JIDOKA

Gilberto I. Kosaka
A filosofia lean com os seus cinco princpios: valor, fluxo de valor, fluxo
contnuo, puxar e perfeio inspirada no TPS (Toyota Production
System).
O TPS constitui um sistema que vai alm dos limites das atividades de
produo e pode ser aplicado a qualquer atividade onde h um processo
definido, isto , uma seqncia de etapas que tm incio, meio e fim.
Por exemplo, nas atividades relacionadas a servios como bancos,
seguradoras, atendimentos mdico-hospitalar, etc.
Ele teve incio na Toyota e seu desenvolvimento foi totalmente
ancorado na necessidade. Tem demonstrado ser um sistema que
norteia o empreendimento muito eficaz e competente, haja vista o
sucesso que a Toyota tem conseguido, como empresa, no cenrio
mundial dentro de uma das atividades mais competitivas que o da
indstria automotiva.
Para facilitar a compreenso e com finalidade didtica estrutura-se o
TPS com dois pilares que sustentam o sistema: o JIT (Just in time) e o
Jidoka. O Just in time relaciona-se mais ao aspecto quantitativo
objetivando manter um fluxo contnuo das atividades em processo,
enquanto o Jidoka, o de parar o fluxo quando ocorrer qualquer
anomalia. Portanto ele est mais relacionado ao aspecto qualitativo do
sistema.
Apesar desta separao, muito difcil delimit-los, pois eles
inter-relacionam-se e pode-se dizer que o Jidoka complementa o JIT
para que o sistema caminhe rumo a perfeio.
1. Jidoka
O Jidoka teve sua origem ligada automao da mquina de tear

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fabricada por Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda

Automatic Loom Works, considerado um dos dez maiores inventores da
histria contempornea do Japo e inventor da mquina de tear
automtica.
O problema do tear automtico era de que;

- A mquina continuava funcionando mesmo diante de um fio rompido

e; - O defeito s era detectado quando o processo estivesse concludo,
tendo produzido muito tecido defeituoso.
Em tal situao, se um fio rompesse, a mquina produziria tecido com
defeito! E para evitar produzir defeito, havia a necessidade de ter um
operador tomando conta da mquina como se fosse um vigia e, diante
de qualquer anomalia, deveria parar a mquina.
A soluo que Sakichi inventou e colocou em prtica em 1924 foi uma
mquina de tear dotada de dispositivo que parava a mquina quando:
- detectava o rompimento da linha;
- detectava o fim da linha;
- detectava a quantidade programada atingida.
Utilizando-se desses recursos, Sakichi pde liberar o operador de ficar
como vigia tomando conta das mquinas espera de ocorrncia de
anomalia.
Eis o que Jidoka! Dotar a mquina com dispositivos ou recursos que
ao detectar qualquer anomalia faz a mquina parar evitando desta
maneira produzir a no qualidade como descrito acima.
Mas isto s uma parte. o Jidoka que envolve mquina automtica.
Nem todas as atividades so realizadas pelas mquinas, como por
exemplo as atividades de uma linha de montagem, que tem uma
intensa participao de atividades manuais. Neste caso como funciona
o Jidoka? o operador quem pra a atividade quando descobre

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qualquer anormalidade.
Na Toyota operador tem obrigao e o direito de parar a operao
quando ele descobrir alguma anomalia e a mesma no for solucionada
dentro do tempo takt. Isto faz parte do comprometimento de no
passar para operao ou processo seguinte pea ou trabalho com
anomalia e isto constitui em uma das regras fundamentais do TPS a
qualidade construda dentro do processo.
A parada seguida de uma alerta ou sinalizao emitida pelo operador
atravs do acionamento de cordes (ou botes) dispostos ao longo da
linha de montagem ao alcance dos operadores.
At aqui foi visto que o Jidoka pode ser tanto aplicado em mquina,
como foi a sua origem, assim como para atividades que envolvam
somente intervenes humanas.
O objetivo, em ambas situaes detectar qualquer
defeito ou anomalia e fazer parar a operao ou processo para evitar a
produo da no qualidade.
Exemplos de Jidoka aplicados a uma linha de montagem:
1. Parafusadeira com automao inteligente. Aperto das porcas de
fixao da roda no cubo de roda.

Parafusadeira com Automao inteligente.

Situao anterior

Situao posterior
Came

Apertadeira
mltipla

F reao da apertadeira

Detecta falta de porca e de aperto.

Sirene de sinalizao em caso de anomalia.
No detectava falta de porca.
No controlava torque de aperto.

A no correo dentro da rea de trabalho

acarreta parada de linha

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Figura 1a -

Exemplo de Jidoka na linha de montagem

2. Torqumetro com micro sensor. Emite sinal sonoro se o equipamento

no for utilizado na posio pr-determinada, uma maneira de
assegurar que o torque seja medido garantindo a qualidade dentro do
processo.

Exemplo de torqumetro com micro sensor.

Torqumetro dotado com sinal sonoro que se no for

utilizado na posio pr determinada, a linha pra.

Figura 1b -

Exemplo de Jidoka na linha de montagem

II. Qualidade dentro do Processo

H alguns anos tem se observado o desenvolvimento e fabricao de
mquinas e equipamentos modernos e velozes. Tudo isso bem vindo,
porm vem acompanhado tambm de problemas.
No caso de ocorrncia de pequena anomalia causada, por exemplo,
pela entrada de pequeno corpo estranho ou acmulo de detritos e
conseqente dano mquina, acaba gerando uma grande quantidade
de peas com defeitos. Isto tudo porque a mquina tem grande
capacidade de produo, na maioria das vezes automtica, que no
consegue detectar nem deter pea com defeito e tambm no dotada
de dispositivo de verificao de anomalia e muito menos com sistema
de parar de produzir. Portanto, para garantir a qualidade dentro do
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processo, a mquina com o conceito de Jidoka

qualquer anomalia.

deve parar ao detectar

Na Toyota ao adquirir uma mquina ou equipamento muito avanado

de praxe no instalar e utilizar imediatamente. A recomendao
sempre acrescentar algum conceito que incorpore os princpios do TPS
e depois utiliz-la. Explicando com mais detalhes, antes de instalar a
mquina ou equipamento no genba, as equipes de projeto da
Engenharia Industrial e Produo executam vrios testes, trocam idias
quanto s melhorias e se necessrio executam as modificaes; s
aps cumprir esse criterioso preparativo que a mquina ou
equipamento finalmente ser colocado em operao.
Mesmo que tenha que parar a linha de produo no se envia pea com
defeito para operao ou processo posterior. Ao parar a linha,
obviamente ocorrer perda de produo, mas ao continuar produzindo
sem ter encontrado a causa raiz da anomalia, na verdade acabar
comprometendo o processo posterior, isto , acabar afetando
diretamente o cliente final com conseqente perda de credibilidade da
empresa.
1. Poka yoke
Uma das maneiras de se construir a qualidade dentro do processo
atravs da utilizao de dispositivos prova de bobeira, chamados de
poka-yoke.
Poka-yoke ( prova de defeitos): dispositivo ou mecanismo simples que
instalado na mquina ou no posto de trabalho faz com que se evite a
ocorrncia de erros, isto , mesmo que se queira fazer errado o
poka-yoke no permite.
Situaes em que o poka-yoke tem melhor utilizao e contribuio:
Operaes manuais que requerem ateno constante do operador;

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Onde possa ocorrer o mau posicionamentode pea;

Onde for necessrio o ajuste;
Onde atributos e no medidas forem importantes;
Onde causas especiais puderem reincidir;
Onde o custo de treinamento e rotatividade for alto;
Em linha onde diversos modelos estiverem em produo;
Onde o custo de falhas externas superar em muito o custo de falhas
internas.
Regras para implementao de poka-yoke:
Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos problemas mais
comuns:
Priorizar os erros por ordem de freqncia;
Priorizar os erros em ordem de importncia;
Projetar dispositivos poka-yoke para impedir erros mais importantes
das duas listas;
Sempre que economicamente vivel, preferir a aplicao dos
dispositivos poka-yoke em substituio a outros mtodos de inspeo.

Figura 2 Ao

Um exemplo de poka-yoke.

detectar

qualquer

anomalia

operador

deve

informar

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imediatamente ao seu superior. Na Toyota h um ditado: o trabalho do

operador o de parar a linha, isto , eles esto habituados a parar a
linha e informar ao superior quando encontram anomalia na produo.
No obstante no se deve parar a linha imediatamente como a mquina
faz, deve-se primeiro alertar que vai parar e s depois de um tempo
determinado (tempo takt) que deve parar, isto ajuda a no deixar a
operao pela metade. Para executar essa sistemtica foi idealizado o
sistema de parada em posio determinada. A ferramenta mais
comumente usada para sinalizar a parada em posio determinada o
andon.
2. Andon
Trata-se de um painel indicador de parada de linha que fica instalado na
parte superior, prximo ao teto do genba para que seja visvel por
todos.
Os indicadores do painel so acionados quando cordes so puxados ou
botes so acionados. Ento, acende-se a luz amarela que um aviso
de que a linha vai parar caso no se resolva o problema ou anomalia. E
em no sendo solucionado, a linha pra em uma posio determinada e
quando isso acontece acende-se uma luz vermelha no andon.
Portanto, andon uma ferramenta que permite ao operador parar a
linha ao encontrar uma anomalia e permite buscar ajuda para
solucion-la.
Na Toyota o operador tem autonomia para parar a linha e ele
responsvel em manter a qualidade dentro do raio de sua operao e
jamais enviar pea com defeito ao processo posterior. Essa atitude e
comprometimento so o que sustentam da alta qualidade dos produtos
Toyota.
A ferramenta que informa anomalia na linha de produo no precisa
ser necessariamente o andon. Em fbricas de pequeno porte no
preciso ter necessariamente o andon, pois normalmente como h

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poucos processos e mquinas, o prprio operador pode detectar

facilmente a anomalia. Como andon uma ferramenta de anunciar
uma anomalia, se houver qualquer dispositivo que possa executar essa
funo no h problema algum; pode ser um alarme sonoro ou mesmo
sinaleiro de luzes intermitentes.

Figura 3 Exemplos de andon.

A idia bsica de que seja qual for a anomalia: atraso na operao,
problema no equipamento, problema de qualidade, etc, o operador no
deve ficar com dvida e deve parar imediatamente a fim de no
produzir a no qualidade e partir para anlise da causa raiz do
problema.
Comumente o que mais tenho observado nas empresas, que mesmo
que se detecte anomalias na qualidade durante a operao, por temer
a queda na produtividade com parada de produo, faz-se vistas
grossas, segregando a pea com defeito e ou inspecionando no final e
executando reparos. A qualidade tem que ser construda e garantida
dentro do prprio processo. Portanto, pare ao encontrar anomalia, seja
qual for a operao manual ou a mquina. muito importante
preservar este conceito fundamental no TPS.

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3. Trabalho Padronizado
Interpretar como anomalia tudo que no estiver de acordo com o
Trabalho Padronizado. Para entender o que anomalia, h a
necessidade de definir o parmetro de o que anormal e esse o papel
do Trabalho Padronizado. No caso de mquina, instala-se um
dispositivo que a mquina pra ao detectar qualquer anomalia, mas no
caso de operao manual define-se o Trabalho Padronizado, e caso ele
no seja seguido na ntegra, pra-se a linha.
O Trabalho Padronizado composto por trs elementos: tempo takt,
seqncia de atividades do operador e estoque padro de processo. Ele
est baseado na melhor utilizao da disponibilidade do operador e o
que d a sustentao do TPS quanto produtividade, qualidade e
segurana no trabalho, inclusive. Constitui-se numa ferramenta
essencial para manter a produo estvel.
III. Produtividade
No incio da dcada de 1950, Sr. Taiichi Ohno (1912-1990), o pai do
TPS, entra em ao. Foi ele que, naquela poca, quando a Toyota
enfrentava grandes dificuldades deparou-se com o problema da
necessidade de aumentar a produtividade na rea de usinagem, da qual
era o gerente.
O Sr. Ohno observou que era improdutivo a presena de um operador
fixo por mquina. A soluo foi de fazer mudana no layout para o
sistema em que um operador pudesse operar mais de uma mquina.
Obviamente, para realizar isto as mquinas deveriam estar dotadas
com os conceitos de Jidoka.
Carregar a mquina com mnimo de trabalho possvel, reduzindo a
carga de trabalho do homem e empregando-o em outras atividades que
s pudessem ser executadas por ele. Ao atribuir mquina automtica
a caracterstica do Jidoka, muda-se radicalmente o mtodo de controle

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das mquinas e equipamentos. No h necessidade do operador ficar

vigiando a mquina enquanto esta estiver trabalhando; s ser
necessrio o operador dirigir-se mquina quando esta parar devido a
alguma anomalia.
Nos dias de hoje, existem mquinas automticas com dispositivos que
ejetam peas com defeito. No passado, era normal uma mquina ser
monitorada por um operador que retirava as peas com defeito. A
introduo desse dispositivo, dotado com capacidade de julgar o defeito
e ejetar as peas, evitou a necessidade desse operador ficar como vigia,
mas no eliminou a produo da no qualidade. Portanto, importante
entender essa diferena do Jidoka.
No Jidoka a mquina pra ao detectar alguma anomalia e sinaliza que
est com problema. Isso evita produzir a no qualidade ao mesmo
tempo em que um operador capacitado de monitorar vrias mquinas.
Em outras palavras, com o avano do Jidoka no haver mais
necessidade de vigilantes ao lado das mquinas. Ao eliminar a tarefa
de vigilante de mquina, h uma grande oportunidade para treinar os
operadores para serem multifuncionais capacitados a trabalhar com
vrias mquinas de diferentes processos.
Simultaneamente a racionalizao da mo-de-obra na Toyota, aos mais
veteranos atribuda a misso de serem especialistas em execuo de
kaizens que garantam qualidade dentro do processo.
Na execuo de kaizen de qualidade normalmente, demanda-se tempo
e existem casos que vo se arrastando sem conseguir resultados. Esses
kaizens so executados pelos prprios operadores e h casos em que
eles por si no conseguem resolver, e que s possvel de ser resolvido
no nvel gerencial.
Em todas as plantas existem problemas dessa natureza, e aos
veteranos que ficam alocados como especialistas assessores do
gerente designada a misso de resolver esses problemas.

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A produtividade pode ser aumentada atravs de medidas que evitem a

recorrncia de situaes anmalas.
Uma vez detectada alguma
anomalia, ir fundo na causa-raiz para resolver de vez e evitar a
recorrncia.
Com Jidoka, a mquina pra ao detectar uma anomalia. Nessas
ocasies, deve-se analisar com muito cuidado o motivo da parada,
trabalhar imediatamente na elucidao da anomalia e dedicar-se s
aes para evitar a recorrncia.
Abaixo um exemplo do uso do mtodo PDCA que com a sistemtica de
cinco porqus busca a causa-raiz:
Supondo-se que: O interruptor se soltou.
Questione: Porque o interruptor se soltou?.
Ao verificar a causa: porque no houve aplicao correta do
lubrificante.
Aprofundando no questionamento:
Porque no houve aplicao correta?.
porque no h procedimentos.
E porque no h procedimentos?.
E assim, questionando as respostas obtidas com sucessivos porqus,
busca-se a causa-raiz do problema, executam-se os kaizens e
padronizam-se os procedimentos. Basicamente o que se faz a
repetio contnua desse procedimento. Os operadores devem ser
condicionados a questionar toda e qualquer situao. No s as
ocorrncias de anomalias, mas tambm as situaes em que se obtm
sucessos, questionando porque deu certo?.
Para finalizar, o importante fazer a prtica do uso desses conceitos
sempre no genba, onde as coisas esto acontecendo e no ficar
divagando na mesa do escritrio. Isto , fazer o genchi-genbutsu.

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Referncias Bibliogrficas:
Apresentao do Jidoka no Lean Summit 2006 por G.I.Kosaka
Toyota Production System: An Introduction. Masamitsu Ishii, 2005
Toyota Production System. Toyota Motor Corporation, 1977

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