el resto de las
hacia las categoras de respuesta negativa (casi nunca y nunca) con un 47,51%;
lo que indica que en la empresa en estudio, mantener una buena relacin
interpersonal requiere de sacrificios y va ms all de obtener lo que desea en el
momento en que lo requiera.
96
De la misma forma, los resultados indica que los factores correlativos, se

encuentran negativamente, esto hace referencia a una serie de elementos que
actan como condicionantes para obtener un resultado, pero entre ellos existe
una correspondencia o relacin. Toda organizacin posee ciertas normas o
reglas que van a ordenar la jerarqua y las relaciones de los elementos que la
componen, determinando los lmites y la calidad de las relaciones del personal
que la integran.
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
Siguiendo esta idea, los resultados estn en desacuerdo con Chiavenato
DERE
(2005), quien comenta que cuando ms integrado est el grupo de trabajo,

mayor ser la disposicin de producir (p.126). En este sentido en las relaciones
formadas por la interaccin de los sujetos, se pueden distinguir algunos factores
tales como, relacin del lder con sus subordinados y la toma de decisiones que
pueden lograr un clima organizacional tanto favorable como desfavorable para la
organizacin. Estos
factores
se pueden
presentar
en la
formacin
establecimiento de relaciones mediatizadas en el medio petrolero y evidenciado

por los sujetos de estudio.
Por su parte los resultados tienen semejanza con los postulados de

Chiavenato (2005), quin ilustra la teora del comportamiento humano como una
respuesta a la solucin de problemas con el personal dentro de una organizacin.
Por ello, el gerente debe conocerla para tener a su disposicin una forma de
planificar para lograr una gama de alternativas interesantes al resolver cada
97
situacin y mantener un clima organizacional cnsono con las metas perseguidas

por la misma.
De la misma forma la investigacin de Rito (2007), titulada: Decisiones

gerenciales y las relaciones interpersonales en las Escuelas bsicas de I y II
etapa de la Parroquia Domitila Flores del Municipio Escolar San Francisco N3.,
estn en desacuerdo con los resultados obtenidos, concluy que no se le asigna
importancia al proceso de toma de decisiones y que adems los directivos lo
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
caracterizan medianamente; y que los factores como el Estrs y la Actitud afectan
DERE
en mayor porcentaje las relaciones interpersonales; la relacin entre las variables

toma de decisiones gerenciales y las relaciones interpersonales en las escuelas
bsicas de la Parroquia Domitila Flores del Municipio Escolar San Francisco N3,
es muy alta lo que indica que a medida que aumenta los valores de una variable.
aumentan tambin los de la otra; lo que demuestra que la actitud gerencial y el
desempeo en la toma de decisiones afectan las relaciones interpersonales.
En la tabla No. 8 se di respuesta al quinto objetivo especfico que fue

establecer la relacin entre comunicacin gerencial y relaciones interpersonales
en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Tabla N 8
Prueba de correlacin de Spearman entre las variables
Comunicacin y Relaciones Interpersonales
Sig.
N
Comunicacin
0,705
0.01
72
98

La prueba de correlacin de Spearman detect una correlacin positiva
significativa estadsticamente, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas. El
procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la frmula estadstica
siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicacin del
programa estadstico SPSS v. 13.0
= 1
6 d 2
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
n ( n + 1)( n 1)
DERE
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de 0,705, a un nivel de

significanca de 0.01, lo cual indica que hay una relacin alta y estadsticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigacin significando con ello
que a medida que aumentan los valores de la variable comunicacin aumentan
de forma alta los valores de la variable relaciones interpersonales y viceversa.
Conclusiones
Luego de obtenido los resultados y habindose analizado y discutido cada
uno de ellos, se formulan las siguientes conclusiones en funcin de los objetivos
especficos. En relacin al primer objetivo especfico, identificar los tipos de
comunicacin en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia,
se evidenci que los gerentes, supervisores y analistas sealaron que algunas
veces hay transferencia de informacin y comprensin entre las personas de la
organizacin, para poder permitir el intercambio de conocimientos adquiridos.
99
En cuanto a describir los estilos de comunicacin en las empresas mixtas

del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, los resultados indicaron que los
gerentes supervisores y analistas encuestados siempre describen los indicadores
asertivo, agresivo, dbil, persuasivo,
en ese sentido, el indicador que mayor
frecuencia relativa registr para los gerentes y supervisores fue persuasivo, sin
embargo se observ una debilidad en el indicador asertivo para los analistas, lo
cual indica que la poblacin consultada considera que s se describen los
indicadores expuestos pero con bajo porcentaje.
S
O
D
A
V
R
E
S
E
SR
De la mismaE
forma,
enO
cuanto
a describir las barreras comunicacionales, se
H
C
R
E
D
pudo observar en los resultados obtenidos que siempre existen barreras, las
cuales constituyen un obstculo en las comunicaciones dentro de las empresas
mixtas, es por esto que el proceso de comunicacin no fluye con eficiencia y

eficaz, presentando algunas dificultades al momento de transmitir la informacin
o al tratar de ponerse de acuerdo para realizar cualquier actividad que se
programe.
Igualmente, al evaluar los factores que infieren en las relaciones
interpersonales de los trabajadores que laboran en las empresas mixtas del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia, algunas veces existen elementos que
actan como condicionantes para obtener los resultados.
Seguidamente, al caracterizar el comportamiento del personal en las
empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se determin que la
poblacin encuestada casi siempre caracteriza el comportamiento humano, lo
que indica que el gerente utiliza los enfoques del comportamiento humano, para
100
comprometer a las personas a intervenir en la organizacin, y as aprovechar el

potencial de stos. Se puede sealar que el indicador que present mayor
puntuacin fue complejo para ambas muestras, lo evidencia que existen
diferentes caracteres, actuaciones y experiencias en los integrantes de la
organizacin, esto conlleva a un determinado clima organizacional.
Al establecer la relacin entre comunicacin y relaciones interpersonales en

las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, indica que hay
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto de
DERE
estudio, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
variable comunicacin aumentan de forma alta y significativamente los valores de
la variable relaciones interpersonales y viceversa.
Recomendaciones
Despus de obtenidas las conclusiones de la investigacin se recomienda a
los gerentes, supervisores y analista de la empresa en estudio, aplicar polticas
donde se tenga en cuenta la estrecha relacin existente entre la comunicacin y
la relaciones interpersonales de la empresa en estudio.
Se hace necesario promover mecanismos de informacin y difusin de

lineamiento necesarios como programas de desarrollo en el rea de
101
comunicacin (directivos, empleados), a fin que en las empresas mixtas, exista

una comunicacin organizacional acorde a las necesidades de cada una de ellas
en pro del desarrollo de la organizacin,
para que se pueda responder de
manera exitosa los nuevos paradigmas, obteniendo un personal con desarrollo y

potencial humano, en base a sus perfiles, habilidades entre otros, acorde al
intelecto personal.
Proporcionar mecanismos de informacin, extensin de polticas y
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
lineamientos necesarios, a fin que haya una transferencia de informacin y
DERE
comprensin entre las personas de la organizacin acorde a las necesidades y

los avances, importantes en la organizacin en beneficios al desarrollo intelectual
de los directivos y empleados de las empresas en estudio.
Establecer estrategias que permitan aminorar el impacto de los ruidos y

distractores en las interacciones comunicativas de los miembros de la
organizacin, atendiendo as a un anlisis de los aspectos fsicos de la
infraestructura organizacional, tambin a los agentes organizacionales no
tangibles que intervienen en la organizacin y perjudican el clima de trabajo
dentro de estas.
Igualmente, se le recomienda a los directivos desempear sus roles como

motivadores, promotores sociales, comunicadores y evaluadores, a fin de lograr
la unificacin de esfuerzos entre todos los miembros del equipo de trabajo y los
102
de la organizacin, centrndose en el recurso ms valioso que poseen las

organizaciones de este tipo, como lo es su capital humano.
Asimismo, fomentando un buen ambiente de trabajo, involucrar en el
proceso de la organizacin tanto a los directivos como a sus trabajadores por
igual, para mantener el comportamiento humano deseado, que los directivos
comprendan las necesidades, comportamientos y sus diferentes caracteres de
sus empleados a su cargo. Desarrollar programas de crecimiento personal
S
O
D
A
V
R
E
S
S RE de los propios participantes
aprendizaje, basado
enHelO
conocimiento
C
E
R
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D
dirigido hacia los lderes, concebido como conjunto de experiencias y

y las
relaciones de trabajo. Con el fin de lograr aumentar el desempeo y por ende la

motivacin.
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Douglas Rubio Barboza

Maestra en Administracin de Empresa

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Trabajo de grado para optar al ttulo

A mis padres, por darme algo ms que la vida

A Dios, por darme la fe y sabidura para superar los obstculos y culminar

Mi asesora metodolgica, Marlene Horvth por sus asesoras claras y

oportunas en la realizacin de este trabajo

Todo el personal docente del postgrado de la Universidad Rafael

CAPITULO II: MARCO TERICO

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV: RESULTADOS

Dimensin: Tipos de comunicacin

Dimensin: Estilo de comunicacin

Dimensin: Barreras Comunicacionales...

Dimensin: Factores Correlativos...

Dimensin: Comportamiento Humano...

Variable: Relaciones Interpersonales.

Correlacin entre la variable comunicacin y relaciones

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

COMUNICACIN GERENCIAL Y RELACIONES INTERPERSONALES EN LAS

Autor: Douglas Rubio

Se realiz una investigacin con el objetivo de determinar la relacin entre

transformados por los cambios radicales que experimentan las nuevas

tecnologas, siendo estos las causas principales de las innovaciones tecnolgicas

significativamente la comunicacin efectiva entre las personas.

En este contexto Chiavenato (2005), afirma que la comunicacin es la

cuando dos o ms seres humanos se encuentran, automticamente se presenta

En otro orden de ideas, la comunicacin es necesaria para el desarrollo de

En los tiempos actuales, en Venezuela, especialmente en las empresas del

Por lo tanto, la corporacin Venezolana de Petrleo (CVP) filial de petrleos

Petrowayu, Petroboscan y Petroregional del Lago, para la explotacin de

PDVSA, estableciendo una serie de convenios operativos con los distintos

distintas empresas mixtas le corresponde el 40%. Actualmente existen 21

Asamblea Nacional en fecha 4 de mayo de 2006, publicado en la Gaceta Oficial

Adicionalmente las empresas mixtas pueden desarrollar las actividades

hidrocarburos extrados de cualquier yacimiento, y los impuestos establecidos en

la Ley Orgnica de Hidrocarburos. La regala podr ser exigida por el Ejecutivo

Dentro de sus Gerencias se encuentra la Gerencia de Finanzas, que cumple

y actualizadas al cierre definitivo. A su vez,

llevando el control de la gestin financiera de la empresa, administracin, caja,

El problema principal observado dentro de las empresas mixtas, est

efectiva y relaciones interpersonales de los empleados de las diferentes filiales

El problema de las comunicaciones y la consiguiente seleccin de uno o

de la importancia del mensaje a trasmitir, la extensin y distribucin del grupo a

quien se destina el mensaje y la eficacia inherente del medio o medios

No obstante, este proyecto de investigacin busca en una primera fase,

y a su vez, las relaciones interpersonales que desarrollan los

individuos dentro de la organizacin, tomando en cuenta el planteamiento

interpersonales en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado

Identificar los tipos de comunicacin gerencial en las empresas mixtas del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Describir los estilos de comunicacin en las empresas mixtas del Municipio

interpersonales en las empresas mixtas del Municipio Maracaibo del Estado

La importancia de los procesos comunicacionales en las gerencias

nacionales, ha constituido un aspecto de sumo inters para los expertos en las

Desde el punto de vista prctico la investigacin pretende concienciar a los

aspira que tanto los analistas como los

supervisores y gerentes puedan establecer una comunicacin efectiva y poseer

buenas relaciones interpersonales, como una herramienta prctica e importante

la comunicacin, es considerada como uno de los pilares