Tema 1 2015 V3

Los riesgos y la exposicin
de la empresa
Curso: Introduccin al Anlisis de Riesgos

Docente: Edgar Jurez Seplveda
Introduccin
Para estudiar la gran cantidad de incertidumbres a
los que est expuesto un proyecto o empresa, es
importante tener claridad sobre el entorno en que
se desenvuelve. Los actores requieren de ciertas
destrezas mnimas, segn el tipo de industria a la
que pertenezca.
Debido a esto, es necesario revisar peridicamente
no solamente la estrategia, las fortalezas y
debilidades, sino establecer los factores crticos de
xito y a partir de estos, identificar los riesgos.
Page 2
Introduccin
Al identificar los riesgos ms relevantes
y
establecer procedimientos para su control y
seguimiento, es posible alinear los intereses del
proyecto
o
la
empresa,
asignando
responsabilidades a todo nivel, con lo cual se
facilita la labor de ejecucin
seguimiento,
permitiendo la Implementacin de la Gestin
Integral de Riesgos.
Page 3
Riesgo, evento e incertidumbre
El riesgo es una medida de la variabilidad de los

eventuales resultados que se pueden esperar de un
suceso.
Es la posibilidad que ocurra una situacin que
afecte el cumplimiento de los objetivos de cualquier
nivel.
Todo lo que pueda hacer que el resultado sea
inferior a las expectativas.
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El evento o suceso es la materializacin del riesgo y
vara de acuerdo con la situacin evaluada:
Financieras
Amenazas a la salud y vida
Afectacin del medio ambiente
Prdida de reputacin o imagen
Disminucin de calidad y sostenibilidad
Demoras, sobrecostos o menores ingresos
Page 5
La incertidumbre existe siempre que no se sabe con

seguridad lo que ocurrir en el futuro.
Toda situacin riesgosa es incierta.
Page 6

Ante la incertidumbre se acude a la perdida
esperada, la cual se obtiene:
Probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso x
la severidad de su impacto o magnitud del dao.
Los efectos pueden medirse en diferentes unidades:
Econmicos o monetarios
Daos o vidas humanas
Nmero de siniestros
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Ante la incertidumbre se acude a la perdida
esperada, la cual se obtiene:
Probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso x
la severidad de su impacto o magnitud del dao.
Los efectos pueden medirse en diferentes unidades:
Econmicos o monetarios
Daos o vidas humanas
Nmero de siniestros
Page 8

La incertidumbre aumenta con el transcurso del
tiempo, cada variable que posea algn tipo de
repercusin en los resultados puede tener un
comportamiento diferente, magnificando en la
medida en que cambian otros parmetros que
influencien su desempeo.
La variacin de la incertidumbre en el tiempo suele
presentarse como un proceso de Gauss Wiener, en
el que si la volatilidad se mantiene constante, se
amplifica con el paso del tiempo multiplicndola por
la raz cuadrada del tiempo transcurrido.
Page 9

Se le conoce a esta variacin como el cono de la
incertidumbre, ejemplo claro el comportamiento de
las variaciones de un VAN de los flujos de caja de
un proyecto.
Page 10

Se aprecia el histograma de frecuencias que
resume grficamente las ocurrencias del VAN a
partir de los posibles cursos de accin que puede
tomar un proyecto. Valor de incertidumbre: $64.7
milones.
Page 11

Desde el punto de vista del xito del proyecto, el
riesgo es el conjunto de eventos inciertos o
condiciones que atentan contra el cumplimiento de
sus objetivos.
Financieramente, la incertidumbre del proyecto, es
la medida de dispersin de los flujos de caja
estimados o el elemento sorpesa con respecto al
retorno esperado, la cual puede ser medida como la
desviacin estndar o la utilidad en riesgo de dichos
flujos. La probabilidad de perder dinero al
considerar las variables ms importantes en el
desarrollo futuro.
Page 12

Serie de definiciones de riesgo, segn condiciones
particulares de la industria del proyecto:
La combinacin entre la magnitud del dao que puede ocasionar un

peligro potencial y su probabilidad de ocurrencia.
Multiplicacin entre impacto, vulnerabilidad y exposicin.
Resultado de una amenaza con efectos adversos en una sistema
vulnerable.
Probabilidad de obtener o exceder el VAN esperado del flujo neto de
fondos de un proyecto.
Probabilidad de que un evento fortuito o intencional desencadene un
peligro con consecuencias relevantes para la compaa.
Percentil 20 de la distribucin acumulada de flujos de caja.
Coeficiente de variacin, volatilidad o desviacin estndar de los
flujos de caja.
Page 13
Probabilidad de alcanzar las metas establecidas.

Tiempo de repago de los flujos de fondos.
Diferencia entre el VAN y el equivalente de certeza de los flujos de
fondos.
Peor prdida esperada en un intervalo de tiempo determinado bajo
condiciones normales de mercado ante un nivel de confianza dado.
Esta ltima definicin es conocida como valor en

riesgo o VaR, que es utilizada para el clculo de los
riesgos de mercado y financieros.
Ejemplo y ejercicio 1,
definiciones y comentar.
realizar
lectura
de
Page 14
MAPA CONCEPTUAL
Page 15
MATRIZ DE
CORRESPONDE
NCIA ENTRE
GRUPOS DE
PROCESOS Y
AREAS DE
CONOCIMIENTO
DEL PROJECT
MANAGEMENT
Page 16
Clasificacin de los riesgos

Lo ms importante en una empresa, proyecto o
emprendimiento es la generacin sostenible de
beneficios y utilidades en el corto y largo plazo.
El ciclo de planeacin de una organizacin, es el
marco general sobre el que se adelantan las
actividades estratgicas que permiten asegurar los
resultados y la permanencia futura.
En la gerencia de procesos se realiza mediante el
ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),
denominado ciclo de Schewart o crculo de Deming.
Page 17

Como referente es posible clasificar los riesgos que
suelen afectar a la organizacin en cuatro
categoras:
V
A
Formulacin
Estrategia
Medicin
desempeo
Visin
Ejecucin
H
Page 18
Portafolio y
Proyecciones

RIESGO DEL ENTORNO
Geopolticos
PROYECTOS E INICIATIVAS
Seleccin inadecuada
Demoras en la ejecucin
Evaluacin
Sobrecostos
PRESUPUESTO
Planeacin
Disponibilidad recursos
Evaluacin Financiera
Tributacin
Fondos de Pensiones
SOCIEDADES
Fuentes de Recursos
Compromisos
Contractuales
Manejo de Presupuestos
Control
Gobernabilidad
RIESGOS OPERACIONALES
Infraestructura
Tecnolgicos
OPERACIONALES
Satisfaccin del Cliente
Recursos Humanos
Manejo del Conocimiento
Desarrollo de Productos
Eficiencia
Capacidad
Brechas en el Rendimiento
Tiempos de Ejecucin
Tercerizacin
Canales de Suministro
Fallas de Equipos
Conformidad con Normatividad
Interrupcin de Negocios
Fallas de Productos/Servicio
Salud y Seguridad
Erosin/Daos de Marca
Demandas
Relaciones con el inversionista
Precio Materias Primas
GOBERNABILIDAD
Liderazgo
Limites de Autoridad
Conflictos de Inters
Incentivos de Rendimiento
Disposicin al Cambio
Comunicaciones
INFORMACIN Y
TECNOLOGA
Informacin Relevante
Integridad
Accesibilidad
Disponibilidad
Infraestructura
INTEGRIDAD
Fraude Interno
Fraude de Terceros
Actos y Acciones Ilegales
Uso sin Autorizacin
Reputacin
FINANCIEROS
Precio
Instrumentos Financieros
Liquidez
Flujos de Caja
Costos de Oportunidad
Concentracin
Crdito
Omisin o Impago
Concentracin de Crdito
Liquidez
Colateral
CATSTROFES
Atentado terroristas
Terremoto
Incendio
Inundacin
Econmicos
Formulacin de Estrategia
Planeacin
Ciclos de la Actividad
Ambientales
Gustos del cliente

Innovacin Tecnolgica
Disponibilidad de Capital
Estructura Organizacional
RIESGOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS
Sociales
Fusiones y Adquisiciones
Portafolio de Negocios
Competencia desleal
Competidores
Mercados Financieros
RIESGO ESTRATGICO
Soberana
Es
importante
reconocer entre las
diferentes categoras
de riesgos, ya que
los
mtodos
de
identificacin,
anlisis de causas y
tratamiento
son
especficos
para
cada una de ellas.
Cambios en trminos fiscales y regulatorios
Page 19

Entorno:
RIESGO DEL ENTORNO
Estratgicos:
Gustos del cliente

Planeacin
Anlisis de la industria de Porter
Mtodo Delta
Geopolticos
Asignacin de recursos:
Seleccin inadecuada
Evaluacin
Sobrecostos
PRESUPUESTO
Planeacin
Tributacin
Fondos de Pensiones
SOCIEDADES
Fuentes de Recursos
Compromisos
Contractuales
Control
Gobernabilidad
Flujo de caja tradicional
Identificacin de riesgos
Anlisis
cualitativo
semicuantitativo
Anlisis de sensibilidad
rboles de decisin
Infraestructura
Tecnolgicos
OPERACIONALES
Recursos Humanos
Eficiencia
Capacidad
Tiempos de Ejecucin
Tercerizacin
Fallas de Equipos
Salud y Seguridad
Demandas
GOBERNABILIDAD
Liderazgo
Comunicaciones
INFORMACIN Y
TECNOLOGA
Integridad
Accesibilidad
Disponibilidad
Infraestructura
INTEGRIDAD
Fraude Interno
Fraude de Terceros
Uso sin Autorizacin
Reputacin
FINANCIEROS
Precio
Liquidez
Flujos de Caja
Concentracin
Crdito
Omisin o Impago
Liquidez
Colateral
CATSTROFES
Terremoto
Incendio
Inundacin
RIESGO ESTRATGICO
Econmicos
PESTEL
Ambientales
Competencia desleal
Competidores
Sociales
Diamante de Porter
Soberana
Page 20

Asignacin de recursos:
Portafolio de activos
Proyecciones financieras
Operacionales:
Gustos del cliente

Planeacin

Seleccin inadecuada
Evaluacin
Sobrecostos
PRESUPUESTO
Planeacin
Tributacin
Fondos de Pensiones
SOCIEDADES
Fuentes de Recursos
Compromisos
Contractuales
Control
Gobernabilidad
Entrevistas, lluvia de ideas
Anlisis de no conformidad para

determinar problemas crticos, de
programas, de planes o de
eficiencia
Tecnolgicos
Revisin
de
procesos,
subprocesos y actividades del da
a da
Infraestructura
OPERACIONALES
Recursos Humanos
Eficiencia
Capacidad
Tiempos de Ejecucin
Tercerizacin
Fallas de Equipos
Salud y Seguridad
Demandas
GOBERNABILIDAD
Liderazgo
Comunicaciones
INFORMACIN Y
TECNOLOGA
Integridad
Accesibilidad
Disponibilidad
Infraestructura
INTEGRIDAD
Fraude Interno
Fraude de Terceros
Uso sin Autorizacin
Reputacin
FINANCIEROS
Precio
Liquidez
Flujos de Caja
Concentracin
Crdito
Omisin o Impago
Liquidez
Colateral
CATSTROFES
Terremoto
Incendio
Inundacin
Teora de utilidad
Econmicos
RIESGO ESTRATGICO
Ambientales
Opciones reales
Competencia desleal
Competidores
Sociales
RIESGO DEL ENTORNO
Geopolticos
Simulacin Montecarlo
Soberana
Page 21

Por su naturaleza los riesgos se estudian de manera
diferente en cada caso, pero en comn, para su
identificacin y caracterizacin de mayor impacto se
utiliza el mapa de riesgos en el que se agrupan los
riesgos ms significativos a diferentes niveles dentro
de la organizacin. Se emplea el diagrama causaefecto integrado, con el que se visualizan de
manera conjunta tanto los inductores como los
riesgos ms importantes para el cumplimiento de los
objetivos.
Page 22

El mapa de riesgos, en combinacin con los anlisis
de la industria y el PESTEL permiten la construccin
de la matriz FODA, la cual se constituye en una
herramienta fundamental para retroalimentar la
planeacin estratgica.
Ejemplo y ejercicio 2, complementar por lo
menos 3 riesgos en cada categora y
comentarlos.
Page 23
Riesgos y estrategia empresarial

Cules son para una organizacin los beneficios
de adoptar un pensamiento estratgico y asegurar
su cumplimiento? Adems de la ventajas obvias de
ser rentables y vencer a los competidores, existen
fortalezas que se reflejan en una accionar
coherente, eficiente y sostenible, dentro de las que
se destacan:
No tener sorpresas desagradables, a nadie le
gusta tenerlas.
No conformarse nicamente con los hechos, sino
conocer las causas e implicaciones de los
mismos.
Page 24
Tener un marco de referencia para la toma efectiva de

decisiones.
Adquirir un comportamiento proactivo y no reactivo.
Alineacin en el accionar y responsabilidad individual por

la contribucin a los resultados
Muy importante, buenos resultados financieros, a nadie le

gustan las prdidas.
Todas ellas son caractersticas de una organizacin que ha

implementado con xito un Sistema de Gestin Integral de
Riesgos como parte fundamental de su estrategia.
Page 25
CMO SE RELACIONAN?
Los proyectos son utilizados frecuentemente para
cumplir el plan estratgico de la organizacin.
Portafolio,
grupo de
programas y
proyectos
Programa,
grupo de
proyectos
Proyectos
Cumplir
objetivos
estratgicos.
Desarrollo
de
productos, servicios
y
resultados
(capacidades).
Page 26
CMO SE RELACIONAN?
Page 27
ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
Page 28
Page 29
La gestin centralizada de uno o ms

portafolios,
que
incluye
identificar,
establecer prioridades, autorizar, dirigir y
controlar proyectos, programas y otros
trabajos relacionados para alcanzar los
objetivos especficos y estratgicos del
negocio.
Page 30
10
Lectura (30 minutos, 15 discusin)

Artculo:
COMPETENCIAS Y GESTIN DE RIESGOS DE LOS
ACTORES DE PROYECTOS, Zoltn Veres.
Ejercicio:
Usted, como Gerente General, debe seleccionar un nuevo
Gerente para dirigir la unidad que administrar la ejecucin de
un importante proyecto para la compaa.
Para ello debe elaborar un men de competencias que
servir de base para la seleccin. Liste y describa las cinco
principales habilidades que a su juicio debe poseer un buen
Gerente de Proyectos y enumrelas por orden de importancia,
de 1 a 5 (1 la ms importante, 5 la menos).
Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin. Existen
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tres grupos: Tcnicas, Humanas y Conceptuales.

1. Anlisis del entorno
a. Anlisis PESTEL
Poltico
Econmico
Alguna inestabilidad que afecte en

ocasiones el poder de compra de los
potenciales clientes.
Desempleo
Fluctuaciones en tasas de cambio y de inters.
Variaciones en los ciclos econmicos que afectan
la capacidad de compra de los clientes.
Sociocultural
Cultura de salud y control a la obesidad.
Bsqueda de productos naturales.
Empleados con responsabilidad y
cumplimiento.
Baja disponibilidad de mano de obra
especializada.
Tecnolgico
Escasa inversin en nuevas tecnologas.
Legal
Nueva regulacin laboral.
Cambios constantes en la legislacin tributaria.
Ambiental
Creciente control de las actividades industriales y comerciales.
Page 32

b. Diamante de Porter
GOBIERNO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD
EMPRESARIAL
CONDICIONES
DE
DEMANDA
CONDICIONES
DE
FACTORES
INDUSTRIAS
RELACIONADAS Y
DE APOYO
AZAR
http://espanol.doingbusiness.org/
Page 33
11

c. Anlisis de la industria (Fuerzas de Porter)
PODER DE
LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE
LOS
COMPETIDORES
BARRERAS
DE
ENTRADA
TEMOR POR
SUSTITUTOS
PODER DE
LOS
COMPRADORES
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BARRERAS
ENTRADA
Sin ventaja de costos
Cualquiera puede entrar
(baja inversin)
Marcas reconocidas
existentes
PROVEEDORES
Baja concentracin
Algunos de leve importancia
Baja diferenciacin
Facilidad de cambiarlo
Dependen del clima
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
TEMOR POR
SUSTITUTOS
Consumidor
fcilmente cambia de
alternativa
Baja fidelidad
PROVEEDORES
Alta sensibilidad al precio
Cantidad de sustitutos
disponibles
Dificultad de encontrar
diferenciacin
Poca concentracin
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2. Anlisis interno
a. Cadena de Valor
Produccin
Distribucin
Mercadeo
& Ventas
Infraestructura de la Compaa
Manejo de Recursos Humanos
Servicio
UTILIDAD
Compras &
Manejo
Logstico
Tecnologa y Desarrollo de Productos
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12

3. Matriz
FODA
Debilidades
No se tiene un local bien ubicado donde empezar.

Se carece de personal que entienda el concepto que se va a utilizar.
No se dispone de una marca reconocida.
Falta de experiencia de los socios en el sector.
Creciente nmero de potenciales clientes con deseos de una dieta sana.

Importante concepto social de una figura esbelta y estilizada.
Costos reducidos de produccin y bajo capital de riesgo.
Demanda creciente de alimentos 100% naturales.
Alto nmero de personas que deben almorzar sin acompaante y en forma rpida.
Mala imagen de la comida chatarra.
Disponibilidad de canales de suministro de productos naturales de excelente calidad.

Menores costos de frutas y vegetales, y disponibilidad de los mejores ingredientes.
Recursos de capital de los socios y posibilidades de apalancamiento.
Colaboracin entre productores.
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Competidores ya establecidos.
Dificultades para posicionar un restaurante.
Amplia disponibilidad de restaurantes sustitutos: baja fidelidad de los potenciales clientes y dificultad para
establecer precio.
Baja confiabilidad de transportadores.
Constante ingreso de nuevos competidores.
Los productos que se manejan son perecederos y se deben transportar oportunamente y con cuidado.
Dificultades para conseguir locales bien ubicados.
Necesidad de tener sistemas de informacin confiables para conseguir costos y servicio competitivos.
Cuando los ingresos disminuyen los clientes potenciales prefieren llevar el almuerzo desde su casa o
alimentarse en ella.
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Ejemplo y ejercicio 3, realizar lectura de matriz FODA de un hospital donde se establecen sus aspectos
crticos y las fortalezas, comentar, hoja interactiva.

4. Entrevista a partes interesadas
5. Establecimiento de estrategia
a.
Definicin de ventajas competitivas
b.
Factores claves de xito
c.
Establecimiento de objetivos y metas
Aspectos crticos
Fortalezas
&
Debilidades
Factores Internos
Oportunidades
&
Amenazas
Estrategia
Valores
De la
Administracin
Factores Externos
Valores de
los Grupos de
Inters
6. Declaracin de misin y visin

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Objetivos
Alineacin y medicin de gestin

La definicin estratgica queda incompleta si no se
controla y ofrece la oportunidad del mejoramiento
continuo. Para esto es necesario contar con un sistema
de medicin que permita revisar el desempeo de una
determinada variable del plan y ser comparada con una
referencia, identificando desviaciones sobre las cuales
tomar acciones correctivas.
Aqu es importante resaltar que una adecuada
medicin de gestin y la implementacin de la GIR
van de la mano. Una vez definidos los riesgos a
cualquier nivel y su optima gestin, se debe realizar el
control y seguimiento de los mismos.
Page 39
13

La definicin estratgica depende de la alineacin y la
responsabilidad individual, todos deben conocer la estrategia
y hacer el mejor esfuerzo por contribuir al logro de las metas.
Esto es posible al conocer cada quien la pirmide de
alineacin estratgica, facilitando la traduccin de la misin y
visin en resultados concretos:
XITO
VISIN: Que
queremos ser
MISIN: Por que
existimos
VALORES: En qu creemos.
ESTRATEGIA: Cul es el plan para
lograrlo
INICIATIVAS: Qu programas permiten lograr los
objetivos
OBJETIVOS PERSONALES: Qu tengo que hacer
SATISFACCIN DE GRUPOS DE INTERS
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Responsabilidad con el entorno
Posicionamiento de la marca
Lograr eficiencia operacional
Perspectiva
interna
Perspectiva de
innovacin y
aprendizaje
Ubicacin estratgica
Perspectiva del
mercadeo
y del cliente
Satisfaccin del cliente
Perspectiva
Financiera
Productos de alta calidad
Esquemas de medicin de gestin: Tableros balanceados de

Gestin (TBGS), ms difundido es el Cuadro de Mando
Integral, hace seguimiento a las principales iniciativas
estratgicas y con ello asegurar acciones efectivas y
medibles para alcanzar los factores crticos de xito
previamente definidos. Buscan medir las iniciativas
estratgicas en 4 perspectivas por medio del mapa
estratgico:
Page 41

Aqu es importante sealar que los TMI se convierten en
la base sobre la cual se implementa el GIR. Si no existe
claridad sobre la estrategia u objetivos y metas no se
encuentran claramente definidos, no permite la
definicin de los riesgos de acuerdo con el alcance
que se desea, ya sea estratgico, tctico u operativo.
Es por esta razn, que antes de pretender la
implementacin de un SGIR, es fundamental contar
con una clara definicin de un TBG
Page 42
14
Diagrama de Mapeo Estratgico
1.
Consolidar la Unidad de Servicios Financieros y

Desarrollo Empresarial de tal forma que responda a las
necesidades de los clientes y genere procesos de
desarrollo econmico y social sostenibles.
PERSPECTIVA
DE
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
Garantizar el crecimiento sostenido, rentabilidad y

sostenibilidad de las operaciones de la Adel Ixcn.
a.
Garantizas el flujo de recursos necesarios que
permitan un crecimiento sostenido de las operaciones del
programa de Servicios Financieros y Desarrollo empresarial
de la ADEL.
b.
Fortalecer el patrimonio institucional para
que ste soporte un crecimiento sostenido que permita
responder a la demanda del mercado.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
2.
b.
Aumentar la profundizacin de los servicios
financieros y de desarrollo empresarial para atender a la
poblacin histricamente aislada deestos servicios.
a.
Lograr posicionamiento y liderazgo con la
gama de productos financieros y de servicios de desarrollo
empresarial enfocados en el desarrollo rural de Ixcn.
a.
Fortalecer el rea de Servicios de Desarrollo Empresarial para que oferte
una propuesta de servicios que fortalezca la gestin empresarial de los clientes de la
ADEL.
PERSPECTIVA
INTERNA DE
LOS PROCESOS
b.
Estandarizar y sistematizar los procesos de produccin
de los servicios financieros y de desarrollo empresarial para
consolidar una fuerte cultura basada en innovacin permanente.
b.
PERSPECTIVA
DE
CRECIMIENTO E
INNOVACIN
c.
Mejorar la rentabilidad de los servicios
financieros y as garantizar la sostenibilidad del
programa y para mantener los beneficios econmicos y
sociales en las zonas atendidas.
c.
Aumentar la participacin del mercado rural en
Ixcn y zonas aledaas para ampliar los beneficios hacia ms
hombres y mujeres rurales con iniciativas empresariales que
fomenten el desarrollo socioeconmico de las zonas atendidas.
c.
Adecuar la estructura contable de la
organizacin para que respondan a las necesidades de
administracin actuales y apoyen la expansin y crecimiento
de los prximos aos.
e.
Desarrollar metodologas y
procesos que garanticen la entrega de los
crditos ms gil en la regin en un plazo de
dos aos.
d.
Implementar
estrategias
de captacin y
retencin de clientes, para
mantener una relacin de largo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
plazo con los clientes altamente
Implementar un sistema de financiamiento basado en las condiciones econmicas y sociales para fomentar el fortalecimiento de
la economa rural y la competitividad
lasdiversas actividades
rentables. deINDICADOR
OBJETIVOS
META
econmicas.
a.
ROE = Utilidad/Capital
30% anual
Fortalecer los sistemas de administracin y desarrollo de recursos humanos para ajustar la estructura organizacional de tal amnera que responda
a las necesidades de la
institucin y a las exigencias
1 Maximizar la Rentabilidad
Incremento de 2%
Incremento del ROE
del mercado.
anual
c.
2 Aumentar
el valor de la empresa
impuestosy usuarios del programa
Implementar un proceso de actualizacin y mejora de los sistemas de informacin gerencial (SIG) para que respondan a la
estructura, dinmica
y necesidades
de los procesos
PERSPECTIVA
Nmero de nuevos puntos
de Servicios Financieros y se actualicen permanentemente.
1 rest/ao
FINANCIERA
d.
Implementar un proceso de especializacin en microfinanzas para responder a las necesidades de los clientes y sustentar el creci
miento.
Valor total de la empresa=

VP de FCL + VP de FC no
operativos despus de
de venta anuales.
3
4
Incrementar las utilidades

Incrementar los ingresos
Utilidad anual operativa *

Ingresos anuales
Controlar los costos
Costos Totales anuales
Page 43
* Calculada con base en un precio

promedio por plato de $7.500
PERSPECTIVA DE
MERCADEO Y CLIENTES
Incrementar las ventas
Aumentar la participacin del mercado
72,000,000.00
Este valor es el utilizado para las proyecciones que ya se hicieron en el estudio de la ubicacin en el capitulo 10
% Incremento de ventas
Nmero de platos diarios
vendidos
% participacin en unidades
vendidas
Incremento de la
participacin
% de inconformidades con
los productos.
10% anual
80 platos
5%
2% por restaurante
Ofrecer productos 100% naturales y

orgnicos de excelente calidad libres de
qumicos, preservantes, edulcolorantes,
entre otros.
Ofrecer precios competitivos
Nivel precio vs precio

promedio principales
competidores.
Lograr el reconocimiento de la marca
Posicionamiento y
recordacin de la marca
entre la poblacin objetivo.
15%
Promover la lealtad del cliente
% clientes que regresan
80%
Lograr clientes satisfechos

Es
siempre
deseable poder
presentar
con
suficiente
detalle el mapa
estratgico,
pues de esa
manera
se
facilita
la
construccin de
los TBGS.
$ 144,000,000.00
$ 216,000,000.00
Lograr una ubicacin estratgica
Obtener eficiencia y eficacia en los

procesos logrando altos estandares de
calidad.
Aprobacin de Indicadores
tcnicos de calidad.
5%
90%
8% menos
Nmero de quejas
2%
% de respuestas positivas
en encuesta
90%
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS
INDICADOR
Maximizar la Rentabilidad
30% anual
Incremento de 2%
anual
Incremento del ROE

Valor total de la empresa=
VP de FCL + VP de FC no
operativos despus de
impuestos
Aumentar el valor de la empresa
Nmero de nuevos puntos

de venta anuales.
1 rest/ao
3
4
Incrementar las utilidades

Incrementar los ingresos
Utilidad anual operativa *

Ingresos anuales
$ 144,000,000.00
$ 216,000,000.00
Controlar los costos
Costos Totales anuales
PERSPECTIVA
FINANCIERA
% de errores en el servicio
5%
Conformidad con
estndares nutricionales
98%
% de procesos certificados
70%
META
ROE = Utilidad/Capital
1
Lograr certificacin de los procesos.
72,000,000.00
% de reduccin emisiones
contaminantes
Garantizar que los procesos internos
propendan a la proteccion del medio
ambiente
Este valor es el utilizado para las proyecciones que ya se hicieron
en el estudio de la ubicacin en
el capitulo
10
Cantidad
de residuos
finales por unidad de
produccin
PERSPECTIVA INTERNA
* Calculada con base en un precio

promedio por plato de $7.500
Aumentar la participacin del mercado
Ofrecer productos 100% naturales y

orgnicos de excelente calidad libres de
qumicos, preservantes, edulcolorantes,
entre otros.
PERSPECTIVA DE
MERCADEO Y CLIENTES
Ejemplo 4, revisar y
comentar,
incluye
cadena de valor, mapa
estratgico, el TBG y
las
iniciativas
estratgicas
Page 44
(proyectos).
Incrementar las ventas
Ofrecer precios competitivos
Lograr el reconocimiento de la marca
Promover la lealtad del cliente
75%
% Incremento de ventas
Nmero de platos diarios
vendidos
% participacin en unidades
vendidas
Incremento de la
participacin
10% anual
80 platos
5
Reducir tiempos de preparacin de

alimentos.
Garantizar un servicio excelente basado
en limpieza y rapidez
5%
2% por restaurante
% de inconformidades con
los productos.
Aprobacin de Indicadores
tcnicos de calidad.
Nivel precio vs precio
promedio principales
competidores.
Posicionamiento y
recordacin de la marca
entre la poblacin objetivo.
% clientes que regresan
Asegurar una excelente seleccin y

relacin con los proveedores
Ofrecer precios justos a los proveedores

garantizando lo suficiente para
reinvertir y mantenerse a largo plazo
5%
90%
Tiempo promedio de
preparacin
Tiempo promedio de
servicio*
Aprobacion de
especificaciones de
producto
Aprobacion de
especificaciones de
proveedor
Cantidad de inversiones
realizadas por los
proveedores en promedio
por ao
15%
6 min /plato
5 min/mesa
95%
95%
** Buenas Prcticas de Manufactura.
8% menos
Competencias
disponibles/requeridas
15%
Seleccionar y contratar personal

altamente calificado.
Fomentar la capacitacin.
70%
% de rotacin del personal
5%
Aos de educacin y
experiencia promedio del
personal
5 aos
Numero de capacitaciones
por ao
10
% de ausentismo
5%
80%
PERSPECTIVA DE
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
Lograr clientes satisfechos
Lograr una ubicacin estratgica
Obtener eficiencia y eficacia en los

procesos logrando altos estandares de
calidad.
Lograr certificacin de los procesos.
Garantizar que los procesos internos

propendan a la proteccion del medio
ambiente
PERSPECTIVA INTERNA
4
5
Reducir tiempos de preparacin de

alimentos.
Garantizar un servicio excelente basado
en limpieza y rapidez
Nmero de quejas
2%
% de respuestas positivas
en encuesta
90%
% de errores en el servicio
5%
Conformidad con
estndares nutricionales
98%
% de procesos certificados
70%
% de reduccin emisiones
contaminantes
75%
Cantidad de residuos
finales por unidad de
produccin
Tiempo promedio de
preparacin
Tiempo promedio de
servicio*
Aprobacion de
especificaciones de
producto
Lectura
Artculo:
Asegurar una excelente seleccin y

relacin con los proveedores
Ofrecer precios justos a los proveedores

garantizando lo suficiente para
reinvertir y mantenerse a largo plazo
Aprobacion de
especificaciones de
proveedor
Cantidad de inversiones
realizadas por los
proveedores en promedio
por ao
Mantener un clima laboral ptimo y alta

motivacin en el personal.
Crear e infundir una cultura de servicio y

atencin personalizada
Apoyar activamente a los proveedores

con el fin de restaurar, mantener y
5
mejorar la armonia ecolgica mediante
una agricultura sostenible
Competencias de liderazgo
80%
% alineacin estrategica
100%
% de conductas basadas en
valores
100%
Nmero de capacitaciones
por ao
15%
6 min /plato
5 min/mesa
95%
95%
FACTORES DE RIESGO PARA LAS MICRO Y PEQUEAS

EMPRESAS CONSTRUCTORAS. IMPREVISTOS EN LA
CONSTRUCCION O FALTA DE PREVISIN, Cervantes
Abarca.
** Buenas Prcticas de Manufactura.
Competencias
Ejercicio:
Seleccionar y contratar personal

altamente calificado.
Fomentar la capacitacin.
70%
% de rotacin del personal
5%
Aos de educacin y
experiencia promedio del
personal
5 aos
Numero de capacitaciones
por ao
10
% de ausentismo
5%
PERSPECTIVA DE
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
3
Mantener un clima laboral ptimo y alta

motivacin en el personal.
Categorizar, identificar los eventos (de ser posible), los riesgos

ms importantes que hace referencia el autor y
contextualizarlos en el ambiente guatemalteco.
4
Crear e infundir una cultura de servicio y

atencin personalizada
Apoyar activamente a los proveedores

con el fin de restaurar, mantener y
5
mejorar la armonia ecolgica mediante
una agricultura sostenible
Competencias de liderazgo
80%
% alineacin estrategica
100%
% de conductas basadas en
valores
100%
Nmero de capacitaciones
por ao
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Tema 1 2015 V3

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