Caso do Hospital padro

O Hospital Padro encontra-se localizado na cidade do Rio de Janeiro, com uma capacidade de
600 leitos, e um hospital de excelncia especializado no tratamento de vrias formas de
doenas infectocontagiosas e pronto-socorro para todo o tipo de emergncia mdica.
Fundado em 1960 como um centro para o tratamento de pacientes portadores de doenas
venreas, o hospital se transformou numa instituio de grande importncia em relao s reas
de pesquisa e de tratamento de diversas outras doenas.
Tendo sido o pioneiro em muitas terapias experimentais, os pacientes em estado avanado de
doenas encontram neste hospital tratamento que no esto disponveis em outros hospitais.
Desde a sua fundao at 2000, o Hospital Padro era uma instituio sem fins lucrativos que
conseguia manter-se com base e doaes e subsdios governamentais, oferecendo tratamento
gratuito aos pacientes. Em 2000, o hospital comeou a cobrar por alguns tratamentos prestados.
At ento, o Hospital Padro no dispunha de um sistema de apurao de custos.
A equipe de mdicos do Hospital Padro inclui alguns profissionais reconhecidos por seu alto
nvel profissional e notvel reputao. A equipe , na sua maioria, composta por mdicos que
trabalham em regime de dedicao integral, dedicando parte de seu tempo em atividades de
pesquisa, envolvendo alunos de diversas faculdades de medicina localizadas no Rio de janeiro.
O pessoal da administrao bastante dedicado, tendo todos que freqentar cursos de
atualizao na rea administrativa e contbil. No momento esto empenhados em implantar um
sistema de custos que lhes permita controlar melhor os gastos do hospital.
Tudo isso mudou quando o governo federal adotou um sistema de pagamento presumvel para
pacientes atendidos atravs do SUS. Por meio de um mtodo de diagnsticos denominado
grupos de diagnsticos relacionados, o SUS classificou os nveis de reembolso par pacientes em
diferentes categorias de diagnsticos. Este procedimento resultou em grandes presses sobre os
hospitais, inclusive para o Hospital Padro, no sentido de determinar os seus custos reais com
cada categoria relevante de diagnstico, a fim de que os custos pudessem ser reduzidos abaixo
do nvel do reembolso, de modo a ser possvel subsidiar os servios cujos custos no possam ser
reduzidos.
Em 1999, o Hospital Padro contratou um administrador especializado em contabilidade de
custos para implementar um novo sistema que pudesse ser usado para fazer o oramento e o
controle de custos do hospital.
Em 2000, este administrador identificou os tratamentos que mais se destacavam em termos de
gerao de renda e se concentrou, principalmente, em desenvolver custos padres para estes
grupos de diagnsticos relacionados. Contando com o total apoio da administrao, ele visitava
sem aviso prvio ou horrio marcado as salas dos supervisores responsveis pelas despesas
nos vrios departamentos mdicos.
Nestas situaes, ele entrevistava cada chefe de departamento e os tcnicos relacionados para
determinar o custo real de cada tratamento realizado pelo departamento. As entrevistas
apontaram para cada tratamento: a quantidade de trabalho do departamento que era diretamente
empregada, o volume de suprimentos descartveis e reutilizveis, os equipamentos e as despesas
relativas ao uso destes equipamentos, como, por exemplo, os contratos de servio.
Todos os custos no relacionados diretamente aos procedimentos que podiam ser cobrados, seja
no mbito do departamento, seja no mbito das instncias superiores da instituio, eram
alocados em subunidades do departamento, usando-se critrios de alocao como: admisso de
pacientes (rendimento total), servios sociais (metro quadrado) e administrao (despesas totais

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incorridas). Os custos indiretos alocados s unidades foram ento divididos pelo nmero real de
tratamento para se chega a um ndice de preo por tratamento.
Em seguida, o processo foi repetido para o setor mdico. O trabalho diretamente empregado por
parte dos mdicos foi estimado separadamente a fim de reforar para a equipe mdica que
administrao os considerava como um setor parte em relao ao restante do hospital. Embora
esse tenha sido um processo usado para desenvolver estimativas acerca do trabalho mdico
investido em cada tratamento, ele foi subseqentemente abandonado durante o andamento do
processo de controle, dadas as dificuldades na obteno dos dados.
Os dados obtidos acerca dos custos por tratamento foram usados para desenvolver o oramento
operacional anual. Isto contrastava com a prtica anterior, na qual eram usados dados histricos,
com algumas estimativas de inflao.
Um plano de tratamento padro foi estabelecido, a fim de identificar o que era necessrio para
tratar um paciente-padro de uma determinada doena. Deste modo, foi estabelecido para o
hospital um custo aproximado para o tratamento de um determinado diagnstico e de uma
terapia especfica. Assim, o hospital poderia contar com dados tanto sobre os procedimentos que
apresentavam custos mais eficientes, quanto sobre os custos com tratamento de doenas
especficas. Adotava-se assim o sistema de custo padro.
A partir do conhecimento das estimativas das despesas totais do hospital discriminadas por
categoria de diagnstico dos pacientes, foi possvel desenvolver um oramento operacional. O
oramento era uma funo do volume de pacientes previsto. O oramento tambm se tornou uma
base de comparao entre os custos reais e os custos previstos para o nmero de pacientes
tratados.
Havia uma grande disparidade na qualidade das estimativas de custos feitas em cada
departamento. A maioria dos administradores de departamento encarava a tarefa com bastante
seriedade. Outros simplesmente chutam os nmeros para se verem livres da tarefa.
Ainda agora, os mdicos no se sentiam vontade com o novo sistema de controle, j que ele os
estava confrontando com um problema que se situa fora de sua rea de competncia e que no
est diretamente ligado misso de sua organizao, que o de oferecer tratamentos da mais alta
qualidade aos pacientes. Algumas questes levantadas pelos mdicos faziam referncia
impossibilidade de cortar custos, por exemplo, nas salas de cirurgia. Outros argumentavam que
no estavam dispostos a reduzir o tempo de atendimento dos pacientes para melhorar os custos
por paciente.
Desde a implantao do sistema de custo padro, as relaes entre o pessoal da administrao e
os mdicos no andam muito bem, ouvindo-se reclamaes de ambas as partes.
Questes a ser discutidas em grupo.
1. Qual o problema principal do caso?
2. Quais as caractersticas principais do sistema de planejamento e controle em uso na
organizao?
3. Qual o problema dos profissionais de administrao em organizaes sem fins lucrativos?
4. Quais as recomendaes para se lidar com situaes como estas descritas no caso?
5. Qual o sistema de custeio mais adequado para este caso?

Fonte dos casos: Gomes, Josir Simeone. O mtodo de estudo de caso aplicado gesto de negcios: textos e casos. Atlas, 2006.