La cultura como ventaja competitiva

El autor de esta lectura comienza con una frase muy curiosa la cual
menciona que la cultura de una empresa es el nico activo comercial que los
competidores no pueden clonar. (Meehan, P., Gadiesh, O y Hori, S P.313); la cual
quiere dar a entender es que es algo nico en una organizacin y la vez se
deduce que, es un pilar fundamental y estratgico que toda empresa debe
considerar tener.
Antes de hablar ms detalladamente de la cultura en una organizacin es
importante definirla, sta hace hincapi a una mezcla de valores, creencias y
comportamientos que comparten una determinada empresa.
El propsito de contar con una cultura organizacional se basa en que la
gente no solo debe saber qu debe hacer, sino tambin por qu hacerlo. Ahora
bien, de qu manera estos atributos garantizan que todos acten con el mejor
inters de la empresa, aun cuando nadie este mirando; es aqu cuando la cultura
aporta la atraccin que genera confianza y un sentido de propsito compartido;
como por ejemplo innovar e impulsar el negocio sin que se les indique qu hacer.
Con esto vemos que el valor de la cultura logra un enfoque y participacin de los
empleados en una empresa.
De igual forma, se destaca que para que una cultura sea consolidada debe
haberse construido a la medida del tipo de negocio que una empresa desarrolla.
Que se quiere decir con esto que la cultura debe ser la esencia e identificacin de
lo que es realmente una empresa; es muy diferente una cultura de un negocio de
electrodomsticos a una de joyera. Aqu es en donde se resalta la identidad que
debe reflejar la cultura organizacional y tambin es importante mencionar que los
colaboradores se deben identificar y sentirse parte de ella.
Una cultura fuerte constituye el camino emocional por medio del cual la
visin y las prioridades de una empresa se esparcen desde arriba hacia abajo, es

decir que tanto el gerente general de la empresa como el colaborador encargado

de limpieza debe compartir la cultura organizacional.
Por otra parte, qu papel juegan ac los lderes de las organizaciones?
Ellos se deben encargar de moldear y manejar de forma activa la cultura de la
organizacin, es decir deben reforzar el conjunto de prcticas y creencias que se
desarrollan en la empresa.
Consiguientemente, se menciona de una cultura de alta performance, a qu
hace referencia esto, pues bien una cultura performance es aquella que se
distingue en el sentido de que las personas que la integran pueden reconocer y
expresar el autntico ncleo de la empresa, es decir el carcter de una
organizacin. De esto se deduce que las personas estn tan identificadas con ella
que se siente parte de lo mismo, como una familia; y como miembro de familia
sabe explicar lo que la caracteriza y nunca har algo que desilusione a su familia.
La performance abarca seis atributos que se vern a continuacin:

Saber qu aspecto tiene el xito: muchas veces se tiene el deseo de

ganar, pero este atributo de alta performance se enfoca en que el
deseo no es suficiente, sino que tambin se debe conocer qu
aspecto tiene el ganar y como lograrlo; es decir ir ms all. Asimismo
dicho atributo abarca los siguientes puntos.
No hacer lo mismo que el periodo pasado.
Fijar estndares altos, como por ejemplo estar en los primeros
lugares a nivel mundial.

El ganar no se enfoca solo en trminos monetarios, sino que incluye tratar de

exceder metas de calidad, costos, satisfaccin al cliente; aspectos que igual
consiguen ganancias pero son ms reales para la organizacin que simplemente
aspectos monetarios; esto porque se generan sentimientos en las personas de la
empresas a colaborar para que esto suceda.

Mirar por la ventana: este trata de que la personas de alta

performance no se distraen demasiado mirando hacia dentro, es

decir

se

concentran

en

aspectos

externos

como

clientes,

competidores, comunidades, etc.

Pensar y actuar como empresarios: los empleados asuman una
responsabilidad personas por los rendimientos comerciales. Es decir
sentirse como propietarios, y como todo sabemos un propietario es el
que ms se preocupa y aportan por generar los resultados que se

desean.
Comprometerse con los individuos: es decir, dar prioridad a las
inversiones en los colaboradores de la organizacin; con el fin de
apoyar su desarrollo profesional y as potenciar sus habilidades. Esto
lo realizan mediante programas de entrenamiento; es decir
capacitaciones. En general este atributo se enfoca en que una
empresa no alcanzar su pleno potencial si sus empleados se

quedan estancados.
Difundir el coraje al cambio: poseer la capacidad para cambiar y
adaptarse rpida y continuamente a los nuevos ambientes que da a
da se dan en el mercado. Muchas veces estos cambios traen
consigo riesgos que a muchas organizaciones le da miedo asumir,
pero para que de verdad stas evoluciones es necesarios tomar

riesgos que la empresa pueda enfrentar.

Construir confianza a travs del debate: la importancia de que todos
los miembros del grupo estn alineados, es decir confen los unos
con los otros. Este atributo es fundamental cuando por ejemplo se
unen dos cultural diferentes debido a una adquisicin; en donde
deben aprender juntas y adaptarse a trabajar unidas con el fin de dar

lo mejor al nuevo negocio.

Liderar el cambio cultural: muchas veces una cultura debe cambiar y,
ste proceso, no es fcil de dirigir. Por eso es fundamental que las
personas que se encarguen de liderar el cambio se encuentre
verdaderamente comprometidas y comprendan, de forma correcta, el
proceso que conlleva eso desde los niveles superiores hasta el
ltimo.
Ahora bien algunos principios generales que se deben seguir son:

 Permanecer cerca de la primera lnea: apoyo de la alta

gerencia.
Usar smbolos para transmitir y reforzar el mensaje.
Alinear la organizacin con la nueva cultura.
Aniquilar a los terroristas culturales: personas que dificulten el
trabajo.
Hacer un seguimiento de los cambios: su progreso.
En manera de conclusin se puede decir que todo de una empresa puede ser
copiado excepto la cultura, eso nunca se sabr. Por eso es tan importante
establecerla correctamente; asimismo se debe tener cuenta que muchas veces un
cultura no es para siempre por que se presentan cosas nuevas en el mercado o
negocio que obliga a cambiar los aspectos internos de la organizacin; es por ello
que cada uno de los lderes y colaboradores deben poner de su parte para
alcanzar eso y no permitir que la empresa acabe.

EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Debido a que la cuestin de ser lder del futuro no es nueva se debe reflexionar sobre
lo que verdaderamente ser diferente en el futuro, para la cual, la primera tarea se basa
en definir las caractersticas que no sufrirn alteraciones.

Crear: el lder como animador

En reiteradas ocasiones se ha hecho mencin sobre la visin que tienen los
empresarios pero lo que nunca se menciona en suficiente cantidad es la increble energa
que emanan al hacer frente a fracaso tras fracaso con el fin de poner en marcha la
empresa. Dicha energa emana de las convicciones personales de estos lderes que
despiertan la motivan de los empresarios y el inters de terceros.

Construir: el lder como creador de cultura

El proceso de creacin de cultura tiene tres modos:

1) Los empresarios nicamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y
sienten del mismo modo de los lderes.
2) A su vez, adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir.
3) Su propio comportamiento es un modelo de misin que alienta a los subordinados a
identificarse con ellos.
En esta etapa, es crucial que se reconoce que la organizacin est teniendo xito y
este es atribuido al lder, su entera personalidad se incorporar a la organizacin.
Sin embargo, los lderes pueden crear organizaciones neurticas, que vivan con
grados de conflicto y exhiban modelos desiguales de buenas y malas conductas.
El propsito de esta fase consiste en que una vez que el conflicto se incorpor a la
cultura de la organizacin, no puede ser modificado fcilmente.

 Lo que no es nuevo.
Una constante de la practica en liderazgo es que se depende de las caracterstica de
los subordinados y de la situacin en la cual se actuar- es fundamental centrar la
atencin en los diferentes elementos ya que generalmente las teoras se basan en
algunos de los elementos y descuidan los dems.

Mantener: el lder como sustentador de la cultura

Generalmente los creadores y constructores de organizaciones se topan con la frase de
que lo que fue bueno para la organizacin joven, ser negativo cuando la organizacin
descubra que necesita estabilizarse.
Dicho problema puede presentar dos componentes:
1) El fundador-creador no quiere dejar el papel de lder o es emocionalmente incapaz de
hacerlo as.
2) El fundador-creador crea generalmente de manera inconsciente, varios procesos
organizacionales que inhiben el crecimiento de la prxima generacin de lderes.

A nivel de personalidad los lderes suelen impedir a sus posibles sucesores tener la clase
de experiencias de aprendizaje que les permitir entrar en funciones. Por ello, os lderes
que tienen xito son los que crecen con la organizacin y cambian su propia actitud o
reconocen su propia limitacin y permiten que surjan otras formas de liderazgo.
De manera negativa, si esto no sucede, surgirn focos de poder que forzaran al
fundador a salir por completo de la misin de director general para pasar a salir de la
organizacin.

De manera general se requiere que el director comprenda la cultura organizacin con

todos sus puntos sean fuertes o dbiles, asimismo que consolide los elementos
necesarios para mantener la aptitud de la organizacin para funcionar o crecer.

 Cambiar: el lder como artfice del cambio

Cuando el ritmo del cambio aumenta, las fuerzas que antes fueron institucionalizadas se
pueden convertir en pasivos, por lo cual los lderes deben ser artfices del cambio
mediante lo cual deben desprenderse de las cosas ahora intiles para la organizacin.
Dicho proceso implica ansiedad, actitud defensiva y resistencia al cambio.
Primeramente, el lder va a necesitar fuerza emocional para darle apoyo a la
organizacin. Seguidamente necesitara una real comprensin de la dinmica cultura y las
caractersticas de la propia cultura organizacional ya que no puede cambiar sus
elementos pero si puede desarrollar una cultura edificada sobre los puntos fuertes.
Las organizaciones que han sobrevivido generalmente han tenido un ncleo cultural
fundamentalmente til: compromiso de aprender y de cambiar, el compromiso con las
personas y con todos los que tienen inters en la organizacin. Y desde su inicio fueron
sanas y flexibles.

Una mirada hacia el futuro

Para que un lder pueda crear y animar debe contar con la visin, conviccin y energa
muy fuertes. Para que pueda reunir grandes grupos de personas que busquen
institucionalizarse debe tener discernimiento, sabidura y destreza. As tambin, aptitud
para que aprenda y flexibilidad para poder modificar organizaciones.
Sin embargo, el lder del futuro debe tener un aprendizaje y cambio perpetuos ya que
estas caractersticas no estarn presentes de manera constante en unas cuantas
personas sino que estarn en muchas durante gran parte del tiempo.

Lderes que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los

resultados.
Este anlisis nos ayudara a ver como un lder puede ayudar a la organizacin a
tener resultados mediante su manera de dirigir la organizacin. Mediante el lder
la organizacin tendr resultados, y estos ayudaran a todos en conjunto.
De hecho los lderes de hoy son quienes moldean y mantienen las culturas
orientadas a resultados. Veremos seis maneras en las que lo hacen.
1. Hablar un lenguaje diferente.
Estos lderes de empresas importantes se caracterizan por un lenguaje distinto al
de todos los dems, utilizando expresiones que ellos mismos entienden entre s.
Por ello se necesita el cambio a utilizar un lenguaje no tan tcnico.
2. Escuchar en vez de decir.
Los lderes se orientan a resultados, y piensan que no es necesario tener una
relacin con los dems, con clientes o con los dems colaboradores, de all que se
mantengan en expectativa de solo como crece el negocio.
Pero para que esto mejore, y se tengan mejores resultados, se necesita una
poltica de puertas abiertas, y adems saber cmo es el ambiente que los rodea,
de all que se encuentre la necesidad de que los lderes se relacionen con todos
los que rodean la empresa.
3. Obrar con arreglo a los valores.
La necesidad de actuar de acuerdo a los valores que la empresa profese, es decir
que actu respecto a los mismos, y que los viva como si fuesen de uno como
lder, y se d la oportunidad de conocer como empresa como puede ayudar a la
sociedad actual, por ejemplo mediante programas de ayuda a los que ms
necesitan.

4. Asegurar la capacidad de los empleados.

Se puede decir que la manera en que los empleados estn esto ser reciproco en
como los clientes son recibidos. Por ello, los determinantes ms importantes del
beneficio y el crecimiento son dos: la lealtad y la satisfaccin del cliente. Pero
estos se obtienen con: la satisfaccin de los empleados y la lealtad y
productividad. Por ende, es necesario que nos aseguremos de que los empleados
se encuentran bien capacitados, y que tienen la camiseta puesta de la empresa.
5. Definir, dar forma y utilizar los valores fundamentales.
Toda empresa debe tener sus valores, lo que sucede es que estos estn como en
secreto y no son conocidos, por ende se ha descubierto que se necesita que estos
valores sean conocidos por todos los miembros de la organizacin y sean vividos
por cada uno de ellos.
6. El poder a travs de la dignidad.
Este poder lo podemos definir como un poder relacional. Lo que implica que no
ejerzo poder como lder por estar en una u oro puesto, dado que esto entorpecera
a la empresa, sino que el poder est en todos, y es mejor visto al trabajar en
equipo. Por ello los buenos resultados son vistos como el mejor beneficio del
trabajo en equipo.
Al analizar esos aspectos vemos la importancia de realizar estudios ms extensos
para comprender mejor la realidad que se est viviendo en las empresas, no
podemos decir que existe una tcnica secreta o que estos aspectos antes
analizados, son la clave para el xito, pero si contribuyen al beneficio de la
organizacin, por ello decimos que existe una fuerte relacin entre: liderazgo,
cultura y excelencia en la organizacin. Por esto el liderazgo organizacional de
hoy produce resultados extraordinarios.