Gerencia de Recursos Humanos

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NCLEO ANZOTEGUI
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOS

MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA, SEGN SU
PERSONAL DOCENTE
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magster Scientiarum en
Gerencia de Recursos Humanos.
Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondon

Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
SAN TOM, ABRIL DE 2010

NCLEO ANZOTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
San Tom, 20 de Enero del 2010
Seores del Comit Acadmico Evaluador del Programa: Maestra en Gerencia de

Recursos Humanos, mediante la presente,
hago de su conocimiento, que ante la solicitud
realizada por la estudiante: RONDN, YOLIMAT DEL CARMEN C.I: 10942753, acepto la
tutora de su trabajo de investigacin, titulado: CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LA
UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE

GUANIPA, SEGN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.
________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590

NCLEO ANZOTEGUI
APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana: RONDN,

YOLIMAT DEL CARMEN para optar al Grado de Magster Scientiarum en GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS, considero que dicho Trabajo rene los requisitos y mritos
suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado
examinador que se designe.
En la Ciudad de San Tom, a los 20 das del mes de Enero de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS
FURZAS ARMADAS
NCLEO ANZOTEGUI
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOS

MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA, SEGN SU
PERSONAL DOCENTE
Por: Profa. RONDN, YOLIMAT DEL CARMEN
Trabajo de Grado de Maestra aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS, por el siguiente jurado,
en la ciudad de San Tom a los XX das del mes de XXX de 2010.
_____________________
____________________
________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
NDICE GENERAL
DEDICATORIA ....................................... .
AGRADECIMIENTO .............................. . ..
vi
NDICE GENERAL ................................. ......................................... ..
vii
LISTA DE GRFICOS ............................
LISTA DE TABLAS/CUADROS .............

RESUMEN ............................................... .
ix
x
xi
INTRODUCCIN.1
CAPTULO I -El PROBLEMA............4
Planteamiento del Problema...4
Formulacin del Problema........................................17
Objetivos..17
Justificacin.18
Alcances y Limitaciones..20
CAPTULO II- MARCO TERICO................22
Antecedentes......................22
Bases Tericas.........30
Bases Legales......................................89
Sistema de Variables....96
Glosario de Trminos.......................100
CAPTULO III- MARCO METODOLGICO................104

Tipo de Estudio..104
Diseo de la Investigacin.104
Poblacin y muestra de la investigacin........................105
Tcnica e Instrumento de recoleccin de datos ......107
Validez y Confiabilidad del instrumento.............111
Tcnicas para la Tabulacin..113
Tcnicas de procesamiento de Anlisis114
CAPTULO IV- ANLISIS Y RESULTADOS..............115
CAPTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...140
BIBLIOGRAFA.145
ANEXOS......154
ANEXO A....155
LISTA DE GRFICAS
Compromiso con la Empresa
GRFICAS
Pg.
82
Capacitacin y Entrenamiento
84
Direccin y Liderazgo
Desempeo Laboral
Factores Motivacional
Clima Organizacional del la Escuela
86
88
90
92
LISTA DE CUADROS
CUADROS
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
1
2
3
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Pg.
67
74
80
82
84
85
88
90
92

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS
FURZAS ARMADAS
NCLEO ANZOTEGUI
NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE

TECNOLOGA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE- EL TIGRE, SEGN SU
PERSONAL ADMINISTRATIVO.
Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondn
Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
Fecha: Abril, 2010
RESUMEN
La siguiente investigacin tiene como propsito diagnosticar el Nivel del Clima Organizacional de La Unidad
Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa-Estado Anzotegui, segn la percepcin de su
personal docente. En el trabajo se realiz un estudio enmarcado en una investigacin de campo de tipo descriptivo,
con una poblacin de veinticuatro (24) maestros, adscritos a la Escuela antes mencionado, para la investigacin se
seleccion toda la poblacin como muestra, quedando conformada por veinticuatro (24) docentes que
corresponden a la totalidad de la poblacin. Para recabar la data se utiliz la tcnica de la encuesta, manipulando
para ello un cuestionario elaborado por Andrade (2007), el cual contena cincuenta (50) preguntas de seleccin
mltiple tipo Likert con cinco alternativas, el mismo fue aplicado a los docentes de la Escuela objeto del estudio.
Este instrumento no necesit validacin, por cuanto se considera un instrumento estandarizado; los resultados de la
investigacin fueron analizados en forma descriptiva segn la tendencia favorable o desfavorable del
comportamiento de la variable en estudio con la aplicacin del programa estadstico Spss 15 en espaol,
concluyndose que hay deficiencias significativas en cuatro de las de las diez dimensiones que conforman la
variable clima organizacional, las cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institucin, no
obstante se determin que el clima laboral de la Escuela estaba ubicado en la categora cualitativa de ACEPTABLE.
Sin embargo, a los fines de optimizar el ambiente laboral de esa Escuela se recomend la elaboracin de un Plan
Estratgico Gerencial fundamentado en estrategias de desarrollo organizacional para intentar Optimizar el clima
organizacional en esa Escuela.
Descriptores: Gerencia, Educacin Inicial, Clima Organizacional, Motivacin y Liderazgo.
INTRODUCCIN
Actualmente es comn que los directores de las instituciones educativas manifiesten un
creciente inters por conocer las consecuencias que ejercen sobre los docentes de su escuela,
tanto la estructura como los procesos organizacionales, en virtud de que perturban
fundamentalmente la conducta de los individuos.
De ah que broten concepciones tales como clima organizacional, que no es otra cosa que el
ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de subvariables objetivas
y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de actitudes, conductas y reacciones en las
personas que en ella laboran, y que pueden ir desde una identificacin plena hasta la frustracin
y el perjuicio para el desarrollo del plantel.
Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos aspectos del
trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior como de sus circunstancias
laborales. Por esta razn, si las maestras perciben los sistemas, procedimientos, objetivos y
prcticas administrativas como algo acorde con sus propias necesidades, objetivos y
aspiraciones, el clima de la organizacin ser de mutua confianza y aceptacin de las
condiciones necesarias para permanecer en ella.
Esta exploracin presenta el diagnstico del clima organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, segn el personal
docente de aula, derivado de las observaciones y experiencias adquiridas
travs
de
nuestra experiencia laboral, adems de que se tom en consideracin que la institucin tiene
ms de 50 aos funcionando y hasta la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo.
El estudio se realiz a travs de una encuesta de opinin, habindose notificado a las
autoridades de la institucin, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigacin y
autorizaran la aplicacin de la encuesta.
Este diagnstico se fundamento en los sistemas de administracin de Likert (1986), y
sirvieron de base para definir el clima de la institucin. Los resultados obtenidos permitieron
identificar las debilidades de algunas
de las dimensiones que conforman la variable clima
organizacional, que este caso fueron calificada como dbiles (Deficientes) las subvariables
Direccin y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional y Capacitacin y

Entrenamiento, mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categora cualitativa de
ACEPTABLE, en consecuencia el clima organizacional de la institucin educativa se ubico en
la categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual no est mal pero se puede hacer un esfuerzo
para intentar mejorarlo en tal sentido se recomienda la elaboracin de un plan estratgico de
estrategias
de desarrollo organizacional a los fines de aplicrsele al personal docente y
directivos de la Escuela.
En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertacin pertinente al clima organizacional de una
escuela, como factor fundamental para el desempeo de la eficiencia y de la eficacia en la funcin
docente. La direccin de la Escuela debera desarrollar funciones que permitan satisfacer las diferentes
medidas sociales tal y como la necesidad de considerarse til y que compensen de forma enrgica las
relaciones existentes entre los componentes del sistema.
En lo que respecta a la modalidad de la investigacin a nivel metodolgico, el diseo fue de

campo y de tipo descriptivo. Asimismo como tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin se
estil el cuestionario, de la misma forma se determin que el clima organizacional en esa escuela segn
su personal docente es ACEPTABLE.
Ahora bien, para un optimo anlisis de la investigacin la misma se dividi en cinco captulos
los cuales se detallan brevemente saber:
Captulo I, aqu se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de

desarrollar una investigacin con el objeto de diagnosticar el clima organizacional del personal docente
que trabaja en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa del
Estado Anzotegui, y as determinar la verdaderas condiciones de este centro de enseanza en lo

referente a la percepcin del clima laboral. Adems, en este se puntualiza la justificacin, los alcances o
limitaciones de la investigacin y los objetivos que se utilizaron como sustento de las situaciones
problemtica manifestada.
En el Marco Terico, se trato lo referente con
los antecedentes de la investigacin, las bases
tericas que integran el referido anlisis, al mismo tiempo de las bases legales, la Operacionalizacin
de las variables que fundamenta la investigacin y los trminos inherente.
En el Captulo III se trata lo referente a la Metodolgica utilizado en la investigacin, donde se

fundamenta la lnea de accin que se utiliz para apoyar el cumplimiento a los objetivos planteados, el
tipo de investigacin utilizado y el diseo. Asimismo aqu se ubica el cuestionario utilizado para el
estudio y la poblacin seleccionad, la muestra, la validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar
la informacin, en fin todos los factores necesario para explicar cmo se realiz el Trabajo de Grado.
En el Captulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado, en

concreto se analizan los datos conseguidos en el diagnstico. En este apartado de la investigacin se
presentan cuadros resumen con su respectiva grfico que integran las diferentes subvariables objetos de
este estudio, de donde se obtendr la informacin general para la conclusin final. A continuacin se
presenta el Captulo V, que es el apartado donde se presentan las conclusiones y recomendaciones
pertinentes al estudio realizado, finalmente se presenta la bibliografa y anexos utilizados en la
investigacin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Uno de los desarrollos ms transcendentales del pensamiento gerencial del mundo

contemporneo ha sido el cambio en la comprensin del papel de los empleados dentro de las
organizaciones. De hecho, el mejor ejemplo sobre la revolucionaria transformacin del
pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la sociedad de la informacin y
el conocimiento, lo constituye la nueva filosofa de gestin del Talento Humano, que reflexiona
sobre la manera en que el personal -ahora denominados como colaboradores- contribuyen a la
organizacin o institucin.
En los primeros aos del nuevo Milenio el sistema educativo venezolano ha
experimentado cambios profundos, un aspecto significativo es el gran esfuerzo realizado por el
Estado para conformar e implementar el Diseo Curricular, propuesta que surge motivado a la
necesidad de solventar y buscar soluciones a la crisis educativa que atraviesa la familia
venezolana, as mismo la modificacin de la Ley Orgnica de Educacin de 1980 por otra
adaptada al momento histrico que vive el pas y que fue aprobada en 2009. Ante las nuevas
exigencias que se demandan para la ejecucin de la misma juega un rol fundamental la figura del
Director como Gerente, en virtud de que a l le toca conseguir colectivamente con su equipo de
trabajo la prosperidad de la comunidad educativa; instalando, asesorando y dirigiendo los
procesos institucionales que permitirn obtener los objetivos y propsitos establecidos por los
fines y principios del Sistema Educativo.
Las instituciones educativas pueden poseer las instalaciones fundamentales para
conseguir sus metas, pero es el componente humano, las funciones y la convivencia que se
despliegue en stas lo que permitir construir la calidad del egresado de las mismas. Con la
intencin de que el componente humano, vale decir, los docentes o maestros, los servicios y los
recursos,
las
metas
los
propsitos
de
las
instituciones
educativas
interacten
sistematizadamente y sta pueda ser designada como una verdadera comunidad de aprendizaje,
la figura del lder, es decir el director, surge como un componente esencial en el establecimiento
de una filosofa exitosa.
Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las ciencias
administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y Stringer, 1978; Forehand
y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; Garca y Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998;
Davis y Newstrom (2000); Goncalves ,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004,
entre otros), en diversas investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la
conducta humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes
organizacionales, y por otra parte a la forma cmo la actitud del lder afecta las derivaciones
esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral, dependiendo de su perfil profesional
y el estilo de liderazgo que se aplique.
El liderazgo no es un componente mgico. Asimismo, no es la nica salida a los diversos
escenarios que inciden en la naturaleza del servicio que presta toda estructura educativa. La
institucin educativa, como organizacin, no es extraa a esta circunstancia. En ella se realiza el
proceso de enseanza/aprendizaje formal y florece la figura del maestro como una herramienta
fundamental para establecer el xito educativo. El docente es la parte
significativa de la
educacin, ya que ser la calidad de su ejecucin (liderazgo) lo que determine su efectividad y

contribucin en la organizacin de la cual forma parte.
La gerencia o lder debera comprometerse en la satisfaccin de las necesidades de los
miembros de su institucin, es decir, por la calidad de vida en el trabajo y por la existencia de
un clima organizacional favorable en las cuales la satisfaccin y la motivacin en sus diversas
manifestaciones como el reconocimientos de los resultados obtenidos, sueldos y salarios,
beneficios en la seguridad social, relaciones humanas, tipos de direccin y liderazgo,
capacitacin y entrenamiento del personal, el ambiente psicolgico y fsico son factores entre
otros, que afectan el desempeo laboral.
El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye uno de
los factores ms trascendentes dentro de una organizacin, por cuanto la misma determina un
alto porcentaje de su buen funcionamiento y desarrollo, en virtud de que existe una tendencia en
el personal de interesarse por aprender las cosas que para ellos tengan un significado particular y
los motiven (sentimientos), as como adems por aquellas que le permiten satisfacer sus
necesidades particulares, econmicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan
satisfechos su actuacin, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o funcin que
realicen, as como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral
progresivamente aumentar de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto para la
organizacin como para sus personas o grupos que la constituyan.
Cuando el personal de una estructura educativa efecta sus tareas o actividades bajo los
lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente motivado y
satisfecho con su labor dentro de la institucin, en tal sentido se puede sealar que la motivacin
es un factor que determina la conducta del personal. Considerando estas razones es trascendente
conocer el concepto de motivacin, el cual define Robbins (2004), como los procesos que dan
cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una
meta; de esa cita se considera en trminos generales que el comportamiento en las personas
siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado momento, en
virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de manera positiva o
negativamente segn las ocurrencias en las que se encuentre.
En concordancia con el grado de confusin de la personalidad de los empleados, las
instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la pluralidad de
comportamientos que concurren dentro de ellas, para as poder intervenir y operar todas sus
desempeos de una manera asertiva y lograr que las personas procedan con mayor efectividad;
de aqu nace la importancia de que la organizacin conozca al personal El Ser en toda su
integridad, tanto en su aspecto interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones,
emociones, sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones,
actitudes y omisiones.
Para que una institucin educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus metas y
objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para mejorar los
procesos, mtodos de trabajo y la actuacin de cara a los intereses y necesidades de los usuarios
en particular y de la sociedad en general, deben provenir, cada vez ms, de los
empleados/colaboradores de la organizacin, que en este caso son los maestros o docentes de la
escuela objeto del estudio.
Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una gran
revisin cualitativa de la participacin de los maestros o docentes de la escuela objeto del
estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y responsabilidad
puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la estructura educativa.
Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen
labores sistemticas, permanentes, que deben llevar a cabo los lderes de las organizaciones, en
este caso los directores, para suministrar a los docentes oportunidad para optimizar sus
condiciones de vida y trabajo, para formarse permanentemente y actualizarse profesionalmente y
estar al da en cuanto al conocimiento y manejo de las innovaciones tecnolgicas, en un
ambiente de mayor confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social
para el docente y su familia.
En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo, dentro de
una visin estratgica, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a
corto plazo, una gerencia de corte autocrtico no puede mantener progresos significativos en los
niveles de eficiencia porque el deterioro en el entorno laboral lleva consigo desmotivacin en el
desempeo laboral, falta de compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el
personal se ausenta psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las
labores con el mnimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo.
Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologas que brotan en el
mercado y que estipulan el impulso de
ms habilidades, destrezas y conocimientos, las
organizaciones y especficamente la educativas se han visto en la necesidad de incorporar

cambios en su estrategia educativas para desafiar los retos que se les presentan en la era de la
informacin y el conocimiento. Las instituciones educativas venezolanas actualmente se
encuentran afectadas por una crisis de ndole econmico, poltico y social, que ocurren a
nivel mundial, as como, elementos internos que perturban
los
procesos
organizacionales y gerenciales, en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos
desarrollen nuevas tcnicas de atencin al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la
calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rpida capacidad de respuesta los
retos organizacionales necesarios en estos casos.
La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha sido

cuestin de perceptible inters desde 1980 hasta hoy, dejando de ser un componente perifrico
en las instituciones pblicas o privadas para tornarse en un mecanismo de relevada jerarqua
estratgica. El tratamiento de la cultura organizacional permite a los constituyentes de la
organizacin indiscutibles conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y
humana estimula la participacin de los integrantes de la organizacin, s el personal se
comprometen y es responsable, es debido a que la cultura organizacional se lo permite, en ese
sentido esta ser una fortaleza que enfoca y orienta la organizacin hacia la excelencia, hacia el
xito.
Debatiendo en el mismo tema, Davis y Newstrom (2000), asevera que:
cada organizacin, tiene sus propias caractersticas, convicciones, valores, y
normas las cuales son compartidas por cada uno de sus integrantes, y van a
conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal conocida
como Cultura Organizacional, la cual puede haber sido creada de manera
premeditada por sus miembros principales o fundadores o simplemente haber
evolucionado en el tiempo, esta representa un factor clave en la forma de
comportamiento de los individuos en la realizacin de sus funciones. (p. 111)
De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2004),
precisa la cultura organizacional como:
un patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o desarrolladas por
un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin e
interpretacin interna que ha funcionado lo suficientemente bien para ser
considerado valido y, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. (p. 34)
Es as como la estructura organizacional, las polticas y procedimientos, la direccin, el
liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre algunos componentes de la
cultura, influyen en la percepcin que el personal tengan de sus organizaciones, originado un
ambiente dentro del mbito de sus trabajos, conocido como clima organizacional.
La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten

en componentes clave de sobrevivencia, por lo tanto, la coordinacin, direccin, motivacin y
satisfaccin del personal son
aspectos cada vez
ms
importantes
del
proceso
administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto,
la percepcin positiva o negativa que los empleados perciben en relacin con
su trabajo
interviene en la rotacin de personal, ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas

fundamentales de la estructura educativa. La interaccin de estos componentes producen
patrones de conductas variadas y especficas que enlazan lo que se ha denominado
Clima Organizacional (Caligiore y Daz, 2003)
El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos los
cuales se pueden descomponer en estructuras organizacionales tales como los objetivos de la
institucin, las normas, las funciones del trabajador, la direccin y
liderazgo, la
innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura

organizacional, el compromiso, la capacitacin y entrenamiento, entre otros. Asimismo
Caligiore y Daz,(2003) asevera que Todos los elementos mencionados conforman un
clima particular donde prevalecen sus propias caractersticas, que en cierto modo presenta, la
personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de los individuos en el
trabajo (p. 645)
El CO, es la percepcin individual que tiene
cada uno de los integrantes de una
institucin acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin; el clima de una

institucin es entendido usualmente como el medio interno, vale decir, en l se pone atencin a
dimensiones y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la
organizacin se encuentra inmersa. Por otra parte, a pesar que el anlisis del clima
organizacional se encuentra orientado a la comprensin de las dimensiones ambientales internas
que afectan el comportamiento de las personas en la institucin, su aproximacin a estas
dimensiones es por medio de las percepciones que las personas tienen de ellas.
Las dimensiones que integran la variable clima organizacional son: de ambiente fsico,
estructurales, de ambiente social, personales y propias del comportamiento organizacional,
etc. Todas esas dimensiones configurarn la variable clima organizacional de una institucin
determinada y que en este caso corresponde a la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza
de San Jos de Guanipa, a travs de la percepcin que tienen los maestros de aula, de la
mencionada Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de
opinin que los empleados de una determinada institucin tienen acerca de un conjunto de
dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable clima organizacional.
La importancia de esta concepcin reside en el hecho de que el comportamiento de un
empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen
de las percepciones que l posea de esos factores. No obstante, en gran
apreciaciones
posiblemente
dependan de las interacciones
medida
esas
y prontitudes, igualmente de
otras prcticas de los miembro con la estructura educacional. Entre ellos el reconocimiento
dentro de la institucin y la satisfaccin de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su
motivacin se convertir en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta
laboral a la consecucin de las metas que permitirn que la institucin consiga altos niveles de
eficacia y desempeo laboral y los estndares de comunicacin que tienen gran efecto sobre la
forma de cmo los docentes de la escuela perciben el clima organizacional de la misma,
estos componentes sern objeto de anlisis en la investigacin como factores que tienen gran
influencia en la determinacin del clima laboral (Caligiore y Daz 2003) En consecuencia el
clima organizacional refleje
la interaccin entre las particularidades personales
organizacionales.
En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Fara (2008) subraya que
los resultados de la disertacin realizado por George y Bishop sobre la estructura
organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones de comunicacin y procedimientos,
adems del estilo de liderazgo y recompensa tienen gran efecto sobre la manera como los
trabajadores visualizan el clima de la organizacin (p. 4)
Del planteamiento presentado referido a la concepcin del trmino clima organizacional,
se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo propio de la estructura
educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En consecuencia, es posible exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura ms profunda de la organizacin. En ese sentido es pertinente rotular que el clima
organizacional determina la forma en que el empleado percibe su trabajo,
rendimiento,
productividad y satisfaccin en la labor que desempea. Al respecto, Chiavenato, (2000),

asevera que el desempeo laboral Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de
los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos (p.
359)
El CO est estipulado por la percepcin o apreciacin que posea el personal de los
componentes culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar de los empleados frente
a las particularidades y calidad de la cultura institucional. Cada Organizacin exterioriza, su
propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, aspectos que conciben
atmosferas laborales originales; en tal sentido difcilmente las Organizaciones manifestarn
culturas anlogas (Phegan, 1998)
Uno de los semblantes ms trascendentes referente a la definicin de un organismo social
como organizacin es el clima organizacional. El CO es un fenmeno donde interacta los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se convierten en un
comportamiento que presenta derivaciones sobre la organizacin tales como la productividad,
satisfaccin laboral, rotacin, etc. (Chiavenato, 2000) El Clima laboral es un contenido de gran
jerarqua actualmente para la mayora de las organizaciones pblicas y privadas, las cuales
requieren de un continuo progreso en el contexto laboral de su organizacin, para as conseguir
un mejor desempeo laboral, sin perder de vista el capital humano.
El clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmosfera laboral de
una institucin. El mismo desempea influencia directo en la conducta y el proceder de sus
constituyentes. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura ms recndita de la organizacin. Es decir que, la atmosfera laboral est referida a la
manera en que el empleado percibe su contexto laboral, su rendimiento, su productividad y
satisfaccin en la ocupacin que desempea. Un Clima laboral estable, es una inversin a largo
plazo. Una institucin pblica o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con
demasiadas presiones hacia el personal, slo alcanzar beneficios a corto plazo (Garca
Domnguez, 2001)
El clima laboral es uno de los mecanismos organizacionales de mayor fortaleza si se
desarrolla o desempea adecuadamente, de lo contrario, forma una de las bsicas debilidades
organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una debilidad, la corporacin
deber preparar programas y acciones dirigidas a cambiar los mecanismos organizacionales que
entorpecen que el personal consiga identificarse con la institucin y despliegue un clima laboral
altamente motivador (Fernndez Aguerre, 2004))
En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un filtro por
donde circulan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), al calificarlo,
se computa la manera como la institucin es apreciada; en consecuencia, es oportuno ratificar
que es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema institucional y las
tendencias motivacionales que se transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la
institucin tales como, productividad, satisfaccin, rotacin, etc. Por ende, el clima
organizacional es un fenmeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones
condicionan la percepcin del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto,
las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional es:
La fuerza dinmica que representa la potencialidad interna de la organizacin.
Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un ambiente propicio para
las relaciones laborales, contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las
normativas de funcionamiento que tienen relacin con la gerencia, la cual establecer
niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la organizacin, es
decir, que la toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p.
281)
La atmosfera laboral est determinada por la percepcin que tenga
el personal de las
organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar del
empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura organizacional. En consecuencia ese
componente organizacional, puede ser vnculo u impedimento para el desarrollo de un buen
desempeo organizacional, pudiendo ser un factor de distincin e influencia en el desempeo
laboral de quienes lo integran. Concretamente, es la diccin individual de la "opinin" que el
personal y gerencia se crean de la institucin donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento
que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento en relacin con su jefe,
sus
colaboradores y compaeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en trminos de

autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otros
factores. Las relaciones internas entre los integrantes de una organizacin constituyen otro
componente fundamental que ayuda a crear el clima organizacional que le corresponde.
Asimismo existen elementos de naturaleza fsica que actan sobre la conducta y desempeo del
empleado, lo que, igualmente, se relaciona o incide sobre el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967), Litwin y
Stinger (1978), lvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000), Robbins (2004), Brunet
(2004), aseveran que el clima organizacional es una apreciacin o percepcin de las personas
referente a como ellos perciben el ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido
Chaparro Espitia (2006) verifica que el clima organizacional comprende:
principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos
perciben que existen o conciernen a la institucin en la cual participa. El clima
organizacional es un efecto de la interaccin de los motivos ntimos del individuo,
de los incentivos que le provee la organizacin y de las expectativas despertadas en
la relacin laboral; est integrado por las caractersticas que describen a esa
organizacin y que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la
gente involucrada en esa organizacin (pp. 27-28)
Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepcin personal, ntima,
subjetiva, que cada miembro del personal de una institucin tiene sobre el ambiente de trabajo
donde labora.
Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el clima
organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera como las polticas y
prcticas administrativas, la tecnologa, los procesos de toma de decisiones, el liderazgo, la
direccin, la motivacin, la capacitacin, los valores, etc., se traducen en el comportamiento de
los equipos y las personas que son influidas por ellas (p. 10).
El clima se constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades
que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeo laboral o para encontrar su
punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel del clima organizacional de una
institucin educativa permitir a la gerencia determinar qu tipo de dificultades existen en la
escuela a nivel del personal docente de aula y organizacionales, internos o externos, que actan
facilitando o dificultando los procesos que conducirn al mejor o peor desempeo del personal
objeto del estudio y de todo el sistema organizacional.
Los estudios de clima laboral de una institucin de cualquiera ndole se convierten en

una de las herramientas ms completas y poderosas que le permiten al gerente evaluar y medir
como estn actuando ciertos factores de carcter gerencial sobre el clima organizacional, lo que
facilitar la toma de decisin adecuada en un momento determinado.
Segn Gonalves (2000a) el conocimiento del Clima Organizacional suministra
retroinformacin referente a los procesos que estipulan los comportamientos organizacionales,
permitiendo asimismo, introducir cambios planificados referidos a las actitudes y conductas de
los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
integran. Segn el autor antes citado, La importancia de esta informacin se fundamenta en la
confirmacin de que el Clima Organizacional interviene en el comportamiento palpable de los
integrantes de una institucin pblica o privada, por medio de apreciaciones estabilizadas que
filtran las circunstancias y condicionan los niveles de motivacin laboral y desempeo
profesional entre otros.
En consideracin a lo antes planteado,
es pertinente presumir que el clima
organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es generada y

a la vez vivida o apreciada por los componentes de una institucin, siendo un agente decisivo en
la conducta y motivacin del desempeo de tareas de cada una de las personas que integran la
organizacin. Es trascendente caracterizar, que un clima laborar en condiciones favorables en
una institucin, constituye una gran fortaleza., mientras que, cuando se establece como una
debilidad, la organizacin tiene el deber de producir todas las maniobras favorables a los fines
de conseguir identificar al personal con la institucin y desplegar un clima laboral altamente
motivador (Fernndez A., 2004)
En consecuencia, es preciso destacar que cuando los componentes de una organizacin
se desempean en un clima organizacional favorable anhelan ayudar al xito comn y se
preocupan por
recurrir a mtodos que consientan
esa contribucin, consiguiendo como
derivacin un contexto adecuado para que se tomen las mejores providencias, alta productividad
y una mejor calidad del ambiente laboral. De la misma forma, es trascendente indicar que el
clima organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar el
funcionamiento interno de cualquiera institucin,
entre ellas la educativa, igualmente puede
perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en sta. La variable clima
laboral est conformada por un conjunto de elementos y factores denominados dimensiones, las
que condicionan el tipo de ambiente existente y, establecen las relaciones internas entre sus
integrantes, asimismo se hallan elementos externos que de igual forma actan sobre el
comportamiento y desempeo humano e inciden sobre l.
Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institucin educativa
entender que una percepcin favorable del docente conlleva un ambiente positivo internamente y
en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el nexo del Talento Humano, con las
estructuras educativas, por ello la necesidad que tiene la gerencia de las instituciones, efectuar
estudios referidos al clima laboral a los fines de verificar el perfil del mismo, segn su personal
docente.
El caso es que en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza ubicada en el
Municipio San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, se evidencia en el personal de aula,
que a medida que sus roles se van tornando ms funcionales comienzan a surgir problemas de
comunicacin y de competencia, debido a las diferentes formas de asumir algunas situacin y
sus diferentes prioridades; las cuales van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la
comunicacin dentro del plantel. En funcin de lo expuesto puede indicarse que de la interaccin
entre los integrantes de la institucin antes sealada, y el medio laboral, surgen barreras que
incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del plantel. Por otra
parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institucin, ya que los niveles de
informacin no se manejan adecuadamente, y el trabajo es ms individualizado que cooperativo.
Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermn (1991), Nieves
(1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008), realizaron estudios
relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando algunas contrariedades negativas
que afectan el desempeo laboral de esas instituciones educativas y la Unidad Educativa Dr,
Jos Manuel Cova Maza no escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos
encontrados como condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social
decoroso para el docente y su familia, la condicin econmica o remuneracin del pedagogo, las
caractersticas de la planta fsica de la escuela, la poca participacin en la toma de decisiones de
los asuntos referidos a la parte acadmica de la Escuela, la ausencia o muy poca capacitacin y
actualizacin
acadmica del docente, la presencia de un liderazgo rgido, la falta de
identificacin del personal docente con la institucin, vale decir sentido de pertenencia, falta de
interaccin y relaciones personales alumno- alumno, alumno-docente, docente-directivo, la
resistencia al cambio y la falta de innovaciones pedaggicas lo que se observa con el
aferramiento a los viejos paradigmas educativos, entre otros.
El caso es que en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza ubicada en el
Municipio San Jos de Guanipa del Estado AnzoteguiPor otra parte, es un denominador comn
que los pedagogos que laboran en el turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la
misma atencin de sus directivos, y sealan que stos tienen preferencias hacia los docentes del
turno de la maana. Indudablemente que esta situacin debe reflejarse y afectar la motivacin
laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del desempeo
laboral y en los resultados de las labores de los mismos.
En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigacin en la Unidad
Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, con el propsito de
diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institucin educativa, segn la percepcin
que tienen los docentes de aula que laboran en dicha institucin.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
A los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes interrogantes:
Cul ser el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno
de la tarde?
Sera pertinente Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de
de aula del turno de la tarde?
Cules son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los
docentes de de aula del turno de la tarde?
Cul ser el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un plan de
estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del
turno de la tarde?
Ser apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el

clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de
Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde?
Las interrogantes formuladas exigen de una indagacin de
las dimensiones o
subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, segn la percepcin de sus docentes de de aula
del turno de la tarde. La aludida exploracin se orientar a travs
de los objetivos que
seguidamente se formulan.
1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
1.3.1 General
Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
de la tarde.
1.3.2 Especficos
Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
de la tarde.
Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de
de aula del turno de la tarde.
Determinar el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un plan de
estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del
turno de la tarde.
Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima
organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa
segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.
1.4 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
En virtud de
la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un
desempeo laboral que facilite una alta eficiencia, productividad y ptimos resultados en la
Escuela objeto del estudio para as garantizar el desarrollo humano sostenible que se plantean
los pases, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas acordadas en las distintas convenciones
de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre el tema, se comprende la relevancia de estudios

como el que aqu se propone, puesto que, sin lugar a dudas, brindarn significativos aportes para
mejorar las condiciones de trabajo y por consiguiente elevar el autoestima y motivacin de los
trabajadores de la docencia, lo que indudablemente se traducir en beneficio cada vez mayor
tanto para los docentes como para la discpulos que participan en esta y la sociedad en general.
La presente investigacin contribuir al incremento del conocimiento sobre las distintas
dimensiones (Los objetivos de la institucin, las normas, las funciones del trabajador, la
direccin y
liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores
motivacionales, la
estructura organizacional, el compromiso, la capacitacin y
entrenamiento) que conforman el clima organizacional de la institucin educativa y cmo

influye ste sobre la satisfaccin y el desempeo laboral de los maestros. El anlisis aportar
datos significativos que pueden servir de base al personal directivo de la Escuela Dr. Jos
Manuel Cova Maza para orientarse en la bsqueda de solucin a los posibles problemas que
posiblemente sern detectados a travs de la indagacin directa que realizar la autora con los
maestros de esa Escuela. Asimismo servir como punto de referencia para los directivos de
otros colegios que, probablemente, confrontan escenarios anlogos o muy parecidos a las que
pudieran estar oprimiendo a la Escuela Dr. Jos Manuel Cova Maza.
Igualmente sern favorecidos directos de las derivaciones del estudio, primeramente, los
pedagogos de la Escuela Dr. Jos Manuel Cova Maza, por cuanto con las conclusiones y
recomendaciones que salgan de la exploracin se podrn tomar decisiones pertinentes que
ayuden a corregir y superar las limitaciones que pudieran estar perturbando su desempeo dentro
de la Unidad Educativa. La segunda favorecida seria la comunidad educativa (estudiantes,
padres y representantes, personal administrativo y obrero), en virtud de que las decisiones que se
adopten para optimizar la atmosfera de trabajo
redundarn positivamente en beneficios del
plantel.
Desde el punto de vista social est justificada la exploracin realizada en esta escuela, por
cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa en las educadoras, en su
comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios que prestan como maestras, como lo
es brindar una buena enseanza a los discpulos que esperan recibir una educacin de calidad y
un buen desempeo de sus maestros en el saln de clases, lo cual representa una necesidad para
la sociedad.
Desde el punto de vista humano se justifica la investigacin, por cuanto el

comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la persona,
componente vital dentro de una estructura educativa, y que su estado conductual va a trascender
en la educacin que se brinde en la Escuela. Desde un enfoque gerencial es justificable la
investigacin, por cuanto el capital humano es factor determinante en el logro de los objetivos
del plantel, por tanto para la gerencia de la Unidad Educativa objeto del estudio es fundamental
emprender acciones en funcin del diagnostico que se realice sobre el perfil del clima
organizacional y as tratar de optimizar algunas de las debilidades que le arroje el estudio a los
fines de evitar que una inadecuada gestin pueda incidir negativamente en el desempeo laboral
de los docentes de la escuela.
El clima organizacional se encarga del comportamiento humano; en consecuencia
se convierte en una estrategia organizacional que es indispensable estudiarlo, entenderlo
atenderlo para beneficio del personal en este caso el docente y la escuela como institucin
educativa. Estudiar el clima organizacional en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova
Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de aula del turno de la
tarde, proporcionar informacin referente a los valores, actitudes y creencias de las
maestras que la componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e
intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del ambiente
laboral del plantel.
Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una variable
fundamental para la comprensin de las lgicas de actuacin de las organizaciones tanto pblicas
como privadas; en consecuencia se asume y comprende el estado latente de la percepcin
subjetiva, inaprensible quiz, sin embargo presente en toda organizacin y en especial en las
instituciones educativas, donde el talento humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a
la escuela, precisamente el CO se ha considerado elemento de diagnstico, gestin y cambio, que
marca un punto de apoyo medular para lograr una gestin adecuada de los recursos humanos.
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

La investigacin se sita en un rea determinada de la ciudad de San Jos de Guanipa del
Estado Anzotegui, especficamente donde funciona la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
Cova Maza, y en particular a los educadores que labora en esa escuela; en consecuencia las
conclusiones y recomendaciones que de ese plantel se derive se podrn utilizar como marco de
referencias vlidas para posteriores investigaciones de mayor dificultad en dichas instituciones
y en cualquier contexto educativo.
Esta investigacin estara limitada por ciertos imprevistos escolares tales como:
La falta de disposicin de los maestros para colaborar en la investigacin.
El que los educadores no contesten algunas de las preguntas del cuestionario por temor
a comprometerse. Esto ocasionara el no obtener la suficiente informacin.
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN

La revisin bibliogrfica permiti a la autora buscar y analizar
varios trabajos
relacionados con el clima organizacional, los cuales se utilizaron como antecedentes de

investigacin para el presente estudio. Seguidamente se presenta una relacin de los mismos.
La primera exploracin referente al clima organizacional, segn Lpez, (2003), fueron
iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como la totalidad de los
hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71). Adems hace nfasis en la relacin
del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo
de su relacin con el medio" (p. 91).
Robbins (2004), asevera que para el ao 1968 los investigadores Backman y Scord
desarrollaron una investigacin en una Escuela, donde definieron el Clima a partir de tres
factores:
Las caractersticas de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto a la carrera
y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos que ingresan.
Las normas, valores, requisitos de rol y otras caractersticas (tales como el
ejercicio de
autoridad,
la
magnitud, disponibilidad de medios y la ndole
de ambiente) de la escuela misma.
Los valores y las normas de la organizacin informal en la escuela, es decir, las
tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una generacin de factores en
opinin estudiantes a otra (p. 239).
Esos tres factores, no son independientes, por cuanto se relacionan moderadamente; la
forma como los discpulos reaccionan dadas sus particularidades individuales y la receptividad
de los mismos, es lo que determinar el grado de
influencia de
las particularidades
organizacionales de la escuela, las tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes.

Por ende, se puede aseverar, que el clima organizacional de una institucin educativa no influye
de la misma manera en sus educandos, dada la heterogeneidad de las variables sealadas.

Asimismo Dessler (1997) en su trabajo sobre Organizacin y Administracin analiza
una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey (1994), estudio que se
realiz con 600 empleados de una compaa de seguros, donde encontr que la "satisfaccin
del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepcin de las oportunidades de
progreso que se le ofreca" (p.185) Igualmente
exterioriza,
el referido autor
otra
investigacin desarrollada por Friedlander y Margulies (1994), en esta se comprob que 95

trabajadores de produccin aseveraban
que el "Clima Organizacional era
una
determinante indicadora de la satisfaccin individual con el oficio, pero que los valores de
trabajo que tuvieron los individuos podran influir en esta relacin" (p. 186)
Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los resultados del
trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler (1997) quienes analizaron el
impacto del Clima Organizacional sobre la satisfaccin de enfermeras y administradoras en un
hospital, ellos encontraron que el "clima si influa en el bienestar, sobre todo en cosas como la
satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997)
aseverando que en pocas recientes se ha manifestado mucho inters por estudiar el Clima
Organizacional y los estudios caen en tres categoras:
Primero, estn los que ven el Clima Organizacional como una variable
independiente-en otros trminos como un factor que influye en cosas tales como la
satisfaccin del empleado. En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha
tratado como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el
desempeo o satisfaccin del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han
visto como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar
factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182).
En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler (1997),
se observa que sus actores ven el clima o r g a n i z a c i o n a l
como una
variable
independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que la manera como el
empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfaccin como en su desempeo laboral.
Brunet (1999), revel en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las Organizaciones,
la presencia de una relacin entre la personalidad de directores de escuela y el grado de
libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo perciba el personal docente, en tal
sentido asevera que:
las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenan a la cabeza un
director con ms confianza en s mismo y ms sociable, mientras que la escuelas
con un clima cerrado y fro tenan directores ms sumisos ante la direccin
general y ms tradicionales en su estilo de administracin (p. 72)
En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de una
organizacin tiene tendencia a seguir la connotacin del clima y a amoldarse a este.
Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrtica de la Universidad Catlica de
Colombia, en investigacin titulada Motivacin Laboral y Clima Organizacional en Empresas
de Telecomunicaciones, indica que el trabajo se refiere a un estudio realizado en el sector de
las telecomunicaciones en la ciudad de Bogot, el mismo tena como propsito describir y
comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organizacional, en empleados de
una empresa pblica y una privada. El anlisis de resultados se hizo con base a un diagnstico
comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales y de las
dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrficas que sirvieron de
punto de comparacin, contraste o afinidad para describir y analizar la motivacin laboral y el
clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigacin concluy que no existen
diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de una
empresa pblica y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular
de la existencia de un compromiso relativamente bajo en las empresas del Estado.
De lo sealado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima
organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los anlisis citados guardan
relacin con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia el clima laboral,
fundamentacin terica del estudio, lo que est en concordancia con el estudio que se est
realizando en la institucin educativa: Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del
Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.
En lo referente a los trabajos presentados en Venezuela se present la investigacin

desarrollada por Guerrero, (2001) en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin en el tema de
clima laboral, para obtener el Grado de Magister y cuyo propsito era investigar el clima e
involucramiento organizacional del personal
docente y administrativo que labora en dicha
institucin. Los resultados obtenidos en esta investigacin indican que tanto el personal docente
como el administrativo poseen la misma percepcin del clima organizacional. Siendo este para
ellos satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento organizacional del
personal docente y administrativo de esa universidad. Se evidencia en los resultados obtenidos
por el tesista que el clima organizacional de la mencionada universidad segn la percepcin del
personal docente como en el administrativo poseen la misma apreciacin, as como tambin,
que la correlacin entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y
muy significativa.
En el mismo orden de ideas, Andrade (2007), realizo un Trabajo de Grado, no publicado,

denominado Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. Tomas Alfaro Calatrava del
Municipio Urbaneja; Estado Anzotegui en el Ao Escolar 2006 2007, la investigacin
estuvo orientada a determinar el perfil del clima organizacional de la institucin educativa segn
la percepcin del personal docente y administrativo. Para ello tom en consideracin el manejo
de la terminologa en el contexto educativo; la influencia del Clima Organizacional en la calidad
de gestin, los elementos que caracterizaron el tipo de Clima de la Unidad Educativa y la
determinacin de debilidades y fortalezas presentes en la misma. Para la realizacin del estudio
de manera confiable; realiz un arqueo bibliogrfico y una seleccin detallada de la informacin;
para lo cual aplic una encuesta dirigida a la poblacin en estudio; la investigacin fue de
campo, a nivel descriptivo. Concluy que el clima organizacional es relevante en todas las
organizaciones ya que de sus caractersticas depende en gran medida la eficiencia y
productividad de las mismas; los datos revelaron que el personal que trabaja en la Unidad
Educativa estudiada, perciben que existe un Clima Organizacional muy favorable, destacando
como nica debilidad el relacionado con el Factor Higinico; es decir el deterioro de la Planta
Fsica.
Asimismo Hernndez (2008), en Trabajo de Grado, denominado El Clima
Organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales del Municipio Simn Rodrguez del Estado
Anzotegui, realiz una investigacin que se plante como objetivo determinar el perfil del
clima organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales de El Tigre, Municipio Simn Rodrguez,
del Estado Anzotegui, donde se tom como muestra las Escuelas Bsicas Estadales Doa
Menca de Leoni, Diego Bautista Urbaneja, Simn Rodrguez
y Jos Antonio
Anzotegui. Su desarrollo se bas en un estudio descriptivo con diseo de campo, el cual

abarc la totalidad de los docentes y administrativos de las escuelas sealadas, constituida por
una poblacin de ochenta y ocho (88) maestras y ocho (08) administrativos. Para recabar la
informacin, el autor utiliz un cuestionario de escala tipo likert contentivo de 50 preguntas, que
antes de su aplicacin fue sometido a la validez de juicio de expertos y a su confiabilidad a
travs de una prueba piloto. El investigador concluy que las escuelas objeto de estudio
presentan como fortaleza un clima organizacional favorables; en cuanto a las debilidades, ubic
variadas limitaciones en todas las escuelas en la dimensin Factores Higinicos y
motivacionales. La institucin que present un clima organizacional favorable pero con
porcentajes bajo fue la Diego Bautista Urbaneja en todas las dimensiones, por lo que recomienda
fortalecerla para lograr un clima organizacional favorable al desempeo de los docentes.
De la misma manera y refirindose al clima organizacional, Guzmn (2008) Defendi
Trabajo de Grado para adquirir el Titulo de Magster en Gerencia Educativa en la UGMA el
mismo se denomin: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE
ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NCLEO
EL TIGRE del Estado Anzotegui, el tesista verificaba en esa investigacin que:
El clima organizacional es el acumulado de caractersticas indisolubles que detallan
una organizacin, la diferencian de otras, e intervienen en la actuacin de las
personas que la constituyen, las caractersticas elegidas para tales efectos fueron:
relaciones interpersonales, estilo de direccin, sentido de pertenencia, retribucin,
disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la direccin y
valores colectivos, y todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente
de trabajo en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El
Clima Organizacional. La metodologa manipulada se bas en un Estudio
Descriptivo, que comprendi una muestra de los docentes de la UGMA sede El
Tigre. Para recabar la informacin se construy un cuestionario del tipo Likert de 40
tems, Posteriormente se aplic el instrumento a los sujetos y los datos obtenidos
se llevaron a cuadros y graficas segn la dimensin de los objetivos. finalmente se
obtuvieron las conclusiones siguientes: en trminos generales la UGMA presenta un
clima organizacional BUENO comprendido en el rango 90 119, lo cual es
favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo observar
en la dimensin sentido de pertenencia la cual se ubic en el rango 30 59 lo cual
se le cataloga como BAJO, por lo que se recomend que debera fortalecer esa
dimensin para lograr un incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)
De la misma forma y referente al clima organizacional Biani (2008) present un Trabajo

de Grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educativa en la UGMA sede Barcelona
donde el mencionado tesista aseveraba que la:
investigacin tiene como propsito fundamental Determinar los Factores que Inciden en la
Calidad de Vida y el Clima Organizacional en los Centros de Educacin Inicial Paraso,
Unidades I y II y Luisa Cceres de Arismendi, Adscritos a la Unidad Territorial Educativa
Bolivariana N. 2 de Puerto La Cruz-Estado Anzotegui. Se realiz un estudio enmarcado en
una investigacin de campo de tipo descriptivo, con una poblacin de treinta (30) sujetos,
adscritos a los Centros de Educacin Inicial antes mencionados,... Para recabar la data se utiliz
la tcnica de la encuesta, elaborndose dos cuestionarios,... Estos instrumentos fueron validados,
mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se calcul mediante la aplicacin de una prueba
piloto, los resultados de la investigacin fueron analizados en forma descriptiva segn la
tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la variable en estudio, concluyndose
que hay deficiencias significativas en la ejecucin de los procesos administrativos de recursos de
personal, los cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institucin,
detectndose la necesidad de elaborar un Plan Estratgico Gerencial para Optimizar la calidad
de vida y el clima organizacional en los C.E.I.N. Paraso Unidades I y II y Luisa Cceres de
Arismendi (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos tericos de esas Tesis de Grado antes analizadas
estn en coherencia y concordancia con varios puntos de vista con el Trabajo de Grado que se
est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa
del Estado Anzotegui.
En el mismo orden de ideas, Caraballo Villasana (2009) defendi su Trabajo de Grado
para alcanzar el ttulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA el mismo
llevaba el nombre de: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO
DE
TECNOLOGA
ADMINISTRATIVA
DEL
INSTITUTO
UNIVERSITARIO
DE
TECNOLOGA JOS ANTONIO ANZOTEGUI DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO

SIMN RODRGUEZ DEL ESTADO ANZOTEGUI, en done la tesista aseveraba que:
el
Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnologa
Administrativa del IUTJA Sede El Tigre segn el personal docente En el
diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima organizacional
del Departamento de Tecnologa Administrativa del Instituto Universitario de
Tecnologa Jos Antonio Anzotegui de El Tigre (IUTJAA), Municipio Simn

Rodrguez del Estado Anzotegui, segn su personal docente, se analizaron las
dimensiones Ambiente Laboral, Capacitacin y desarrollo, Gerencia y Liderazgo,
Sentido de Pertenencia y motivacin Laboral. La investigacin se fundament en el
anlisis de la variable Clima Organizacional. La metodologa manipulada se
instituy en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucr al personal
docente del Departamento de Tecnologa Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre,
los
mismos conformaron una poblacin de profesores. Para recolectar la
informacin se elabor un cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas
Posteriormente se aplic el cuestionario a los docentes Se elaboraron las
conclusiones determinndose que ms del 80% de los encuesta manifest que nunca
reciben cursos de capacitacin, adems se comprob que el clima organizacional del
IUTJAA segn sus docentes es catalogado de Deficiente, lo cual es muy
desfavorables para el tecnolgico; asimismo, se recomend una serie de estrategias
organizacionales para tratar de solventar las debilidades presentes (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos tericos de esa tesis estn en coherencia con el trabajo
que se est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio
Guanipa del Estado Anzotegui.
Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado denominada:
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE
AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO; esa
investigacin fue presentado por Vicent (2009) para alcanzar el Grado de Magster en Gerencia
Educativa en la UGMA, en esa se reafirmaba que:
La investigacin tiene como propsito determinar el
Perfil del clima
organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El Tigre segn
el personal administrativo segn su personal administrativo se analizaron las
dimensiones Compromiso con la empresa, Capacitacin y entrenamiento, Direccin
y liderazgo, Sentido de pertenencia y factores motivacionales. La metodologa
utilizada se fund en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucr a
los empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre. Finalmente se
elaboraron las conclusiones determinndose que ms del 80% de los encuesta
manifest que nunca reciben cursos de capacitacin, adems se comprob que el
clima organizacional de la UGMA segn sus empleados es catalogado de BUENO,
lo cual es favorables para la universidad; no obstante, se recomend una
propuestas de estrategias organizacionales para tratar de solventar algunas
debilidades presentes (p. xi)
El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista con los planteamientos que
se tratan de realizar en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio
Guanipa del Estado Anzotegui.
En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al ttulo de
Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, present un Trabajo de Grado
denominado el Perfil del Clima Organizacional de la empresa telefnica Movistar
Oficina El Tigre del Estado Anzotegui, segn su personal. En el caso de Movistar Oficina El
Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y bienestar en todos los procesos que se
adelantan en la organizacin telefnica. En este sentido el trabajo de investigacin se plante
proponer un conjunto de lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la
empresa telefnica de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzotegui. La variable analizada
fue el Clima Organizacional. La metodologa utilizada fue un Estudio de campo tipo
descriptivo, la poblacin objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco (35)
personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para recolectar la
informacin se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert contentivo de 30 preguntas.
El cuestionario se aplico al personal administrativo y los datos recabados se organizaron en
cuadros y graficas segn las dimensiones analizadas. Del anlisis, se concluy que: la Empresa
Movistar Oficina El Tigre presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular;
en relacin con las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o
dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas en la
categora cualitativa de regular y una (01) en la categora de buena la cual es una fortaleza para
la telefnica. En funcin de los resultados se recomend fortalecer las siete (07) subvariables
que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora en el clima organizacional de la
empresa, por lo que se propuso la implementacin de un conjunto de estrategias
organizacionales a los fines de intentar solventar esa situacin.
La Tesis analizada esta en conexin con los planteamientos que se intentan realizar en
la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado
Anzotegui.
Finalmente refirindose a la investigacin es pertinente afirmar que, los trabajos
investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el clima laboral
y las cuantificaciones bsicas que consienten mediciones precisas de las dimensiones conforman
la variable clima organizacional tales como: los objetivos de la institucin, las normas, las
funciones del trabajador, la direccin y
liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de
pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la

capacitacin y entrenamiento, que conllevan a la consumacin del proceso de toma de
decisiones efectivas fundamentales en las organizaciones. En tal sentido se puede apreciar que
las investigaciones exteriorizadas que el estilo gerencial que se desarrolla en las planteles
educativos intervienen especficamente en el proceso y fundamentalmente constituye
una
relacin dinmica en el contexto, Clima Organizacional, actores (directores, docentes,

alumnos, padres y comunidad) y las labores acadmica administrativa consumadas.
2.2 BASES TERICAS
2.2.1. Teora Organizacional
Una organizacin es un proceso estructurado en donde interactan las personas para
conseguir sus objetivos. Esta definicin, segn Gibson, (2004), est fundada en cinco hechos
comunes a las organizaciones:
- Una organizacin siempre incluye personas.
- Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna manera, es decir,
interactan.
- Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de ciertas
clases de estructuras.
- Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales
son las razones de sus acciones y espera que su participacin en la organizacin le
ayude a alcanzar sus objetivos.
- Estas interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados
compatibles, quiz distintos, pero relacionados con sus objetivos personales (p. 71).
Una organizacin se puede conceptualizar tomando en consideracin los diversos aspectos
aludidos anteriormente. No obstante, existe una sucesin de orientaciones trascendentales para
conceptualizar una organizacin, entre las cuales, segn el autor antes citado, son:
Enfoque Administrativo. Se fundamenta en el hecho de que existen principios
generales de administracin, particulares de la misma y que, para su estudio y
aplicacin, se demanda una sistematizacin. En esa orientacin son clsicos los
componentes de la administracin: planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y

control.
Enfoque Cientfico. ste componente surgi a partir de la existencia de un inters
por averiguar cientficamente los problemas que presentaban la industria. En este
caso se manipulan concepciones tales como:
divisin
del
trabajo,
especializacin, modelos y mtodos de trabajo, rendimiento y otros.
Enfoque Humano/Relacionista. Esta es la orientacin de las relaciones humanas; se
percibe el trabajo como las actividades ms apreciables del hombre. Se subraya la
importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo como factores fundamentales
para optimizar las condiciones de los trabajadores. En este se estudia la actividad
humana dentro de la escuela como una actividad grupal y no individual. Se intenta
conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera
de la escuela, y de tratarlo mejor y comprenderlo.
Enfoque Burocrtico o Estructuralista. Se fundamenta en la sntesis del
enfoque administrativo y de relaciones humanas. Estudia los grupos formales e
informales de la institucin, las compensaciones sociales y materiales y los efectos
de unas sobre otras. Este modelo estudia las organizaciones desde la orientacin
sociolgica.
Enfoque Neohumano/Relacionista. Es una actualizacin del enfoque
humanorelacionista. Toma algunos
componentes del enfoque estructuralista, como la
relacin entre la organizacin productiva y el medio social y su vnculo con la
empresa. Desarrolla tcnicas y procesos ms artificiales para el control de las
relaciones humanas a los fines de aumentar la eficiencia mediante una mayor
productividad del personal.
Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o intentar
soluciones
prcticas,
sino producir
teora y
formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad emprica. Se
considera a la organizacin como un sistema socio/tcnico, compuesto por cierto
nmero de subsistemas (pp. 32-36).
Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo expuesto, se
observa que existen numerosas orientaciones para precisar su conceptualizacin y aplicacin, por
lo que escoger un solo modelo o paradigma sera limitarse como consultores en el uso de
una teora exclusiva, lo cual no es ms conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional.
Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, segn lvarez (1992)
citado por De Barros (2009) corresponde a que:
Los procesos humanos de la organizacin, estn dirigidos a lograr cambios que
permitan un desarrollo integral de la misma. Es una concepcin de desarrollo
centrado en el grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde cada
miembro de la organizacin interacciona con los dems y su conducta responde a la
conducta del grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia
y la efectividad de la organizacin en general (p. 89).
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se d el proceso de

evolucin, donde todos los miembros brindan su apoyo en direccin hacia el cambio viendo a
la organizacin bajo un enfoque sistemtico. En este sentido, se observa en los planteamientos
de lvarez (1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a reforzar, a
modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la
eficiencia y efectividad de la organizacin. Una organizacin puede considerarse como un grupo
de personas que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.
2.2.2. La Organizacin Escolar
La Organizacin Escolar, puede concebirse desde diversos sentidos, de mayor a menor
grado de extensin, son sintetizados por varios autores de diferentes puntos de vista. Por
ejemplo, Garca Hoz (1997), citado por Andrade (2008) en su acepcin ms amplia, valora dicho
aspecto como "el sistema de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor
cumplimiento de la accin educativa" (p. 81). En ese orden de ideas, comprendera en su
contorno la poltica educativa, la administracin, la legislacin escolar y la organizacin escolar
propiamente dicha.
En su segunda acepcin, la organizacin se entiende, segn Garca Hoz (1997), citado
por Andrade asevera que "la estructura general del Sistema Educativo y sus implicaciones
sociales y pedaggicas" (p. 98). En su acepcin ms frecuente, la Organizacin Escolar de
acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela: "en investigar metdicamente la
coherencia mxima en el funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos
fijados con la institucin escolar" (p. 101).
En ese sentido se
percibe que la Organizacin Escolar, es situada en un marco
cultural/institucional y la conciben como ordenacin y disposicin de varios factores y

componentes que acuden a un centro, como microsistema social, en orden a lograr los objetivos
de educacin en una comunidad escolar y social, que constituyen el principio y el trmino de esa
accin organizadora,.
Moreno (1997) citado en De Barros (2009) asevera que la Organizacin Escolar, como
disciplina pedaggicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en
sus
consideraciones tericas-esttico-analtica-dinmico-sinttica
proyectiva
para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educacin integral de los
escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la Organizacin Escolar como un subsistema
dentro del Sistema Educativo y por ello emparentada al menos indirectamente a sus
coordenadas.
Una cuarta acepcin de Organizacin Escolar segn Muoz y Romn, 1998, citados en
Andrade (2008) la aprecia como: la estructura y conjunto de relaciones jerrquicas y
funcionales (rganos staff and line) entre los diversos rganos de una institucin. Y tambin
como el conjunto de grupos y roles de una institucin (p. 47).
En ese orden de ideas puede decirse que la organizacin escolar no es ms que la
jerarquizacin de actividades y funciones para que el proceso de enseanza y aprendizaje se
lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.
En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organizacin Escolar, segn
Fernndez (1998), citado por Hernndez (2008) asegura que tiene por objeto proporcionar
normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un proceso
secuencial y convergente a fin de que orientacin, pedaggicas y didctica sean eficaces (p. 71).
El referido autor considera a la Organizacin Escolar en el mismo nivel que la orientacin, la
pedagoga y la didctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educacin,
configuradora del ncleo fundamental formativo de las ciencias, tcnicas y artificios de la
educacin.
En consecuencia es pertinente aseverar que la Organizacin Escolar estudia las
dimensiones funcionales de la escuela como organizacin, y por tanto, los elementos bsicos,
que se incluyen en cualquier tipo de organizacin deben ser analizados por ello. As constituye
actualmente un conjunto cientfico de principios tericos y normas de aplicacin prctica, que
cumplen la finalidad de optimizar el mbito donde se realiza la educacin institucionalizada.
Acerca del tpico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales
teora sobre Organizacin
Escolar. Esta son: Racionalistas,
de
Fenomenolgicas y de
Inspiracin Humanstica. En relacin a estos enfoques, segn Hernndez (2008), en la prctica
escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino ms bien plasmaciones en las que, junto
al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen componentes de otros
diferentes.
Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clsicos de este enfoque citados por Dessler,
(1997) conciben la educacin "como un servicio que se presta a un supuesto cliente" (p. 94).
Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto
inversin/resultados
y mediante
eficiencia,
mejor
relaci n
la adecuada tecnificacin de los procesos que implican
funcionalidad. En ese sentido, el objetivo ltimo que la configuracin organizativa que resulte es
el control tcnico de las instituciones y sistemas educativos.
Este modelo terico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerrquicas
burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados, en los que se permiten
configuraciones mviles, siempre que se acepten determinadas exigencias de productividad y
eficacia, adems de un soporte esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda
a cubierto.
En las
empresas o
instituciones de
corte
fenomenolgico, existen segn sus
representantes, inicialmente, un componente importante procedente de las

organizativas que se han
teoras
denominado: Organizacin Cientfica del Trabajo. En este sentido,
los esquemas Taylorista de Organizacin del Proceso Industrial encuentran una traslacin directa
en la organizacin didctica del proceso enseanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los
esquemas de diseo y desarrollo curricular. No obstante, existen ltimamente impulsos
renovadores que estn tratando de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado
como organizaciones basadas en la Teora General de Sistemas.
Teoras Humansticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda institucin
y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena medida de las
aportaciones de la Psicologa y la Sociologa, dedican su atencin prioritaria a los individuos y
los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento, no porque este ltimo no tenga inters,
sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos humanos incrementan la
rentabilidad de la institucin a que pertenece.
El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teoras da origen a frmulas

organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen sistemas abiertos de
organizacin flexible inmvil. De acuerdo a los representantes de esta teora Sperb, Bradfield y
Douglas (1986), citados por segn Hall (1998),
entre los
rasgos caractersticos de
las
Organizaciones Educativas inspirados en este modelo terico cabe referirse a la

prevalencia del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y
materiales didcticos (p. 96).
Se otorga prioridad a la persona, preocupndose por atender a sus exigencias y
necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de las
relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra particular
importancia. Sus representantes, sealan que a esta inspiracin humanstica conceden gran
importancia a la promocin, participacin y
cooperacin, por
encima de
relaciones simplemente jerarquizadas.

La puerta de la institucin reposa en la confianza y responsabilidad de los individuos,
ms que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia basada en el control
externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrtico antes que la configuracin de estructuras
formales autoritarias. Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los
individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revs.
2.2.3 Actitudes
La actitud es la disposicin de una persona a comportarse de una determinada forma

considerando las caractersticas de su personalidad. La actitud laboral es la tendencia personal en
relacin con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o
externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, as tambin
causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organizacin (Chiavenato, 2000)
Referente al tema Robbins (2004) define las actitudes como unos Enunciados o juicios
de evaluacin respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el
cognoscitivo, afectivo y del comportamiento (p. 140).
De la misma forma, Davis y Newstrom (2000) aseveran que Las actitudes son los
sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su

comportamiento (p. 275)
Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras
sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los
objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o
las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos
afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando
estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad.
Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o
negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin
que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente, la posesin de una actitud
induce al individuo a reaccionar de una forma determinada. El conocimiento de la actitud
permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el trabajo como en otros aspectos de la
vida.
Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento... Es un estado
mental y nervioso de disposicin, organizado por medio de la experiencia, que realiza una
influencia directriz o dinmica sobre la respuesta de la persona ante todos los objetos y
escenarios a que se enfrenta. Vale decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn
factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino
"actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o
proposicin abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas
en que la gente responde a su ambiente.
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a
permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea
particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de
grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las emociones estn relacionadas con las
actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud
una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la
actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los
que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si
la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como,
emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales
en las actitudes (Davis y Newstrom, 2000)
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un
modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La
"satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su
trabajo, los factores conexos y la vida en general.
2.2.3.1 Tipos de actitudes
Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado
asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas.
Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus
labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su
existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin
sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados
realmente les importa el trabajo que realizan.
Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la
organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el
empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier
otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
Mrquez (2001), citado Guzmn (2008) asevera que:
La satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por
las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el
trabajador de lo que <<deberan ser>>. (p. 208)
Davis y Newstrom (2000) definen satisfaccin laboral como: El conjunto de sentimientos
y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. (p.
276)
Robbins (2004) a su vez establece que: La satisfaccin en el trabajo es la diferencia
entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberan recibir. (p. 25)
Haciendo una aplicacin en Mxico, Palafox (1995) citado por Ortega (2008) comenta
que: La miopa empresarial ha llevado a un crculo vicioso la relacin satisfaccin
productividad debido al descuido en los factores de satisfaccin en el trabajo y a la manipulacin
de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores. (p. 42)
Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos tipos o
niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere:
-
Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.
Satisfaccin por Facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos
de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida,

compaeros del trabajo, polticas de la empresa (p s/n)
Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que:

La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse
adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro.
La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa.
Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin
laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activopasivo, destructivo
constructivo de acuerdo a su orientacin (p. s/n)
Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Palafox (1995) citado Ortega (2008) hace el
siguiente comentario:
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su trabajo. El
trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con al
conocida frase como hacen que me pagan, hago que trabajo. Entonces se inicia ese
crculo de insatisfaccin y baja productividad; el personal est mal remunerado y por
lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca
a su vez insatisfaccin. (p. 42)
2.2.3.2 Factores determinantes en la satisfaccin
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Mrquez
citando a Robbins, (2004) considera que los principales factores que determinan la satisfaccin
laboral son:
-
Reto del trabajo.
Sistema de recompensas justas.
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

2.2.3.3 Involucramiento
Flores (1997) citado por Robbins (2004) menciona que: Entre los avances ms
significativos que ha tenido la administracin de personal en los ltimos tiempos, destaca el
hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la

concepcin del empleado como factor humano y no como recurso humano. (p. 7)
En el mismo orden de ideas contina l citado autor, aseverando que:
Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente
en una cuestin filosfica, pues llevan explcitos dos compromisos: el creer
firmemente en que el trabajador no es un engrane ms de la maquinaria y de los
sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y
poder participar en la organizacin con base en sus propias capacidades; y dos, existe
una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educacin, formacin,
especializacin en la toma de conciencia de su papel como actor indispensable en el
fortalecimiento y crecimiento de la compaa (pp. 7- 8)
Por otro lado, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) comenta que: Durante aos ha
prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo. (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) sostienen que: Algunos administradores se aferran al viejo
mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en alto desempeo de los empleados,
supuesto que sin embargo es falso. (p. 281)
Robbins (2004) seala que:
El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene
relacionadas con su trabajo y lo define como: Un estado en el cual un empleado se
identifica con una organizacin en particular y con sus metas y desea mantenerse en
ella como uno de sus miembros. (p. 142)
Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, segn Arciniega
(2002) citado en Andrade (2008):
La bsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria
el buen desempeo laboral de un colaborador, es, ha sido, y ser, una de las
principales lneas de investigacin. Desde la perspectiva empresarial, sta bsqueda
se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan
bien puesta la camiseta y que den todo por su empresa. (p.21).
Para este autor el trmino ponerse la camiseta puede sonar un tanto coloquial, pero la
realidad es que en el terreno de la psicologa organizacional, este estrecho vnculo entre un
colaborador y su empresa ha sido materia de profundo anlisis desde mediados de los aos
ochenta.
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y
Newstrom (2000) como: El grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y
desea seguir participando activamente en ella (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como: El
grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y
conciben el trabajo como parte central de sus existencias (p. 279)
Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que pueden apegar a un empleado
hacia su empresa y por supuesto, qu factores o variables influyen en el desarrollo de estos
vnculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado Compromiso
organizacional y a diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s ha
podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador (p.21)
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms estudiadas
por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que
varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser
un mejor predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral; de
hecho Arciniega (2002.) citado en Andrade (2008) sostiene que Existen evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que
registran altos niveles de desempeo y productividad y bajos ndices de ausentismo (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) mencionan que El grado de compromiso suele reflejar

el acuerdo del empleado con la misin y las metas de la empresa, su disposicin a empear su
esfuerzo a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir trabajando ah (p. 280).
De igual manera los citados autores sostienen que
El compromiso es
habitualmente ms fuerte entre los empleados con ms aos de servicio en una organizacin,
aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de
empleados comprometidos (p. 297-298)
2.2.3.4 Efectos de las actitudes en los empleados
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio
de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas).
Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un
compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas
consecuencias (Blum y Naylor, 1985)
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una
fbrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro
trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un
estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a l. Una actitud desfavorable tiene
aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general
nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los
compaeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985)
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto
desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones
econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da
lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo
Davis y Newstrom (2000) mencionan que: Entre los efectos positivos se podran
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfaccin personal y grupal, entre
otros (p. 374).
2.2.4 Eficiencia Organizacional

La cultura y clima organizacional estipulan comportamiento de los empleados en una
organizacin o institucion; comportamiento este que determina la productividad de la
organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces.
La eficiencia consisten en determinar cmo se hacen las actividades dentro de la
institucin o empresa, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la institucin o empresa
se han logrado.
Para las organizaciones o instituciones conseguir un alto grado de eficiencia es preciso
trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organizacin o institucin, en tal sentido el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ellas, por lo que los directivos o gerentes le
corresponde tener presente continuamente la complejidad de la naturaleza humana para poder
conseguir ndices de eficacia y desempeo laboral elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran trascendencia, ambos factores
estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, definida por Dessler (1997)
como el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades.
2.2.5 Empowerment
Davis y Newstrom (2000) mencionan que:
En las organizaciones existe una sensacin de carencia de que los individuos no
pueden desempear exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas.
Debido a lo anterior se ha desarrollado una tcnica para eliminar esa sensacin de
frustracin ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia
personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p. 244)
Segn los planteamientios de Davis y Newstrom (2000) el empowerment es Un proceso
que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y
dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral (p. 244-245)
Igualmente, Molina (1996) Citado en De Barros (2009) establece que:

El trmino empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta
persona para actuar por s misma y permitir la iniciativa a otros. Debido a la
importancia de otorgar poder a los empleados o colaboradores:
Se puede entender que el empowerment es un sinnimo de cultura de participacin
donde se requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las
organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de
liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrn-trabajador,
planeacin de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de
comunicacin e integracin de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la
cultura organizacional. (p. 33-34)
Para Johnson (2002) empowerment se refiere al Potenciacin o empoderamiento que es
el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que
son dueos de su propio trabajo (p. 36) En ingls empowerment y sus derivados se utilizan
en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una
serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
empowerment con potenciacin y to empower con potenciar, mientras que caen en
desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".
El autor antes citado contina aseverando que:
Para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo

organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser
promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
- Autoridad, dentro de los lmites definidos, para actuar en nombre de la empresa.
- Nuevo esquema de evolucin por logros (p. s/n)
Jonson (2002) hace mencin de una premisa que dice que La gente hace lo que usted
espera que haga. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada; pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados (p. s/n).
Davis y Newstrom (2000) sealan que:

Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar
diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les
presenten a travs de:
- La obtencin del dominio de sus labores y experiencia guiada.

- Un mayor control sobre su desempeo laboral y responsabilidad sobre su trabajo.
- Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados observen a sus
compaeros que se desempean con dominio pleno de sus actividades.
- Hacer uso de un reforzamiento y persuasin, a travs de elogios, aliento y
retroalimentacin verbal diseada para fortalecer la seguridad de los empleados en s
mismos.
- Brindar apoyo emocional, mediante la reduccin de tensin y angustia gracias a
una mejor definicin de funciones, ayuda en las tareas y atencin honesta. (p. 245)
2.2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, costumbres, tradiciones,

conocimientos, polticas, reglas, normas y expectativas que tienen la peculiaridad de ser
compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus integrantes de generacin en
generacin; tienen un singular significado e interpretacin para los miembros de la
organizacin; estn muy arraigados y son relativamente duraderos; y cuya funcin esencial es
la de guiar, moldear, dirigir y hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros
del grupo hacia el logro de los objetivos institucionales.
Al respecto Schei (1992), define la cultura organizacional como:
Un patrn de suposiciones bsicas compartidas, que el grupo aprende en la

medida que da solucin a sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas vlidas,
y por lo tanto, ensearse a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin con esos Problemas(p.12)
De manera similar Antonio Leal Milln (1991) formula que:

la cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales
o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin. Estas creencias y expectativas
producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los
individuos y grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones
(p. 19) En este sentido, tambin el autor cita en su obra la definicin proporcionada por
Ouchi quien asevera que:
la cultura de la organizacin consta de una serie de smbolos, ceremonias y

mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms
arraigadas dentro de la organizacin. Estos rituales concretan lo que seran ideas
vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo
empleado pueda percibir su influencia (p. 20)
Por otro lado, Pariente (2001) expresa que la cultura organizacional es un Sistema
simblico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organizacin, con objeto de
enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misin.(p. 262)
En lo que respecta a Garca de la Torre (2001) exterioriza que cultura organizacional es
Un sistema de valores compartidos y de creencias en interaccin con la poblacin de una
empresa, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir normas de
comportamiento (2001)
Tomando en consideracin los planteamientos antes mencionados se puede aseverar que
la cultura organizacional es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes; en
consecuencia las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la
organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo
de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional.
El clima organizacional tiene una trascendente concordancia en la determinacin de la
cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin.
Esta es en buena parte determinada por los integrantes que componen la organizacin, aqu el
clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes se dijo que
los integrantes tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y
valores que forman la cultura de la organizacin.
Las apreciaciones y derivaciones que incluyen el clima organizacional se producen en
una gran diversidad de factores. Unos comprenden los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones

de dependencia, promociones remuneraciones
etc.) Otros
son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems
miembros etc.)
2.2.6.1 Valores
Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, stos
constituyen la base, el alma, esencia y mdula de la cultura. Los valores estn enfocados hacia
lo que se considera como lo ms importante, por lo tanto son muy especficos, claros
ricos en su contenido. Estn constituidos por las creencias primordiales o metas de tipo
cualitativo de rango superior, permanecen intactos an en las situaciones ms difciles y
crticas. Tienen un gran alcance, afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida
organizacional y con frecuencia no estn expresados por escrito. (Robbins, 2004)
La organizacin hace suyos los valores con los que est de acuerdo, defendindolos a
capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes tambin sean afines con ellos y por
lo tanto los compartan. Los valores tienen una funcin crucial de orientacin, regulacin y
facilitador de las relaciones humanas, dado que guan en forma comn e indistinta a todos los
empleados en su comportamiento diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y
Kennedy citado por Pariente (2001) los valores proporcionan un sentido de direccin comn
para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.(p. 21)
De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los pensamientos, el
no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y castigos morales y legales.
Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido primeramente
deben de ser considerados como lo ms importante por los miembros de la organizacin,
adems de ser conocidos, compartidos y practicados por stos. Cabe mencionar que los
valores no son simplemente palabras o frases que suenan bien, requieren atencin,
concentracin y sobre todo que se pongan en prctica o en accin, de nada servir tener un
sistema rico en valores si stos se quedan nicamente en el tintero. De igual manera no es
suficiente que nicamente se den a conocer a travs de tableros, boletines, camisetas, gorras e
incluso de manera verbal o a travs de cursos de capacitacin, lo verdaderamente importante
es ponerlos en accin, en operacin (Chiavenato, 2000)

Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideologa, o tambin
denominado por algunos autores como filosofa. La filosofa fundamental de la organizacin
da origen a la misin y sta define la razn de ser de la organizacin - su tarea principal - y
refleja lo que una organizacin se dice capaz de hacer o de proporcionar o bien lo que se
puede esperar de ella. La misin es un importante elemento que apoya en gran medida a que la
organizacin sobreviva, en la medida que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad.
Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superacin continua, respeto,
justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la produccin, bajo ausentismo,
alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el servicio al cliente.
2.2.7. El Clima Organizacional
La concepcin de clima organizacional se refiere a una serie de factores propios de la
organizacin. Se podra decir que se trata de un concepto multidimensional; a diferencia de otros
que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, como el poder, el
liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, el clima organizacional es entendido normalmente
como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a subvariables o dimensiones y factores
internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se desenvuelve.
Adems, a pesar de que el estudio del clima organizacional se centra en la comprensin
de
las
variables
ambientales
internas
que
afectan
el
comportamiento
de
los
trabajadores/colaboradores en la organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de

las percepciones que los mismos tienen de ellas.
Al respecto, Goncalvez (2000a) refirindose al contenido, precisa:
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las
consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima
Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacinproductividad, satisfaccin, rotacin, etc.- (p.18)
Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a las
percepciones compartidas por los miembros de una institucion respecto al trabajo, el ambiente
fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La trascendencia de esta orientacin radica en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una derivacin de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No obstante, estas percepciones
dependen en buena parte de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
integrante tenga dentro de la institucin en este caso la educativa. En consecuencia el Clima
Organizacional refleje la interaccin entre particularidades personales y organizacionales. Los
factores y estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en
funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de la escuela objeto del
estudio. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por consiguiente, en el clima
laboral.
El Clima Organizacional tiene una trascendental analoga en la determinacin de la
cultura organizacional de una empresa o institucin educativa, se entiende aqu por Cultura
Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los
integrantes de una organizacin o institucin educativa. La mencionada cultura est conformada
por los integrantes que conforman la organizacin o institucin, aqu el Clima laboral tiene una
ocurrencia directa, por cuanto
las percepciones que los integrantes asuman respecto a las
subvariables o dimensiones del clima laboral de la organizacin, estipulan las creencias, mitos,
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin (Robbins, 2004)
El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente inters por parte de los
investigadores y especialistas en educacin y otros sectores organizacionales. En lo que se
refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusin sobre el Clima
Organizacional tiene sus orgenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para quien el
comportamiento humano es una funcin de la interaccin de la persona y el ambiente" (p. 122).
En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en la persona y en el
contexto organizacional como parte complementaria e inseparables de una circunstancias.
Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como la Contexto interno caracteristico de
cada organizacin, que resulta de la percepcin que tienen los integrantes de los atributos y
particularidades del sistema donde determina sus actividades y conducta.
En funcin de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su Trabajo
de Grado que en La Escuela como Organizacin, el clima escolar es una cualidad perdurable
del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus miembros. La manera como es
percibida, es una variable importante a considerar, ya que puede afectar la satisfaccin, el
rendimiento, el proceso de investigacin y de enseanza en general (p. 76).
Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas educacionales, depende en
gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido
autor seala varios vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional,
entre estos: sentimiento, atmsfera, cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente
psicolgico interno de una organizacin.
Segn Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que
"el Clima
Organizacional es un patrn de caractersticas organizativas en relacin con la calidad del

ambiente interno de la organizacin, el cual es percibido por sus miembros, influyendo de
manera directa en sus conductas y con una duracin relativa" (p. 96).
Desde el punto de vista de Davis y Newstrom (2004), el Clima Organizacional "es la
suma total de actitudes del
trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a
salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un buen clima puede
reducir la rotacin y el ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la
produccin" (p. 97).
El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el resultado
interaccin
de
los
individuos
los
grupos en
el
de
la
funcionamiento
general de la organizacin, dando as, forma a caractersticas estructurales y de comportamiento
que son propios de la misma" (p. 227). Desde esta perspectiva se considera la conducta de las
personas, las estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura,
normas y procedimientos en la organizacin, que son componentes fundamentales que
intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y resulta
determinante en lo que respecta la imagen de la misma.
Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como:
Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caractersticas del
ambiente de trabajo. Sobre esta base, el trmino de clima est conformado por la
percepcin de las variables de comportamiento, estructura y procesos; es decir, que
la percepcin que los participantes tienen de todas las partes de la organizacin, es
lo que se considera como Clima Organizacional (p. 65)
El Clima Organizacional en este mbito, es una descripcin hecha por el empleado
partiendo de la percepcin que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la organizacin.
El clima en este contexto, es una descripcin de la organizacin hecha por
desde su posicin.
Por
su
parte Robbins
(2004)
el
conceptualiza
empleado
el
Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que

pueden influir en su desempeo (p. 45). Y Goncalves (2000a) lo define como el elemento
fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (p. 63)
La dilucidacin dada por Robbins (2004), referente al clima laboral difiere de los
planteamientos esgrimidos por
de Goncalves (2000b), al analizar el ambiente, como las
fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. En trminos

generales se puede decir que los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen
sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en
que la organizacin se desenvuelve. Esos factores no inciden segn Goncalves (2000b)
directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de
estos factores (p. 69). Continua aseverando el citado autor que por tales razones el concepto de
Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre estas resaltan las
siguientes:
-El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en

que se
desempean los
miembros
de
esta, estas
caractersticas pueden ser externas o internas.
-Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempean en este medio ambiente, esto ltimo determina el Clima
Organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio
en que se desenvuelve.
-El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de
reduccin de personal, incremento general de los salarios y otros. Por ejemplo,
cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye
tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
-Estas caractersticas de
la
organizacin son
relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una
seccin a otra dentro de una misma empresa.
-El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico (p. 92).
En tal sentido es pertinente aseverar, que el Clima Organizacional que presenta un
ambiente ptimo para el recurso humano se pueda desempear eficientemente en sus funciones
dentro de la organizacin. Por lo tanto el Clima Organizacional es determinante en la forma que
toma una institucin educativa, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en cmo
se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
El clima laboral reside en una evolucin continua de sus componentes, comportamiento
personal de ideas para optimizar el contexto general laboral en donde estn sumergidos los
individuos. En ese sentido, Chiavenato (2000), considera el ambiente laboral como el patrn de
expectativas, valores e incentivos que existen en cualquiera atmosfera de trabajo.
Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados que el
sistema presenta, de esto intervendr la aceptacin o rechazo, de actividades segun las reas
comunicacionales, motivacin y toma de decisiones que existen en la institucin.
Es oportuno destacar que Villegas (1991), define el clima organizacional como El
conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tantos directivos,
administrativos y operativos estn relacionados con sus clientes con una variedad de
caractersticas organizacionales que les afecte y que modifican el ambiente generado en el cual
interactan (p. 277)
Los gerentes o directores deben ofrecer un buen clima organizacional a su personal
motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superacin, resolver situaciones presentadas,
mantener en armona las relaciones interpersonales entre todos los miembros.
El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la institucin,
dando origen a una estructura psicolgica que trae como resultado aspectos positivos o negativos
de acuerdo a su percepcin; es una fuerza de optimismo que representa, la potencialidad interna
de la escuela y establece estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de las
normas establecidas por la institucin educativa.
En ese sentido Villegas (1991), contina haciendo nfasis en la motivacin y el contexto de
trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo y era
difcil lograr la integracin, hoy da las relaciones laborales buscan el anlisis de
comportamiento; esfuerzo, integracin y sobre todo crear un ambiente humano. En lo que
respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser flexible, tomar decisiones apropiadas de
acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese momento y no afectar el
comportamiento de las personas.
Al respecto, Stoner (1998),
considera el clima organizacional como una serie de
subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de optimizar acciones
que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institucin. En las instituciones y
especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por las subvariables o dimensiones
sociales, econmicas, polticas y tcnicas influyendo en la organizacin de manera indirecta
ante el descontento de los trabajadores.
El propsito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores que
perturban el funcionamiento del plantel, tales como:
1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela.
2. Evaluar el desempeo de los miembros de la organizacin, en especial el personal

docente.
3. Determinar el Cumplimiento de los planes programados.
4. Detectar las subvariables que presentan debilidades.
5. Determinar la percepcin del personal referente al ambiente laboral.
El anlisis de esos factores permitira definir criterios de un clima organizacional basado
en unas estructuras modernas que den ms preeminencia a la gerencia de la escuela.
En ese sentido Chiavenato (2000), asevera que lo primeros estudios efectuados sobre clima
organizacional se sustentaron de la teora de las relaciones humanas a travs de Hawhorne
llevados a cabo en mayo de 1920 y su equipo de colaboradores quienes llegaron a la conclusin
de que el pago o retribucin salarial no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabojo,
y que el hombre puede ser motivado por recompensas sociales. De acuerdo con esos
planteamientos es pertinente deducir que el clima laboral es obligatorio definirlo mediante esta
relacin persona-ambiente para prestar atencin a los niveles de satisfaccin, entendido como
una parte de sus metas, que lleven al personal a laborar en un ambiente agradable, que permita
aumente su capacidad de fuerza de trabajo.
En consecuencia, el Clima laboral es un tema de gran relevancia actualmente para casi
todas las organizaciones y en especial para las instituciones educativas, las cuales deberan
buscar un continuo mejoramiento del contexto laboral de sus escuelas, para as alcanzar un
aumento del desempeo del personal docente, componente fundamental para la consecucin de
los objetivos educativos.
Referente al tema Chiavenato (2000) considera la definicin de clima organizacional

como el medio ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin el cual est
ntimamente relacionado con el grado de motivacin
de sus miembros. En esta
conceptualizacin se observa que el clima laboral est integrado por un grupo de personas que
integran una estructura y naturaleza de organizacin (reglas, procedimientos, mtodos de
trabajo), etapa de la vida de la organizacin, responsabilidad, recompensas, caractersticas de las
personas (relaciones humanas), valores, conflictos, motivaciones entre otras.
En este sentido, cada organizacin posee una atmosfera laboral exclusiva que define su
estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o impidiendo el logro
de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicolgicamente antagnico puede efectuar la
armona interna de la organizacin, desarrollando una actitud negativa frente al trabajo por parte
de sus miembros. En consecuencia, el xito de una organizacin depende de la percepcin de un
clima abierto y participativo por parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de
trabajo. Al respecto, Brown
(1990), citado en Hernndez (2008) considera el clima
organizacional como:
El ambiente interno integral de una empresa, el cual presenta su conjunto de

caractersticas que son percibidas por los miembros de la organizacin que
describen la empresa y la distinguen de otras, siendo relativamente duradero en el
transcurso del tiempo y ejerciendo influencia sobre las personas orientndose hacia
ella (p. 441)
Esta nocin de ambiente laboral involucra una serie de factores que son inherentes:
1. El grado de autonoma personal que se le permita a los integrantes.
2. Las relaciones que establecen los directivos con el personal docentes, a los fines
de comunicar los objetivos, reglas y mtodos.
3. El apoyo, consideracin y simpata que manifiesten los directivos escolares con
los docentes y viceversa.
4. Conducta que la institucin educativa recompensa y tipo de premios ofrecidos.
5. El alcance del conflicto y cmo se maneja.
Es fundamental sealar los planteamientos de Brown (1990), citado en Hernndez (2008)

segn la cual esos factores del clima sealados anteriormente estn ntimamente relacionados
con el estilo de direccin y liderazgo que se desarrolla en la escuela, las instituciones grandes se
componen de diferentes climas. Igualmente, es significativo recalcar que el clima laboral de una
organizacin tiene un efecto determinante en lo personal, por cuanto coopera con la conciliacin
de las necesidades y expectativas de los empleados que en este caso serian los docentes, con el
funcionamiento interno de la escuela, as como tomar en cuenta y premiar o mejor dicho
motivar ciertos comportamientos, actitudes y preferencias.
En definitiva,
Brunet, (1999), indica como resultado
de dos grandes escuelas del
pensamiento, ya sea la de la gestalt o la de funcionalismo, el clima organizacional puede ser

definido de tres formas diferentes: por la medida mltiple de los atributos organizacionales,
por la medida perceptiva de los atributos individuales y por la medida perceptiva de los
atributos organizacionales. No obstante, se observa que la mayora de los anlisis referentes al
tema se precisan segn la medida perceptiva de los atributos organizacionales, as la percepcin
del contexto laboral sirve de marco de referencia a travs del cual el empleado interpreta las
demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar.
Igualmente, la
estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes subvariables que conforman el
clima laboral y que definen todas y cada una de sus dimensiones. Por lo tanto, el clima
organizacional constituye la persona de una organizacin y favorece a la imagen que sta
proyecta a sus empleados e incluso al exterior, por lo cual puede haber variaciones en la
percepcin del clima en funcin del tipo de profesin del nivel jerrquico que se ocupe.
En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los directivos dentro
de la jerarqua organizacional, como puede ser los gerentes y supervisores que perciben el clima
de su organizacin abierto, flexible y dinmico, mientras que el personal docente, percibe el
clima organizacional como rgido, esttico y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima
laboral de una escuela o plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros,
que son los indicados para dar una apreciacin del clima laboral del lugar de trabajo o la
institucin donde trabajan.
2.2.7.1 Elementos de un Clima Organizacional Favorable
Gordn (1998), citado en Hernndez (2008) asevera que existen varios componentes
bsicos
que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal razn, se consider
importante plantear algunos de ellos:

La
comunicacin: En toda institucin, este proceso est constantemente en accin, lo que
permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente, conducida por una red de
informacin que responda a ciertos estmulos dando como resultado, la compenetracin de los
grupos, los cuales generan sentimientos de cooperacin, participacin, integracin, afecto,
responsabilidad, superacin y de identificacin entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos
interactan y obtienen un grado de comprensin mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en
Andrade (2007) considera la comunicacin como: El arte de desarrollar y lograr entendimiento
entre las personas (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente una transaccinhumana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e
importancia de ese comportamiento. Por lo tanto, la comunicacin permite al Director, dentro de
una escuela o institucin educativa, identificar los problemas y obtener informacin de manera
directa con su personal.
En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera:
Que es uno de los ms importantes procesos en las organizaciones y uno de los
ms fciles de observar es la comunicacin de los miembros de las organizaciones
entre s, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se ha descrito la
comunicacin como un sencillo problema de transmitir informacin de una persona
a otra. Este proceso no es de ningn modo sencillo y la formacin trasmitida es
muy variable
y
compleja. Comunicamos hechos, sentimientos,
percepciones, no slo por medio de la palabra hablada y escrita, sino tambin
por medio de gestos, posturas fsicas, tono de voz, de los momentos que elegimos
para hablar de lo que no decimos (p. 17).
En consecuencia un buen sistema de comunicacin requiere fundamentalmente de tres
elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: quin comunica?, qu comunica? y a quin
comunica? Todos estos componentes que intervienen en este proceso pueden sufrir
perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la comunicacin. La buena comunicacin es
esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organizacin. Debido a su naturaleza, se
suele designar a la comunicacin como la cadena que une a todos los miembros y actividades de
una organizacin. Mediante la transmisin de la informacin pueden ser coordinadas las ideas,
los sentimientos y las actitudes, as como el personal y sus actividades en la bsqueda de los
objetivos organizacionales y de la satisfaccin individual. Por ende, uno de los problemas
urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas.
Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener ms contacto con la gente por lo
que es necesario buscar "la manera de motivar al personal para que ponga ms empeo en
sus labores e intensificar la satisfaccin e inters en el trabajo" (p. 76). De ah, que la efectividad
de la administracin, e incluso la de la organizacin total, depende de la comunicacin. La
informacin y las decisiones deben ser transmitidas a los centros apropiados; las personas en
ciertas oficinas deben saber lo que est pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los
efectos de la decisiones deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.
En tal sentido, los directores se encuentran en una posicin estratgica en cuanto a la
escuela y a la comunicacin escolar se refiere. La mayor parte de la informacin que proviene de
la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a travs del director. De manera
similar, las comunicaciones y la informacin que vienen de estas fuentes, dirigidas a la escuela
en general, pasan a travs del director. Esto no slo le da acceso a mucha informacin, sino que
adems le coloca la responsabilidad de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y
efectividad a todo el personal que el gerencia. Por lo tanto, la comunicacin se constituye en un
componente fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo
formula Werther y Davis (1998) citado en Hernndez (2008), cuando asevera que "la falta de
comunicacin puede causar tensin e insatisfaccin en el personal" (p. 196). Esta necesidad que
experimentan prcticamente todas las personas de comunicarse se satisface en la organizacin
mediante un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal.
La comunicacin formal suele estar alineada a la jerarqua de la organizacin y las
cadenas de autoridad y mando. Al respecto
sostiene que este patrn de comunicacin
transmisin
Cordn, (1998) citado en Hernndez (2008)
comprende
tres
formas distintas
de
de informacin " descendente-instrucciones para el trabajo..., retroalimentacin
del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los empleados hacia los
niveles superiores de la organizacin..." (p. 120).
La comunicacin informal est referida a la que se origina de forma espontnea y se
presenta entre los miembros de una organizacin. El medio utilizado por esta comunicacin
informal es el rumor. La informacin que se transmite mediante rumores complementa las
oficiales o formales de comunicacin. Es bueno destacar que el rumor puede ser una fuente de
informacin inexacta, funciona positivamente como seal temprana de aviso de cambios en la
organizacin, como medio para la creacin de la cultura de la organizacin, como mecanismo
para fomentar la cohesin del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es
tambin una fuente de informacin sobre las actitudes de los empleados y una vlvula que da
salida a las emociones de los trabajadores (Robbins, 2004)
Gordn, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se interesan en
los mecanismos de la comunicacin informal y el rumor por varias razones,- Constituye una
fuente de comunicacin ascendente;- Afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el
empleo;-Proporciona valiosa retroalimentacin
sobre varios aspectos (p. 148)
Por lo tanto, la comunicacin en las organizaciones puede ser formal e informal. Esta
ltima, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual debe ser
canalizada a travs de reuniones con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que
puedan afectar los objetivos organizacionales.
Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales. De la
habilidad para dirigir estar el xito de la gestin del director, Koontz y Weihrich (1999) definen
liderazgo como: "arte o proceso de influir
esfuercen
en
voluntaria
sobre las
personas
para
qu
se
y entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490).
Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democrticos en
su gestin rectora que le permitir dirigir y crear en su personal un ambiente propicio para
trabajar y desarrollar actividades eficientes.
Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su vinculacin
con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propsitos de la presente investigacin, es
conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista
del liderazgo, de manera que la informacin obtenida pueda aportar datos tiles respecto a los
criterios o caractersticas que definen a un lder en funcin de garantizar el logro de los objetivos
y metas de las organizaciones. Un lder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernndez
(2008) es aquel en el que los:
subordinados reconocen en l la autoridad que emana de su puesto, as como la
que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de
manera tal que genera un clima de confianza y respeto que permita a la vez,
orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de las metas de la organizacin (p.
120)
Del referido planteamiento, se deduce que el lder deber crear aptitudes y equipos de
trabajo, enseando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su responsabilidad.
Asimismo, debera seleccionar a las gentes ms capacitadas para el trabajo y para la cultura de la
institucin, dirigindola hacia su mejor esfuerzo. En consecuencia, los actos de liderazgo son
aquellos que orientan al grupo a la consecucin de sus objetivos y satisfaccin de necesidades.
De ah que el liderazgo se considere como una accin que conlleva a minimizar la incertidumbre
del grupo, por medio de la eleccin, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstculos
internos o externos.
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial de
poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del lder, para escoger el
mejor cargo de accin e influir sobre los subalternos, en bsqueda de la efectividad de la
organizacin. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que la organizacin no podr funcionar
bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algn standard mnimo de efectividad (p.
100). Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusin significativa en el mbito educativo ya
que su ejercicio sera determinante en todos los procesos de la institucin, en el
comportamiento del personal y de los alumnos, as como la planificacin y el control de las
tareas.
Tomando en consideracin los planteamientos anteriores se hace necesario hacer
referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante herramienta para
mantener un Clima Organizacional armnico que genere en los trabajadores un alto nivel de
satisfaccin laboral. En este sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo
como un "conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105 empleados,
stas varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las
personas" (p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina
que dicho aspectos se puede valorar como la capacidad que tiene cualquier miembro de la
organizacin para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos propuestos, bien
sea a beneficio de la organizacin o personales (p. 205)
Ambos
autores coinciden
que
el
estilo de
liderazgo
es
el
comportamiento que asumen los lderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros individuos,
a travs de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como un medio para
intervencin y autogestin en las organizaciones de Educacin Bsica. Partiendo de estos
criterios se puede decir que el comportamiento gerencial y el liderazgo es de vital importancia en
las organizaciones, puesto que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto
grado de expresin e inters a travs de canales de comunicacin, tales como concentracin,

reuniones de personal, crculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los
directivos de las organizaciones educativas refiere Snchez, Ruiz y Marcano (1999), que "no
existe un comportamiento ideal del director, si no estilos ms o menos eficientes segn la
situacin en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que el estilo adoptado por el
gerente educativo, es como una mezcla de diferentes mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar
la buena marcha de las instituciones.
Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan su
autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo siguiente:
a) Lderes Autocrticos: stos centralizan en s mismo el poder y la toma de
decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan informacin, es
decir, el proceso de comunicacin no se da entre l y la persona influenciada, se
limita a dar estrictas rdenes al grupo de medidas inmediatas a tomar.
b) Lder Democrtico: es un lder participativo, toma decisiones colectivas, da
rdenes despus de consultar al grupo, nunca pide accin sin antes dar explicacin
de los planes en los cuales se trabaja.
c) Lder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias inclinaciones y
no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148).
El uso de cualquier estilo depender de la situacin. Un gerente puede ser en extremo
autcrata en una emergencia. Tambin pueden ser autcratas cuando slo ellos tienen la
respuesta a ciertas preguntas. Un lder puede obtener mucho conocimiento y un mejor
compromiso por parte de las personas involucradas consultando con los subordinados.
En la mayora de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo desde la
direccin. Por tal motivo, Herrera y Lpez (1999), establecen que este liderazgo se entiende en
dos sentidos:
1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de manera
manifiesta y que introduce y en algunos casos
promueve
y
acepta
iniciativa
de
los
docentes, combinando
estos con altos
niveles de control
y
de exigencia.
2. El de liderazgo ms participativo, ms relacionado con la promocin y la
coordinacin de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p. 64).
No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en una
amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de liderazgo
genera un tipo de clima institucional que, an cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo,
mantiene una organizacin rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de constancia
en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los problemas
alumnos
asesorando
los
docentes
del
proponiendo
aula,
de
actividades
los
o
sugiriendo estrategias para la solucin de problemas pedaggicos.

Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es valorada
como una de las actividades ms crtica que enfrenta el gerente ya que sus decisiones giran
alrededor de las principales funciones que se espera desempee como lder entre otras;
definicin de objetivos, determinacin de medios para alcanzar los fines, defensa de la
organizacin de ataques externos solucin de conflictos internos. En este sentido Hall
(1998),
define la toma de decisiones como:

Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el anlisis del
tipo de problema y sus dimensiones bsicas,la
bsqueda
de
soluciones
alternativas y
la consideracin
de
la
consecuencia de
esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos
postdecisiones y la seleccin final (p. 172).
De esta manera se considera que bsicamente la toma de decisiones implica seleccionar
un
mtodo
de
accin dentro de
las alternativas disponibles a fin de lograr un
resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernndez (2008) que tomar
decisiones:
Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente como la
lgica que es esencial, as como la emocin, tambin se debe escoger entre varias
alternativas para qu se tome una decisin as como tambin debe existir un
propsito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).
En funcin a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma de
decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:
1. El gerente entiende la situacin y est en conocimiento de los factores que deben
ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3.
Comienza
la
bsqueda
y
el
alternativas disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisin es aceptada por la organizacin (p. 102)
anlisis
de
Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual vara segn las
decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos ms comunes, los de
iniciacin, donde quien toma la decisin reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en
prctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientacin que tenga el gerente, as ser el tipo de
decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el recurso humano, que
reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda,
probablemente manejar muy bien las decisiones de tipo iniciacin; por el contrario, un gerente
confiado y decidido tendr mayor xito con las decisiones de aprobacin.
Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), seala la importancia de
analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente planificar,
evaluar y ajustar las estrategias de accin ante los problemas que se presentan en el ejercicio de
la gerencia (p. 106).
Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos tienen una
significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raz de las innovaciones y cambios por los
cuales transita el Sistema Educativo Venezolano; mbito en el cual es necesario desarrollar una
prctica gerencial donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedaggicos,
dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan relacin con la
prctica de toma de decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformacin de la
supervisin tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a travs
de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitucin del estilo de direccin autoritaria, burocrtica y
centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se considera la opinin en
colectivo y por conservar y el desarrollo de la identidad institucional y el compromiso de
actores inmersos en el sistema.
Motivacin: En el contexto organizacional la motivacin segn los planteamientos de
Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que:
aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin, la direccin y la

persistencias de
acciones voluntarias dirigidas
a
los
objetivos
organizacionales. Este aspecto se emplea para explicar las diferencias en la
intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos ms intensos
son resultados de niveles ms altos de motivacin, y tambin para indicar la
direccin del comportamiento ( p. 210)
La mayora de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas muy
diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, Nelson (1999), citado en Guzmn
(2008) asevera que la esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad de las relaciones
individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la
consideracin que sus jefes les prodigan diariamente (p. 65).
Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la
gerencia (cmo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo ptimo) y del
apoyo, los recursos y la orientacin que brindan los gerentes para que el desempeo excepcional
de los trabajadores sea una realidad. Cabe sealar que para contribuir a mantener la moral del
trabajador en alto es una labor de motivacin que debe emprender la gerencia; porque los
trabajadores buscan mucho ms que un sueldo. Esperan que los traten como seres humanos.
Segn Celis y Hernndez (2000) el gerente deber en su sitio de trabajo aplicar actividades
donde es necesario:
- Que los gerentes estn conectados con sus trabajadores, y sobre todo que stos lo
perciban as. Cuando los gerentes estn conectados, los empleados se sienten en
libertad de hablar, confan en que recibirn oportunamente la informacin que
concierne a su rea y a la institucin en general y se sienten comprometidos con su
jefe.
- Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los empleados. Es
necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los trabajadores. Difundir
los xitos logrados por los trabajadores aumenta su autoestima.
- Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para motivar a los
empleados y mantener una moral excelente.
- Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas de
desempeo.
- Escuchar atentamente y
mostrarse
abierto a
considerar
las
opiniones de los trabajadores (p. 123)
Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideracin para
mantener
la
moral de
los
trabajadores
en
alto. Evidentemente que esta
lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su
imaginacin y dejar fluir sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto.
2.2.7.2 Teoras que fundamentan el Clima Organizacional
Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualizacin de
clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento filosfico:
la gestalt y la funcionalista.
La Escuela de la Gestalt, se centra en la organizacin de la percepcin, entendida como el
todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin
del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un
nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los
sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se
comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona dependen
del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un papel trascendental en la
adaptacin de la persona a su medio. En ese sentido es pertinente indicar que la Escuela
Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en
cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo,
es decir la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima
de ste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio
del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin donde trabajan. Las
personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer
los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable
con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su
organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un
equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999)
Por su parte, Martn (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las siguientes
escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopoltica y crtica. Para los estructuralistas, el clima
surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la
organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de
niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia
de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos
organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza
objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los
individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas
personales del individuo y las de la organizacin.
Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere
a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores
tienen ante su organizacin.
Despus de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima
organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teora de clima
organizacional o de los sistemas de organizacin propuesta por Likert (1967). Su teora permite
estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los climas y adems permite analizar el
papel de las variables que conforman el clima que se observa.
Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepcin del clima laboral
intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras
de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras.
Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de
una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las
siguientes: motivacin, actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables
finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en
la productividad, ganancias y prdida (Brunet, 1999)
2.2.7.3 Dimensiones y caractersticas del Clima Organizacional

Considerando los planteamientos anteriores, es oportuno destacar algunas de las dimensiones
que conforman la variable clima organizacional:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la
organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la gerencia toman en cuenta las repercusiones
que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin
funcionen de forma coordinada e independiente.
El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de
los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean creativos, innovadores
y arriesgados.
Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la gerencia se perfila hacia los resultados
o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y responde a los
cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten
abiertamente sus contradicciones y crticas.
DESCRIPCIN DE LAS DIMENSIONES O SUBVARIABLES UTILIZADAS PARA

MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA DR, JOSE
MANUEL COVA MAZA DE SAN JOS DE GUANIPA
Objetivos: Esta dimensin est referida al grado en que el personal que labora en la
Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa tiene
conocimiento de los objetivos o metas a lograr.
Normas: Esta dimensin Mide la claridad que posee el personal en relacin a lo que se
espera que hagan en determinadas circunstancias; as como las consecuencias de sus
comportamiento.
Funciones: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene le personal con respecto a la
claridad de sus roles en el desempeo de su trabajo.
Liderazgo: Esta dimensin Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empata del jefe hacia el personal.
Innovacin y Cambio: Esta dimensin Se refiere a la percepcin del personal cobre el
nfasis y disponibilidad existente tanto en sus reas de trabajo, como en toda la organizacin,
Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas.
Factores Higinicos: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene el personal que
labora en la organizacin en relacin a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones
de trabajo.
Factores Motivacionales: Esta dimensin Mide la percepcin del personal con respecto
a factores como logro y reconocimiento, satisfaccin laboral, relevancia de la empresa y
oportunidad de crecimiento personal y profesional.
Estructura Organizacional: Esta subvariable
Se refiere a cmo es percibida la
estructura jerrquica organizacional y su relacin con la efectividad y funcionalidad de la misma.

Compromiso: Esta dimensin Mide el grado en que el trabajador se siente identificado
con la organizacin, as como su lealtad y solidaridad
2.2.7.4 Funciones del Clima Organizacional
En cualquiera organizacin, y tomando en cuenta los autores consultados, la autora
considera que compete al Clima Organizacional, las siguientes funciones:
Comprometer: Lograr que el equipo laboral se sienta comprometido, consustanciado,
con la tarea que realiza, en forma responsable y con compromiso.
Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles.
Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin
de la tarea.
Acercar: Alcanzar una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a
la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradera que debe prevalecer
en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
Autonoma: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las polticas de paga y promocin.
2.2.7.5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN LIKERT

Likert (1967) en su teora de clima organizacional sugiere que el comportamiento de los
subordinados es producido por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Por ende, la reaccin est determinada por la percepcin. El citado autor indica que hay tres
tipos de variables que determinan las particularidades propias de una institucin educativa, las
cuales intervienen en la percepcin personal del clima organizacional: variables causales,
variables intermedias y variables finales.
Las Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes.
Las Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin
y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
Las Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes
tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes
existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional
en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.
El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a
un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora
anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organizacin con el clima ideal.
Likert (1967) diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando:
manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las
fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a
las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos
de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d)
caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as
como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los
procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y
formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional, a
travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento
est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se
reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy
estructurado o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4,
que a continuacin se explican brevemente:
1.- Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la
teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2.- Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el
subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
nfasis est en la relacin uno uno (supervisor supervisado).
3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a
nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor
donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la
organizacin.
El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto
de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe
prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
2.2.7.6 Medicin del clima Organizacional
Medir el clima organizacional es la evaluacin de lo que opinan los miembros de una
organizacin determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima organizacional se mide
porque ese proceso permite conocer, en forma cientfica, las opiniones de las personas acerca de
su entorno laboral y sus condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan
disminuir la insatisfaccin que afecta el compromiso y la productividad. En tal sentido, es
importante realizar una evaluacin sistemtica del clima laboral, ms an cuando se percibe
insatisfaccin laboral, bajas calificaciones en las evaluaciones de desempeo, conflictos
organizacionales, entre otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por
captar la esencia, el tono, la atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organizacin
o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo
significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que
constituya una autntica descripcin del ambiente interno.
El Objetivo de un diagnstico de clima organizacional es detectar el nivel de impacto
que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos. Estas
variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que podemos entender como Clima
Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de Clima Organizacional son: Conocer la
percepcin del personal sobre el actual Clima Organizacional Identificar aquellos factores
organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual Proponer
sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal Disponer de informacin
relevante para la elaboracin de planes estratgicos.
Algunos investigadores acentan que las percepciones son objetivamente evaluaciones y
que estn intervenidas por los atributos personales y circunstanciales de los integrantes de la
organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando
que las diferencias pueden significar algo importante para la organizacin. Al respecto Alvarez
(1992), citado Ortega (2008) los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden
ser clasificados en tres categoras tomando como referencia los tres tipos de variables ms
frecuentes utilizadas en los estudios cientficos. La primera categora corresponde a las
investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..."
(Variable independiente); en la segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan
al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera
categora ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..."
(Variable dependiente).
Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la manera como
el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir tanto en su
satisfaccin como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, acta
como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el
rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente:
- La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los patrones de
comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los
miembros de la organizacin visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la
organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin. As mismo la naturaleza de
la tecnologa del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima
organizacional.
- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organizacin, la

orientacin y polticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la
percepcin del clima organizacional.
- Los gerentes que proveen a sus subordinados de ms retroalimentacin (feedback), autonoma
e identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la creacin de
un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten ms responsables por la
organizacin y por los objetivos del grupo.
- La tecnologa, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prcticas administrativas influyen
en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno
general sobre el clima organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que
pueden influir sobre los empleados o la organizacin total, influyen en el clima organizacional.
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todava no existe
un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima
organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable
dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden
comportarse como una u otra categora (Brunet, 1999)
Para Gibson y otros (2004) medir el clima organizacional es un intento por captar la
esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o unidad de la misma. Esto involucra la
consideracin de las opiniones de sus integrantes con respecto a los numerosos atributos y
componentes de la institucin.
Dentro de las medidas de clima organizacional, segn los planteamientos de Brunet
(1999), se pueden identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos
organizacionales.
En lo referente a las medida mltiples de atributos organizacionales, se considera el clima
laboral como un conjunto de particularidades que describe a una organizacin y la distingue de
otra, son relativamente estables en el tiempo e intervienen en el comportamiento del personal
dentro de una organizacin o institucin. Las variables utilizadas en esta concepcin de clima
son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia
los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de
investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin
en el trabajo.
En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa una
definicin deductiva del clima organizacional que responde a la apreciacin del clima respecto
de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de
satisfaccin. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios, tambin se
recomienda utilizar entrevistas y grupo focal.
En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a)
son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se deducidas segn la forma en
la que la organizacin acta con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la
organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones.
Rodrguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una
institucin educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar cambios por
escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
laboral de una organizacin, con cambios relativamente graduales, no obstante, una situacin de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso hasta llegar a contaminar la rendimiento de la organizacin o empresa esducativa.
En ese sentido, Gairn (1996) manifiesta que para conocer cmo marcha una institucin
escolar, se necesita informacin referente a su estructura formal, cada una de de las funciones a
desempear y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte
de la misma, que en este caso son las maestras de la escuela. Todos los aspectos sealados como
componentes del clima laboral (tanto los componentes objetivos y reales de la institucin como
la percepcin que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros)
van a perturbar el funcionamiento de la escuela en cuestin. Todas ellas van a construir esa
atmsfera institucional que afectar en un sentido u otro el funcionamiento de la institucin
educativa.
De acuerdo con los planteamientos de Martn (1999), citado en Ortega (2008), asevera
que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:
* Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
* Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos
elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.
En ese orden de ideas, Gairn (1996), manifiesta que se pueden medir las siguientes
dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las organizaciones:
a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organizacin.
b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideracin a ttulo individual o como visin
compartida entre el conjunto de los miembros de la organizacin.
En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas variables viene
dada porque al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima escolar mediatiza
tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos por los estudiantes. Y adems, el
propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por
eso, del clima como parte del currculo oculto que los centros escolares imparten a sus
alumnos (Gairn, 1998).
Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairn, (1996), sintetiza los aspectos positivos que
conlleva a un buen clima en una institucin educativa:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se
apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la
definicin y comunicacin de estrategia,
procedimientos
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de beneficios y
oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la institucin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora de la
organizacin.
Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideracin que para evaluar el clima
organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institucin educativa o de
cualquier ndole. Una salida seria la aplicacin de encuestas la cual si se hace un muestreo
adecuado puede ser representativa del grupo.
Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima
organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrn de una
organizacin o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la
organizacin sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin
o subunidad.
Con respecto a los atributos que interactan para formar un Clima Organizacional.
Gibson (2004), seala que hay un grupo de propiedades que interactan para constituir un clima
laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo, pero se han efectuado muchas
investigaciones con el propsito de identificar tales propiedades. As, investigadores como
Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson, (2004), aislaron y defendieron diferentes
dimensiones del Clima Organizacional que influye en la conducta motivada. Estos autores
proponen ocho dimensiones para medirlo. Ellas son:
ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restriccin de la organizacin.

DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensacin de ser su propio jefe.
RECOMPENSAS: La sensacin de recibir una recompensa adecuada y equitativa por
parte de la organizacin.
CALOR HUMANO Y APOYO: La sensacin de utilidad, apoyo y compaerismo en el
ambiente de trabajo.
RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafos y riesgos en el
ambiente de trabajo.
TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de trabajo
puede tolerar diferentes opiniones.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido por sus
miembros.
NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEO: La importancia percibida de
desempeo y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeo (p.531)
De la misma forma, Schneider y Bartlett citado por Gibson (2004), hicieron un estudio
sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compaas de seguros y las propiedades que
seleccionaron para el clima organizacional fueron:
APOYO A LA GERENCIA: El inters del gerente en el desarrollo y adelanto de

los subordinados.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La prctica de los gerentes consisten
exigir a los agentes que acten de acuerdo con los procedimientos expresos.
PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de inters de
los gerentes por entrenar a nuevos agentes (p. 532)
El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que reagrupan las seis
dimensiones que se enumera anteriormente. Segn los autores, se puede utilizar este cuestionario
como un instrumento de seleccin que permite elegir individuos cuya percepcin del trabajo para
realizar y de la organizacin sea pertinente con la percepcin que tienen los empleados de su
organizacin.
Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el que presenta

seguidamente Hernndez (2008):
AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la

toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensin se refiere al nivel de
colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en
los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su organizacin.
RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmsfera social y de
amistad que se observa dentro de la organizacin.
ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las polticas que
pueden emitir una organizacin.
REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se remuneran los
trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).
RENDIMIENTO: Aqu se trata de la contingencia rendimiento remuneracin o
en otros trminos de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien
hecho.
MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organizacin en sus empleados.
STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas superiores
subordinados y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias.
FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una organizacin de
experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.
CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se analizan de
que manera delega la empresa el proceso de toma de desiciones entre los niveles
jerrquicos.
APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta gerencia a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo (pp. 17-18)
Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004) elaboraron
un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela pblica.
identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan seguidamente:
SOLIDARIDAD: La percepcin por parte de los empleados de que se estn
satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una
sensacin de cumplimiento de las tareas.
CONSIDERACION: La percepcin, por parte de los empleados, de una atmsfera
de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres humanos.
PRODUCCIN: La percepcin de que los supervisores saben dirigir en alto
grado.
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente y
subordinados.
DESINTERES: Percibir que solo hay que llenar el expediente para completar
una tarea.
IMPEDIMENTO: La sensacin de que usted se le carga de trabajo para que no
est ocioso.
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la
organizacin.
Ellos
CONFIANZA: Cuando la administracin manifiesta una conducta orientada a la

tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para tener en marcha
la organizacin (p.531)
Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta para
medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseo un cuestionario
que comprende los siguientes aspectos: Mtodos de Mando, Fuerzas Motivacionales, Procesos
de Comunicacin, Procesos de Influencia, Procesos de Tomas de Decisiones, Procesos de
Planificacin, Procesos de control y los objetivos de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas
dimensiones sern explicadas, con ms detalle, en la descripcin de la Teora.
2.2.7.7
OTROS
INSTRUMENTOS
PARA
MEDIR
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por Dessler,
(1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad
individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Las
caractersticas del sistema organizacional, generan un determinado Clima Organizacional, el cual
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la
organizacin, incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfaccin,
rotacin y la adaptacin, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a travs del modelo
desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber:
Estructura
Responsabilidad
Calor Humano
Soporte
Recompensa
Conflicto
Estndares
Identidad
Riesgo
La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer (1978) en
su estudio de Motivacin y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha sido identificada a
travs de 9 dimensiones segn ese autor, las cuales fueron medidas a travs de los indicadores.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler, (1993)
se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales,
estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovacin.
De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las
dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y
en algunos casos se ratifican entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin
del clima organizacional. No obstante, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la
medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluyan en su instrumento estn
acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las particularidades de los miembros
que la componen, para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se
delimitar de una manera precisa.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta
informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Litwin y Stinger (1978) citados por Hernndez (2008) fueron los pioneros en
determinar que el clima organizacional comprenda nueve componentes: la Estructura, la
responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las
metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el
manejo del conflicto, y la identificacin con la organizacin.
2.2.7.8 RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNSTICO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional (DO)
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes
la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa
nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora.
La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de
encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,
etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su
conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio,
porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone
que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando
con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas
actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de
formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las
actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente
a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo". La creciente comunicacin contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para
ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias
en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para
una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie
esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin
de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la
negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento
y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y
sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del
campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas
a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas,
y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la
aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin
de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es
muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del
DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y

que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben
estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que
incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad,
la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo
crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin
apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los
equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran
las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
2.2.7.8 EXISTE UN NIVEL DE SATISFACCIN IDEAL PARA EL CLIMA

ORGANIZACIONAL?
El ndice de satisfaccin global demuestra ser contingencial. Qu significa esto? ste
vara de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar este punto,
vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente sofisticados, ambientes
climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus empleados, con otra empresa (B),
cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de instruccin de los empleados es ms reducido y
el conjunto de beneficios que stos reciben es restringido (McGregor, 2001)
Entonces, se podra suponer que la empresa A alcanzara un ndice de satisfaccin muy
bueno, mientras que en la empresa B ese ndice sera regular o psimo. Aunque, en la prctica,
no se tiene esa garanta. Tambin puede ocurrir lo contrario. Por qu? Porque existen muchas
variables que contribuyen al nivel de satisfaccin de las personas. Y las ms significativas se

relacionan con la forma en cmo las jefaturas administran el factor humano. Y en este caso surge
una duda: Cmo saber que determinado ndice es adecuado y cul es el ndice de satisfaccin
ideal? Es preciso analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se
estudian las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los
empleados (Davis y Newstrom, 2000)
Adems, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de
caractersticas semejantes, en que se minimice la influencia de factores contingenciales
especficos. Es ms: se cree que es imposible (y de costo beneficio inviable) alcanzar un nivel de
satisfaccin prximo al 100%. Y en el caso de que esto llegue cerca del 80%, se recomienda un
anlisis ms profundo en cuanto a los dems sistemas que componen la organizacin para
descubrir si no se est dando excesiva prioridad a la gestin del clima laboral, e importancia de
menos a los dems sistemas (como satisfaccin del cliente externo, mejora de procesos,
reduccin de prdidas, resultados financieros, etc.).
Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir
considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus caractersticas especficas.
Sin descuidar factores vinculados a la organizacin (estructura, sistemas, procesos) e
individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.)
Cules son las variables o factores que causan ms impacto sobre la satisfaccin de los
empleados?
Uno de los factores que exhibe relacin de dependencia ms fuerte con la satisfaccin
global de los empleados se refiere al sentir reconocido y valorizado por el jefe. Vale decir:
cuanto ms reconocido y valorizado el empleado se sienta, ms l tender a estar satisfecho con
un amplio conjunto de variables del clima organizacional. Tambin hay otros factores que
presentan relacin de dependencia relativamente fuerte con la satisfaccin global del encuestado,
a pesar de que, al mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado
(McClelland, 1975)
De esa forma, podemos concluir - con aproximacin - que para garantizar que el
empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe:
Conceder oportunidad de opinin,
Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa,
Aceptar crticas y sugestiones,
Actuar con transparencia,
Dar retorno cuando le solicitan ayuda,
Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado,
Buscar la participacin de todo el equipo.
Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el
empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa. En
resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima
organizacional satisfactorio.
Realizar encuesta de clima es realmente necesario, marca una diferencia?
Es preciso recordar que nicamente hemos conseguido avances en alguna cosa cuando se
ha evaluado y acompaado el desempeo de la misma de forma persistente. Dentro del proceso
para la calidad, por ejemplo, una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y
datos. Consiguientemente, se hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de
indicadores que sean vlidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a
la gestin de la atmosfera laboral, no podra ser diferente. Y una evaluacin peridica que
englobe toda la institucin permite que se descubran diferencias entre reas y oportunidades
trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la encuesta de clima laboral no
representa una solucin por s misma. sta es un instrumento de gestin del clima organizacional
como un todo. La gestin en s tendr que ser llevada a cabo en el da a da. Vale decir: estar
mejor la organizacin o institucin que se preocupae constantemente por mejorar el clima
organizacional y jams hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se
preocupan por sus empleados o no toma en consideracin los resultados de las encuestas para
tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organizacin o institucin que realiza
ambas cosas - gestin del clima en el da a da y encuestas peridicas con acciones consecuentes
- tendr una considerable ventaja competitiva.
2.2.3 BASES LEGALES

Adems del cuerpo terico desglosado en esta investigacin, la temtica gerencial y el
clima organizacional, cuenta con un referente legal, en el cual se sustenta la problemtica
seleccionada en este estudio.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Captulo I. Disposiciones Generales.
Artculo 19: El Estado organizar a toda persona, conforme al principio de

progresividad y sin discriminacin alguna, el goce y ejercicio irrenunciable,
indivisible e independiente de los derechos humanos. Su respeto y garanta son
obligatorios para los rganos del Poder Pblico de conformidad con la
Constitucin, los tratados sobre derechos humanos suscritos y ratificados por la
Repblica y las leyes que los desarrollen.
Artculo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin ms limitaciones que las que derivan del derecho de las dems y
del orden pblico y social.
Captulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias
Artculo 80: El estado con la participacin solidaria de la familia y la sociedad
est obligado a respetar su dignidad humana, su autonoma y les garantiza atencin
integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y aseguren su calidad de
vida. (p. 12)
Artculo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar
el empleo. La ley adoptar medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los
derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de
trabajo no ser sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo
patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptar medidas y
crear instituciones que permitan el control y la promocin de estas condiciones.
Este artculo establece que todo trabajador debe tener garantizado un ambiente laboral
favorable para el desenvolvimiento de sus funciones dentro de las instituciones educativas.
Artculo 89: El trabajo es un hecho social y gozar de la proteccin del Estado. La

ley dispondr de lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadoras. (p.33)
Considerando los fundamentos bsicos
de
La Constitucin Nacional de la Repblica
Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y asimismo debe
proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas. En consecuencia es
fundamental proporcionar lo que contribuya a generar un clima laboral que facilite a los
empleados para que desarrollen sus potencialidades, lo que consentira la consecucin eficiente
de los objetivos tanto personales como de la organizacin a la que pertenezca.
Artculo 102. La Educacin es un derecho humano y un deber social fundamental,

es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin
indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades como
instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la
sociedad. La educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el respeto a
todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de casa ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformacin social consustanciados con
los valores de la identidad nacional, y con una visin latinoamericana y universal. El
Estado, con la participacin de las familias y la sociedad, promover el proceso de
educacin ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de esta Constitucin y
en la ley.
El artculo establece
claramente el rol
destacado
que le otorga el Estado a la
participacin que la familia y comunidad deben tener en el proceso educativo. Asimismo

respalda el papel protagnico de estos en la accin formadora de nuestra educacin.
Artculo 103. Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms limitaciones que
las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es obligatoria
en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La
impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A
tal fin, el Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad con las
recomendaciones de la Organizacin de las Naciones Unidas. El Estado crear y
sostendr instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso,
permanencia y culminacin en el sistema educativo. La ley garantizar igual
atencin a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se
encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones bsicas para su
incorporacin y permanencia en el sistema educativo.
Aqu se puede observar que queda claramente establecida las caractersticas de la

educacin, la cual debe ser de calidad, permanente, integral, igualitaria, gratuita y obligatoria.
Ahora bien, para que el Estado pueda garantizarla es menester que en las instituciones educativas
exista un clima organizacional propicio para alcanzar tales objetivos.
Ms adelante, indica la Carta Magna:
Artculo 104. La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente
y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o
privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel
de vida acorde con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el
sistema educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios de evaluacin
de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica.
Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes deben
reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales para poder
ejercer la altsima misin de educar y formar a las nuevas generaciones.
Captulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos
Artculo 110: El Estado reconocer el inters pblico de la ciencia, la tecnologa,
el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los servicios de informacin
necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo econmico, social
y poltico del pas, as como para la seguridad y soberana nacional. Para el fomento
y desarrollo de esas actividades, el Estado destinar recursos suficientes y crear el
sistema nacional de ciencia y tecnologa de acuerdo con la ley. El sector privado
deber aportar recursos para los mismos. El Estado garantizar el cumplimiento de
los principios ticos y legales que deben regir las actividades de investigacin
cientfica, humanstica y tecnolgica. La ley determinar los modos y medios para
dar cumplimiento a esta garanta
En correspondencia con el contenido de los artculos analizados
primeramente se
perciben los deberes, derechos y garantas que deben amparar y proteger a los empleados
subordinados del Poder Pblico, propios de la condicin laboral; y que puedan desempearse en
contextos ambientales dignos, donde sean respetados; proveyndoles condiciones adecuadas de
seguridad e higiene; y suministrndoles los recursos precisos para ampliar continuamente sus
conocimientos laborales y poder ir a la par con las nuevas primicias tecnolgicas y poder as
aportar con el desarrollo econmico, social y poltico del pas.
Ley Orgnica del Trabajo:
Articulo 185. El trabajo deber prestarse en condiciones que:

a. Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico normal;
b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la
recreacin y expansin licita;
c. Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedades y
accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Artculo 186. Los trabajadores y patronos podrn convenir libremente las
condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse entre
trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la Ley, y en ningn
caso sern inferiores a las fijadas por esta Ley o por la convencin colectiva.
Con lo ya previsto en esta ley, es necesario recalcar que por distinta funcin que tenga la
empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano para la realizacin
de sus actividades, independientemente de la tarea que realicen, si no que sus labores en
cualquier organizacin debera estar avalado por el.
De la presente ley se desprende, donde explica que un trabajador debe tener buenas
condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier
empresa, establecimiento entre otros. Para as dar propiciar un buen trabajo y un rendimiento
productivo.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo:
CAPITULO I. Disposiciones Generales:
Artculo 1. El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes

y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de
trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y mentales.
Artculo 2. El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artculo 3. El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la vigilancia
del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l relacionados, a
fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artculo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:

1.
Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecucin de las tareas.
2.
Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en
general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecucin de las
tareas, los servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los factores
externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre l.
Artculo 5. Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1.
Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas, oficinas,
explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier
naturaleza que sean, pblicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2.
Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica que de
forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida
de los trabajadores y sus familias.
3.
Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin, establecimientos
industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos.
Artculo 6. A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, pblicos y
privados, el trabajo deber desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad
fsica y mental de los trabajadores y en consecuencia:
1.
Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2.
Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
4.
Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica y
mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en
condiciones especiales.
5.
Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
6.
Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades
necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as como para
la capacitacin tcnica y profesional.
7.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de agentes fsicos,
condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes qumicos, biolgicos o de
cualquier otra ndole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idneo
de la naturaleza de los mismos, de los daos que pudieran causar a la salud y
aleccionado en los principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las
condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare de
minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de
alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las
responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la
circunstancia agravante del fin de lucro.
Esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen acondicionamiento
fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la
organizacin.
2.3.4 LEY DE CARRERA ADMINISTRATIVA.
La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta Oficial de la

Repblica de Venezuela N 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece los siguientes artculos:
Ttulo III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los

Funcionarios Pblicos
Captulo II. De los Deberes

Artculo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y reglamentos
especiales, los funcionarios pblicos estn obligados a:
1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para el
cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las modalidades
que determinen los reglamentos;
2. Acatar las rdenes e instrucciones emanadas de los superiores jerrquicos que
dirijan o supervisen la actividad del servicio correspondiente, de conformidad con
las especificaciones del cargo que desempeen;
3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus relaciones
con sus subordinados y con el pblico, toda la consideracin y cortesa debidos;
4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados con su
trabajo;
5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses de la
administracin confiados a su guarda, uso o administracin;
6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y perfeccionamiento
destinados a mejorar su capacitacin;
7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen tiles para
la conservacin del patrimonio nacional o el mejoramiento de los servicios;
8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitucin, las leyes, los reglamentos
y los diversos actos administrativos que deban ejecutar.
Ttulo IV. Del Sistema de Administracin de Personal
Captulo IV. De la Calificacin de Servicio

Artculo 45: El sistema de calificacin de los servicios comprende el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la eficiencia y conducta de
los funcionarios pblicos, y se regir por lo establecido en los reglamentos de la
presente Ley.
Captulo V. Del Sistema del Adiestramiento
Artculo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al mejoramiento

tcnico profesional, moral y cultural de los funcionarios, se realizar por la Oficina
Central de Personal y las Oficinas de Personal, conforme a lo establecido en los
artculos 10 y 13 de la presente Ley.
Artculo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina Central de
Personal los programas o cursos de adiestramiento que el organismo respectivo
considere conveniente realizar, con vista de los servicios y funciones que le son
propios. La Oficina Central cuidar de que exista la debida coordinacin entre estos
programas o cursos especiales y los generales que ella elabore.
En referencia a la Ley de Carrera Administrativa, formula en forma clara y precisa las
facultades, derechos y deberes de los empleados pblicos; quienes deben desempearse
eficazmente en la consecucin de las labores que tengan confiadas; obedeciendo las ordenes de
sus superiores en el cargo que desempeen, desarrollando conductas respetables con el pblico,
adiestrndose y perfeccionndose para mejorar sus capacidades.
2.3.5 Ley Orgnica Para La Proteccin del Nio y del Adolescente:
Artculo 53. Todos los nios y adolescentes tienen derecho a la educacin.

Asimismo, tienen derecho a ser inscritos y recibir educacin en una escuela, plantel o
institucin oficial, de carcter gratuito y cercano a su residencia.
Este artculo ratifica el derecho de la poblacin venezolana a la educacin, el cual est
establecido en la Carta Magna de la Repblica.
Artculo 54. Obligacin de los padres, representantes o responsables en materia de

Educacin menciona la obligacin y derecho que tienen los padres de garantizar la
educacin a sus hijos y de participar activamente en ellas: Los Padres,
representantes o responsables tiene la obligacin inmediata de garantizar la
educacin de los nios y adolescentes." En consecuencia, deben inscribirlos
oportunamente en una escuela, plantel o instituto de educacin, de conformidad con
la Ley, as como exigirles su asistencia regular a clases y participar activamente en
su proceso educativo.
Artculo 55. Todos los nios y adolescentes tienen el derecho a ser informados y
participar activamente en su proceso educativo. El mismo derecho tienen los padres,
representantes o responsables en relacin al proceso educativo de los nios y
adolescentes que se encuentren bajo su patria potestad, representacin o
responsabilidad.
La relevancia del artculo sobre el derecho de participacin de los nios, nia y
adolescente debe ser
promovido en los hogares desde el nivel inicial, as garantizar
lo
establecido en la presente ley.
2.4 VARIABLES
Una variable es aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una investigacin

determinada. La capacidad para medir, controlar o estudiar una variable viene expresado por el
hecho de que ella puede tomar diferentes valores, y los cuales son observables, medibles y
estudiables. En consecuencia, es trascendental, antes de comenzar una investigacin, que se
determinen las variables que se quieren medir y la forma como se har. Vale decir, las variables
deben ser susceptibles de medicin. En tal sentido una variable es todo aquello que puede
adjudicarse mltiples valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Las variables
pueden ser definidas conceptual y operacionalmente.
La definicin conceptual es de ndole
terica, mientras que la operacional se fundamenta en la medicin y la definicin de los

indicadores (Hernndez Sampieri y otros, 2006)
Es
fundamental
enfatizar que las variables son construcciones hipotticas o
propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y ademas
son susceptible
de
medirse (Kerlinger y Lee, 2002).
En este estudio se examinaron las
dimensiones o subescalas que evalan las peculiaridades especficas de la variable clima

organizacional, entonces, las dimensiones vendran a ser subclases o subvariables con un nivel
ms cercano al indicador. Para el caso de definir a la variable clima organizacional, nos

encontramos con diferentes subvariables o dimensiones que en esta investigacin
est
compuesta por las dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador,
Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
La Variable utilizada, para esta investigacin fue:
Clima Organizacional.
Al respecto, Sabino (2002) cuenta que la dimensin es un componente significativo de
una variable que posee una relativa autonoma las dimensiones pueden presentar diferentes
valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos lmites de congruencia (pp. 54-55)
En el cuadro uno (01) se puede observar la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que
integran la variable clima organizacional de la presente investigacin realizada en.
2.4.1 OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
La operacionalizacin de las variables est estrechamente vinculada al tipo de tcnica o
metodologa empleadas para la recoleccin de datos. Estas deben ser compatibles con los
objetivos de la investigacin, a la vez que responden al enfoque empleado, al tipo de
investigacin que se realiza. Estas tcnicas, en lneas generales, pueden ser cualitativas o
cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables complejas, donde el pasaje de la definicin
conceptual a su operacionalizacin requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer
una distincin entre variables, dimensiones e indicadores. A modo de sntesis, puede afirmarse
que el pasaje de la dimensin al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del
plano de lo terico al plano de lo empricamente contrastable (Litwin y Stringer, 1978) En este
estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a travs de diez (10) dimensiones
o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del cuestionario de Andrade (2008) el cual
dio respuestas a las diez (10) dimensiones que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia,
Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE
DIMENSIN
OBJETIVOS DEL
TRABAJO
NORMAS
FUNCIONES DEL
ORGANIZACIONAL
CLIMA
TRABAJADOR
DIRECCIN Y
LIDERAZGO
INNOVACIN
Y CAMBIO,
SENTIDO DE
PERTENENCIA
INDICADORES
Valores del equipo de trabajo.
Responsabilidad del equipo de
trabajo. Rechazo del equipo.
Opiniones del equipo de
trabajo.
Es aquella que mide la claridad
que posee el personal en
relacin a lo que se espera que
haga
en
determinadas
circunstancias, as como las
consecuencias
de
sus
comportamientos.
Confianza con el equipo de
trabajo.
Actividades
y
delegacin
de
funciones.
Comunicacin del jefe.
Relacin del jefe con el equipo.
Tipo de liderazgo.
Las herramientas para ejercer
un rol de coordinador, de
animador y de apoyo al
docente, que sea compatible
con la libertad de actuar de
cada docente. Es aquella que
mide la capacidad de dirigir a
otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que
delega y el apoyo y empata del
jefe hacia el personal.
Es la percepcin del personal
sobre
el
nfasis
y
disponibilidad existente tanto
en sus reas de trabajo, como
en toda la organizacin, hacia
el cambio y el desarrollo de
nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
ITEMS
1, 2, 3,
Agrado por el trabajo.

Satisfecho por los beneficios
econmicos y
de salud.
26,27,28,
4 y 5.
6, 7, 8,
9 y 10
11,12,13,
14 y 15
16,17,18,
19 y 20.
21,22,23,
24 y 25.
29 y 30.
FACTORES
MOTIVACIONALES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
COMPROMISO
CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO
Sentido de pertenencia alto.

Seguridad de conservar mi
trabajo.
Reconocer logros. Considerado
y admirado por la organizacin.
Complacido por ser integrante
de la Compaia.
Es la percepcin de la
estructura
jerrquica,
organizacional y su relacin
con
la
efectividad
y
funcionalidad de la misma.
Mide el grado en que el
trabajador se siente identificado
con la organizacin, as como
su lealtad y solidaridad hacia
esta.
Plan de
capacitacin o
desarrollo.
Induccin
del
Personal. Reclutamiento.
31,32,33
34 y 35
36,37,38
39 y 40
41,42,43
44 y 45
46,47,48
49 y 50
Fuente: La autora (2009)
2.5 GLOSARIO DE TRMINOS
ACTITUD: Puede considerarse a la actitud como el vnculo existente entre el

conocimiento adquirido por un individuo y el sentimiento que provoca en l, con la accin que
realizar en el presente y en el futuro. La actitud proviene esencialmente de la informacin que
llevamos grabada en nuestra mente. De ah que nuestra actitud cambiar si tambin lo hacen
nuestras opiniones y nuestras creencias.
ACTITUD LABORAL: Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las

conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta
manera (positiva o negativa). El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en
relacin a un alto desempeo, contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente en
mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si stas son consideradas justas y

equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin.
AMBIENTE DE
TRABAJO: Se
concibe como el
medio que integra la
organizacin donde sus miembros interaccionan entre s, evolucionando en beneficio de la

eficiencia y de la productividad.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones
a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus
miembros, tanto directivos como administrativos y operarios, sobre una variedad de
caractersticas organizacionales que les afectan y que modifican el ambiente general en que
laboran e influye en su comportamiento. En concreto es el ambiento interno propio de cada
organizacin, sea esta de carcter pblico o privado.
COMPETITIVIDAD: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras

organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados.
CONDUCTA: Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre alguna
alteracin en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.
CONFLICTO: Hace referencia a una situacin difcil, que conlleva un enfrentamiento

de intereses y valores considerados importantes. Por su condicin angustiosa genera problemas
tanto internamente a los individuos como con otras personas por diversos motivos considerados
de urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos,...)
CULTURA: Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada.

Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser,
vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las caractersticas, convicciones, valores, y

normas las cuales son compartidas por cada uno de los integrantes de una organizacin, y van a
conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar

los procesos de resolucin de problemas y renovacin de la empresa, sobre todo por
medio de una cultura organizacional ms eficaz y con mayor grado de colaboracin.
EMPOWERMENT: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la

organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
ESTRATEGIA: Es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la formulacin y

despliegue de recursos de produccin.
ESTRS: Condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una

oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el
resultado se percibe como incierto a la vez que importante.
GERENCIA: es la parte de una organizacin o institucin, encargada de dirigirla de

acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones.
GESTIN: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de

lograr un objetivo.
ORGANIZACIN: manera en que un estado, una administracin o servicio estn

constituidas.
ORGANIZACIN ESCOLAR: Es la estructura administrativa que tiene por objeto

el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones tericas, esttico-
analtico, dinmico-sinttico y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad orden al

servicio de la educacin integral de los educadores
PERCEPCIN: La percepcin es un
proceso por medio del cual le damos un
significado particular a lo que captamos.

RECURSOS HUMANOS: Es el departamento de una organizacin encargado de
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y
a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa.
SATISFACCIN: Es el nivel que alcanza un individuo cuando siente que todas sus
necesidades estn cubiertas.
SATISFACCIN LABORAL: Conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.
SISTEMA: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada

materia, entre lo que existe una cierta cohesin y unidad de propsito.
TECNOLOGA: estudio de las tcnicas y los procesos empleados en las diferentes

ramas de la industria.
VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en general,
los habitantes de un pas consideran como cualidades estimables y provechosas; ejemplo de
ello son: el sentido de cooperacin, la amistad, la responsabilidad, el compaerismo y la
honestidad.
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El
marco
metodolgico
de
la
Tesis
de
Grado
denominada
CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA DR. JOS MANUEL COVA

MAZA DE SAN JOS DE GUANIPA, SEGN SU PERSONAL DOCENTE, en done se
ubicar el nmero de procedimientos, tcnicas y formalidades e instrumentos que se utilizaron
en el proceso de recoleccin de los datos necesarios para la investigacin emprendida.
3.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Esta investigacin se apoy en un trabajo de campo de tipo descriptivo, en ese sentido
Kerlinger y Lee (2002) verifican que un experimento de campo consiste en un estudio de
investigacin realizado en una situacin real, donde una o ms variables independientes son
manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan cuidadosamente controladas como la
situacin lo permita (p. 525) De la misma forma, el Manual de Trabajos de Grado de
Especializacin y Maestra y tesis Doctorales, de la UPEL (2006) asevera que:
Se entiende por Investigacin de Campo, el anlisis sistemtico de
problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus
causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin
conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son recogidos en forma
directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios (p. 18)
Del mismo modo, Hernndez Sampieri y Otros, (2006), precisan que las disertaciones
descriptivas tienen como propsito puntualizar situaciones, eventos y hechos; es decir, como
se presentan determinados fenmeno y plantean que la Investigacin descriptiva Busca
especificar las propiedades, las caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que
se someta a un analice. Describe tendencia de un grupo o poblacin (p. 103) En el mismo

orden de ideas los citados investigadores continan aseverando que un diseo no experimental,
el aquel donde los tipos de estudios que se realizan sin manipular deliberadamente variables
(p.184)
Asimismo Arias (2006), define la investigacin de campo como aquella que consiste en
la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variable alguna (p. 48) igualmente el citado autor continua aseverando que de acuerdo
al diseo de la investigacin y el nivel de conocimientos que se pretende alcanzar con el
anlisis, se trata de una investigacin de carcter descriptiva, la que segn l, es aquella que
consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. (p. 54). De la misma forma Bsquerra (1996), seala que la
investigacin descriptiva es aquella que comprende como descripcin, registro, anlisis e
interpretacin existente en el contraste y puede intentar describir el grado en que las variables
que intervienen en un fenmeno, se relacionan entre s. (p.139)
En este caso se trata de describir y caracterizar la realidad inherente al conocimiento del
clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de
Guanipa, segn su personal docente.
En ese sentido, el estudio propuesto tendr un diseo de campo en virtud de la forma
como se obtuvieron los datos o la informacin necesaria, pues los mismos se recogern en
forma directa de la realidad del estudio, vale decir, la informacin emitida por cada uno de los
maestros de esa escuela en el turno de la tarde.
3.3 POBLACIN Y MUESTRA
3.3.1 Poblacin: Considerando los planteamientos de Mata Mata (S/F), quien exterioriza
que: la poblacin se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o conteos) de
una caracterstica particular de un grupo especificado de personas, animales o cosas que se
desean estudiar en un momento determinado (p. 3). En ese sentido la poblacin utilizada en
esta exploracin estuvo conformada por los veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de
la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa.
3.3.2 Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernndez Sampieri y Otros,

(2006) quienes la definen como la Muestra subgrupo de la poblacin del cual se recolectan
los datos y debe ser representativo de dicha poblacin (p.236) La muestra utilizada en el
diagnstico de la investigacin fue igual a la poblacin en virtud de que la poblacin era
relativamente pequea y se poda manipular en su totalidad, es bueno destacar que la poblacin
objeto del estudio era de 24 maestros, pero el caso fue que da que se aplic la encuesta
solamente asistieron 20 maestro por cuanto 4 estaban de reposo.
En este sentido, Ramrez (1999) asevera que en estudios sociales cuando se quiere tomar
una muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la poblacin lo cual es suficiente
segn el autor,
por cuanto con esa cantidad se asegura la representatividad de la poblacin
objeto del estudio, sin embargo cuando la poblacin es menor de cincuenta miembros es preciso
utilizar la poblacin por lo cual no habr muestro. En consecuencia, la muestra para este caso
correspondi al treinta por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra
fue igual a la poblacin equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la
mencionada escuela.
Para recaudar la informacin necesario para el estudio se utiliz la tcnica de la encuesta
(Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que:
El diseo encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de
que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor,
lo ms directo y simple, es preguntrselo a ellaspor tanto, de requerir
informacin a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los
problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las
conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p.71).
En reciprocidad con ese fundamento terico, se utilizo un cuestionario al personal
docente de aula de la escuela para recoger la informacin necesaria para la investigacin, el
cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicacin del cuestionario, se realizaron
todos los preparativos necesarios para aplicar el instrumento al personal docente de aula objeto
del estudio para recabar la informacin requerida en el trabajo.
3.4 TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Considerando los argumentos de Tamayo y Tamayo (1998), segn la cual, las tcnicas
de recoleccin de datos son aquellas que permiten obtener todos los datos necesarios para
realizar la investigacin del problema que est en estudio mediante la utilizacin de instrumentos
que se disearn de acuerdo a la tcnica a seguir (p. 86) El mismo autor asevera que, existen
dos mtodos fundamentales para la recoleccin de datos: el directo, que se da cuando el
investigador recolecta la informacin directamente de fuentes primarias, y el indirecto, cuando
los datos llegan al investigador a travs de personas o medios cercanos a la fuente primaria.
Por otra parte, Sabino (2002), asevera que la encuesta: es un instrumento de recoleccin
de datos, elaborado como un formulario de preguntas que trata sobre una temtica determinada
(p. 74). En el caso del presente estudio se trata de la informacin que se obtuvo de la muestra
definida que en este caso fue igual a la poblacin. En la recoleccin de la informacin para esta
investigacin se considera conveniente utilizar como instrumento un cuestionario, el cual se
aplic a la muestra seleccionada entre los docentes de la Escuela objeto del estudio.
La determinacin del diagnostico del clima laboral en la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, fue para
diagnosticar a nivel general sobre la
percepcin que los docentes de aula tienen del clima organizacional de esa escuela. De la
misma forma recolectar informacin pertinente
a los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales del personal docente que la componen.

El cuestionario (Ver Anexo A) fue elaborado por Andrade (2008), para analizar la
variable
clima organizacional
tomando en cuenta para tales efectos las subvariables o
dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo,
Innovacin y cambio,
Sentido
de pertenencia,
Factores
motivacionales,
Estructura
organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.

Para la medicin del clima organizacional la autora exhibi una escala de medida
ordinal, manipulando un cuestionario de 50 items, todos pertenecientes a una escala de cinco
categoras tipo Likert (Ver cuadro 1). Para inspeccionar la indagacin se utiliz el cuestionario
de cincuenta (50) preguntas, perteneciendo cinco (05) pregunta para cada una de las diez (10)
dimensiones analizadas, con el propsito de comprobar el nivel del clima organizacional de la
Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn su personal
docente de aula. Las derivaciones que los educadores participantes de la investigacin pueden
formular ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi
Nunca y Nunca con su respectiva valoracin cuantitativa (Ver cuadro 2)
Algunas veces
Negativo
Muy Negativo
Valor
Positivo
tems
Muy positivo
CUADRO 2
Fuente: La autora 2009

Para apreciar y cuantificar las derivaciones del cuestionario se utilizara una valoracin
que vara entre Excelente y muy baja de acuerdo al nmero de preguntas o afirmaciones
respondidas por cada uno de los participantes. La puntuacin mnima que es posible alcanzar
con este cuestionario es de 50 = (1x50) puntos y la mxima corresponde a 250 = (5x50), lo que
exterioriza que cada items tiene una valoracin
que oscila entre uno y cinco puntos. Una
puntuacin Excelente exterioriza una alta frecuencia, apropiado con un buen clima
organizacional y una puntuacin bajo indica una baja frecuencia, apropiado con dificultades
dentro de la organizacin por cuanto presenta un clima organizacin desfavorable.
La tesista manej unas cuantificaciones que
oscilan entre Excelente, Aceptable,
Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia,
Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento)
que integran la variable clima organizacional objeto de esta investigacin, en consecuencia,
confeccion una distribucin de frecuencia de Clase de
cuatro (04) intervalos manejando
como fundamento las puntuaciones tolerable de cada items, las que presentan una puntuacin
que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensin para su anlisis presentas cinco (05)
preguntas, por ende, la puntuacin de una dimensin oscilar entre 5 = (1x5) puntos que
correspondera a la mnimo calificacin permitida y 25 = (5x5) que correspondera a la mxima
puntuacin
obtenida en una dimensin, pero como fueron
veinte (20) los maestros
contribuyentes de la investigacin, en tal sentido la puntuacin mnima lograda ser de 100 =

(5x20) y el valor mximo obtenido correspondera a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones
convenientes a cada dimensin del Clima Organizacional para el caso en estudio. Por lo tanto,
la distribucin de frecuencia quedara as:
IC
LS LI
: Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior
NC
de Clase y NC = Nmero de Clase. Entonces la frmula para calcular la distribucin de

frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, por lo tanto la distribucin de frecuencia
ser:
IC
500 100 400
100 . En consecuencia, 100 es el intervalo de clase, en consecuencias

4
4
la distribucin de frecuencia quedara formada as:

100 199
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN MUY DEFICIENTE
200 299
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN DEFICIENTE
300 399
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN ACEPTABLE
400 500
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN EXCELENTE
Un NIVEL DE DIMENSIN MUY DEFICIENTE

, es aquella en el que el intervalo oscila entre una puntuacin de 100 y 199, en este caso,
las relaciones del personal docente en esa subvariable funcionan muy mal, existe extremada
desencanto y disconformidad entre los maestros de la escuela.
Un NIVEL DE DIMENSIN DEFICIENTE
es aquel en el que el intervalo flucta entre una puntuacin de 200 y 299, en ese rango
situacional las relaciones de los maestros no son tan perjudiciales aunque siguen siendo malas
en esa dimensin, por lo que el desempea es moderadamente malo.
Un NIVEL
DE DIMENSIN ACEPTABLE, aqu se presenta el intervalo
comprendida entre 300 y 399 puntos. En este intervalo
existe un contexto laboral
apropiadamente satisfactorio en lo que respecta a esa subvariable que conforma el CO
sin
sobresalir en la excelencia.
Un NIVEL DE DIMENSIN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del
intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo mximo, en este nivel no hay problema alguna en lo
que respecta a esa dimensin, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo superior para cualquier
institucin.
De la misma forma, para calcular el Clima Organizacional en la Unidad Educativa Dr.
Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, utilizando para ello las 10 dimensiones, la
tesista dise una distribucin de frecuencia de Clase de
cuatro (04) rangos o intervalos
utilizando las calificaciones derivadas de cada pregunta, las cuales pueden tomar valores
comprendidos entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, en virtud de que son cincuenta (50)
preguntas, entonces la puntuacin
de un maestro que responda los 50 preguntas oscilar
entre (1x50) = 50 que pertenecera a la mnima calificacin esperada y (5x50) = 250 que
correspondera a la mxima puntuacin conseguida al responder un maestro con respecto a las
50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuara entre (50 250) puntos, pero el caso es que
participaron veinte (20) maestros en la investigacin, por lo que las puntuacin oscilara en el
intervalo 20 (50 250) = 1000 5000. En ese rango (1000 5000) oscilar la valoracin
concerniente a las 50 preguntas esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima
Organizacional y respondido por 50 maestros. Por lo tanto,
la distribucin de frecuencia
quedara establecida as:

IC
LS LI
: Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior
NC
de Clase y NC = Nmero de Clase. Luego la frmula para calcular la distribucin de frecuencia

en donde LS = 5000; LI = 1000 y NC = 4, por lo tanto la distribucin de frecuencia quedara
conformada as:
IC
5000 1000 4000
1000 . Por lo tanto, 1000 es el intervalo de clase y la distribucin

4
4
estara integrada de la siguiente forma:
1000 1999
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL MUY DEFICIENTE
2000 2999
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL DEFICIENTE
3000 3999
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL ACEPTABLE
4000 5000
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL EXCELENTE
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel MUY DEFICIENTE es aquel que flucta entre

una puntuacin de 1000 y 1999 puntos, aqu las relaciones del personal docente, de forma
general no funcionan bien, hay extremada contrariedad y disconformidad entre los maestros de
la escuela, en consecuencia,
la gran mayora de las subvariables que conforman el clima
organizacional funcionan mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel DEFICIENTE es el que flucta entre la

puntuacin de 2000 y 2999, ah las relaciones de los maestros no son tan toscas, por lo que el
desempeo de esta dimensin es
prudentemente BAJO, habitualmente un
50% de las
subvariables son moderadamente bajas, sin embargo, las restantes transitan muy mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel ACEPTABLE es aquel en el que la

puntuacin se encuentra comprendida entre 3000 y 3999 puntos. En ese nivel la gran mayora de
las subvariables marchan
adecuadamente bien, en definitiva no hay dimensin que se
desempee mal, en este nivel el Clima Organizacional es ms cordial, es un contexto laboral

apropiadamente satisfactorio sin llegar a la excelencia.
En ltimo lugar un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel Excelente es aquel en

donde las puntuaciones fluctan entre 4000 y 5000 puntos. Es lo mximo, en este rango todas
las dimensiones se desempean perfectamente no hay dificultad alguna pertinente al contexto
laboral es lo ideal para cualquiera institucin educativa y lo que los directores quisieran tener en
sus plantel educativo.
3.5 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
La Validez de cuestionario se efecta
esgrimiendo para ello la tcnica de juicio de
expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se Trata de determinar hasta donde los tems
del instrumento son representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que
desea medir el cual no puede ser expresado cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para
ello se emple el procedimiento denominado juicio de expertos (p. 51) Considerando que el
cuestionario utilizado para recabar la informacin en esta investigacin fue el mismo utilizado
por Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magster en Gerencia
Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en consecuencia, ese instrumento no
necesita de validacin, por cuanto ese cuestionario ahora es un instrumento de evaluacin que
ahora esta estandarizado. En ese sentido en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que:
Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o normatizada; es
decir que sta ha sido probada en una poblacin con distribucin normal para la
caracterstica a estudiar, ya sea el cociente intelectual, la glucosa en la sangre,
conocimientos de historia, etctera, puesto que un test estandarizado es una
herramienta empleada por diversas reas de estudio, como algunas que pertenecen
por ejemplo a las ciencias de la salud (p. s/n)
En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel que se ha uniformizado
sus condiciones de gestin y de correccin segn las pautas establecidas para tales efectos, en
consecuencia no requiere de validacin para su aplicacin.
La confiabilidad de un instrumento de evaluacin o medicin est referida, de acuerdo a
los planteamientos de Hernndez Sampieri y otros (2006) al aseverar que el grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.346). Esto
exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias oportunidades a un conjunto de personas
por diferentes investigadores, se obtendrn resultados anlogas. En consecuencia, se admite por
confiabilidad de un instrumento de evaluacin la capacidad de ese para prometer anlogos
deducciones, cuando se manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En
consecuencia, un cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas
aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernndez Sampieri y otros, 2006)
Para los efectos de la presente investigacin no fue preciso determinar el nivel de
confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medicin utilizado estaba
estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese cuestionario segn Andrade
(2008) se calcul aplicando el Spss13.0 con el que se determin el ndice Alfa de Cronbach el
cual fue de 0.884.
El ndice de Alfa de Cronbach conseguido es indicador de que el
cuestionario utilizado para recabar la informacin presento un ndice de confiablidad suficiente.

3.6 TCNICA PARA TABULACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
Existen muchas
maneras
de presentar los resultados conseguidos en un anlisis
diagnostico, en ese sentido, Mndez (2006) expresa que se pueden emplearse tablas, cuadros,
grficos, histogramas de frecuencia de distribucin de resultados (p. 215). La manera como
fueron exhibidos los resultados de esta investigacin fue por medio de cuadros y grficos
circulares, producto de la estadstica de frecuencia absoluta y relativa de cada subclase o
dimensin, a los fines de formular el comportamiento de la variable clima organizacional.
3.7 TABULACIN
En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Mndez (2006),
quien afirma que la tabulacin implica el ordenamiento de la informacin que al ser procesada
y cuantificada por tems y agrupada por variables, permite la presentacin en tablas (p.206). La
tabulacin de esta investigacin se realiz, elaborando una matriz de doble entrada, donde se
reflejaron los datos derivados segn los indicadores de la variable.
3.8 ANLISIS DE DATOS
En lo referente a este apartado de la investigacin, Tamayo y Tamayo (2005), verifica que

el anlisis de la informacin o datos es el procedimiento prctico que permite confirmar las
relaciones establecidas en la hiptesis, as como sus propias caractersticas (p. 307). Para el
anlisis de la informacin se maniobr el procesamiento de datos de la estadstica descriptiva de
frecuencia absoluta referente a cada subvariable, manipulando para ello el programa
computacional Spss 15.0 en espaol, en consecuencia esa informacin
forma cuantitativa y cualitativa.
fue interpretada en
3.9 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS
Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las tcnicas de
procesamiento y anlisis de datos son el punto donde se describen las distintas operaciones a la
que sern sometidos los datos que se obtengan: clasificacin, registro, tabulacin y codificacin
si fuese el caso (p. 53). En este punto de la investigacin se manej las pericias del la
investigadora para procesar la
informacin
derivadas a lo largo del desarrollo de la
investigacin.
Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la poblacin objeto del
estudio; se manipul la tcnica de grficas circulares;
el anlisis se proces en forma
computarizada, manipulando para ello el programa computacional de estadstica SPSS 15.0 en

espaol, con el que se sintetiz parte de la informacin recolectada. De la misma forma, los
datos se presentaron en cuadros simples, en los que se trataron nmeros absolutos y porcentuales
de las derivaciones conseguidas, dimensin por dimensin; en correspondencia con la
apreciacin de los veinte maestros encuestados.
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
En este captulo de la investigacin se realiz el razonamiento e interpretacin de los
resultados conseguidos del cuestionario
aplicado para obtener la informacin adecuada al
trabajo en cuestin. Los datos originados se dispusieron en tablas estadsticas con su respectivo
grafico circular simplificando as la informacin obtenida.
4.1 ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNSTICO DESPUS
DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIN DE
LA INFORMACIN DEL TRABAJO DE GRADO
El anlisis estadstica se elabor operando para ello el software estadstico SPSS 15.0 en
espaol. Despus se presentaron los cuadros resumen del anlisis de las diez dimensiones
analizadas, con su respectivo grfico circular. En el trabajo se investigaron las dimensiones o
subescalas que evalan las caractersticas determinadas del clima organizacional de la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, como lo son: los Objetivos
del trabajo, las Normas, las Funciones del trabajador, la Direccin y liderazgo, la Innovacin y
cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura organizacional, el
Compromiso y la Capacidad y entrenamiento.
Posteriormente
se exteriorizaron los cuadros resumen del anlisis de las diversas
dimensiones estudiadas, con su pertinente grfico circular. En la investigacin se analizaron las

subvarioables que califican las particularidades especficas del variable clima organizacional de
la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa,
percepcin del personal docente,
segn la
CUADRO Y GRFICO 1
4.2 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIN: OBJETIVOS DEL TRABAJO (TEMS: 1, 2, 3, 4 y 5)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
OBJETIVOS DEL TRABAJO

Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
20
20
20,0
15
30
15,0
21
63
21,0
19
76
19,0
25
125
25,0
100
314
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Porcentaje
acumulado
20,0
35,0
56,0
75,0
100,0
25
25,00%
20
20,00%
15
15,00%
19
19,00%
21
21,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Los resultados conseguidas en esta dimensin considerando lo que indica el cuadro

resumen, permiten indicar que la dimensin del clima laboral en la Escuela objeto del estudio
es ACEPTABLE en lo referente a los OBJETIVOS DEL TRABAJO, lo que exterioriza que el

personal docente conoce los objetivo del trabajo que realiza. Lo que se demuestra con la
opinin positiva de ms del 60% del personal docente que segn su apreciacin permiten que
el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE.
Esta subvariable analizada
es favorable para la Escuela, por cuanto el buen
funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para la
institucin educativa; la puntuacin lograda en la misma fue de 314 puntos, en consecuencia
sita la DIMENSIN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 300 399 puntos, el cual es valorado cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO Y GRFICO 2
CON LA DIMENSIN: NORMAS (TEMS: 6, 7, 8, 9 y 10)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
NORMAS
Frecuencia
14
14
14,0
26
52
26,0
16
48
16,0
24
96
24,0
20
100
20,0
100
310
100,0
Porcentaje
acumulado
14,0
40,0
56,0
80,0
100,0
NORMAS
14
20
26
24
16
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que exterioriza el

cuadro resumen, permite subrayar que el clima organizacional en la Escuela objeto del
estudio es Aceptable en lo referente a las NORMAS, lo cual exterioriza que el personal

docente conoce las normas por las cuales se rige su Escuela. Lo que se demuestra con la
opinin positiva de ms
del 55% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de
esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE.

Esta dimensin analizada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen
funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel educativo; la puntuacin alcanzada en esa fue de 310 puntos, por lo que ubica la
DIMENSIN NORMAS, en el intervalo de frecuencia que flucta entre 300 399 puntos, el
cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO Y GRFICO 3
4.4 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: FUNCIONES DEL TRABAJADOR (TEMS: 11, 12, 13,1 4 y 15)
1
2
3
4
5
FUNCIONES DEL TRABAJADOR

Frecuencia
15
15
15,0
21
42
21,0
26
78
26,0
22
88
22,0
16
80
16,0
100
303
100,0
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
Porcentaje
acumulado
15,0
36,0
62,0
84,0
100,0
16
16,00%
15
15,00%
21
21,00%
22
22,00%
26
26,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el cuadro
resumen, admite marcar
que el clima laboral en la Escuela
objeto del estudio es
ACEPTABLE en lo que respecta a las FUNCIONES DEL TRABAJADOR, lo cual expresa

que el personal docente est internalizado con su Escuela, tiene confianza con el grupo de
trabajo, conoce las funciones de su trabajo, tiene buena comunicacin con su supervisor
inmediato, existe unas relacin aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la
opinin positiva del 55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta
dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE, segn descripcin
realizada con anterioridad.
Esta dimensin
analizada es favorable para la institucin, por cuanto el buen
funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia se ubica la
SUBVARIABLE O DIMENSIN FUNCIONES DEL TRABAJADOR, en el intervalo de
frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como
ACEPTABLE.
CUADRO Y GRFICO 4
LA DIMENSIN: DIRECCIN Y LIDERAZGO (TEMS: 16, 17, 18, 19 y 20)
1
2
3
4
5
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Frecuencia
15
15
15,0
17
34
17,0
34
102
34,0
24
96
24,0
10
50
10,0
100
297
100
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
DIRECCION Y LIDERAZGO
10
10,00%
15
15,00%
24
24,00%
17
17,00%
34
34,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
66,0
90,0
100,0
De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensin del clima
organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la percepcin que poseen los
maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo y Direccin, dejando ver que ms del
55% de los maestros de aula tiene una afirmacin negativa en lo que respecta a la direccin y
liderazgo de esa Escuela. En tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima
Organizacional rgido, inflexible, autocrtico y con poca adaptabilidad a los cambios que en
nuestros das se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo
globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco comunicativo,
inflexible, autocrtico donde no se considerar la parte humana del personal docentes, lo que
indiscutiblemente est creando desmotivacin en el desempeo del personal docente.
La dimensin estudiada es muy perjudicial para el plantel educativo, por cuanto el

desconocimiento de esta dimensin del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para
esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuacin alcanzada en ella fue de 297
puntos, por lo que ubica la SUBVARIABLER DIRECCIN Y LIDERAZGO en el intervalo
de frecuencia que oscila entre 200 299 el cual presenta una nominacin cualitativa de
DEFICIENTE. La Direccin del plantel debera en lo posible intentar resolver esta debilidad.
CUADRO Y GRFICO 5
CON LA DIMENSIN: INNOVACION Y CAMBIO (TEMS: 21, 22, 23, 24 y 25)
1
2
3
4
5
INNOVACION Y CAMBIO
Frecuencia
15
15
15,0
17
34
17,0
29
87
29,0
29
116
29,0
10
50
10,0
100
302
100,0
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
61,0
90,0
100,0
INNOVACION Y CAMBIO
10
10,00%
15
15,00%
17
17,00%
29
29,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Los resultados logrados en esta subvariable considerando lo que indica el cuadro

resumen, es pertinente subrayar que el clima organizacional en la empresa objeto del estudio
es ACEPTABLE en lo que respecta a las INNOVACION Y CAMBIO, lo cual expresa que el

personal directivo se adapta a la innovacin y cambios Tecnolgico que actualmente ocurren
en este mundo globalizado. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 65% de los
maestros de aula, lo que origin que el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en
la categora de ACEPTABLE.
Esa dimensin analizada es favorable para la institucin, en virtud de que el buen
funcionamiento de esa dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel educativo; la puntuacin alcanzada en esa fue de 302 puntos, por lo tanto ubica la
SUBVARIABLE INNOVACION Y CAMBIO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre
300 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE. La gerencia de
la Escuela debera proponerse mantener el nivel de esa subvariable tratar de optimizarla para
beneficio de la Escuela.
CUADRO Y GRFICO 6
LA DIMENSIN: SENTIDO DE PEERTENENCIA (TEMS: 26, 27, 28, 29 y 30)
1
2
3
4
5
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Frecuencia
Nunca
10
10,0
10,0
Casi Nunca
17
34
17,0
Algunas Veces
29
87
29,0
Casi Siempre
24
96
24,0
Siempre
20
100
20,0
Total
100
327
100,0
Porcentaje
acumulado
10,0
27,0
56,0
80,0
100,0
SENTIDO DEPERTENENCIA
10
10,00%
20
20,00%
17
17,00%
24
24,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensin se puede percibir que
la percepcin de los maestros con respecto a la subvariable sentido de pertenencia de la variable
clima organizacional, dejando ver que ms del 55 % aproximadamente de los maestros de aula
tiene una afirmacin positiva en lo referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela.
La dimensin estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento
de esta dimensin del Clima organizacional se convertira en una fortaleza para el plantel
educativo, esta dimensin de la variable clima organizacional fue otra de las subvariables que
fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que alcanz una puntuacin que la
ubica en esa categora. La puntuacin conseguida en la misma fue de 327 puntos en tal sentido
ubica la DIMENSIN SENTIDO DE PERTENENCIA
en el intervalo de frecuencia
comprendido entre 300 399 el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La

Direccin de la institucin debera en lo permitido intentar mantener esa subvariables que
presenta una fortaleza y tratar de mejorarla.
CUADRO Y GRFICO 7
LA DIMENSIN: FACTORES MOTIVACIONALES (TEMS: 31, 32, 33., 34 y 35)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
FACTORES MOTIVACIONALES
Frecuencia
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
FACTORES MOTIVACIONALES
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que indica el

cuadro resumen, admite acentuar que la dimensin FACTORES MOTIVACIONALES de la
variable clima organizacional del plantel objeto del estudio es deficiente en lo que respecta a
esa dimensin, lo cual se expresa cuando el personal docente afirma que

estructura organizacional del
negativa de ms
no conoce la
plantel donde labora. Lo que se demuestra con la opinin
del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta
dimensin se ubique cualitativamente en la categora de DEFICIENTE.

Esta subclase o dimensin considerada es perjudicial para la Escuela, por cuanto el mal
funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se convierte en una debilidad
para la escuela; la puntuacin alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido ubica la
SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que
flucta entre 200 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La
Direccin de la organizacin en lo permisible debera proponerse el optimizar el nivel de
esta dimensin.
CUADRO Y GRFICO 8
LA DIMENSIN: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (TEMS: 36, 37, 38., 39 y 40)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Frecuencia
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que indica el

cuadro resumen, admite subrayar que la subvariable ESTRUCTURA ORGANIZACIONA
de la variable clima organizacional en la Escuela objeto del estudio es deficiente en lo
referente a esa dimensin, lo cual se exterioriza cuando el personal docente asevera que no
conoce la estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la
opinin negativa de ms
del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de
esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de DEFICIENTE.

Esta subvariable o dimensin considerada es desfavorable para la Escuela, por cuanto
el mal funcionamiento de esta subvariable del Clima organizacional se convierte en una
debilidad para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido
ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de
frecuencia que flucta entre 200 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como
DEFICIENTE La Direccin de la organizacin en lo permisible debera proponerse el
optimizar el nivel de esta dimensin.
CUADRO Y GRFICO 9
LA DIMENSIN: COMPROMISO (TEMS: 41, 42, 43., 44 y 45)
1 Nunca
2 Casi Nunca
3 Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
COMPROMISO
Frecuencia
5
5
5,0
20
40
20,0
30
90
30,0
25
100
25,0
20
100
20,0
100
335
100,0
Porcentaje
acumulado
5,0
25,0
55,0
80,0
100,0
COMPROMISO
5
5,00%
20
20,00%
20
20,00%
25
25,00%
30
30,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Las derivaciones conseguidos en esta dimensin segn lo que se exterioriza en el

cuadro resumen, lo que permite aseverar que el clima organizacional en la institucin
educativa objeto del estudio es deficiente en lo que respecta al COMPROMISO, lo cual

expresa que la percepcin del personal docente es positiva en esta dimensin en virtud de que
el 45 asevero estar comprometido con la Escuela y apenas un 5% afirmo que nunca estaba
comprometido, en tal sentido esta dimensin del clima laboral se ubica en la categora
cualitativa de ACEPTABLE. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 70% de
de los docentes de aula, lo
que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique
cualitativamente en la categora de ACEPTABLE.

Esta subvariable o dimensin considerada es favorable para la institucin, por cuanto
el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se convierte en una
fortaleza para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 335 puntos, en tal sentido
ubica la SUBVARIABLE COMPROMISO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300
399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La Direccin del
plantel en lo tolerable debera proponerse mantener el nivel de esta dimensiones y tratar en lo
posible el optimizarlo para beneficio del clima laboral de la Escuela.
CUADRO Y GRFICO 10
LA DIMENSIN: CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO (TEMS: 46, 47, 48., 49 y
50)
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
17
17
17,0
17,0
1 Nunca
25
50
25,0
42,0
2 Casi Nunca
Algunas
Veces
35
105
35,0
77,0
3
16
64
16,0
93,0
4 Casi Siempre
7
35
7,0
100,0
5 Siempre
Total
100
271
100,0
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
7
7,00%
17
17,00%
16
16,00%
25
25,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
De las respuestas obtenidas en esta dimensin ms del 42% de los encuestados afirm
que la Direccin de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" de
SAN JOS DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo profesional de sus educadores,
por cuanto ellos afirman que son muy pocos los cursos de capacitacin y desarrollo profesional
que se ofrecen a los docentes de aula de la institucin, mientras que un 23 asevero que siempre
y casi siempre se realizan cursos de capacitacin y desarrollo, por otro lado un 35 % de los
docentes asevero que algunas veces se realiza la capacitacin. Las respuestas emanadas en las
incgnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el desarrollo de
un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias, sera conveniente que los
directivos tomara en consideracin estos resultados y tratara de solventar en la brevedad posible
esos acontecimientos para as intentar optimizar los resultados de esa dimensin los cuales son
contraproducentes para la Escuela.
Esta dimensin analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el mal
funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para
el el plantel educativo; la ponderacin alcanzada en la misma fue de 271 puntos por lo que ubica
la DIMENSIN CAPACITACIN Y DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 200 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La
Direccin de esa casa de estudio debera en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la
dimensin del clima organizacional del plantel.
CUADRO Y GRFICO 11
4.12 RESUMEN Y GRFICA DE LAS DIEZ DIMENSIN QUE CONFORMAN LA
VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS
MANUEL COVA MAZA" de SAN JOS DE GUANIPA SEGN SU PERSONAL
DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS, FUNCIONES DEL TRABAJADOR,
DIRECCIN Y LIDERAZGO, INNOVACIN Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA,
FACTORES MOTIVACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO.
1
2
3
4
5
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA

"Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
Nunca
135
135
13,5
13,5
Casi Nunca
198
396
19,8
33,3
Algunas veces
290
870
29,0
62,3
Casi siempre
235
940
23,5
85,8
Siempre
142
710
14,2
100,0
Total
1000
3051
100,0
CLIMA ORGANIZACIONAL DE ILA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS

MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA
135
13,50%
142
14,20%
198
19,80%
235
23,50%
290
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre
Despus de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional de
La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE
GUANIPA, segn su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa
Escuela
es aceptable aunque presente cuatro dimensiones con devilidades, por cuanto de las
diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se
ubicaron en la categora cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas,
Funciones del Trabajador, Innovacin y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y
cuatro dimensiones se ubicaron en la categora cualitativa de DEFICIENTE (Direccin y
Liderazgo,
Factores
Entrenamiento)
Motivacionales,
Estructura
Organizacional
Capacitacin
La ponderacin obtenida en la sumatoria de las diez dimensiones que conforman la

variable Clima Organizacional fue de 3051 puntos, por lo que con esa ponderacin se le ubica
en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 3999 puntos, el cual es calificado
cualitativamente como ACEPTABLE, es bueno resaltar que ms del 50% de los encuestados
segn su apreciacin aseveraron que el clima laboral de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS
MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA era ACEPTABLE. La Direccin de
esa Escuela debera en lo posible tratar de solucionar las debilidades presentadas en las cuatro
dimensiones antes mencionadas de esa escuela. En funcin de los resultados obtenidos es
adecuado
proponer una serie de estrategias organizacional referentes al
desarrollo
organizacional para aplicrsele el personal docente del plantel, con el objeto de mejorar las
debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la variable clima
organizacional de esa Escuela. En trminos generales
se puedo constatar
que el Clima
Organizacional imperante en la institucin educativa de acuerdo con la percepcin del personal

docente que labora en el turno de la tarde, es cualitativamente ACAPTABLE.
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Despus de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr. Jos
Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es fundamental para la gerencia educativa,
incorporar como parte de su plan de gestin, un diagnostico del clima organizacional, para
determinar la apreciacin de la atmsfera laboral donde se realiza el trabajo, seguido por
jornadas de reflexin, con el firme propsito de alcanzar la mejora de la organizacin como
sistema social, en virtud de la informacin que se consiga del diagnostico del clima laboral. El
diagnostico del clima organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes
institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y
creencias de toda la poblacin o de una muestra representativa de la misma y esto,
indudablemente, brinda informacin suficiente para definir planes de accin (Martnez, 2006).
Asimismo, es indispensable
que la gerencia educativa tome conciencia de que las
mejoras en la organizacin deben disearse e implementarse bajo un enfoque ecolgico. Vale

decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada
individuo organiza la informacin, obtenida sta como resultado de su interaccin con ese
ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el
logro de un desempeo armnico.
Los resultados obtenidos reflejan que los docentes de las escuelas presentan una
valoracin similar con respecto al Funcionamiento Organizacional, el cual consideran
inadecuado, siendo una de las razones de esta situacin la estructura existente, que no estara
favoreciendo la eficiencia de la Escuela. Esto podra estar relacionado con el estilo gerencial, la
calidad de la supervisin y las relaciones interpersonales existentes en la misma, lo que estara
generando un clima rgido y poco productivo que influye en el comportamiento de los miembros
del personal docente.
Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos sobre el
proceso gerencial, a objeto de llevar a la prctica las diferentes funciones administrativas con
plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisin, pero con flexibilidad, la participacin
de todos los actores de la comunidad educativa y as controlar el funcionamiento organizacional
de la escuela. Asimismo, esto permitir optimizar las funciones gerenciales de los docentes,
cuyo propsito contribuir a desarrollar sus destrezas y habilidades y as mejorar su labor
profesional, elevando la calidad de la educacin universitaria de nuestro pas.
El diagnstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel
Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es pertinente
aseverar que
las diez dimensiones
estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del trabajador, direccin y
liderazgo, innovacin y cambio, sentido de pertenencia, factores motivacionales, estructura
organizacional, compromiso y capacitacin y entrenamiento, estn afectando el Clima
Organizacional en la mencionada institucin.
Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto el
personal docente no se encuentra
satisfecho en cuatro dimensiones de las que conforman el
clima organizacional para el desempeo del trabajo dentro de la organizacin educativa. La

insatisfaccin de estas cuatro
dimensiones (Direccin y liderazgo, Factores motivacionales,
Estructura organizacional y Capacitacin y entrenamiento) dentro de la institucin contribuye a

que los docentes de aula no se sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es favorable para la
consecucin de los objetivos de la misma. Sin embargo, ddespus de analizadas las diez (10)
dimensiones que conforman el clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos
Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, segn su personal docente, se puede concluir que:
De las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional del plantel
segn su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa institucin
Escuela
es Aceptable, por cuanto de las diez dimensiones analizadas de la variable Clima
Organizacional cuatro subvariables (Direccin y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura

organizacional y Capacitacin y entrenamiento) se ubicarn en la categora cualitativa de
DEFICIENTE y las otras seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del
trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la
categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permiti que el clima organizacional de la
mencionada Escuela se ubicara en la categora cualitativa de ACEPTABLE.
Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas, Funciones
del trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso,
del clima
organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de
Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se ubicaron en la categora cualitativa de
ACEPTABLE con una puntuacin respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo
que se les ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 399 puntos.
De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Direccin y liderazgo,
Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitacin y entrenamiento) del clima
organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271 lo cual es muy desfavorable para la
Escuela en virtud de que esa puntacin ubicada en el intervalo que oscila entre 200/299 es
considerada
muy desventajoso para la Escuela, en virtud de que la apreciacin cualitativa
correspondiente para ese intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el
clima organizacional del plantel.
Finalmente, despus de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las
dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr.
Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, esta ubicado en la categora cualitativa de
ACEPTABLE, en virtud de que la puntuacin conseguida en el estudio diagnostico fue de
3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima organizacional de en La Unidad Educativa
"Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa en el
intervalo de frecuencia
comprendido entre 3000 3999 puntos, el cual es calificado
cualitativamente como
ACEPTABLE. La Direccin del plantel debera
en lo permisible tratar solventar las
debilidades presentes en cuatro (04) de las diez dimensiones analizadas en la Escuela. En

consecuencia es pertinente proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo
organizacional para que se apliquen de forma
permanente al personal docente de en La
Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, a los fines de tratar de
optimizar su actuacin en la organizacin. En trminos generales
clima organizacional
imperante en la Escuela en relacin con el personal docente se puede afirmar que se cataloga
cualitativamente como ACEPTABLE.
5.2 RECOMENDACIONES
Deliberando en funcin de los resultados del diagnostico realizado en La Unidad

Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa es adecuado y conveniente
desarrollar en la institucin educativa, un sistema de reconocimientos intrnsecos que envuelva
el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro, capacitacin, afiliacin y
autorrealizacin, as como un liderazgo democrtico, lo que se podra alcanzar a travs de la
elaboracin de talleres de crecimiento personal, con la finalidad de motivar el desempeo en el
trabajo y otras actividades, y en definitiva conseguir la satisfaccin del personal docente para as
tratar de obtener un
clima organizacional ms optimista para el plantel.
En funcin de los
planteamientos destacados en el estudio, se exteriorizan las siguientes recomendaciones:

Que el gerente educativo incluya la evaluacin del clima organizacional. Esto involucra
el carcter de obligatoriedad cuando se procura iniciar en la organizacin un proceso de cambio
debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepcin
colectiva, se cimienta sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una
descripcin normativa, y forma parte de los estados actuales de la organizacin. Por lo tanto, el
principio de actualidad es elemental en la descripcin del clima (Toro, 1996; Prez, 2004) y
cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal y
con la organizacin.
Promover reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los fines de evaluar y
analizar las clarividencias de estos ltimos en lo que concierne a su medio de trabajo por medio
de programas, charlas y talleres con el propsito de optimizar el Clima Organizacional que se
tiene en dicha casa de estudio.
El tren directivo debe establecer una sucesin de lineamientos que permitan un clima
organizacional adecuado para as fortalecer la motivacin del docente, donde se incluyan
aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de
la institucin. Sin dejar de lado los factores generadores de satisfaccin, vale decir, motivacin al
logro, realizacin personal y progreso apoyados en salarios justos, ambiente fsico armnico,
capacitacin y desarrollo del personal docente, direccin ms democrtica.
Establecer estrategias organizacionales
que toleren mantener
las relaciones
interpersonales y el estilo de direccin, con lo cual se pudiera minimizar las debilidades

presentes en la organizacin.
Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva
comunicacin interna ptima y fluida.
Promover programas de desarrollo organizacional para tratar de incentivar al personal

docente referente a la ventaja de su
desempeo positivo y fiel cumplimiento de sus
obligaciones.
Brindar al personal docente cursos de capacitacin y formacin constante.
Efectuar charlas constantemente y publicar en carteleras y sitios visibles la misin,

visin, polticas y valores de La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de
Guanipa.
Confeccionar una serie de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de optimar

y fortalecer el clima organizacional en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de
San Jos de Guanipa.
.
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Vroom, V. (1999), Motivacin y alta direccin, Editorial Trillas, Mxico, D.F.: Editorial
ANEXOS
ANEXO A
REPBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIDAD EDUCATIVA JOS MANUEL COVA MAZA
SAN JOS DE GUANIPA- ESTADO ANZOTEGUI
APRECIADAS COLEGAS
Seguidamente les presento un cuestionario con el propsito de obtener informacin referente al
Clima Organizacional de la Escuela donde laboras como docente.
La informacin ser de vital importancia para la elaboracin de un estudio el cual lleva
por ttulo CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA DR. JOS
MANUEL COVA MAZA
DE SAN JOS
DE GUANIPA, SEGN SU PERSONAL
DOCENTE.
Considerando su razonada respuesta se le agradece altamente su valiosa colaboracin
para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la informacin ser tratada en
forma confidencial.
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrars una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos laborales
que pueden ocurrir en una institucin educativa como esta. Para cada una de ellas tendrs cinco
(5) posibles respuestas:
1.- SIEMPRE
(S) =
2.- CASI SIEMPRE
(P) =
3.- ALGUNAS VECES (AV) =
4.- CASI NUNCA
(CN) =
5.- NUNCA
(N) =
5 Puntos
4
,,
3 ,,
2 ,,
1 ,,
Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo afirmado, segn
tu criterio.
GRACIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Los objetivos relacionados con mi trabajo estn
claramente definidos?
Consideras que los objetivos asignados a tu trabajo son
alcanzables?
En la organizacin se hace seguimiento al cumplimiento
de los objetivos laborales?
Cmo miembro de la empresa ests comprometido con
el logro de sus objetivos?
Los objetivos de tu trabajo son flexibles, es decir, pueden
ser modificados cuando se considere necesario?
NORMAS
Las autoridades de esta institucin son modelos que
alimentan al personal al cumplimiento de las normas.
Percibo, sin ambigedad, cules son los comportamientos
esperados y aceptados de m en esta escuela.
Las normas utilizadas para regir nuestro comportamiento
en este instituto son apropiadas.
En esta escuela, las autoridades nos informan cuando
nuestro comportamiento est o no ajustado a las normas
establecidas.
Las personas que aqu trabajamos hemos tenido la
oportunidad de conocer las normas de la institucin.
Las funciones correspondientes a tu trabajo estn
claramente definidas?
Las funciones asignadas a los trabajadores de tu rea de
labor estn claramente definidas?
En la empresa, la gerencia comparte los mismos
criterios cuando le
asignan las funciones a los
trabajadores?
En la empresa se especifica con claridad quien debe
realizar la tarea?
Las relaciones laborales entre personas de diferentes
departamentos estn bien definidas?
Algunas Veces
Negativo
Muy Negativo
Positivo
DIMENSIN
Muy positivo
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito
plantearle alguna situacin?
Cuando no compartes la misma opinin con tu jefe se lo
puedo decir libremente?
Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega
responsabilidades?
Sientes agrado y satisfaccin cuando compartes una
actividad laboral con tu jefe?
Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son
oportunas y apropiadas?
INNOVACION Y CAMBIO
En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias
para resolver problemas laborales.
Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la
forma de hacer mi trabajo.
En este instituto estamos atentos de hacer los cambios
para funcionar mejor.
En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de
ponerlo en prctica.
Las autoridades de este instituto propician la exposicin e
implementacin de planes y acciones para mejorar en el
desempeo del trabajo.
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Ests
de acuerdo con la asignacin salarial que
perciben de la empresa?
El ambiente fsico donde realizas tu trabajo es cmodo,
confortable?
Los beneficios laborales que recibes de la empresa son
satisfactorios?
Las protecciones de salud que recibes de la empresa
remedian tus necesidades?
Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la
empresa?
FACTORES MOTIVACIONALES.
Los gerentes de la empresa reconocen tus logros
laborales?
Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y
admirado por la comunidad?
Sientes orgullo y satisfaccin por ser trabajador de esta
empresa?
Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para
realizar estudios de
mejoramiento profesional o
actualizacin?
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Sientes complacencia y satisfaccin al realizar tu trabajo

en la empresa?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Siento orgullo que el organigrama de este instituto facilita
su funcionamiento.
Considero que la forma como est estructurada esta
organizacin es la adecuada.
La forma como estn organizadas las interacciones
laborales de quienes aqu trabajamos, nos ayuda a ser ms
eficientes.
Las polticas y procedimientos administrativos utilizados
en este instituto son apropiados.
Considero que la estructura organizacional de esta
institucin posee una adecuada flexibilidad.
COMPROMISO
Siento gran lealtad hacia este instituto.
Me siento comprometido con el presente y futuro de esta
escuela.
Cuando se nos pide apoyo somos solidarios con este
instituto.
Pienso que me quedara en esta escuela aunque me
ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra institucin.
Siento que en verdad es motivo de orgullo ser un
trabajador de esta escuela.
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Las personas que laboran aqu son las adecuadas para
estos cargos?
En la empresa se realizan programas de capacitacin o
desarrollo para el personal?
La estrategia de seleccin y reclutamiento del personal
de la empresa es adecuado?
Cuando alguien ingresa a la empresa recibe la induccin
o entrenamiento necesario?
El personal que labora en la empresa sabe desempear
bien sus funciones?

Gerencia de Recursos Humanos

Caricato da

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOS

Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondon

SAN TOM, ABRIL DE 2010

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

San Tom, 20 de Enero del 2010

Seores del Comit Acadmico Evaluador del Programa: Maestra en Gerencia de

hago de su conocimiento, que ante la solicitud

UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana: RONDN,

En la Ciudad de San Tom, a los 20 das del mes de Enero de 2010.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOS

NDICE GENERAL ................................. ......................................... ..

LISTA DE GRFICOS ............................

LISTA DE TABLAS/CUADROS .............

CAPTULO III- MARCO METODOLGICO................104

Compromiso con la Empresa

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE

de las dimensiones que conforman la variable clima

Direccin y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional y Capacitacin y

de desarrollo organizacional a los fines de aplicrsele al personal docente y

En lo que respecta a la modalidad de la investigacin a nivel metodolgico, el diseo fue de

Captulo I, aqu se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de

Estado Anzotegui, y as determinar la verdaderas condiciones de este centro de enseanza en lo

En el Marco Terico, se trato lo referente con

los antecedentes de la investigacin, las bases

En el Captulo III se trata lo referente a la Metodolgica utilizado en la investigacin, donde se

En el Captulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado, en

Uno de los desarrollos ms transcendentales del pensamiento gerencial del mundo

educacin, ya que ser la calidad de su ejecucin (liderazgo) lo que determine su efectividad y

ms habilidades, destrezas y conocimientos, las

organizaciones y especficamente la educativas se han visto en la necesidad de incorporar

La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha sido

La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten

aspectos cada vez

interviene en la rotacin de personal, ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas

innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura

cada uno de los integrantes de una

institucin acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin; el clima de una

dependan de las interacciones

la interaccin entre las particularidades personales

productividad y satisfaccin en la labor que desempea. Al respecto, Chiavenato, (2000),

colaboradores y compaeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en trminos de

Los estudios de clima laboral de una institucin de cualquiera ndole se convierten en

es pertinente presumir que el clima

organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es generada y

recurrir a mtodos que consientan

esa contribucin, consiguiendo como

entre ellas la educativa, igualmente puede

acadmica del docente, la presencia de un liderazgo rgido, la falta de

Ser apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el

de los objetivos que

la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un

de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre el tema, se comprende la relevancia de estudios

liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores

estructura organizacional, el compromiso, la capacitacin y

entrenamiento) que conforman el clima organizacional de la institucin educativa y cmo

redundarn positivamente en beneficios del

Desde el punto de vista humano se justifica la investigacin, por cuanto el