GUIA-INSTRUCTIVO

PARA LA
ELABORACIN DEL
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS Y
FUNCIONES PARA UNA
EMPRESA
Profesor Luis Carlos Beltrn Pardo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
2013
[Con este documentos se dan las pautas para elaborar los Manuales de
Procedimientos y de Funciones.]

INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE LOS MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

DEFINICION DE PROCESO
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado, como consecuencia
del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por
los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura orgnica.
DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS
Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto
ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin con los
responsables de la ejecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas sealando la
duracin y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nmina, cobro de cuentas
por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.
DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO
Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes y muchos
autores utilizan indistintamente dichos trminos, cuando se trata de manuales que orienten la
ejecucin del trabajo, es ms generalizado el uso de procedimientos, por razones de orden jurdico,
confirmado por la Constitucin y las Leyes. En este instructivo para tener didcticos los trminos
"proceso y procedimiento" se emplea en forma anloga, especialmente por que se est describiendo
el trabajo de una persona responsable y de all se origina la descripcin del Manual de Funciones.
DEFINICIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es un documento
instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemtica,
instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y reglamentos de
las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una
empresa, en todas sus reas, secciones, departamentos y servicios.
Requiere identificar y sealar quin?, cuando?, como?, donde?, para qu?, por qu? de cada uno de
los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
OTRAS DEFINICIONES APLICADAS A LOS PROCEDIMIENTOS
Poltica: Se define como la orientacin, marco de referencia o directriz que rige las actuaciones en un
asunto determinado.
Norma: Disposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin determinado
enmarcado dentro de una poltica.
Reglamento: Conjunto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de una actividad.
Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la informacin necesaria para realizar
los procedimientos y/o para dejar evidencia de que ste se realiz de acuerdo a los lineamientos
previamente establecidos.
4

Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un procedimiento para

ejecutar la accin o tarea de acuerdo con las normas establecidas en los reglamentos.
OBJETIVOS, POLITICAS Y COMPONENTES DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y responsabilidad para

complementar los controles de la organizacin.

Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la
actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad
indefinida.

Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los
resultados operativos y de organizacin en el conjunto.

Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados en
datos de registro y documentos contables y diseado para presentar un cuadro lo suficientemente
informativo de las operaciones, as como para exponer con claridad, cada uno de los
procedimientos.

La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como evaluacin

y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima proteccin posible contra errores,
fraude y corrupcin.

La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las

operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los objetivos futuros.

La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y
desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando
la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los necesarios.

Elementos esenciales para practicar auditoras, interventoras y en general evaluaciones internas

e independientes o externas.

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGUN SUS ELEMENTOS

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1. Ttulo: se indicar la razn de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y
concisa. Cdigo: de acuerdo a los centros de costo.
2. Introduccin: explicacin general del procedimiento
3. Organizacin: estructura micro y macro de los procedimientos de la empresa
4. Descripcin del Procedimiento:
4.1 Objetivos de Procedimiento: propsito del mismo.
4.2 Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o
internas, requisitos, documentos y archivo.
4.3 Descripcin rutinaria del procedimiento u operacin y sus participantes: pasos
que se deben hacer, cmo y porqu, identificando el responsable.
4.4 Grfica o diagrama de flujo del procedimiento: Flujograma
5. Responsabilidad, autoridad o delegacin de funciones del proceso, las cuales entrarn a
formar parte de los "Manuales de Funciones" en los que se establecer como parte de
las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios.
6. Medidas de Seguridad, Prevencin y Autocontrol, aplicables y orientadas a los
procedimientos, para evitar desviaciones.
7. Informes: econmicos, financieros, estadsticos, de labores y autocontrol.
8. Supervisin, evaluacin, examen y autocontrol de oficinas encargadas del control, con
sus recomendaciones para lograr mejoramiento continuo y calidad.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU JUSTIFICACION CON EL
CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Estos Manuales de Procedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades, reas u
operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, dependiendo de estos
elementos la aplicacin del contenido sealado anteriormente y que se resumen as:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)

Establecer objetivos para los diferentes procesos.

Definir polticas, guas, procedimientos y normas, donde no exista ninguna.
Sistema de organizacin que enmarca la estructura de la empresa.
Limitacin de autoridad y responsabilidad para cada funcionario.
Normas de proteccin y utilizacin de los recursos, como elemento de control.
Sistema de mritos y sanciones para administracin del personal relacionadas con evaluacin y
cumplimiento.
Aplicacin de recomendaciones para el mejoramiento continuo.
Sistemas de informacin, base de las comunicaciones y la publicidad.
Procedimientos y normas que sealan un mismo lenguaje.
Mtodos de control y evaluacin de la gestin con el fin de que la empresa sea eficiente y
productiva.
Programas de induccin y capacitacin del personal, para mejorar el clima de trabajo
organizacional.
Simplificacin de normas y trmites de los procedimientos para trabajar con menos prisa.
Consistencia de todas las operaciones de la empresa, para no depender de las personas y sus
super secretos, como mtodos para lograr estabilidad laboral.
Base para la evaluacin de los procedimientos y determinar correctivos, como elementos de
auditora y control.
Base para el manejo de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa.
Elemento esencial para el diseo e implementacin de indicadores, como base para ejercer el
control de la gestin, cuyo objetivo es proyectar resultados positivos.

FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO

Para la representacin grfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que conforman el

manual se utilizar los siguientes signos universales.

INICIO O FIN

Iniciacin o terminacin del procedimiento al interior

del smbolo.

EMPLEADO RESPONSABLE
DEPENDENCIA

En la parte Superior nombre del cargo del

responsable de la ejecucin de la actividad, en la
parte inferior el nombre de la dependencia a que
pertenece.

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

Se describe en forma literal la operacin a ejecutar.

DECISIN

Pregunta breve sobre la cul se toma alguna

decisin.

ARCHIVO

Archivo del documento.

CONECTOR DE ACTIVIDADES

Indicando dentro del procedimiento el paso

siguiente a una operacin. (lleva en el interior la
letra de la actividad).

CONECTOR DE FIN DE PGINA

Utilizado para indicar que el procedimiento contina

en la pgina siguiente.

FLECHA INDICADORA
DE FRECUENCIA
DOCUMENTO

Flecha utilizada para indicar la continuidad de las

actividades dentro del procedimiento.
Para indicar por ejemplo un pedido, requisicin,
factura, recibo, comprobante, correspondencia, etc.

BLOQUE DOCUMENTOS

Para indicar copias mltiples.

REMISION A OTRO
PROCEDIMIENTO

Lleva el cdigo del procedimiento a seguir.

CINTA MAGNTICA

Utilizado cuando se genera un documento en disco

blando (diskette).

TIRA DE SUMADORA

Informacin que genera una sumadora como parte

de un proceso.

QUIENES DEBEN UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

7

 Todos los empleados de la empresa debern consultar permanentemente este manual para

conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente

el autocontrol; adems de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.
Los jefes de las diferentes unidades porque podrn evaluar objetivamente el desempeo de sus
subalternos y proponer medidas para la adecuacin de procedimientos modernos que conlleven a
cambios en el ambiente interno y externo de la empresa para analizar resultados en las distintas
operaciones.
Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la medicin del nivel de
cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para prevenir
prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el
logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases slidas para la evaluacin de la gestin
en cada una de sus reas y operaciones.

RESPONSABILIDAD
PROCEDIMIENTOS

DE

LOS

JEFES

DE

LAS

AREAS

FRENTE

AL

MANUAL

DE

Corresponder a los Jefes de reas funcionales, frente a los manuales de procedimientos:

Dirigir su diseo, establecimiento, aplicacin y control.

Propender por el cumplimiento y actualizacin de los manuales establecidos.

Detectar las necesidades de creacin y actualizacin de procedimientos de acuerdo a nuevas

normas y tecnologas, por medio de un seguimiento permanente.

Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la reestructuracin de las
reas y al cumplimiento de los objetivos.
Ser base para la evaluacin del desempeo tanto a nivel individual como de la unidad o
dependencia.

Objetivos del Levantamiento de Procedimientos

Con el levantamiento de procedimientos por parte de los empleados se pretenden alcanzar los
siguientes objetivos:
Implementar mtodos y procedimientos del Sistema de Control Interno de la empresa.
Identificar los tramites de cada operacin y su funcionario responsable.
Identificar las funciones del personal en cada actividad, tramite, proceso, operacin o transaccin.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la duracin total del
procedimiento. Ejemplo: cuanto tiempo se gasta el tramite de un contrato, una cuenta, recepcin
de suministros, etc.?
Establecer controles para fomentar la descentralizacin y desconcentracin de funciones por
medio de una adecuada segregacin y planeacin de las cargas de trabajo.
Fomentar la modernizacin y simplificacin de los tramites, evitando demoras, pasos innecesarios
y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el fin de
detectar las dependencias que demoran los tramites sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboracin de los Manuales de Procedimientos y Funciones.
Estimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de los procedimientos.
Establecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para evaluar la gestin.
TECNICAS PARA REALIZAR EL LEVANTAMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS
Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del manual, se pueden utilizar
una o varias de las siguientes tcnicas, as:

1. A TRAVES DE LOS JEFES DE OFICINA Y EL GRUPO DE TRABAJO PARTICIPANTE EN EL

PROCEDIMIENTO
El jefe de oficina, de las distintas unidades de la empresa, en forma simultnea, se rene con todos
los empleados de la misma, y nombrando un relator, comenzarn a describir en orden ascendente
(1. , 2. ..), cada una de las actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para
cada uno de los procesos o tareas y se diligencia un Formato nico en borrador, por cada uno, de
esta manera quedar registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que podr continuar en
una u otras oficina hasta su culminacin, distinguiendo claramente el inicio y el final de los mismos,
sealndose un plazo o fecha fija para ser entregados a los asesores o coordinadores de los
manuales, paralelamente se anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y de proteccin, la base
legal, los informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, econmico estadstico o
de labores del personal y/o justificacin de las tareas, sealando el Documento base o que es
elaborado en el mismo momento, con sus respectivas copias y distribucin de las mismas, sealando
su utilizacin que se hace de stas en las otras dependencias, se acompaar una fotocopia, adems
se indican los puntos de control, como se indica en este instructivo y se analizarn sugerencias para
simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos formularios sern
revisados al final por los jefes de oficina en coordinacin con los asesores o coordinadores de estas
tareas hasta llegar al definitivo que se transcribir por computadora y posteriormente se elaborar la
respectiva grfica o flujograma e integrando con los dems elementos del Manual de procedimientos.
2. A TRAVES DE UN FUNCIONARIOCON CONOCIMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTO
Se designar a un empleado dentro de la oficina quien conformar tambin el grupo de apoyo, con un
perfil definido por su destacada colaboracin, inters, criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc.
quien asumir la tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboracin con el
coordinador o asesores, aplicando los parmetros sealados en el punto anterior, utilizando siempre el
formato nico, el cual ha prestado magnficos resultados, necesitando una revisin ms detallada para
evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el procedimiento.
3. A TRAVES DE TALLERES DE ASESORES O COORDINADORES
Los Asesores o Coordinadores mediante entrevistas y encuestas a cada uno de los empleados va
diligenciando el formato nico , describiendo las tareas, buscando el orden y la base lgicas del
mismo y aplicando todas las explicaciones sealadas en el primer punto de este tema.
4. UTILIZACION DE LA HOJA DE RUTA
Paralelamente se utilizar la Hoja de Ruta, como se explica ms adelante del presente documento con
carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica utilizada, como elemento de confirmacin y
comprobacin del respectivo procedimiento, y como resultado se podrn hacer ajustes, previas las
explicaciones justificadas del caso.
5. MIXTO
Combinacin de los anteriores mtodos utilizados.

A continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de levantamiento,
elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los Manuales de Procedimientos:
FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:
La Gerencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que supervise todas las tareas
que esto origine como el levantamiento, la revisin, ajustes de los procedimientos y posteriormente su
mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de Asesores o Coordinadores encargados de estas
labores y sus funciones son:
Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por parte del Grupo
de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro mtodo que se utilice.
Sealar las directrices y polticas para el levantamiento de los procedimientos actuales.
Controlar la ejecucin y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos mediante un plan
de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores
Canalizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en las fechas o plazos
establecidos
FUNCIONES DEL GRUPO DE APOYO:
Estar integrado por un representante de cada rea de la empresa segn su organigrama, con un
perfil del empleado, as: Que se destaque por su colaboracin, inters, actitud positiva al cambio y la
modernizacin; las funciones de este grupo son:
Con los Jefes de Oficina y/o el empleado respectivo levantar mediante formato nico los
procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de los mismos (en borrador).
Acatar y sujetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los Asesores y por estas
instrucciones.
Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin, mejoramiento y
modernizacin de los procedimientos, as como el sealamiento de puntos de control.
Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que estn bajo su cargo.
Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a elaborar por
cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.
FUNCIONES DEL GRUPO ASESOR O COORDINADORES:
Integrado por profesionales de las diferentes reas, con experiencia en la elaboracin e
implementacin de Manuales de Control Interno, tendr como funciones:

Establecer la metodologa, coordinar el levantamiento de procedimientos tcnicos a cargo de los

miembros del Grupo de Apoyo.
Coordinar su actualizacin, evaluacin, modificacin y posterior integracin en los Manuales de
Procedimientos respectivos.

METODOLOGIA
Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el levantamiento de los procedimientos, se indica
a continuacin adicionalmente las reglas y los formatos, con su uso, diseados para tal fin y que son
de obligatorio cumplimiento, en razn a que se deben unificar en toda la empresa.
FASES
El desarrollo de la metodologa para la elaboracin de manuales de procedimientos involucra las
siguientes fases:
1

IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS BASICOS Y DE SOPORTE

10

Al comenzar la elaboracin de los manuales de procedimientos se hace necesario su identificacin

mediante un Mapa de Procedimientos que incluya las siguientes clases de procesos:

De Gestin desarrollan el objeto social o razn de ser de una empresa.

De Asesora, llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoria interna, jurdica,
planeacin, informtica, etc.

De Apoyo logstico en donde se encuentran labores de administracin de recursos humanos,

financieros, de logstica en s.

Diseado el Mapa de Procedimientos se discriminan sus procesos en procedimientos que componen

los mapas especficos.
2

ELABORACION DEL CATALOGO DE PROCEDIMIENTOS CON BASE EN EL PUNTO

ANTERIOR

Se procede al inventario de procedimientos el cual se debe presentar a manera de catalogo

guardando la estructura establecida en los mapas. Se debe entender que cada procedimiento es un
conjunto o secuencia ordenada de actividades. Deben formularse nombres que sean representativos y
que den una idea general de la actividad principal de cada procedimiento.
Para realizar este trabajo se debe apoyar de las herramientas que a continuacin se exponen.
GESTION ESTRATEGICA POR PROCESOS
La Gestin por Procesos incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para competir con
xito en el nuevo milenio.
La clave fundamental de este tipo de gestin es la Priorizacin de los Procesos, es decir, centrarse
en lo vital para competir con xito tanto en el presente como en el futuro. En efecto, las empresas
transformadoras hacen que la atencin se centre en las actividades que son criticas para la creacin
de valor.
Como se puede ver, lo novedoso de este sistema es el esfuerzo por priorizar y gestionar
sistemticamente los procesos mas crticos para la organizacin, y las consecuencias que dicho
sistema puede tener en la estructura organizativa.
En la tabla que se presenta a continuacin se pueden observar las diferencias principales entre lo que
se podra denominar gestin tradicional y la gestin estratgica.
GESTION TRADICIONAL DE PROCESOS
Se centra en los procesos operativos o
administrativos que dependen de una
unidad funcional.
La responsabilidad es compartida por
varias
personas,
prevaleciendo
la
organizacin vertical.
Se evala la eficacia de los procesos.
Mejora gradual y ocasional de los
procesos, de carcter reactivo.
Aprendizaje espordico del propio sector.

GESTION ESTRATEGICA DE LOS PROCESOS 1

Se centra en los procesos crticos para el xito
del negocio, con independencia de las unidades
funcionales implicadas.
La responsabilidad es nica, conviviendo la
organizacin vertical con la horizontal.

Los procesos se mantienen bajo control.

Mejora gradual y radical, de carcter productivo.

Benchmarking sistemtico dentro y fuera del

La Gestin por Procesos: La Gestin estrategia de los procesos. Metodologa para mejorar permanentemente los procesos.
J.B. Roupe - M. Muino y M.A. Rodrguez. Biblioteca IESE. Pg. 15

11

sector.
Con los nuevos entornos competitivos, las organizaciones transformadoras, han comprendido la
importancia de la aplicacin de gestin estratgica de procesos. Este tipo de organizaciones
considera que sus estructuras debe ser temporales, para as o dificultar el logro de los objetivos y
facilitar la implantacin de estrategias. Es por ello que la gestin estratgica de procesos es un
elemento clave para adaptarse con xito al nuevo entorno y as influir en su desarrollo.
De esta manera las organizaciones centran alrededor de actividades que tienen mayor importancia en
la generacin de valor aadido para stas, de esta forma, las diferentes actividades y funciones miran
hacia su cliente interno o externo y procuran conseguir la mxima satisfaccin y mxima eficacia
interna.
Priorizacin de Procesos:
Como se menciono anteriormente las organizaciones transformadoras se esfuerzan por priorizar sus
procesos y as tener xito en su gestin. Antes de conocer alguna metodologa de esta priorizacin de
procesos, sern definidos los conceptos bsicos relacionados con los procesos.
Clasificacin de los Procesos:
operativos y de apoyo o gestin.

En materia de gestin los procesos pueden clasificarse en

Los primeros tienen por objeto entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno
necesita. Los segundos tienen como objetivo prestar apoyo a los procesos operativos o tomar
decisiones sobre planificacin, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organizacin.
Algunos ejemplos de procesos de estos dos tipos de procesos, para una organizacin son: 2
1. Procesos Operativos

Conocimiento de Mercado y Clientes:

Determinar necesidades y requerimientos de los clientes.
Medir la satisfaccin de los clientes.
Detectar los cambios en el mercado o en las expectativas de los clientes.
Desarrollo de visin y estrategia.
Investigar el entorno exterior.
Definir criterios de organizacin y estrategia de la empresa.
Fijacin y desarrollo de objetivos.

2. Procesos de Apoyo y Gestin

Gestin de la Informacin:
Planificar la informacin de gestin.
Desarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa.
Implantar sistemas de seguridad y control.
Gestionar el archivo y recuperacin de informacin.
Gestionar los servicios de informacin.
Evaluar y auditar la calidad de la informacin.
Gestin econmica y fsica de los recursos:
Gestionar econmicamente los recursos.
Procesar econmica y contablemente las transacciones.
Reportar informacin.
Conducir las auditorias internas.
Idem. Pg. 17

12

Gestionar los impuestos.

Gestionar fsicamente los recursos.

Metodologas para la priorizacin de los procesos y procedimientos:

Cuando se trata de establecer cuales son los procesos y los procedimientos prioritarios, las
organizaciones utilizan diversos mtodos. A continuacin se presentaran dos metodologas que han
sido utilizadas por algunas empresas para determinar en que procesos han de concentrar sus
esfuerzos.
Algunas empresas utilizan una matriz listando, de un lado, sus principales objetivos a corto y largo
plazo, y, por otro lado los procesos que se consideran ms significativos para su consecucin.
Posteriormente se analizan qu procesos estn implicados en la consecucin de los objetivos y,
usando una determina escala, en que medida lo estn.
Por lo general dicha escala es de tipo cualitativo, por ejemplo, calificar la importancia de un
determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B, C o D, siendo A extremadamente
importante y D nada importante. La matriz seria la siguiente:
RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS3
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
...

Objetivo 1 Objetivo 2
A
A
B
C
D
D
D
B

Objetivo 3 Objetivo 4 ...

C
D
A
D
D
D
B
D

En este anlisis se debe prescindir de los procesos sin objetivo para liberar recursos.
Si se encuentran objetivos sin proceso se concluye que fue por olvido o realmente se persigue un
objetivo para el cual la empresa no ha establecido ningn proceso.
Por tanto se debe decidir, en funcin de la visin y objetivos globales, y de los recursos si se ha de
desarrollar dicho proceso o aplazar la consecucin del objetivo.
Otra metodologa seguida por varias organizaciones consiste en considerar tanto en qu medida los
procesos contribuyen a la visin y objetivos de la organizacin, como el grado de dificultad que su
gestin y mejora conllevan.
Los procesos que quedan encuadrados en el caso A alta contribucin y baja dificultad recibirn,
obviamente, una alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B, habrn de ser cuidadosamente
seleccionados y solo algunos podrn ser considerados como altamente prioritarios, ya que los
recursos con que cuenta cualquier organizacin son siempre limitados. Los procesos de categora C
son aquellos que, muchas veces perviven aun a pesar de su baja contribucin. Sin embargo, y
sobretodo cuando su contribucin es negativa, las organizaciones han de plantearse seriamente la
posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser dolorosa.
En cuanto a los procesos de Categora D, son claros candidatos a ser eliminados sin mas, o bien, en
ocasiones, a considerar posibles planteamientos de Outsourcing.

Idem. Pgs. 20 y 21

13

GRADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS

ALTA

ALTA

CONTRIBUCION

NEGATIVA
BAJA

BAJA
BAJA

ALTA
ALTA
DIFICULTAD

REGLAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

Para el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: El inicio del procedimiento y el fin o terminacin.
Ejemplo: Recibo de la madera para fabricacin del mueble (Inicio) y terminacin del producto para
la Venta (Fin del Procedimiento).
2. NOMBRE DEL CARGO: Nombre del cargo del empleado responsable de acuerdo a la planta de
personal.
3. Siempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.
4. En los pasos de decisin se utiliza el verbo en infinitivo.
5. Se debe estudiar el nmero de copias y su distribucin 0-4dando su justificacin especialmente por
la utilizacin que se les d en cada oficina.
6. EL GRUPO DE APOYO O LDER: Coordina a jefes y empleados que tienen a su cargo el
levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con grupos especializados.
7. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del respectivo procedimiento.
8. Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario nico.
9. El grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus Documentos Anexos o
Justificativos.
10.EXPLICACION DE LAS GRAFICAS: Elaboracin de flujogramas en borrador para pasar a revisar,
estudiar y simplificar pasos o trmites.
14

11. Se realizan entrevistas con los empleados que manejan los distintos aspectos o que participan en
el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger formatos, recomendaciones,
objetivos, clase de archivos, conductas, justificacin de los trmites mediante la respuesta a los
siguientes interrogantes EL PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.
12.Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos, estableciendo las
actividades, trmites y tiempo de ejecucin, acompaados de los documentos originales. (Ver: Hoja
de Ruta)
13.Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y esta agregando valor, as que no sea
repetitivo.
COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas
pertinentes, se procede a su revisin bajo el cumplimiento de estos pasos:
1. Tener claridad de la estructura de la empresa a Nivel General y a Nivel Individual, estudiar el
organigrama.
2. Analizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o varias dependencias.
Ejemplo : contabilidad, tesorera, etc.
3. Analizar la segregacin de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solucin al siguiente
interrogante : CUANDO NO SE SEGREGAN FUNCIONES? CUANDO LO HACE TODO UNA
SOLA PERSONA AUTORIZA, APRUEBA, REVISA, EJECUTA, ETC.?
4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada empleado.
5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que tengan que
ver con los procedimientos y cruzan dicha informacin con los nuevos procedimientos.
6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, informacin que contiene, nmero de copias,
distribucin, usos, archivo, consulta, cuantificacin de la cantidad de documentos procesados,
formas de manipulacin, firmas, sellos, personas que intervienen justificando su participacin,
respondiendo que informes se producen con base en la informacin de los mismos.
7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las
necesidades tcnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales
8. Identificacin de los procesos: s son manuales o por computadora, evalundolos especialmente
con tendencia a que al mximo las labores se sistematicen.
9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se pondrn en funcionamiento
a partir del levantamiento de los procedimientos.
10.Se elabora un Banco de datos sobre:
Medidas de control interno y de seguridad por reas. Procesos o grupos, que se deben aplicar
segn las circunstancias
Cuestionarios: base para la evaluacin del Control Interno como apoyo de un verdadero
autocontrol.
11. Definicin de informacin que se producir, de orden financiero, estadstico, econmico y tcnico.
12.Sistematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la Empresa.
13 Realizar ejercicios de lluvia de ideas con los empleados para conocer formas o sugerencias que
lleven a la simplificacin y mejoramiento de los procedimientos.
ACTIVIDADES PARA LA MODERNIZACION DE PROCEDIMIENTOS
Para analizar y modernizar los procedimientos, se requiere tener en cuenta lo siguiente:
1. Pedir todos los documentos que se utilizan en el desarrollo del procedimiento.
2. Analizar con ejemplos los documentos, incluyendo:
Nmero de copias y uso de las mismas
Que hace la oficina con el documento
15

Para que
Se justifica -s o no- o por el contrario sobra o hay que modificarlo

3. Para cada persona o funcionario:

Lo que usted esta haciendo se justifica o no?
Esto que hace usted agrega valor?
Por qu se hace?
Cmo se hace?
De dnde?
Cundo (en que orden)?
Para qu se hace?
Cul es su responsabilidad en esta tarea, est perfectamente definida?
Que Sugerencias le hara a este procedimiento para mejorarlo, reducirlo y controlarlo

Qu tipo de informacin se puede elaborar de este procedimiento?

Le interesara a usted conocer otro tipo de informacin?
Que medidas de seguridad se pueden aplicar a este procedimiento?
El documento que utiliza en este procedimiento es: Bueno ____Regular____Malo____

Por qu? (explique)

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

La informacin que contiene es suficiente?

Cuntos documentos se elaboran diariamente?
Considera que se puede cambiar este documento?

Definir los usuarios externos.

Cunto tiempo gasta usted aproximadamente, para hacer estas tareas.

Revaluar los procedimientos bajo los siguientes criterios:

En los procedimientos se deben eliminar pasos por que:
Sus costos son superiores a los beneficios en resultados y en controles
Sus objetivos son excelentes pero no se cumplen
Sus resultados no son transparentes
No es gil, desperdicia informacin y recursos, adems es complicado con tanta
tramitologa
Se emplea tecnologa obsoleta
Definitivamente no genera valor agregado

7. Aplicar los siguientes criterios:

Reducir el procedimiento a lo estrictamente necesario
Unificar los procedimientos en sus formas y modelos para toda la empresa
Eliminar lo que sea improcedente y/o superfluo
Establecer controles automticos, en contra de controles policivos o represivos, de tal
manera que minimicen tantos chequeos o revisiones
Aplicar estrictamente el criterio de valor agregado
Proyectar el rediseo de los procedimientos, mediante evaluaciones permanentes
16

Aplicar siempre a los procedimientos la tecnologa moderna, especialmente a travs

De capacitacin.

17

Nombre del Procedimiento: nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general
de la naturaleza y actividad principal del procedimiento.
No.: seala la secuencia de cada actividad en el orden en que se ejecuta.
Funcionario Responsable: cargo del funcionario que ejecuta el paso.
Dependencia: nombre de la dependencia a la cual pertenece el funcionario que ejecuta cada uno de
los pasos.
Descripcin de la actividad: describe literalmente la actividad que se realiza en cada paso, de
acuerdo a las instrucciones dadas anteriormente para esta labor (ver reglas para el levantamiento de
procedimientos).

18

Anlisis de actividades: Se coloca una (X) en la casilla correspondiente de acuerdo con el paso
descrito. La clasificacin de las actividades se realizar as:
Valor agregado real:
VAR

Aportan un valor agregado real agregado real aquellas acciones que son estrictamente necesarias
para generar el producto o servicio objeto del procedimiento y/o aquellas que satisfacen una
necesidad al cliente interno o externo.

Valor agregado organizacional:

VAO

Son aquellos que por exclusin de los procesos de valor agregado real, aportan a la entidad en otros
trminos tales como informacin, registro y control.

Sin valor agregado:

SVA

Acciones que no aportan valor agregado real ni organizacional.

Transportes:

Se clasifican como transportes aquellas actividades que implican recepcin o entrega de documentos
o traslado fsico de elementos.
Espera

Acciones que se identifiquen como demoras, retencin de documentos y espera en general.

Verificacin:
Labores que indiquen reconfirmacin, conciliaciones, confrontaciones, revisiones o anlisis
adicionales.
Anlisis de tiempos:
La unidad para medir el tiempo de los procedimientos es la hora laboral; se entiende, entonces, que
un da tiene 8 horas laborales.

19

La indicacin de los minutos se efectuar en forma de quebrados (Ejemplo: 1/60, para un minuto; 1/2
para media hora; 1/3 para 20 minutos)
Para los casos que sea difcil establecer la duracin de un trmite o procedimiento, se estimar en
promedio y se anotar en cada paso el porcentaje aproximado de su duracin con base en el total. En
tal eventualidad se deber efectuar la salvedad en la columna de observaciones.
Tiempo de demora en el proceso:

En esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de transporte, espera,

verificacin y sin valor agregado.
Tiempo real del proceso:

En esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de valor agregado real y valor
agregado organizacional.
Observaciones, riesgos y controles:
Se colocarn en este campo todas las anotaciones y aclaraciones relativas a cada paso del
procedimiento, ya sea para complementar su descripcin, la mediacin del tiempo o para justificar su
clasificacin. Igualmente se registrarn los principales riesgos y controles de las actividades ms
importantes del procedimiento, como los pasos de decisin, por ejemplo.
Indicadores:
TA:
TASVA:
%TASVA = (TASVA/TA)%

Total de actividades o nmero de pasos del procedimiento.

Total actividades sin valor agregado.
Porcentaje de actividades sin valor agregado sobre el total de
actividades.

D Tiempo de demora

Sumatoria de todos los tiempos de demora de los diferentes

pasos del procedimiento.

Sumatoria de todos los tiempos reales del proceso en cada

paso del procedimiento.

Tiempo real del proceso

TP Tiempo del procedimiento

Sumatoria de todos los tiempos tanto del proceso como de

demora de los diversos pasos del procedimiento.

%D=(D/TP)% Porcentaje de demora Muestra la proporcin del tiempo de demora frente a la

duracin total del procedimiento.

20

TECNICAS PARA EL DISEO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA UNO DE

LOS PROCEDIMIENTOS
La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los medios ese
paradigma originado en el famoso control previo, que esta mandado a recoger o sea mediante el
control y revisiones con chulos y sellos, es decir donde otro empleado revisa al anterior para
determinar si se realizaron las tareas o labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de
documentos, como de firmas, sellos o dems elementos erradamente utilizados en el pasado, por el
contrario lo que se debe aplicar en una gestin administrativa moderna es exigir que cada empleado
asuma con autoridad, seriedad sus obligaciones y funciones, responsabilizndose de lo que le toca
hacer, y hacindolo bien, a tiempo, con calidad y productividad es decir que las cosas se cumplieron
con eficiencia.
Por estas razones es que en el sealamiento de los Puntos de Control, adems de las Medidas de
Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones:
1. Una buena tcnica de control es exigir dentro del respectivo procedimiento, datos o informes que
se puedan comprobar y reconfirmar para un anlisis de resultados, por ejemplo diseando metas
en cifras, ndices o indicadores y compararlos con los mismos datos reales o ejecutados,
determinando variaciones e investigando sus causas y efectos, manteniendo una permanente
informacin estadstica de los mismos y sus tendencias.
2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas fuentes. para
comprobar su existencia real y su legalidad, por ejemplo, PARA EFECTUAR EL TRMITE DE UN
GIRO O CANCELACIN , se debe confrontar o cruzar los datos y cuentas con el Almacn o
Inventarios para determinar que los elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que
existe la cuenta por pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se
proceder a continuar con el trmite correspondiente.
3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de funciones para que un solo
empleado sea exclusivamente el que registre, autorice, gire y controle fsicamente los bienes o
elementos de la empresa, con el fin de garantizar la globalidad y comprobacin automtica de las
tareas como se indic en el punto anterior, rompiendo as exclusividades o dictaduras
administrativas en los procedimientos administrativos y operativos en general debindose segregar
ms especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el manejo de recursos y
bienes de fcil vulnerabilidad, por ejemplo: dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en
el mercado, etc.
4. Incluirse dentro de la obligacin de elaborar informes de labores, la cuantificacin o sea, en cifras
de las diferentes tareas que realiza cada uno de los empleados, lo cual permitir obtener datos
estadsticos como tendencias, variantes, ndices, indicadores, indicadores de productividad y
calidad de las diferentes tareas, as como de los servicios, y de esta informacin se harn
evaluaciones por parte de los superiores o jefes que sirvan de base para determinar resultados y
muestras que lleven a reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales
como: primas de rendimiento de productividad, seleccin del mejor empleado, etc.
5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos empleados, en una dinmica
de lluvia de ideas, que originen medios para establecer medidas de seguridad y de control, las
cuales sern seleccionadas, entre las mejores ideas, las cuales igualmente sern base para el
reconocimiento de premios, mritos, ascensos, reconocimientos, etc., aclarndose que las ideas
seleccionadas debern ser comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.

21

FORMATO No. 1: FUNDAMENTACION BASICA DEL PROCEDIMIENTO O CARATULA DE CADA

PROCEDIMIENTO

FUNDAMENTACION DEL PROCEDIMIENTO

1. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO :

FECHA DE VIGENCIA:

2. OBJETIVOS:
3. BASE LEGAL:
4. MEDIDAS Y POLTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL:
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:

Se registrar
aspectos:

en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye los siguientes

Dependencia:
Nombre del rea que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza del
procedimiento.
Objetivos:
Descripcin del (los) fin (es) que se persigue (n) a travs de la ejecucin del procedimiento.
Base Legal:
Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecucin del procedimiento. Su
consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo legal que lo conforman el
procedimiento y para realizar reformas a la estructura del mismo.
Medidas y Polticas de Seguridad y de Autocontrol:
Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la empresa de situaciones irregulares
como el despilfarro, la malversacin y el hurto. As mismo, todas las polticas tendientes a incrementar
la eficiencia y eficacia del procedimiento.
Informes:
Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las actividades
realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables.
Formatos y Documentos:
De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.

22

FORMATO No. 2: FORMATO NICO PARA EL LEVANTAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS

FECHA DEL LEVANTAMIENTO Y VIGENCIA:

PROCEDIMIENTO:
PASO
EMPLEADO
DEPENDENCIA
No.
RESPONSABLE

PAGINA NO.:
DESCRIPCIN

CDIGO:
FORMATO

TIEMPO

Este formato nico, ya probado en diferentes empresas, con magnficos resultados, se recomienda
utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su implantacin facilita la consulta de
informacin y control sobre los procedimiento. Est integrado por las siguientes casillas:
Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
Nombre del Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la naturaleza del
procedimiento y su respectivo cdigo.
Paso No.:
Se define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del procedimiento 1o,
2o,.No.
Empleado Responsable:
El cargo, del empleado que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de una o varias actividades del
procedimiento.
Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el empleado responsable de la ejecucin de la actividad
que conforma el procedimiento.
Descripcin de las Actividades:
Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del procedimiento. Cada
una de estas actividades es realizada por el empleado responsable definido anteriormente y se
diligencia de acuerdo con las pautas que se dan a continuacin:
Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o actividad que
precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y
No.10 de la planilla No.1
Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las siguientes
convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro copias se indicar como (0-4)
Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de pago se indicar (4) Comprobante de pago.
Comenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del singular. Ejemplo: diligencia,
verifica, archiva, etc.
Estructura de Prrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o tramites normales o
regulares: Elaboracin de un documento, diligenciamiento de un formato, etc. La redaccin de
estos prrafos se iniciar con un verbo en tercera persona del singular, y si es necesario modificar
o especificar la accin, se utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo: Selecciona
cotizaciones para la adjudicacin enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.
Estructura de un prrafo de decisin: En su primera parte es similar a un prrafo general,
terminando con la frase y determina. La segunda parte describe las dos alternativas de la

23

decisin. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la situacin y la condicin de cada una.
Ejemplo : (indicando el tiempo utilizado).
PASO No.
EMPLEADO
DESCRIPCIN
FORMATO TIEMPO
DEPENDENCIA
RESPONSABLE

Jefe de Oficina

Oficina de Gestin

Mantener actualizadas las Planillas

bases de datos sobre los
indicadores necesarios en
cada rea de la empresa

1 hora

Estructura de un prrafo de distribucin de documentos: Cumple con las mismas reglas del prrafo
general, solo que se mencionaban las copias de los documentos y sus destinatarios. Ejemplo:
(indicando el tiempo utilizado)
PASO No.

EMPLEADO
RESPONSABLE

Jefe de Divisin

DEPENDENCIA

Recursos
Humanos

DESCRIPCIN

FORMATO

TIEMPO

Expedir certificados de Certificados 1/2 hora

servicio y salario que le
soliciten

Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad desarrollada
conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos, fotocopias, desprendibles de
sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier soporte escrito o magntico descrito en el
procedimiento.
Con la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las actividades que
conforman los puntos o momentos de control, se han diseado las convenciones que a continuacin
se presentan:
Tiempo:
horas, minutos que se requieren para hacer la actividad (opcional)
P.C. Punto de Control:
Actividad del procedimiento encaminado al logro de los objetivos propuestos, mediante la verificacin
y evaluacin del cumplimiento de los requisitos establecidos por la(s) autoridad (es) competente (s), y
que generalmente debe ser mediante comprobacin, o verificacin automtica (ejemplo: Listado de
Proveedores pendientes para cancelar una cuenta por pagar y evitar doble pago.
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecucin de la actividad.
FORMATO No. 3: SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL

No.

SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL

DESCRIPCIN

24

En este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los empleados consideren
convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes procedimientos levantados.
REGISTRO DE PROCEDIMIENTOS LEVANTADOS
DEPENDENCIA: ___________________________________________________________________
RESPONSABLE: __________________________________________________________________
CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA: _______________________
No.

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

REFERENCIA MAGNETICA

FIRMA:_________________________________________________________________________

1. Nombre del responsable: Nombre del empleado que adquiri el compromiso de levantar los
procedimientos.
2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para levantar el
procedimiento.
3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de Control Interno.
4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos levantados.
HOJA DE RUTA
Definicin:
Es un documento diseado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de las diferentes
operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago de facturas, produccin, etc.),
realizadas en una o varias dependencias, relacionando las reas y los empleados participantes, el
tiempo del trmite respectivo y las recomendaciones y observaciones realizadas al mismo.
OBJETIVOS:
El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:
1. Identificar los trmites de cada operacin.
5. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.
5. Establecer las responsabilidades de los empleados frente a una actividad.
5. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el tiempo total en
proceso. Ejemplo: Cunto tiempo se gasta en el trmite de una cuenta desde el momento en que
es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la misma.
5. Servir de base para establecer controles como la segregacin funcional y el establecimiento de
responsabilidades para cada empleado que participe en los procedimientos.

25

LA HOJA DE RUTA E INSTRUCCIONES PARA SU DILIGENCIAMIENTO

HOJA DE RUTA (1)
(3) CODIGO

(2) PROCEDIMIENTO

(4) FECHA INICIAL

(5) FECHA FINAL
(6) DOCUMENTO BASICO No
(12) MEDICION DEL TRAMITE
(8) DEPENDENCIA
(10) INGRESO - RETIRO

TRAMITE
(7) ACTIVIDAD
Paso

Descripcin

Cdigo

Cargo
(9)

Fecha
(mm/dd)

Hora
(hh/mm)

(11)
Tiempo
Firma
del
real
empleado
Da
responsable
Hora

Tiempo
normal
Da
Hora

Dependencia
Da
Hora

(13) Observaciones
y recomendaciones

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15)
REVISADO POR: __________________________________________
(16)
APROBADO POR: _________________________________________
(17)
V.B. RESPONSABLE: ______________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.

Nmero: Coloque el nmero consecutivo de las diferentes hojas de ruta.

Procedimiento: Seale el nombre del procedimiento.
Cdigo: Seale el cdigo o nmero de identificacin del respectivo procedimiento.
Fecha de Iniciacin: Indique el da, mes y ao en el cual se inicia el procedimiento.
Fecha de Terminacin: Indique el da, mes y ao en el cual se termina el procedimiento.
Documento bsico nmero: Seale el documento bsico con su nmero. Ejemplo:
Comprobante de caja No. 0001; factura comercial No. 0233.
Actividad: Describa la accin que realiza en el trmite respectivo. (Paso del procedimiento).
Con la implantacin de los nuevos procedimientos se imprimirn hojas de ruta con el
procedimiento incluido.
Dependencia: Relaciona el nmero que corresponda de acuerdo con la codificacin interna.
Cargo: Indique el cargo del empleado principal que efecta la operacin.
Ingreso/retiro: Anote el da, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento base del
proceso con la hoja de ruta.
Firma del empleado responsable: Se anota como garanta que la labor y los registros
corresponden a las anotaciones hechas.
Medicin del Trmite: Este campo ser diligenciado por la oficina asignada para tal fin,
anotando el tiempo real (das y horas) frente a los tiempos normales previamente determinando
cuanto dura cada actividad y la operacin total.
Observaciones y Recomendaciones: Se indican las observaciones que el empleado
considere necesarias. Ejemplo: Las explicaciones al procedimiento por sus demoras,
devoluciones, sealando las causas y formulando las recomendaciones para hacer ms gil y
eficiente la tramitacin.
Total: Este campo ser diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para tal fin (Oficina
de Organizacin y Mtodos), a nivel externo por los organismos de planeacin y control. Se
anotar la sumatoria de los tiempos de tramitacin.
26

15.
16.
17.

Revisado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del
procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
Aprobado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del
procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
Responsabilidad: La responsabilidad del trmite de la hoja de ruta es del jefe de la oficina
donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el adecuado uso de la misma.
El jefe de la dependencia donde finaliza el trmite o procedimiento estar a cargo de remitir la
hoja de ruta a la dependencia que sea asignada.

REINGENIERIA EN EMPRESAS
QUE ES REINGENIERIA DE PROCESOS ORGANIZACIONALES
Repensar y redisear radicalmente los procesos de las empresas, logrando cambios y mejoras en las
medidas de desempeo como:

La totalidad de la empresa, servicios que presta; atencin a usuarios; manejo de personal,

desempeo de las diferentes secciones.
Hay que ser ambiciosos en los cambios y lograr mejoras del 90% al 95%, no conformarse.
Reinvertir los procesos, reinventar la organizacin.
Romper reglas, mitos y paradigmas y finalmente hacer uso de la tecnologa de manera creativa.

QUIEN PUEDE HACER REINGENIERIA?

No se necesita ser un experto para redisear un proceso.

Ser ajeno al proceso es muy conveniente.
Vea siempre las cosas a travs de los ojos del usuario.
Es no es un equipo de trabajo.
No es difcil tener grandes ideas.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

Lidere desde arriba.

Disee de afuera hacia adentro.
Organice alrededor de los procesos, no de las tareas.
Resuma el proceso de informacin.
Trate los discursos dispersos como centralizados.
Inter-relaciones las actitudes paralelas en lugar de integrar resultados.
Combine las iniciativas de arriba hacia abajo con las de abajo hacia arriba.

DIEZ FORMAS DE HACER REINGENIERIA EN UN PROCESO DE UNA EMPRESA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Elimine la burocracia
Elimine la duplicacin
Evaluacin del valor agregado
Reduccin del tiempo del proceso
Prueba de errores
Sistematizacin de procesos
Eficiencia en el uso de equipo
Lenguaje simple
Estandarizacin
Alianzas con proveedores

RESULTADOS
27

1) Organizaciones planas. 2) Alta tecnologa combinada con alta calidad humana. 3) Mejorar
en eficiencia, efectividad y adaptabilidad. 4) Quien no genere valor agregado desaparece.
COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO

SI

NO
NECESARIA PARA PRESENTAR
SERVICIO AL USUARIO

NO
CONTRIBUYE A LO QUE EL USUARIO NECESITA?

SI

SI

CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA

EMPRESA

NO
VALOR AGREGADO
REAL

REGISTRAR EN LA
ORDEN

INVESTIGAR
DATOS

VALOR AGREGADO
PARA LA EMPRESA

REGISTRAR LA FECHA
DE RECIBO

ACTUALIZAR
INFORMACION DEL
PERSONAL

REGISTRAR UN
RECLAMO

SIN VALOR
AGREGADO

REVISIONES Y
AUTORIZACIONES
TRANSPORTES
REPETICION DEL
TRABAJO

ALMACENAMIENTO
PREPARAR INFORMES
FINANCIEROS

28

POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCEDIMIENTOS, LA PRODUCTIVIDAD

Y LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL ?

Para todos es claro que el pas ha cambiado antes de la apertura ser funcionario estatal garantizaba
salir envuelto en la bandera de Bolvar, en otras palabras, la idea de puesto vitalicio exista. Podemos
ahora decir lo mismo?; No, lo que otrora pareca inmodificable, ha cambiado tanto en el sector pblico
como privado.
Los procesos de apertura han generado en toda Amrica Latina cambios inimaginables hace dos
dcadas. El Estado se encargaba de la prestacin de servicios pblicos, de la salud, la educacin.
No exista la presencia del sector privado en la mayora de ellos, ahora el sector privado lo abarca casi
todo y la pelea de algunos sectores es evitar que ello contine. Esa no es la discusin aqu. Pero
debemos hacernos una pregunta: Podemos continuar de la misma manera ?. La respuesta es
NO ! ! ! ! !
El problema de fondo se llama productividad y competitividad. La primera nos puede conducir a la
segunda, si hacemos las cosas adecuadas, si no lo hacemos, seguramente el aparato estatal se
seguir reduciendo drsticamente. Recordemos que slo hace dos aos el Presidente de la Repblica
tuvo en sus manos reformar todo el Estado, la argumentacin central es la supuesta ineficiencia del
aparato, de la paquidrmica burocracia y la necesidad de reducir el dficit fiscal, que es menoscabado
por unos funcionarios que buscan defender sus intereses. La respuesta debe ser la BUSQUEDA DE
LA EFICIENCIA.
De otro lado, hay una responsabilidad social importante, no podemos desconocer que como
funcionarios pblicos o privados debemos GANARNOS el puesto. Costamos bastante dinero y los
ciudadanos esperan que sus impuestos sean bien invertidos y si somos del sector privado, los Cliente o
usuarios no estan dispuestos a dar ms dinero por un producto al que no creen que lo cueste, para ello
debemos ser eficientes en costo y maximizar la utilizacin de recursos.
El pas ha vivido un proceso de privatizacin el cul an no termina; slo resultados como los de las
Empresas pblicas de Medelln hacen recapacitar al pblico hacindoles pensar que es posible que las
entidades estatales funcionen. Su radica secreto en la productividad, en la eficacia, en el logro de

29

objetivos plausibles, y en mostrarle a la ciudadana que se pueden prestar excelentes servicios, a

costos razonables.
La productividad atae a toda la organizacin, no es exclusiva de una parte. La suma de las partes no
es el todo y el todo es mayor que la suma de las partes, si estas actan de manera sinrgica. De otra
manera tendremos gente que aparenta trabajar para un objetivo comn por lo cual el objetivo no se
cumple y si no se cumple, la organizacin no podr sobrevivir.

TENEMOS CLIENTE O USUARIOS O SIMPLES USUARIOS?

Desde lo pblico siempre se ha credo que es ms importante, trabajar para el superior inmediato y para
nosotros preservando siempre la carga de la prueba y limitndonos a cumplir las funciones de
acuerdo a los reglamentos y por lo cual, las personas que vienen a utilizar los productos o servicios no
son tratados como Cliente o usuarios sino como usuarios, que deben soportarnos pues no tienen
alternativa. Si nuestros servicios no son buenos ellos no defendern nuestra institucin.
Por que no habl de lo privado?, por que muy seguramente aquellas empresas que se olvidaron que
tenan Cliente o usuarios y que ellos han aprendido a ser exigentes o han desaparecido o estn en
peligro de desaparecer.
Conocemos a nuestros Cliente o usuarios?, Sabemos lo que esperan de nosotros y lo que ellos
necesitan? estn satisfechos de nuestros servicios? Estn entusiasmados con nuestra empresa?. En
caso contrario, cmo hacemos para entusiasmarlos?. El simple hecho de hacer un buen trabajo no
nos garantiza su lealtad; tenemos que ser excepcionalmente buenos, entregarles lo que ellos necesitan,
en el momento oportuno y con las especificaciones dadas, eso har que nos busquen de nuevo.
Las Empresas poseen Cliente o usuarios externos e internos, y a ambos es necesario satisfacer. Que
pensara de alguien dentro de su organizacin, de cuyo trabajo y la calidad y oportunidad del servicio
depende su labor?. Seguramente usted buscara proveedores confiables, oportunos, seguros de lo
contrario seguramente pensara en cambiar de proveedor. Dentro de las organizaciones al ser parte de
PROCEDIMIENTOs, somos a la vez Cliente o usuarios o proveedores, de Cliente o usuarios tanto
internos como externos y requerimos de productos y servicios Buenos y en lo posible Excelentes.
COMO SUMINISTRAR PRODUCTOS O SERVICIOS EXCELENTES?
Ante todo debemos entender que la organizacin es un todo, no es un conjunto de partes aisladas.
Cuando alguien se acerca a nuestra organizacin la ve como un conjunto, no ve personas sino la
institucin por todo lado. Para ello no tenemos nombre, solo el apellido y ese apellido es el de nuestra
Institucin. Si le quedamos mal, queda mal nuestra organizacin.
Cuando se acercan a solicitar un servicio cualquier interaccin se vuelve crtica; ellos esperan que sea
un placer y no una tortura; que seamos amables, rpidos, confiables, pues su tiempo vale y el nuestro
tambin. Debemos hacer bien las cosas desde la primera vez, con celeridad y prontitud. Una larga
espera borra una sonrisa amable, un trato atento y una buena atencin. Quin recuerda a los bancos
30

por una cosa distinta a las insufribles colas cuando tenemos la desgracia de tener que hacer una
diligencia? Acaso no renegamos por tener que pagar impuestos y adems de ello hacer cola y los
procedimientos para hacerlo en ocasiones nos inducen a error y es necesario repetirlo?. En sntesis una
buen servicio no es producto del azar, para ello es necesaria una coordinacin de forma muy superior.
Para coordinar estos momentos de verdad - cada contacto del Cliente o usuario con la organizacin lo
es -, debemos cambiar nuestra forma de pensar, actuar y hablar. Debemos cambiar la forma de ver la
organizacin pasando de estructuras a procedimientos, donde se controlan las interacciones de los
Cliente o usuarios y son en ltimas los determinantes de la productividad organizacional.
Debemos cambiar nuestro patrn de pensamiento, as :
CENTRADO EN
LA ORGANIZACIN
Los empleados son el problema
Empleados.
Hacer mi trabajo.
Comprender mi trabajo.

dentro del PROCEDIMIENTO.

Evaluar a los individuos.
Cambiar a la persona.
Siempre se puede encontrar un
mejor empleado.
Motivar alas personas
Controlar a los empleados.
No confiar en nadie.
Quin cometi el error ?
Corregir errores
Orientado al la lnea de fondo

CENTRADO EN
EL PROCEDIMIENTO
- El PROCEDIMIENTO es el problema.
- Personas.
- Ayudar a que se hagan las cosas
- Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del
Procedimiento
- Evaluar el procedimiento.
- cambiar el procedimiento.
- Siempre se puede mejorar el
Procedimiento.
- Eliminar barreras.
- Desarrollo de las personas.
- Todos estamos en esto conjuntamente.
- Que permiti que el error se cometiera ?
- Reducir la variacin.
- Orientado al Cliente o usuario.

Tomado de mejoramiento de los procedimientos de la empresa de Dr H. J. Harrington..

MEJORAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
A todo nivel de la organizacin se debe entender cul es la situacin con relacin a los competidores y
que es lo que se quiere para la organizacin. Lo que menos que se desea es que ella desaparezca,
para ello se debe planear su futuro y el requiere de una administracin del cambio.

31

Cambiar no es fcil, es necesario una mente abierta y libre de temores, entender que el cambio
propiciar un mejor desempeo individual y organizacional, que debe ser direccionado y orientado
adecuadamente, para ello es conveniente entender sus fases.
I DIAGNOSTICO. Donde se est y a donde se quiere llegar. Comprender que las normas,
procedimientos, manuales se han adaptado en la organizacin y se vive una situacin inicial, ella lucha
por mantener el estado de cosas, que quiere ser invariable.
La capacidad de liderazgo, conviccin, persuasin y claridad con respecto a donde se quiere llegar es
la clave, una visin comprensible para todo mundo de a donde se quiere llegar, ese futuro deseado.
Entender por parte de la organizacin que el cambio es importante y beneficioso para todos, para ello la
informacin es la clave, comunicarle a toda la organizacin que se quiere hacer y hacerlo al mismo
tiempo para evitar el nefasto rumor.

II FASE. DESCONGELACION
Se acepta que existen problemas, ya que la realidad dista de los esperado y hay insatisfaccin con los
resultados. Se inicia la incertidumbre por el temor a los resultados, debe procederse a identificar las
barreras reales y potenciales para contrarrestarlas ya que habr convencidos del cambio, sus
detractores y quienes son neutrales. En esta fase intentamos generar movimiento.

III FASE MOVIMIENTO

El liderazgo es vital en esta fase, debe darse seguridad y confianza. Aqu implementamos el nuevo
modelo - PROCEDIMIENTO - a travs del ejemplo, la capacitacin, entrenamiento, enseando las
tcnicas requeridas para su adecuado funcionamiento.
Es necesario establecer los mecanismos de evaluacin, que nos permita corregir el comportamiento no
deseado y reforzar el adecuado. Se pueden establecer recompensas y entrenamiento.

IV FASE CONGELAMIENTO
A la tempestad le sigue la calma, el nuevo modelo se fortalece y estabiliza. Su permanencia la
garantizan las polticas, normas procedimientos, en fin la documentacin clara del PROCEDIMIENTO.
El cul debe ser revisado peridicamente para evitar su ineficacia.

MEJORAMIENTO CONTINUO KAIZEN

32

Para entender la diferencia de la forma de ver el mundo entre Occidente y Oriente, el kaizen es la
mejor herramienta. Mientras que en occidente contraponemos la reingeniera como la herramienta
bsica y como la define su autor Michael Hammer ... reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de Procedimientos para lograr mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.. La definicin en s
puede no estar mal, la diferencia radica en la forma de implementarlo, si nuestra visin es cortoplacista
queremos resultados inmediatos y podremos fcilmente confundir el rbol con el bosque.
En oriente su filosofa es ms largo placista; el Kaizen es una forma de vida se est en permanente
funcin de mejorar. Mejoran las personas y las organizaciones ya que al coincidir el proyecto de vida
individual con el organizacional ambos salen beneficiados. Como dice Peter Senge, es necesario
organizaciones que aprendan, pero aprenden si los individuos lo hacen.
A continuacin un esquema comparativo entrre el Kaizen y la innovacin.

PROCEDIMIENTO
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre
un producto a un Cliente o usuario interno o externo. Los Procedimientos utilizan los recursos de la
organizacin para suministrar resultados definitivos.
SISTEMA
Controles que se aplican a un PROCEDIMIENTO para asegurar su eficiencia y eficacia
PROCEDIMIENTO DE EMPRESA
Grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar
resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organizacin
Estas definiciones tomadas de Harrigton , son muy importantes para entender la tarea a realizar,
veamos :
Cuando hablamos de actividades o grupo de actividades, llammoslo tareas, deben estar enfocadas a
algo y deben agregar valor, si no lo hacen es desperdicio. Estamos produciendo desperdicio con
trmites innecesarios, con firmas adicionales, revisiones superfluas, con copias innecesarias, etc, que lo
nico que logran es retrasar el PROCEDIMIENTO, volverlo ineficiente y lento.
El concepto de Cliente o usuario interno es muy importante, la organizacin existe para cumplir
objetivos , y siempre tendr un Cliente o usuario externo, pero hay uno muy importante que es el Cliente
o usuario interno, de la eficiencia de su trabajo depende la satisfaccin del Cliente o usuario externo.
Dentro de la organizacin somos a la vez Cliente o usuarios o proveedores de alguien, al realizar
nuestras actividades.

33

Y por ltimo no podemos olvidar que el recurso ms valioso de la organizacin son las personas,
materializadas en tiempo, el retraso de una tarea afecta el tiempo y el rendimiento de esas personas,
que deben tomar la dimensin de colaboradores.
El sistema se entiende como el conjunto de controles, esos indicadores que nos van a decir que
tambin o tan mal est funcionando el PROCEDIMIENTO.
En todas las organizaciones existen centenares de Procedimientos, tan complejos como los de
manufactura, pero solo hasta ahora vemos la importancia de concentrarnos en los Procedimientos
administrativos, aplicando las tcnicas ya probadas en la manufactura, entender como untodo la cadena
de valor de la organizacin, la eficiencia de todos ellos est altamente interrelacionada, si alguno no
funciona eficientemente, afectar el resultado final y por lo tanto al Cliente o usuario.
Veamos algunos ejemplos de Procedimientos :
PERSONAL :

Nmina.
Compensaciones.
Ascensos.
Contrataciones.
Vinculacioneo Enganches.
Desvinculaciones o Retiros.
Servicios mdicos.
Servicios de personal.
Sugerencias.
Capacitacin.
Evaluacin de personal.
Gerencia de recursos Humanos.

FINANZAS

Control Financiero
Cuentas por cobrar
Cuentas por pagar
Libro mayor
Ingresos.
Egresos.
Gerencia de contratos.
Control de inventarios
Contabilidad de costos.
34

COMPRAS

Facturacin y pago.
Compras
seleccin de proveedores
Cotizacin
Ordenes de compra.
Pago de proveedores.

Cada PROCEDIMIENTO, tiene contenidos lo cul es necesario diferenciar, veamos un ejemplo , a partir
de un jugador de bolos.
PROCEDIMIENTO
Eleccin de una bolera
Encontrar compaero de juego
Colocarse los zapatos
Seleccionar una bola
Jugar

Contenido
Bolera
Compaero
Zapatos de bolos
Bola con peso adecuado.
Tirar la bola

TECNICA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA

El objetivo es organizar las tareas de tal manera que evitemos la suboptimizacin, la tcnica busca:
Hacer efectivos los Procedimientos, generando resultados deseados.
Hacer eficientes los Procedimientos, minimizando los recursos empleados.
Hacerlos adaptables, a los Cliente o usuarios y ala organizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Tienen un responsable.
Tienen lmites bien definidos.(alcance) Un Inicio y un Final, que cumpla objetivos o metas.
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento.
Controles de evaluacin cerca de la actividad.
Medidas de evaluacin y objetivos relacionados con el Cliente o usuario.
Tiempos de ciclo definidos.
Han formalizado procedimientos de cambio.
Saben cun buenos pueden llegar a ser.

PORQUE CENTRARSE EN PROCEDIMIENTOS

Le permite a la organizacin centrarse en el Cliente o usuario
35

Le permite as la empresa predecir y controlar el cambio.

Mejora la competitividad organizacional.
Suministra los medios para realizar de manera rpida cambios hacia actividades complejas.
Mejora las interrelaciones.
Ofrece visin sistmica.
Previene errores.
Da medidas de costos de mala calidad.(desperdicio)
Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la Empresa.
Define el modo de lograr objetivos de excelencia.
Es un mtodo para preparar a la organizacin para el futuro.

FALACIAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Los Procedimientos ineficaces no le cuestan nada a la organizacin. El tiempo de las personas
cuesta y las actividades que no agregan valor, abundan. La organizacin pierde eficiencia,
incrementa sus costos y los Cliente o usuarios tambin pierden.
Es poco que se puede ganar con el mejoramiento de los Procedimientos. El Estado cada
legislacin recorta el presupuesto de las instituciones, si ellas no mejoran su eficiencia, tendrn
menos recursos para cumplir su labor.
La organizacin no puede trabajar alrededor de los Procedimientos. Lo cierto es que los
empleados se desgastan tratando de solucionar las barreras dentro de la organizacin, generando
desperdicio de tiempo. Si nos centramos en los Procedimientos, cada cul tiene claro lo que debe
hacerse, con eficiencia y eficacia.
Los Procedimientos de la empresa no pueden controlarse. Si no hay control no hay
mejoramiento. Al estar documentado el PROCEDIMIENTO, todas las actividades pueden medirse.

LAS FASES DEL MEJORAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

FASE I ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO
Objetivo: asegurar el xito mediante el liderazgo, comprensin y compromiso
Actividades:
1. Establecer el equipo de mejoramiento.
2. Nombrar el coordinador.
3. Suministrar capacitacin y entrenamiento a ejecutivos.
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
36

5.
6.
7.
8.

Comunicar las metas a la organizacin.

Revisar estrategia y requerimientos del Cliente o usuario.
seleccionar los Procedimientos crticos.
Nombrar los responsables del Procedimiento.

FASE II COMPRENSION DEL PROCEDIMIENTO

Objetivo : Comprender los Procedimientos actuales y su dimensin.
Actividades :
1. Definir alcance y misin del Procedimiento.
2. Definir los lmites del procedimiento.
3. Proporcionar entrenamiento al equipo.
4. Desarrollar una visin general del procedimiento.
5. Definir los medios de evaluacin de Cliente o usuarios y empresa y las expectativas del
procedimiento.
6. Reunir los datos de tiempo, costo y valor.
7. Realizar los repasos del procedimiento.
8. Solucionar diferencias.
9. Actualizar la documentacin del procedimiento
FASE III MODERNIZACION:
Objetivo :Mejorar la eficiencia, eficacia, efectividad y adaptabilidad del procedimiento.
Actividades :
1. Proporcionar entrenamiento de equipo.
2. Identificar oportunidades de mejoramiento.
Errores y repeticin del trabajo.
Alto costo.
Mala calidad.
Demoras prolongadas.
Acumulacin.
3. Eliminar la burocracia.
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Simplificar el PROCEDIMIENTO.
6. Reducir el tiempo de PROCEDIMIENTO.
7. Eliminar los errores del PROCEDIMIENTO.
8. Eficiencia en el uso de equipos.
9. Estandarizacin.

10.
11.
12.

Automatizacin.
Documentar el procedimiento.
Entrenar a los colaboradores.

37

FASE IV
Objetivo : Poner en prctica un sistema para controlar el procedimiento para un mejoramiento
progresivo.
Actividades :
1. Desarrollar mediciones y objetivos del procedimiento.
2. Establecer un sistema de retroalimentacin.
3. Realizar peridicamente la auditora del procedimiento.
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.
FASE V
Objetivo: Poner en prctica un procedimiento de mejoramiento continuo.
Actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Calificar el procedimiento.
Llevar a cabo calificaciones peridicas.
definir y eliminar los problemas del procedimiento.
Evaluar el impacto sobre la empresa.
Bechmarkin al procedimiento.
Entrenamiento avanzado al equipo.

FASE I ORGANIZACIN
Las empresas que buscan la competitividad cada vez ms entienden que esta se consigue con la
calidad, incremento de la productividad, la reduccin de costos y mayor satisfaccin de los Cliente o
usuarios. Tambin las firmas han descubierto que para satisfacer el Cliente o usuario externo es
necesario hacerlo con el interno, tan vlido para la manufactura como para el resto de la organizacin.
El mejoramiento exige el compromiso de la lata gerencia, ya que ella es la que en ltimas asigna los
recursos, ejerce el liderazgo, motiva e incentiva a la organizacin.
Debe partirse de los costos de mala calidad de los Procedimientos, de los problemas que enfrentamos
con los Procedimientos. Debe definirse la jerarqua de los Procedimientos.
JERARQUIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Es necesario entender que los procedimientos tienen diversas complejidades, otros pueden ser
sencillas, por ello es necesario jerarquizarlos.
Desde un punto de vista macro, los Procedimientos son las actividades claves que se requieren para
dirigir una organizacin. Un nuevo servicio o producto son un ejemplo de macro Procesos y este puede
subdividirse en subprocedimientos que tienen una relacin lgica, actividades secuenciales que
contribuyen a la misin del macro proceso
38

Un subproceso est compuesto por un determinado nmero de actividades, son las acciones que se
requieren para obtener un resultado y cada actividad consta de tareas.
Un ejemplo de tareas seran las realizadas, para tareas prcticas: revisar en una conferencia, el
estado del retroproyectosr, si hay agua, si hay marcadores, lpices, libretas etc.
IDENTIFICACION DE LOS PROCEDIMIENTOS CRITICOS
Debe identificarse los principales Procedimientos de la empresa, dando respuesta dos preguntas : Qu
es lo que hacemos como empresa ? y cmo lo hacemos ?
Existen unos Procedimientos interfuncionales que fluyen horizontalmente a travs de varias funciones o
departamentos y otros funcionales, que son bastantes simples. En los Procedimientos interfuncionales
normalmente ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el procedimiento. Inicialmente debe
definirse con claridad cuales son los Procedimientos que son necesarios para dirigir la organizacin, de
ellos se desprendern los sub Procedimientos que hay en la organizacin.
CRITERIOS DE SELECCIN DE PROCEDIMIENTOS PARA EL MEJORAMIENTO
Problemas y/o quejas de los Cliente o usuarios externos.
Problemas y/o quejas de los Cliente o usuarios internos.
Procedimientos de alto costo.
Procedimientos con tiempo de ciclos prolongados.
Existe una mejor forma conocida (Benchmarking).
Existen nuevas tecnologas.
Para la seleccin de un procedimiento crtico puede tenerse en cuenta uno o varios de los aspectos
anteriores, pero al seleccionar el procedimiento deben tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:
Impacto en el Cliente o usuario: Qu tan importante es el Cliente o usuario?

Indice de cambio: Podemos arreglarlo ?

Condicin de rendimiento: Qu tan deteriorado se encuentra?
Impacto sobre la empresa: Qu importancia tiene para la empresa?
Impacto sobre el trabajo: Cules son los recursos disponibles?

39

Es necesario en un inicio, seleccionar pocos Procedimientos y monitorear su procedimiento de

mejoramiento para evitar errores e identificar el modo ms eficaz para implementar en toda la
organizacin.
FASE III ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO
La complejidad de los Procedimientos exige la mayora de las veces conformar un equipo para que
afronte esta tarea, al cual debe drsele un entrenamiento sobre la metodologa a implementar.
Debe elaborarse un plan que definir las actividades y la agenda. Estas actividades son:
Definicin de limites preliminares.
Diagrama o Flujograma de bloque de Procedimientos.
Actualizacin de los supuestos operacionales.
Entrevista con los gerentes involucrados en el procedimiento.
Fijacin de los limites finales del procedimiento.
LOS CLIENTES O USUARIOS DEL PROCEDIMIENTO
Un procedimiento puede llegar a tener 5 tipos de Cliente o usuarios:
1. Cliente o usuarios primarios: Son los que reciben directamente el output (entrada) del procedimiento.
2. Cliente o usuarios secundarios: estn por fuera de los lmites del procedimiento y que recibe el
output (entrada) del procedimiento, pero que no interviene directamente en la actividad primaria del
procedimiento, pero es necesario dentro de otro PROCEDIMIENTO. Por ej. la informacin que
suministra contabilidad el output (entrada) de egresos, tiene un Cliente o usuario primario en la
oficina de finanzas, pero a su vez tiene un Cliente o usuario secundario en el departamento de
sistemas, para su procedimiento de control de costos.

3. Cliente o usuarios indirectos: son los que estando dentro de la organizacin se ven afectados si el
procedimiento del output (entrada) es errneo y /o retardado., an sin recibir directamente el output
(entrada). P.ej . si contabilidad registra equivocadamente un asiento de ventas, afecta la labor de
cobranzas.

4. Cliente o usuarios externos : reciben fuera de la organizacin nuestros productos o

servicios.
MEDIDAS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ADAPTABILIDAD
Existen tres medidas principales para los output (entrada)s del procedimiento :
Efectividad: es el grado en el cul los output (entrada)s del PROCEDIMIENTO o sub procedimiento
satisfacen las necesidades y expectativas del Cliente o usuario. Un sinnimo de efectividad es
calidad. Es tener el output (entrada) apropiado en el lugar, momento y precio apropiado. Tiene
impactos sobre el Cliente o usuario.
Eficiencia: Es la minimizacin de recursos, la productividad es una medida de eficiencia.

40

 Adaptabilidad: La flexibilidad del procedimiento para dirigir las expectativas futuras y cambiantes del
Cliente o usuario y los requerimientos especiales e individuales del Cliente o usuario de hoy.
MEDIDAS DE EFECTIVIDAD
Para que sea efectivo un procedimiento , debe definirse las expectativas y necesidades del Cliente o
usuario, para poder satisfacerlas. La primera accin es identificarlas, segundo definirlas en trminos
mensurables y por ltimo definir la forma de reunir los datos de medicin.
Las necesidades del Cliente o usuario se relacionan con productos y servicios, que tienen estas
caractersticas :

Apariencia.
Puntualidad.
Exactitud.
Rendimiento.
Confiabilidad.
Posibilidad de uso.
Posibilidad de servicio.
Durabilidad.
Costos.
Comprensin.
Adaptabilidad.

MEDIDAS DE EFICIENCIA
En las organizaciones es comn en las actividades de operacin determinar claramente los costos, para
el resto de la organizacin y en especial en las actividades administrativas ello no se hace. Como no se
toman medidas, convivimos con ella y dejamos que empeore. Una organizacin debe minimizar los
recursos que se requieren para realizar el trabajo, debe eliminarse el desperdicio y las actividades que
no agregan valor, para incrementar la eficiencia. ;os requerimientos de eficiencia se concentran en el
dinero, tiempo y otros recursos. Son medidas tpicas de eficiencia:

Tiempo de procesamiento.
Recursos gastados por unidad de output (entrada).
Costo de valor agregado por output (entrada).
Porcentaje del tiempo con valor agregado.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad.

MEDIDAS DE ADAPTABILDAD

41

El Cliente o usuario tiene exigencias incrementales, dad su capacidad de comparacin y la mayor

informacin que recibe. Las organizaciones deben exceder las necesidades actuales y futuras del
Cliente o usuario a travs de :

Facultar a las personas para tomar una determinada accin.

Pasar de satisfacer los requerimientos bsicos a exceder a las expectativas.
Ajustarse y adaptarse a las expectativas cambiantes del Cliente o usuario.
Mejorar continuamente el procedimiento.
proporcionar una actividad no estndar para satisfacer una necesidad especial del Cliente o usuario.

REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCEDIMIENTO

Un Diagrama o Flujograma de flujo nos ayuda a comprender los procedimientos y sus relaciones. La
elaboracin del Diagrama o Flujograma y llegar hasta el nivel de tarea es una herramienta vital del
anlisis y mejora del procedimiento. Cuando se realiza el Diagrama o Flujograma es bueno partir de la
informacin primaria: COMO SE HACE y confrontarlo con la documentacin: COMO DEBE HACERSE,
pues esta es la primera fuente de variabilidad.
Para la representacin del procedimiento se usaran tcnicas bsicas como :
Diagramas o Flujogramas de Bloque, ANSI y Funcionales.
Tomado como base del Autor, Luis Ignacio Lpez Villegas, Universidad. Nacional de Colombia
Educacin Continuada, Facultad de Ciencias Econmicas: Mejoramiento de Procedimientos y
Productividad:

ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS

EMPRESAS

42

Las empresas deben ser sencillas y flexibles.

Debe haber mayor responsabilidad de todos los empleados para obtener resultados ptimos en
las empresas.

Se debe lograr que en las organizaciones se experimente el cambio

funciones gilmente, mas rpido y mejor, con criterios de modernizacin.

Dirigir estratgicamente todos los niveles en la empresa.

Comprender ntegramente el objetivo de la entidad, por parte de sus directivas y de todos los
funcionarios.

Las acciones deben ser giles, afirmativas y sin tramitologas innecesarias en toda la gestin
empresarial.

Se debe utilizar la planeacin en toda accin como un proceso bsico de la administracin, en

complemento con: la organizacin, la informacin y el control.

Los controles deben estar justificados en la relacin con su costo- beneficio (ahorros > 0 igual que
al costo de los controles ).

la direccin de las empresas deben revisar su forma de pensar y desarrollar polticas de

informacin para que sea analizada.

Recursos humanos de las empresas.

La mayora de los empleados debern desear y tener presente el xito de la empresa a la cual
prestan sus servicios.

Si las metas, los medios o los objetivos para lograr el cambio no quedan claros, los funcionarios
se opondrn a ellos.

La capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios pueden
analizarlo y planearlo.

El cambio no planeado puede convertirse en un elemento destructivo para la organizacin.

En las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan destrezas
para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo.

Cualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una empresa afectara
su sistema entero.

Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios.

El cambio que exige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de la misma.

El cambio bsico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los funcionarios
afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemtica.

43

para desarrollar

las

EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DIVISION DE RECURSOS HUMANOS
FUNDAMENTACIN DEL PROCEDIMIENTO
1. PROCEDIMIENTO : Liquidacin de Avances de Cesantas.
2. OBJETIVOS :
Conceder al trabajador anticipos de cesantas con el fin de atender sus necesidades de vivienda.
3. BASE LEGAL :
Decreto Ley 3118 de 1968.

Decreto Ley 1045 de 1978.

Ley 200 de 1995 por la cual se adopta el Cdigo Disciplinario nico.
Ley 190 de 1995 por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la Administracin
y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupcin administrativa.
4. MEDIDAS Y POLTICAS DE SEGURIDAD Y DE AUTOCONTROL :
El avance de cesantas se concede nicamente para vivienda.

Trmite del formulario para el Fondo Nacional del Ahorro (F.N.A.), del avance de cesantas.
Formulario de Avance de Cesanta.
5. INFORMES : Valor de Cesantas Liquidadas, nmero de empleados, costo por oficinas. etc.
6. DOCUMENTOS Y FORMATOS :
Formulario de Avance de Cesanta.

Oficio de solicitud de avance de cesantas.

44

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

DIVISION DE RECURSOS HUMANOS
FECHA DEL LEVANTAMIENTO: abril 6 de 2000

PAGINA No. 1/1

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Liquidacin de Avances de Cesantas.

PASO
No.

1.

2.
3.
3.a.

EMPLEADO
RESPONSABLE

DEPENDENCIA

DESCRIPCIN

FORMATO

TIEMPO
MINUTOS

Empleado
Interesado
Profesional
Especializado

Divisin
Recursos
Humanos
Jefe de Divisin Divisin
Recursos
Humanos

Remite oficio de solicitud de

avance de cesanta.
(ver
procedimiento :
Correspondencia ).
Llena el formulario de avance de
cesanta (0-2), confrontando con
la hoja de vida del empleado.
P.C. Revisa y determina.

Oficio de solicitud
de avance de
cesanta
Avance de
cesanta

20

Continuar procedimiento cuando

el formulario esta diligenciado
correctamente. (sigue paso 4).
1

3.b.

15

Devolver formulario y hoja de

vida al profesional especializado
indicando los errores (vuelve
paso 2).

4.

Profesional
Especializado

5.

Profesional
Especializado
(Tesorero)
Profesional
Especializado

6.

7.

Profesional
Especializado

8.

Profesional
Especializado

9.

Empleado
Interesado

Divisin
Recursos
Humanos
Divisin
Presupuesto

Remite a Presupuesto.
(ver
procedimiento :
Correspondencia ).
Revisa y firma el formulario de
avance de cesantas.

20

Presupuesto
(Tesorera)

Devuelve a Recursos Humanos.

(ver
procedimiento :
Correspondencia - ).
Guarda en el archivador la hoja
de vida.

10

Llama
al
empleado
entregarle el formulario.

10

Divisin
Recursos
Humanos
Divisin
Recursos
Humanos

para

Lleva el formulario de avance de

cesantas
(0-2)
al
Fondo
Nacional del Ahorro para trmite
interno.
FIN DEL PROCEDIMIENTO
TOTAL

P.C. = PUNTO DE CONTROL

10

20

10

120'
2 HORAS

45

LIQUIDACION DE AVANCES
DE CESANTIAS
53520403010-122

INICIO

LIQUIDACION DE AVANCES DE CESANTIAS

53520403010-122

a
1

FUNCIONARIO
INTERESADO

NO
EL FORMULARIO ESTA
DILIGENCIADO
CORRECTAMENTE?

ENTREGA FORMULARIO DE
AVANCE DE CESANTIA
DILIGENCIADO

REMITE A RECURSOS
HUMANOS
FUNCIONARIO
INTERESADO

SI
PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
RECURSOS
HUMANOS

SOLICITUD DE AVANCE
DE CESANTIAS

CORRESPONDENCIA
53520405120-010

AVANCE DE CESANTIA
(0-2)

REMITE A
PRESUPUESTO
CORRESPONDENCIA
53520405120-010

PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
RECURSOS
HUMANOS

DILIGENCIA FORMULARIOS
CONFRONTANDO CON HOJA
DE VIDA

LLEVA EL FORMULARIO AL
FONDO NACIONAL DEL
AHORRO PARA TRAMITE
INTERNO

FIN

PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
(TESORERO)
PRESUPUESTO

REVISA Y FIRMA EL
FORMULARIO

REMITE A RECURSOS HUMANOS

HOJA DE VIDA Y FORMULARIO
DE AVANCE DE CESANTIAS (0-2)
CORRESPONDENCIA
53520405120-010

JEFE DE DIVISION
RECURSOS HUMANOS

PROFESIONAL
ESPECIALIZADO
RECURSOS
HUMANOS

DECIDE

GUARDA EN EL ARCHIVADOR LA
HOJA DE VIDA

46

MANUAL DE FUNCIONES
Una vez elaborados los procedimientos de cada una de las reas y operaciones respectivas se
proceder a elaborar los manuales de funciones los cuales tendrn como base principal los formatos
nicos donde en las columnas de responsabilidad y cargo se trasladan a el respectivo manual de
funciones el cual a continuacin se define y se indica su contenido.
DEFINICION DEL MANUAL FUNCIONES
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada
empleado en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los respectivos
procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guas y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios
de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las
directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben
ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y
sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la
gestin.
El manual de funciones indica que hacer y como hacer el trabajo en funcin de cumplir con la
planeacin, aplicable al Recurso Humano, es decir misin, visin, objetivos, procedimientos para que
stos se cumplan con eficiencia y eficacia, despus la organizacin, ejecucin y control que dispone
el proceso administrativo aplicada a la administracin de personal. Para su desarrollo se tendr en
cuenta los manuales de procedimientos, reglamento de trabajo, manuales de operaciones y
mantenimiento, anlisis de cargos, valuacin de cargos, anlisis de carga laboral.
METODOLOGIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE FUNCIONES
El proceso de elaboracin del Manual de Funciones: Para la elaboracin del Manual de Funciones se
asimila a cualquier proyecto que requiere organizar, los elementos del proceso de administracin, es
decir en Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control.
1. Planeacin: Aplicada al Recurso Humano, cumpliendo entre otros los siguientes pasos:
a.
Problema
b.
Justificacin
c.
Marcos de referencia
d.
Objetivos del proyecto
e.
Metodologa
f.
Actividades
g.
Cronograma
h.
Costos
2. Organizacin
.a Asignacin de tareas al equipo
.b Capacitacin al equipo y a los funcionarios
.c Asignacin de presupuestos y equipos

47

3. Ejecucin del Proyecto de Elaboracin del Manual de Funciones

a. Recoleccin de la informacin
3.1 Formato bsico
3.2 Tcnicas para recolectar la informacin
A) Entrevista individual
B) Entrevista grupos
C) Reunin con los jefes, con otros funcionarios
D) Observacin directa en los puestos de trabajo
E) Participantes y experiencias de los empleados de la empresa
F) Informe de terceros
G) Cuestionarios permanentes de encuestas y entrevistas a:
Titulares
* Jefes
* Supervisores
* Subalternos
H) Cuestionarios de aspectos crticos de labores a

Titulares
* Jefes
* Supervisores
* Subalternos
I) Panel con expertos
J) Hojas de ruta
K) Manuales de procedimientos
b. Transcripcin de la informacin a travs de borradores y posteriormente y una vez hechas las
correcciones y cambios, elaborar el definitivo.

El ordenamiento de la informacin

Redaccin final y digitacin, segn modelo de formatos

c. Anlisis de la informacin
d. Verificacin de la informacin

Titulares
* Jefes
* Supervisores
*Subalternos
4. Induccin, capacitacin e implementacin
5. Control: Mediante verificacin y evaluacin para mejorar y perfeccionar.
Basados en el esquema anterior y de acuerdo con sus unidades, funciones y objetivos se cumplir las
siguientes fases:
Fase I.

Descripcin de la empresa
-

Fase II.

Organizacin
Distribucin de cargos

Clasificacin de cargos
-

Tipificacin de cargos
Justificacin de cargos
Criterios de evaluacin
Metodologa

48

Formatos bsicos:
Entrevista individual
Entrevista grupal
Jefes
Supervisores
Subalternos
Reportes de terceros
Panel de expertos
Capacitacin al personal

Fase III.

Recoleccin de informacin

Fase IV.

Anlisis e interpretacin de la informacin

Fase V.

Construccin y redaccin del manual

Fase VI.

Revisin y correcciones

Fase VII.

Entrega del manual definitivo

Fase VIII.

Induccin a los empleados

CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCARGO:______________________CDIGO:_____________GRADO:__________NIVEL:__________
UBICACION DEL CARGO:__________________________DIVISION: ____________SECCION:________________________
UNIDAD:______________________ O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE:__________________________________
SALARIO BASICO:______________PRESTACIONES BSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________
PERFIL:_______________________FORMACION ACADEMICA:________________________________________________
REQUISITOS MINIMOS:__________ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA:____________________________
ANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)_____________________________________
FUNCION GENERAL O BSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO):______________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
FUNCIONES ESPECIFICAS:______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
RESPONSABILIDADES:__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):____________________________(Ver anexo)
CARACTERISTICAS:___________________________(Ver anexo) COMPETENCIAS: ______________________(Ver anexo)
FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES
1______________ ___2_________________
APROBACIN POR EL JEFE JERRQUICO:______________________________________CARGO:___________________
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:__________________________________________
OBSERVACIONES:
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________

49

EJEMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO CDIGO: 500 GRADO: 10 NIVEL: ASISTENCIAL
UBICACION DEL CARGO: PLANTA
DIVISION: FINANCIERA
SECCION: CONTABILIDAD
UNIDAD:______________________O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE:________________________________
SALARIO BASICO: $650.000
PRESTACIONES BSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________
PERFIL:______________________________FORMACION ACADEMICA: TITULO DE BACHILLER
REQUISITOS MINIMOS: TITULO DE BACHILLER ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA: CUATRO AOS
ANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)__________________________________
FUNCION GENERAL O BSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO): APOYAR LA LABOR ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA POR MEDIO DE ACTIVIDADES ASISTENCIALES EN EL AREA CONTABLE DESDE LA DEPENDENCIA
DONDE SE DESEMPEARA.
FUNCIONES ESPECIFICAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Acordar con el superior jerrquico y funcional las actividades que garanticen el funcionamiento y el logro de los
objetivos establecidos para el cargo y la dependencia.
Elaborar informes, relaciones y reportes contables peridicos, de novedades y otros requeridos en la dependencia.
Elaborar, revisar y digitar documentos contables como recibos de caja, consignaciones, notas dbito y crdito,
cheques, reintegros y dems soportes.
Organizar, verificar y entregar documentos a los interesados de acuerdo con los procedimientos y requisitos
establecidos.
Enviar documentos contables requeridos a otras dependencias.
Organizar y verificar el movimiento diario de las cuentas con los respectivos soportes. Depurar saldos contables y
conciliar las cuentas asignadas.
Recaudar ingresos en efectivo y elaborar los comprobantes necesarios.
Hacer visitas peridicas a bancos para depurar informacin
Mantener actualizados los libros de contabilidad.
Liquidar, descargar o ajustar novedades en el sistema.
Atender, orientar y suministrar informacin a los usuarios de los servicios de la dependencia.
Organizar, controlar, cuidar y archivar documentos.
Realizar actividades de apoyo administrativo cuando se requieran en la dependencia.
Elaborar un informe de labores anualmente, sealando labores desarrolladas, problemas y soluciones.
Las dems que le asigne el superior inmediato de acuerdo con la naturaleza del cargo y rea de desempeo.

RESPONSABILIDADES:
Son las acciones orientadas hacia el logro de la misin, con las que se compromete el empleado.
1. Revisin y digitacin de la informacin boletn de caja, bancos.
2. Conciliacin de saldos, movimientos de almacn.
3. Depuracin de saldos contables.
4. Elaboracin de informes y reportes.
5. Actividades de apoyo administrativo -reemplazo de la secretaria6. Cuidado y seguridad de materiales y equipos a cargo.
OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):__________________________________
CARACTERISTICAS:_________________________(Ver anexo 1.) COMPETENCIAS: ________________(Ver anexo 2.)
FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES
1_______________2_________________
APROBACIN POR EL JEFE JERRQUICO:__________________________________CARGO:____________________
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:_______________________________________
OBSERVACIONES :
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________

50

Anexo 1.
Caractersticas: Las actividades que se desarrollan en el cargo implican. Marque con X
Diseo y/o evaluacin de proyectos
Manejo de:
Software Qu programas?
X Supervisin de personal
Trabajo interdisciplinario
X Equipos - cuales- Mquina de escribir y calculadora
X Materiales / elementos Cules?
X Trabajo en y /o con grupos
X Documentos / valores Cules? Correspondencia
X Lectura y / o interpretacin de documentos

X
X
X
X
X
X
X
X

Elaboracin y /o presentacin de informes:

Orales X Escritos X
(anual )
Organizacin y / o programacin de actividades
Cuantificacin de informacin
Clasificacin de informacin
Transcripcin de informacin
Contacto y atencin al pblico
Seguimiento de instrucciones
Labores fsicas
Otros - Cules ?

Informacin confidencial

Dinero
Distribucin de:
Software
Equipos Cules?
Materiales / elementos Cules?
Documentos / valores / -Cules?
Informacin confidencial
Dinero

X
X
X

Anexo 2.
Competencias:
prioridad para el
(fundamental).
1 X 3 4 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5
1 2 X 4 5
1 2 X 4 5
1 2 3 4 X
1 2 X 4 5
1 2 3 X 5
1 2 3 X 5

Asigne una calificacin a las siguientes competencias y habilidades del empleado, de acuerdo con la
desempeo ptimo en el cargo, donde es el valor mnimo (no se requiere) y 5 es el valor mximo
Fuerza / resistencia fsica
Memoria visual
Memoria verbal
Concentracin
Rapidez / Precisin visual
Rapidez / Precisin auditiva
Coordinacin motriz
Razonamiento numrico
Razonamiento simblico
Comunicacin oral
Comunicacin escrita

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

51

X
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
X
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
X
X
X
X
X
X
X
5
5

Habilidades de digitacin
Capacidad de anlisis
Planeacin
Organizacin
Liderazgo
Iniciativa
Creatividad
Habilidades de conciliacin
Auto control emocional
Otros Cules?