CAPTULO IV

EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN

"Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la Ra cionalizacin, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea".
"Racionalizacin, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y
teoras, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valindose de la informacin para una
actuacin o retroaccin inteligente. Hoy, Racionalizacin, tambin quiere decir precisamente
humanizacin, por ser el hombre la criatura ms racional que existe, y cuando intenta sustituir
rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad".
4.1. INTRODUCCIN
Las oficinas de Racionalizacin (o de Organizacin y Mtodos), vienen atravesando un
perodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definicin y aceptacin. La
encrucijada en que se encuentran, slo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta
su desaparicin de la prctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se
desenvuelve.
Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptacin de
las Oficinas de Racionalizacin, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Direccin
(Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y
actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentndose con las complejidades
propias de la gestin moderna.
No es intencin recomendar la adopcin de una estrategia concreta de actuacin que
pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalizacin. Quienes practicamos la
Racionalizacin, sabemos por la prctica y por la experiencia, que a parte de la teora, las
cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que ms bien, pertenecen a una
variada gama de tonalidades de color gris.
En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalizacin, debe actuar, en base al estudio de
casos especficos y a la eleccin de los aspectos que se estimen ms convenientes
recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relacin al tema. Las disyuntivas
podrn concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan
seguidamente:
4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:
ES TRABAJO DE EJECUCIN O TRABAJO DE DIRECCIN?..
La mayora de Oficinas de Racionalizacin o de Organizacin y Mtodos de las empresas,
fueron creadas con la misin genrica de mejorar la estructura orgnica y de agilizar los
procedimientos, con desconocimiento de su rol principalsimo en la Gestin Empresarial y
la Toma de Decisiones de la Alta Direccin (Gerencia General).
Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la
atencin de los ms altos niveles de Direccin a base de insistir sobre la necesidad de
Manuales exhaustivos de Organizacin y Funciones, de Organigramas artsticamente
elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geomtricamente perfectos o deberamos hablar a la Alta Direccin o Gerencia General, en trminos de Sistemas de Informacin Gerencial, Direccin por Objetivos, Modelos de Decisin, Desarrollo
Organizacional. Anlisis Transaccional, etc.?. Figura de la Primera Alternativa).

Figura: Primera Alternativa.

El Sistema de Racionalizacin concepta como carcter principal y eminente de
Racionalizacin el que "constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las relaciones insumo-producto a travs del asesoramiento a la Toma de Decisiones".
Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalizacin no debera limitarse ni detenerse en el
mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Direccin (Gerencia),
sino que debera abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la
propia Direccin.
Que la funcin racionalizados es de valor permanente para la Direccin, no parece
dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalizacin del
trabajo administrativo de direccin.
Si aceptamos esta nueva dimensin del Rol de Racionalizacin en la Gestin Empresarial,
debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura,
Primra alternativa).
4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA
"DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE
CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?"
Sobre este particular se debe cuestionar:
Tienen las Oficinas de Racionalizacin en las empresas, suficiente entidad propia para
responsabilizarse por el proceso de racionalizacin y satisfacer las necesidades de la Alta
Direccin (Gerencia General), cada vez ms complejas y modernas? O debera integrarse
con otras tcnicas modernas de gestin (tales como Anlisis de Sistemas, Informticos,
Desarrollo Organizacional, Investigacin Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento
que se brinde a la Alta Direccin sea de la ms alta calidad tcnica posible y alcance los
objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones?
Estaramos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestin
Empresarial?
Si aceptamos el principio de que no existen, por ejemplo, problemas econmicos,
problemas administrativos, problemas sociales o problemas operativos "puramente" di-

chos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos econmicos, administrativos, sociales u operativos,'tendramos que poner en tela de juicio la capacidad o
suficiencia de una Oficina de Racionalizacin cualquiera, para resolver individualmente
problemas complejos.
Ahora bien, si aceptamos la teora de integracin, debera efectuarse de inmediato o
deberamos trazar un plan de incorporacin, fusin o ampliacin progresiva de los equipos
de Organizacin y Mtodos con otros Anlisis tales como los de Sistemas Informticos, de
Psicosociologa Administrativa o de Investigacin Operativa?
En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnolgica o
econmica, esta composicin integral de una supuesta Oficina de Racionalizacin no
puede alcanzarse inmediatamente.
En la prctica, muchos profesionales de Racionalizacin han venido aplicando con xito
una amplia variedad de tcnicas modernas de direccin o participando de manera
importante en comisiones de trabajo de composicin interdisciplinaria integradas con
especialistas en Informtica y/o .Investigacin Operativa, conformando un potencial suficiente para garantizar un tratamiento tcnico verdaderamente efectivo de los problemas.

Figura: Segunda alternativa.

Es conveniente recordar que para la integracin de la Oficina o su participacin en equipos
multidisciplinarios, Organizacin y Mtodos precede a Informtica, por la misma razn que
el procesamiento manual precede al procesamiento mecanizado. La Investigacin
Operativa aparece despus que la Informtica, cuando los problemas que trata son de una
complejidad tal, que requiere de modelos matemticos y de la Psicosociologa Administrativa (Desarrollo Organizacional, Anlisis Transaccional, etc.) para complementar la
Organizacin y Mtodos e Informtica, a fin de disminuir la resistencia al cambio y motivando la implementacin de los nuevos sistemas.
El papel de la Oficina de Racionalizacin en la gestin empresarial y la posibilidad de su
integracin con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse, analizarse, y
decidirse convenientemente.

4.4. TERCERA ALTERNATIVA

Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina
de Racionalizacin, donde se plantea el siguiente cuestionamiento:
"DEBE REALIZAR UNA FUNCIN PURAMENTE ASESORA. DE- ESTUDIO Y
RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIN EJECUTIVA EN EL
DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE SUS RECOMENDACIONES"
La funcin de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalizacin, las coloca en
una posicin cmoda y poco riesgosa en un proceso de racionalizacin, que,
frecuentemente queda truncado en el momento de la presentacin de las
recomendaciones.
El siguiente tema en debate sera entonces: "Debera el equipo que estudi el problema y
formul las soluciones, ser tambin el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los
programas de capacitacin y de divulgacin necesarios, para facilitar la implementacin de
las oportunas medidas recomendadas?".

Figura: Tercera Alternativa: Funcin Asesora o Ejecutiva

La aprobacin de un nuevo sistema que no est seguido de un perodo de
implementacin, donde participe activamente el asesor que lo elabor, no. debern
inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicacin.
En muchas Oficinas de Organizacin y Mtodos, las estanteras estn llenas de proyectos
bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso
de digestin empresarial.
Entonces, cul es el problema aparente?
Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor
reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas.
Muchas veces, esta limitacin obedece a una supuesta "invasin de dominios" e
"interferencia de funciones", reclamada por los organismos de lnea a quienes asesora,
que frecuentemente resiente en la existencia de una Oficina de Racionalizacin, de superior competencia a aquellos. Este fenmeno de "invasin de dominios ajenos" no suele
darse por inters personal de los analistas de Organizacin y Mtodos o Racionalizadores
sino por la debilidad orgnico-funcional del rea "invadida".

Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la naturaleza de

"control previo" que corresponde a la funcin de Racionalizacin, sin considerar que es el
nivel del "control concurrente" donde, en estrecha relacin el rea a quien asesora, se
asegura la correcta implementacin de los sistemas recomendados, facilitando la accin
de "control posterior".
Si se asignara a la funcin de Racionalizacin la naturaleza doblemente asesora y
ejecutiva, la aparente "invasin de dominios" pierdo su razn de existir y se transformara
honrosamente, en oferta de colaboracin y coordinacin.
Evidentemente, el grado de armonizacin deseado entre la naturaleza asesora de la
recomendacin del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementacin, es algo difcil
de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas, y requiere del ms de cidido apoyo por parte de la Alta Direccin de la empresa.
Las Oficinas de Racionalizacin no deben por ms tiempo limitarse al clsico papel pasivo
consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la Racionalizacin,
para ser verdaderamente agresiva y efectiva, debe considerarse como un proceso continuo, global, sistemticamente planificado y controlado, y que requiere un decidido compromiso formal por parte de todos los directivos de los organismos afectados.
Al respecto, en la Administracin Pblica, desde el punto de vista de ubicacin, se debe
sealar que las Oficinas de Racionalizacin, son RGANOS DE ASESORAMIENTO de la
Alta Direccin. En este sentido, la Direccin Racional, se ubica debajo de la mxima
autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del manejo administrativo; y las
Oficinas Institucionales se ubican como rganos de Asesoramiento de la Alta Direccin de
los Ministerios y/o de las Instituciones Pblicas Descentralizadas, En las Empresas
privadas la tendencia a hacer de las Oficinas de Racionalizacin, elementos asesores, es
ms marcada.
4.5. CUARTA ALTERNATIVA
Un ltimo cuestionamiento sera el siguiente:
ES LA RACIONALIZACIN UNA LABOR QUE COMPETE NICAMENTE A LAS
OFICINAS DE RACIONALIZACIN U ORGANIZACIN Y MTODOS:'
Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalizacin y la
naturaleza de las mismas, as como la posible conveniencia de su integracin con otras
disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior.
Debemos admitir, que el proceso de Racionalizacin no debe restringirse al conjunto de
transformaciones provocadas por unidades tales como Organizacin y Mtodos e Informtica sino que, entre otras, las Oficinas de Planificacin, Presupuesto, Personal, Abastecimientos, Asesora Jurdica, Inspeccin y Auditora, aunque a travs de tcnicas y metodologa distinta, tambin comparten cierta responsabilidad por el logro de la racionalizacin deseada. (Figura, Tarea aislada o de todos)
Constituyendo su campo de accin, todo un proceso, la Racionalizacin debe ser
compartida con los especialistas de cada una de las reas relativas a la estructura
administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabilidad por la
Racionalizacin no puede atribuirse exclusivamente a una unidad especializada, llmese
sta, Oficina de Racionalizacin, de Organizacin y Mtodos o de Sistemas, sino que por
el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la Organizacin Empresarial, dentro
del marco de un esquema general de accin.

Figura: Cuarto Planteamiento: Tarea Aislada o de Todos

Definir este esquema general de accin, como una funcin de ayuda a la Direccin
Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de
mejoramiento de los mismos, si es funcin de la Oficina de Racionalizacin en su papel
asesor y coordinador para la aplicacin de la Racionalizacin, en s, debe requerir el aporte de todas las reas y ningn organismo puede quedar exento de responsabilidad especfica en la transformacin que resulte con tal motivo.
Sera difcil imaginar una Oficina de Racionalizacin de tanta competencia tcnica para
realizar las tareas de administracin del material a estudiarse, disponer de toda la informacin para su estudio, procesar automticamente los datos para obtener resultados,
capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del
caso, controlar la utilizacin del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas acciones y muchas otras que resultaran largo enumerar, forman parte del proceso de Racionalizacin.
Podramos concluir entonces, diciendo que la Racionalizacin es Tarea de Todos
4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS
a. Generalidades
Al pretender implementar un Sistema de Racionalizacin empresarial, se tiene que hacer
un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de stas, motivada a la vez, por
sus diferentes estructuras organizacionales.
No se pretender entonces adoptar
sistemas similares para empresas del Sector Pblico Nacional (Estatales), para empresas
privadas o para empresas de carcter autogestionario (de propiedad social).
1. En las Empresas Estatales
El Sistema de Racionalizacin del Estado ha surgido como consecuencia del proceso
de las continuas reformas, que en ltima instancia fue fijado (el sistema), como
necesario para "adecuar de manera permanente y sistemticamente la estructura,
funciones y procedimientos de la Administracin Pblica, a los requerimientos de los
planes de gobierno, con el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional".
La implementacin del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes:

Gobierno Central (Ministerios o Sectores);

Instituciones Pblicas Descentralizadas;

Empresas Pblicas (SEAL, SEDAPAR, ESSALUD, BN, COFIDE, INDEC, INEI,

PNUT, SUNAT, BCR, ELECTRO PER, PETRO PER, etc.);

Gobiernos Locales (Concejos Municipales, Provinciales o Distritales);

Regiones Administrativas (CORDELORETO, ORDESA, ORDEPUNO, etc.).

En cuanto a la institucionalizacin de los sistemas administrativos, se ha definido, (por

las Leyes Orgnicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de
Personal, Racionalizacin; Abastecimiento, Presupuesto, Tesorera, Planificacin y
Control.
El Sistema de Racionalizacin tiene como rgano central a la Direccin Nacional de
Racionalizacin, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su
perodo de existencia formal y legal.
2. En las Empresas Privadas
Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control
gubernamental y estn dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el
rasgo ms definitivo de la sociedad capitalista.
Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta
a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo ms rentable
posible.
Teniendo en consideracin que:

Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una

demanda fuerte para una mercanca, actuando como un estmulo para la
produccin, y que

La baja de los precios y las prdidas indican que los recursos podran aplicarse
mejor en algn otro lugar y tiende a desalentar la produccin, es que, la
Racionalizacin Administrativa se ha convertido en la base de las empresas
privadas, procurando un uso econmico de los recursos, manteniendo un sistema
flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restriccin de
la libertad individual.

La estructuracin de cualquier sistema de racionalizacin en las empresas privadas,

deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia
el sistema de racionalizacin de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en
consideracin la mayor o menor magnitud de stas. En cualquier caso, el Sistema de
Racionalizacin de las Empresas Privadas, se basarn en el documento legal de la
Constitucin de la Empresa, que le origina, lo que le dar ciertas caractersticas muy
peculiares a cada una de ellas.
b. Diagnstico, Modelo y Estrategia del Sistema
Al referirse a estos aspectos, se .ha tenido en cuenta la misin del sistema, considerando
que el cumplimiento de esta misin exige la participacin del sistema en todas las
dependencias o entidades de la empresa. Por eso, para poder definir una estrategia de
conduccin, se tendr que hacer en funcin de la mayor o menor importancia de las entidades y de la capacidad de recursos disponibles.

Las conclusiones a que se lleg en la determinacin de esa estrategia, son derivadas del
diagnstico que se hizo de las Oficinas de Organizacin y Mtodos de los Ministerios,
pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en la sistematizacin de
cualquier empresa privada.
1. Respecto a la misin encomendada a las Oficinas de Racionalizacin, ha existido
imprecisin en la definicin de la misin asignada. Si bien es cierto que las leyes
orgnicas sealan un encargo a las Oficinas de Organizacin y Mtodos, parece ser
que la interpretacin dada, al implementar tales normas, no siempre respondieron
plenamente al espritu con que fueron creadas; pues, la Organizacin y Mtodos no
siempre ha sido usada como el instrumento al servicio de la Alta Direccin (Gerencia
General), para resolver problemas relacionados con la estructura orgnica y con los
procedimientos; y, cuando ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha
visto limitado, en gran parte de los casos, por razn de una inadecuada infraestructura para el examen de problemas de envergadura y de urgencia.
2. Un segundo aspecto se relaciona con la ubicacin y categora de las unidades ministeriales de Organizacin y Mtodos.
En cuanto a la ubicacin de la Oficina de Racionalizacin, ha sido una constante, el
hecho de su dependencia o subordinacin a las Oficinas Sectoriales de Planificacin,
las que han condicionado el normal desarrollo del servicio, ya que su utilizacin se
centraba al apoyo de la actividad planificadora ms que al servicio que deban brindar
como instrumento de gerencia al servicio de la Alta Direccin, para asesorar en la
solucin de los problemas relacionados con la eficiencia de la gestin. Respecto a la
categora dada a tales oficinas, se concluy que no siempre la circunstancia de ser
clasificada como simple "Direccin" o como "Direccin General" conlleva un
reconocimiento de la importancia del rol que estaba llamada a desempear
Organizacin y Mtodos, sino que simplemente el tratamiento diferenciado era un
indicador de la falta de precisin en la misin que se haba encomendado, lo cual
ciertamente est tambin relacionado con la ubicacin misma ya que la localizacin
dentro de la estructura interna de los Ministerios fue cambiada en ms de una ocasin,
dependiendo de la orientacin de la Alta Direccin de turno.
3. El desconocimiento del "status" asesor y del nivel al cual deba asesorar, es otra de las
conclusiones que no requiere mayor fundamentacin a las consideraciones
formuladas en relacin con los dos aspectos anteriores pero que se refleja en la
inadecuada utilizacin que, en la mayora de los casos, se hizo del Servicio de
Organizacin y Mtodos (Racionalizacin).
4. La indefinicin de su mbito formal, ms que conllevar una conclusin sobre la incidencia que ello ha podido tener en la problemtica propia de Organizacin y Mtodos, lleva al examen de un concepto trascendente para el ordenamiento de la Administracin Pblica, que es el relacionado con el trmino de sector y la utilizacin
indiferenciada que se le ha dado al mismo, ya que se utilizo indistintamente como
concepto funcional
y como concepto organizativo, lo cual necesariamente lleva a
una distorsin del propsito con que inicialmente se introdujo en la remodelacin de la
Administracin Pblica.
5. La imprecisin del mbito material, campo de competencia y cobertura de las funciones que deba cumplir Organizacin y Mtodos, es otra de las conclusiones que se
desprendi del anlisis anterior y como la mayora de las conclusiones precedentes,
no requiere de nuevos elementos de juicio para demostrar su validez como no sea a
manera de abundamiento, insistir en el aspecto de inadecuada y limitada utilizacin

del Servicio de Organizacin y Mtodos, a pesar de la amplia gama do funciones que

los distintos reglamentos de organizacin le asignaron a las correspondientes
oficinas.
6 La siguiente observacin se refiere a la inadecuada estructuracin interna de las
Oficinas de Organizacin y Mtodos. En la parte pertinente del anlisis se confront
la estructura formal aprobada, que refleja los organigramas con la forma con que, en
la prctica, operan dichas oficinas, demostrando que los criterios requeridos para
formular los reglamentos o manuales pertinentes, no se reflejan en la prctica,
debindose entre otras razones a las distorsiones ya anotadas con relacin al mbito
material.
7. Uno de los factores que conlleva un mayor grado de participacin, en el limitado
desarrollo del Servicio de Organizacin y Mtodos, es el relativo a los recursos de
que estn dotadas las Oficinas de Organizacin y Mtodos, tanto en lo que se refiere
al potencial humano como en el aspecto financiero.
Respecto de la dotacin de personal tcnico y profesional, la mayor limitacin est
dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en muchos casos no
ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado.
En cuanto a los recursos econmicos, que inclusive pudieran aplicarse a la solucin
del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que estn subsumidos
dentro de partidas asignadas para programas genricos. Por ejemplo: Alta Direccin o
Programas de Planificacin, y su atencin a las razones ya expuestas de falta de
apoyo, en los niveles superiores, la decisin de sobre cuanto de la partida global
asignada, aplicar a las tareas de Organizacin y Mtodos est supeditada a la importancia que en cada momento se le quiera atribuir al servicio.
8. En materia de programacin, el hecho de no disponer de recursos suficientes impidi
que se formulen las necesarias proyecciones para una adecuada programacin
dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente, estimada por ejemplo
en horas-hombre, para atender las labores no programadas y los encargos que en
cualquier momento, pudiera hacer la Alta Direccin, con el agravante que, en los
casos en que ha habido programacin, asta no se ha podido cumplir.
9. Como ya ha quedado expresado, se puede decir que slo, en limitadas situaciones,
existi algn tipo de relacin formalmente establecida entre Organizacin y Mtodos y
el resto de las reparticiones del Ministerio dentro del cual opera, y en ningn caso se
han establecido las adecuadas relaciones de tipo formal que permitan una
conveniente retro-alimentacin entre Organizacin y Mtodos y otros servicios afines;
y entre Organizacin y Mtodos y los usuarios potenciales dentro de la institucin
correspondiente.

c. Realizaciones
En base al Diagnstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los
esfuerzos de la racionalizacin con una metodologa basada en un "Plan Integrado"
anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a ms alto nivel.

Dicho Plan tena la virtud de haberse elaborado con sujecin a lineamientos de poltica
claramente definidas por la Direccin Nacional de Racionalizacin, en armona con los
lineamientos generales de reforma y los Objetivos Nacionales formalizados en los
diferentes instrumentos oficiales de Gobierno. Con ello, el Plan garantizaba una verdadera coherencia en la accin institucional y en la del conjunto del Gobierno.
A su vez, para otorgar dinamicidad a este esfuerzo planificado, se estableci un mecanismo de evaluacin semestral que permitiese introducir los ajustes necesarios para el
mejor logro de los objetivos en los plazos previstos.
Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de generacin de la
normatividad especfica emitida por el Organismo Central del Sistema, para la conduccin de las siguientes lneas prioritarias que se pueden sealar como productos
fundamentales del Sistema:
1. Normatividad Institucional
A travs de la formulacin del Manual de Organizacin y Funciones de las entidades, los
mismos que deben ser verdaderos instrumentos de gestin institucional y en las cuales
se definen claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes
unidades orgnicas de las entidades. Con ello, el Manual (MOF) ya no vena a ser un
documento de gabinete sino de conduccin institucional.
2. Formalizacin Estructural
Otra lnea sobre la cual se ha generado la normatividad especfica del Sistema, en la que
se refiere a la formulacin del Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), que surge como
consecuencia de un anlisis organizacional y agrupacin de funciones para identificar
cargos en unidades estructurales. Este instrumento permite, entre otros, especificar los
cargos diferenciales para el otorgamiento de la remuneracin al cargo.
Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional de Cargos
Clasificados, las ventajas son mayores porque hace posible la racionalizacin
institucional en vista de la homogenizacin de la nomenclatura. Este instrumento al
haberse liberado de la estructura presupuesta! ha permitido otorgar una mayor flexibilidad a la organizacin.
3. Orientacin al Ciudadano
Ha merecido especial atencin del Sistema la formulacin de directivas especficas para
elaborar las guas de servicio al pblico o al ciudadano, a fin de que la Adminis tracin
Pblica informe a la colectividad sobre la naturaleza, condiciones y circunstancias en las
que se ofrecen los servicios de mayor demanda de la poblacin. En este sentido, la
mayora de los Ministerios tienen hoy da homogenizados sus instrumentos de
informacin al pblico.
4. Simplificacin de Procedimientos
Preferente atencin ha merecido tambin el problema vinculado con los procedimientos
para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la elaboracin de los Manuales
de Procedimientos (MP). Por otro lado se ha impartido instrucciones especficas sobre
el levantamiento del inventario de procedimientos, tanto sustantivos o sectoriales como
adjetivos o propios de Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente
simplificacin, superando los trmites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin
razn), a la Administracin Pblica.

5. Desconcentracin Administrativa
Una de las formas ms concretas y efectivas de lograr la racionalizacin administrativa
de nivel central, ha sido la llamada desconcentracin, entendida como traslacin del nivel
de decisin a los mbitos menores de la escala jerrquica o de naturaleza territorial.
Esta desconcentracin que en su forma ptima constituye la creacin de los organismos
regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento de los organismos
regionales de los Ministerios, mientras se continen creando otros Organismos
Regionales de Desarrollo (ORDE).
Esta labor no se haba logrado a plenitud si no se hubiese contado con la decisin
poltica de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo de desconcentracin.
Con la informacin precedente slo se ha tratado de resear en forma muy esquemtica
las principales acciones del Sistema en el campo de la Racionalizacin Administrativa.
Sin embargo va a ser necesario reajustar este sistema, con motivo de las recientes
creaciones y activaciones de las Regiones a nivel Nacional.
4.7. CONCLUSIONES
a. Una Oficina de Racionalizacin, tiene como carcter principal la optimizacin de los
RECURSOS INSUMO-PRODUCTO. a travs del asesoramiento en la Toma de
Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la Alta Direccin (Gerencia General).
b. Una Oficina de Racionalizacin, debe estar conformada por Analistas de Sistemas y
Procedimientos, por Profesionales y por Especialistas Multidisciplinarios, que garanticen un tratamiento tcnico a los problemas y ofrezcan soluciones efectivas a los
problemas, en todos sus aspectos.
c. Las funciones de una Oficina de Racionalizacin, no slo deben limitarse al simple
asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, "debe actuar en capacidad asesora.

CAPTULO V
LA RACIONALIZACIN APLICADA
5.1. OBJETIVOS
La racionalizacin es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades
empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente
a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin
del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se est buscando es la
disminucin de costos en la produccin (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de
carcter administrativo.
Adems su aplicacin eliminar ciertas incertidumbres, evitando desrdenes y/o paralizacin
de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms eficiencia
en el propsito deseado.
La aplicacin de la Racionalizacin, permitir a los ejecutivos una mejor visin general de sus
empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de
ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus
entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones
pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.
5.2. IMPORTANCIA
La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la empresa, se
determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones sern
muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus
utilidades), o si se trata de una organizacin tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez
y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Tcnicas e instrumentos aplicables
a la Racionalizacin).

En los pases en vas de desarrollo, como en el caso de Latinoamrica, la importancia de su

aplicacin es mayor, por cuanto su tcnica no est ampliamente difundida y su
profesionalizacin es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su
Implantacin en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicacin
inmediata, es cada da mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de
propiedad social o en las mixtas.

Slo as se podr, en primer lugar, disminuir los actos que permitirn competir en precios y
calidad, con los artculos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus
normalmente reducidos presupuestos.
Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicacin de esta ciencia,
mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que
son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se
refieren a:
1. Asignar a cada miembro de la Direccin, RESPONSABILIDADES precisas y bien
definidas.
2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.'
3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que
todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificacin.
4. Ningn ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la
organizacin, debe recibir rdenes de MAS DE UNA autoridad.
5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE
DIRECTO.
6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningn caso,
criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior
categora.
7. NINGN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como
INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisin pronta y cuidadosa.
8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos,
aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.
9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crtico
de otra persona.
10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA
y dar los medios materiales necesarios para que verifique por s mismo, la calidad de
su trabajo.

5.3. RACIONALIZACIN DE PERSONAL

a) Conceptos Generales
Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo referente a
personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economa, ya
que:

Evita gastos en la fabricacin, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la

mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional

empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros,
y la empresa, permitiendo una relacin de orden y armona, de cantidad y calidad de
personal, con el volumen de la produccin o prestaciones.

Este es un problema "humano", que adems de las tcnicas, requiere de mucho tino en su
aplicacin, ya que cualquier modificacin o cambio en su modus-operandi, casi siempre
encontrar una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el
jefe hasta el ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.
Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que
el hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en
las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se proceder
a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a cabo las acciones
especficas para cada cargo, indicndosele el lmite de trabajo que le corresponde.

En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el

momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y eleccin lo cual debe
ajustarse a las tcnicas y a la realizacin de pruebas, en estrecha coordinacin con el Jefe
o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que,
un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones,
influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para
asignarle el puesto, de acuerdo a su profesin, a su oficio, o aptitudes demostradas.
Sin embargo, el problema real para racionalizacin se presenta, cuando hay que buscar
que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no
se encuentran an laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay
que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no
justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.
Cualquiera de estos casos anteriores, son incmodas para el racionalizador, pero que
requieren que se tomen acciones en forma fra y drstica, donde es necesario contar con
el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso.
b) Seleccin de Personal
Cuando la seleccin del personal, se efecta desde un inicio en forma tcnica, es posible
que, llegado el momento, los problemas de racionalizacin se simplifiquen grandemente,
ya que se convertira slo en un asunto de reubicacin o de la aplicacin de normas que
tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.
En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo
a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de seleccin, correctamente
conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:
1.

La Entrevista Personal o Inicial

Como una de las formas simples y dinmicas de evaluar la personalidad del
candidato. Se efecta normalmente despus de evaluar la documentacin
respectiva.

2.

La Realizacin de los Tests Sicolgicos en General

Tales como:
a. Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la persona
incidiendo principalmente en la comprensin verbal, l razonamiento
matemtico y el clculo numrico.
Entre estos tenemos.los Tests de
Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman y de Matices Progresivas.
b. Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del carcter".
Existen varios tipos de estos Tests, tales como:
Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si'
mismo, al auto aprecio, afn de prepotencia; etc.
Ejemplo: Test de
Personalidad de California,Test de Edwards, de Wiltemborn; y Test
de
Tcnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no
sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover.
c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinacin hacia determinada tarea que
le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba
de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecnicas (Testde Benneti, de
Encaje Mecnico, de O'Connorveggly, etc.)
d. Los exmenes para profesionales y tcnicos especialistas (cuando son recin
egresados de Centros Superiores de estudios), requieren complementarse con
otro tipo de pruebas, tales como las de:

3.

Cultura General, en el campo profesional o tcnico.

Conocimientos, para el puesto especfico, y

Prcticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista

profesional para su formulacin y evaluacin.

Entrevista Final
Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que
le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede
ser individual, standarizada, colectiva o mixta.

4.

Cuadro de Mrito
Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por
las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de
base para elegir a los ms aptos.

5.

Examen Mdico
Es la evaluacin psicofsica de los postulantes que ocupan los primeros lugares
en el Cuadro de Mrito, y de acuerdo al nmero de vacantes. En algunas
ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.
La seleccin de personal conducida siguiendo tcnicamente los lineamientos
anteriores expuestos, auguran la captacin de personal "bueno", en cuyo caso
se podr asegurar tambin que no existirn problemas futuros de personal.

c)

La Racionalizacin propiamente dicha

Si efectusemos una rpida encuesta, sobre las empresas que respetan este
procedimiento para la seleccin de su personal, llegaramos a la conclusin que el
porcentaje es mnimo. Consecuentemente, los resultados a obtenerse son
decepcionantes, repercuten grandemente en la produccin y economa de la empresa.
Esta es la razn por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la
tcnica de racionalizacin de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situacin se
agrava ms si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconmicas por los que atraviesa el pas, que implica actualizar las tcnicas de seleccin
de personal.
Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud;

Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus
necesidades, y

Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos.

No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta
situacin es para lograr ese orden y armona de cantidad y calidad dn personal que
liemos mencionado anteriormente.

1.

Eliminacin definitiva
En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no
resiste ningn anlisis ni estudio, porque siempre se llegar a la conclusin de que su
permanencia en la empresa va a ser antieconmica y perjudicial.
La adopcin de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano,
slo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a
veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la
medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma
correcta.
Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuacin del personal
nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separacin definitiva se produzca
dentro del perodo de prueba que establece el Cdigo Laboral. Pasado este perodo
de prueba, el trabajador contar con el apoyo de la estabilidad laboral. Es prctica
frecuente que durante los perodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre"
voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona
que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este perodo, viene otro de
abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no
debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.

2.

Disminucin de Personal
El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre
a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignacin de Personal (CAP),
a deficiencias, en la organizacin de dicha dependencia, en donde se ha
sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a
reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misin u objetivos
de la empresa.

El racionalizador detecta esta anormalidad, despus que ha hecho un estudio o

anlisis de la "Carta de Distribucin del trabajo" a travs de la cual llegar a
conclusiones como stas:

Operaciones que toman mayor tiempo y su determinacin sobre si procede o no;

Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin

importancia);

Empleo del personal en la mejor forma posible y segn sus habilidades;

.Si se efectan muchas tareas, no relacionadas entre s;

Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o ms empleados diferentes

(duplicidad de esfuerzo);

Distribucin equitativa del trabajo.

D estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo,

reduciendo el nmero de personal a cargo de una tarea o una funcin, en una oficina
o dependencia determinada..
Cuando se presenta esta situacin, el racionalizador debe tomar acciones o presentar
recomendaciones para que en el puesto permanezca:

3.

El personal de mayor experiencia en el cargo, o

El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones.

Reubicacin de Personal
El problema de reubicacin se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo
en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.
Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos
que nos puedan dar ms luces o elementos de juicio para determinar su mejor
empleo, se tendr que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario,
como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en
donde exista vacantes, dentro de la organizacin de la empresa.
Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para
desempearse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo
motive o estimule, dndole oportunidad y costendole si fuera posible, cursos de
instruccin o perfeccionamiento en centros de capacitacin adecuados. Slo as se
garantizar un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

a. Aspectos Generales

La racionalizacin de la maquinaria y equipo de una empresa, est ntimamente ligada

a la racionalizacin del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos,
durante los cuales no son empleados, y a la racionalizacin du personal, por la
influencia que tiene ste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundar
en su rendimiento, que est en relacin directa a su capacidad.
La racionalizacin de este aspecto, se hace cada vez ms necesario, por el alto costo
que significa su adquisicin, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se
procure alcanzar su ms alto rendimiento.
Dentro del proceso de instalacin de una empresa que requiera el empleo de
maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisicin de este material se
hace en funcin de los objetivos o metas de produccin, que la empresa se impone. Es
posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no
se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 /o de su capacidad
instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar
una capacidad de operacin de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se
requiere que su racionalizacin sea coordinada perfectamente bien, con la
racionalizacin del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una accin conjugada
de estos tres elementos, difcil ser alcanzar los objetivos de la empresa en las ptimas
condiciones de produccin (funcionamiento) ' y econmicas.
El rendimiento de la maquinaria o equipo est dada por su capacidad d produccin o
por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, da,
etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que
alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las caractersticas de su diseo.
a. Aspecto Tcnico
Para lograr un mximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante
su racionalizacin se estudie y tenga en cuenta aspectos tcnicos que influyen en
forma determinante:
1. La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe
cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones tcnicas
de los fabricantes.
De no seguirse estas instrucciones, puede significar
reduccin en su rendimiento o la aparicin de frecuentes fallas de
funcionamiento.

2. Una consideracin importante es la antigedad o tiempo de empleo de la

maquinaria toda vez que su construccin, se hace para determinado tiempo de
funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a
disposicin final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluacin
progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que
su reposicin por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el
capital invertido. Sin embargo, en pases sub-desarrollados p en empresas de
economa endeble, las maquinarias y equipo son usados en exceso,
exponindose a que trabajen en inferiores condiciones y lgicamente
proporcionando exiguos rendimientos.

3. Otro aspecto tcnico que influye en el rendimiento y racionalizacin de la

maquinaria y equipo es el mantenimiento.
Un adecuado mantenimiento
preventivo y/u operativo, procurar su normal funcionamiento sin interrupciones
y asegurar una ms prolongada vida til de la maquinaria. Por eso el

racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y

determinar hasta dnde se estn cumpliendo las instrucciones de
mantenimiento que figuran en los catlogos y folletos editados por los
fabricantes.

4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se

conretizan en la recomendacin de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar
de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien
operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala eleccin del
tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de
ella. Por estas razones, la calidad y eleccin de maquinarias, son bsicas en
toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drsticas como llegar al
cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las
firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de tcnicos que no estn
interesados en la venta de tal o cual equipo.

5. Un factor tambin importante, es la forma cmo son operadas las maquinarias

o equipos. Esto nos est indicando la necesidad de contar con personal tcnico
idneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o
equipo.

5.5. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)

a. OBJETO
La racionalizacin, en uno de sus aspectos, tiende tambin a facilitar un eficiente empleo
del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:
Se puede aumentar el rendimiento (produccin),utilizando adecuadamente el espacio
limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y
Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a
ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.
La racionalizacin incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados,
mejorando los medios de trasmisin de rdenes, de dar curso a gestiones en forma ms
expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando
orden y armona en el trabajo.
b. NORMAS DE UTILIZACIN DE ESPACIOS
En toda empresa, la utilizacin de espacio es muy importante, porque influye en el total de
los costos de operaciones.
Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados),
generalmente se le presta poca atencin, o se le da una importancia menor que la de la
mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de
utilizacin de espacio, a pesar tambin que, el control eficaz de este aspecto es ms fcil y
barato que efectuar la racionalizacin del tiempo, de personal, etc.

Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medicin de metros cuadrados o

metros cbicos del local, edificio o ambiente.
El metro cuadrado es de ms fcil empleo que el metro cbico, el cual puede variarse
utilizando sobre una misma rea, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere
el espacio como un factor variable, por la utilizacin vertical del espacio.
b. TCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS
El establecimiento de la utilizacin de espacios, se debe considerar dos casos
generales:
1.

Casos de Locales o Edificios

La disposicin a adoptarse, se hace en base a un diseo o proyecto, o en base al
mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).
a. Nuevos Diseos
Cuando se trate de disear un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma
fcil, contratando slo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros
especializados, quienes con el asesoramiento del personal tcnico de la
empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las
necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se
indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego
se formula el clculo de las reas para cada ambiente, segn su utilizacin,
cantidad de personal que en l va a trabajar, cantidad de mquina, equipo o
muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto
debe ir incluyendo y dando las caractersticas tcnicas que se requieran
especficamente para el fin a que vaya a estar destinada la construccin, y en
donde debe predominar las ideas siguientes:

De zonificacin, agrupando reas para aquellas actividades que requieran usos

dependientes o comunes,

De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra

(responsabilidad de los arquitectos),

De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros

calculistas),

La circulacin tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el
sentido horizontal como vertical (diseadores),

Buena iluminacin diurna y nocturna (artificial), as como un eficiente

abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desage, aire
acondicionado, calefaccin, etc.).

Las condiciones de acstica en la reparticin debe ser favorable a la finalidad

que se le va a dar.

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoracin, lo cual es

tambin responsabilidad de personal especializado.

Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros ms

sofisticados, estn en razn directa de la capacidad econmica de la empresa,
para poder sufragar los gastos que demande el proyecto.
b. Locales construidos
Sin embargo, ser frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya
existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la
finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.
En estos casos es recomendable:

2.

Estudiar detenidamente las caractersticas y amplitud de los diferentes

compartimientos de la construccin, para buscarle una utilizacin apropiada.

Disponer de un plano de la construccin existente, a escala apropiada. Caso

contrario, confeccionarlo.

De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construccin, es

decir establecer reas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su
uso, (por su tamao y forma).

A nivel ambiente, ser necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a

ubicacin interior de maquinarias, muebles, etc.

Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminacin,

instalaciones, circulacin, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden
de prioridades.

Casos de Ambientes Especficos

En estos casos es fundamental tener en consideracin, la finalidad a que va a ser
destinado el ambiente (instalacin de maquinarias, oficinas administrativas,
almacenes, etc.).
Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede
ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:

Conocer la cantidad y dimensiones de las mquinas, equipo q muebles que se

van a ubicar;

Determinar el orden o secuencia con que se generar la produccin, se

efectuar la gestin o se har el recorrido interno;

Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la tcnica

descrita en el siguiente tema.

a. Dentro del proceso de produccin a base de maquinarias, los materia les

procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no
conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio
recorrido. Esto impone efectuar un anlisis de la disposicin, que tiende a
mejorar la produccin o el servicio.

Esto que sucede en un local destinado a la produccin, tambin es aplicable a otros

tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad
fsica al mayor nmero de empleados u obre
ros 'y a encontrar la distancia
ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites, documentacin,
etc. .
b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un
ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qu orden deben ser colocados.
Este orden es consecuencia de:

El ordenamiento con que se realizan las tareas, o

De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.

Un procedimiento prctico, usado comnmente consiste en:

Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 1/20) del local

(oficina, sala de maquinas, almacn, etc.).

En este plano debe aparecer la ubicacin exacta de las puertas, ventanas,

puntos de luz, toma corrientes, etc.).

Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o

maquinarias (segn el caso), segn su proyeccin horizontal (plano), a la misma
escala que el plano del ambiente, para despus recortarlos.

Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de produccin, la ubicacin

funcional del personal y/o el movimiento del trmite por efectuar, (Diagrama de
Recorrido), se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los
muebles dentro del plano a que se ha hecho mencin.

5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fbrica u oficina, no muy detallado que
destaca la posicin correcta de las mquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las
observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus
componentes, usando en parte la simbologa del cursograma, para indicar las actividades
que se efectan en los diversos puestos.
Llamado tambin LAY-OUT (disposicin, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o
recorrido).
Con este diagrama se consigue la expresin grfica para analizar la disposicin de los
elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposicin.
Lo que se busca es:

Mejorar la produccin o servicio.

Prever las mejores comodidades fsicas para el mayor nmero de empleados u

obreros.

Procurar la distancia ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites

de personal.

Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las
mismas facilidades.

Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas

planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:

La circulacin debe seguir lneas rectas, cortas y con un mnimo de retrocesos o

cruces;

Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de
otras;

Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que ms lo
usan;

Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para
otros fines.

La iluminacin y ventilacin deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen

trabajos ms delicados.

Deben respetarse las medidas de proteccin y seguridad.

Conservar los espacios mnimos para el desplazamiento del personal (pasadizo

mnimo d 0.60 m.).

El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.

Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al

procedimiento en donde aparezca la situacin inicial, antes de comenzar el trabajo, y
otro diagrama para la solucin que se propone y donde se pueda hacer comparaciones
y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen.
Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribucin de Planta

En algunos casos slo bastar ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que
se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar
patas a los armazones de los asientos de mnibus, para darse cuenta que haban
demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular,
luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se
logr reducir el recorrido de 575 m. a slo 194, sin que se afectara la productividad.
5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO

a. OBJETO
Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de
racionalizacin (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en
funcin del objetivo empresarial.
Especficamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de
produccin (rendimiento), y as se puede obtener menores costos de produccin, mediante
la supresin de cargas financieras, por la mejor utilizacin del personal, mayor economa
de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.
De otro lado, en las tareas administrativas, se busca tambin disminuir los gastos
generales que representa en un presupuesto, la economa de tiempo, porque significa la
posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores
gastos que se traducir a su vez en una mejor atencin, a una mayor cantidad de clientes
o usuarios.
Las tcnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Histricos.
Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se
ver brevemente hurta descripcin de estas tres ltimas tcnicas.
b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE

Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es
el ms escaso, e| ms perecedero y el ms huidizo. Pero el gerente debe resol ver de
manera muy especfica lo que es un problema comn.
Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del
tiempo: un curso de lectura rpida, la limitacin de los informes de una pgina, la limitacin
de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasa y, al final
una prdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilizacin
inteligente de su tiempo.
Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el
planeamiento. Estn dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a
pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho ms a pensar
sistemticamente en qu hacer con los problemas que se repiten.
La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeos perodos en tentativas
de valorar el desempeo y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el
tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemticamente una vez al ao.
Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las
decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas
que requieren criterios.
Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la
modificacin de sus productos. Se sientan una vez al ao y trabajan quizs varios das con
la gente de sus departamentos de ventas y fabricacin en una poltica bsica, objetivos y
reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cunta modificacin
habr y asignndole al departamento de ingeniera de antemano, el personal necesario
para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este ao pudimos salir de la crisis del
inventario gracias a la experiencia que habamos adquirido el ao pasado". Si una crisis se
repite, dedican tiempo a descubrir qu la caus y evitar su repeticin. Esto puede llevar
tiempo pero a la larga lo ahorra.
Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas ms horas a sus comunicaciones
hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas
comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no
requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe
cmo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Estn dispuestos a dedicar
mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de
su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un da entero una vez cada seis meses con cada
uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y
como resultado, no tener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus
comunicaciones hacia abajo.
El gerente que utiliza bien su tiempo tambin pasa gran parte del tiempo considerando los
problemas de su jefe, y pensando qu puede hacer para contribuir al xito de su jefe, de la
actividad toda y del negocio. Se hace responsable de las tareas de su jefe,
considerndolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no
necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusin de objetivos
y puntos de vista.
c. ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL TIEMPO
Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien
efectu trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo,
a fin de establecer hormas.
Segn Taylor, se requiere la subdivisin de las operaciones en elementos de trabajo
(tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo

apropiado. Este sistema que usa tiempos bsicos o elementales, se denomina MMT
(Mtodo de Medicin de Tiempo).
Mediante esta tcnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma
siguiente:
a. Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos ms eficientes;
b. Aplicando elementos predeterminados de tiempo;
c.

Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones, etc.);

d. Calculando el tiempo normal.

Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco
tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos necesarios. Tambin
permite el anlisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prcticas de
trabajo ms eficientes.
Esta tcnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de
oficinas, como de produccin, de almacenamiento, etc.
d. TCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO
Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario
estudiar los pasos siguientes:
1.

Determinar las prcticas eficientes de esa actividad;

Las normas deben establecerse con las buenas prcticas de la actividad elegida y con las
insuficientes, por cuanto stas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de
hacer las cosas y se volveran intiles, para el caso en que las cosas se hagan
correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben
hacerse.

2.

Hacer conocer a la persona interesada, que se le estn haciendo estudios de

tiempo;
Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les est haciendo
estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer
entender al personal, que las normas de medicin del tiempo son slo un medio objetivo
para la medicin del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.

3.

Dividir las prcticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas) tiles;

Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de
tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgn de ferrocarril), o
pequea, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto ms
sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento ser ms costosa, y que, mientras
ms refinadas sean, sern mucho ms tiles.

4.

Determinar el tiempo bsico, requerido para ejecutar cada elemento;

Para realizar esta prctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para
que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario.
Un buen cronmetro es muy til, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj
comn con segundero

5.

Proporcin de esfuerzos del tiempo bsico;

El objeto de tomar la proporcin de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que

se observa, con el que se considera como necesario para una (accin normal de trabajo.
(Standard).
6.

Establecer normas de tiempo productivo;

Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos
efectivos de tiempo.
Las tolerancias, lgicamente sern distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos
pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia
de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehculo. Tambin, hay que tener en
cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y hmedos, deben recibir mayor
tolerancia que en ambientes ms favorables (templado).
Estas tolerancias, varan entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo,
proporcionar tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.
7.

Determinacin del tiempo total;

Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupcin, a las

normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin
de procurar que las normas sean reales y por lo tanto tiles. El tiempo total de trabajo
invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que significa el
rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora. Tambin se expresa en
HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una mquina o de parte de una
instalacin, en una hora.
e. TCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO.
Esta tcnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras
estadsticamente correctas, los resultados sern los mismos que si se hiciera un estudio
continuo de observacin. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento
de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos
o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los
elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La
tcnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar
(balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el nmero de
observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las tcnicas
anteriores, mediante su complementacin.
5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Con los conceptos anotados sobre la teora del trabajo, vistos anteriormente, ahora s, se
puede tratar sobre la prctica de su racionalizacin, no sin antes hacer constar que es una
tarea bastante compleja, donde se requerir de la participacin de un RACIONALIZADOR,
(Tcnico en Racionalizacin), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer
participar en su tcnica, otros tipos de racionalizacin, tales como:

La Racionalizacin de Personal

La Racionalizacin de Mquinas y Equipo

La Racionalizacin de Ambientes o Locales

La Racionalizacin del Tiempo

Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a una razonable
"Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en ltima instancia
alcanzar una mayor productividad de la empresa.
Para racionalizar el trabajo, lgicamente hay que partir de algo que se ha determinado
como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar
sus resultados. Esta es la razn por la que hay que comenzar haciendo el estudio del
mtodo ms adecuado a seguir.
El Estudio del Mtodo, se realiza para conseguir en general:

Una mejor disposicin de las fbricas y lugares de trabajo;

Un mejor diseo del equipo;

Mejorar condiciones de trabajo (reduccin de la fatiga).

Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las instalaciones, del
equipo y de la mano de obra.
Sin embargo, la racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino
que es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente las
actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM), etc., a emplearse.
Con esto se lograr:

Una mejor planificacin y control de los trabajos;

ndices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, as como

Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.