EL ESTILO DE MANDO EN LA EMPRESA

Nota tcnica elaborada por el Dr. Carlos Llano Cifuentes.

Autorizada para uso exclusivo del IPADE-ICAMI.
Prohibida la reproduccin.

CONTENIDO
EL PROBLEMA TCNICO Y EL
PROBLEMA HUMANO ............................ 2

PARMETROS QUE DETERMINAN EL

ESTILO DE MANDO ................................. 5

DIFICULTADES DE LA DIRECCIN
HUMANA .................................................... 2

LA DIRECCIN Y LA LIBERTAD ......... 7

LA TCNICA, EL DILOGO Y LA
DIRECCIN ............................................... 3
I. LA ACTUACIN A LA MANERA DE LA
TCNICA .................................................... 3
II. LA ACTUACIN A LA MANERA DEL
DILOGO .................................................... 3
III. LA ACTUACIN A LA MANERA DE
DIRECCIN ................................................. 3

EL DOBLE RIESGO DE LA
DIRECCIN ............................................... 4

LA DIRECCIN CENTRADA EN EL
HOMBRE Y CENTRADA EN LA TAREA
....................................................................... 4

LA AUTORIDAD POR
CONVENCIMIENTO RAZONES Y
MOTIVOS.................................................... 8

LA "MOTIVACIN" ................................. 9

LA MOTIVACIN COMO TCNICA .... 9

AUTODETERMINACIN Y
HETEROMOTIVACIN ........................... 9

ANONIMATO, SENTIMIENTO,
CAPRICHO Y ESTUPIDEZ .................... 10

AUTORIDAD POR CONVENCIMIENTO

Y PARTICIPACIN ................................ 11

EL ESTILO DE MANDO
EN LA EMPRESA
EL PROBLEMA TCNICO Y EL
PROBLEMA HUMANO
La experiencia demuestra que los problemas ante los que debe enfrentarse un director de empresa no revisten slo un aspecto
tcnico, sino que se refieren, las ms de las
veces, a conflictos humanos. Y la experiencia, por otra parte, subraya el hecho de que
los problemas humanos en la empresa adquieren mayor profundidad, y ofrecen ms
difciles posibilidades de solucin, comparados con aquellos conflictos que derivan
simplemente de la tcnica.
Si la direccin de empresas puede definirse
como la actividad que pretende lograr resultados justos y eficaces con el trabajo de un
grupo humano econmico, la dimensin de
mando, autoridad o "liderazgo" adquiere un
lugar prevalente. De nada sirven las mejores decisiones, tcnicamente bien resueltas,
por parte de quien dirige, si esas decisiones,
al tomar la forma de rdenes, no son aceptadas o seguidas por parte de quienes deben
realizarlas. Y hay que reconocer que las
tcnicas administrativas se manejan frecuentemente desposedas de su contenido
"social", entendiendo aqu el calificativo no
en su aspecto asistencial o benfico, sino en
el ms profundo sentido del trmino: ninguna tcnica puede lograr resultados si no
es aplicada y vivida por grupos humanos:
toda tcnica adquiere as, en su realizacin,
un aspecto eminentemente social. Si se
hace abstraccin de esto se corre el peligro,
usual por otra parte, de que las ordenes y
los planes, dictados o trazados con eficacia
tcnica, no sean seguidos o aceptados por
los que deben ponerlos en prctica.
Esta experiencia (que en la direccin los
problemas no son slo tcnicos, sino tambin fundamentalmente humanos) puede ser
pacficamente admitida por cualquier empresario, pero tal hecho de consenso unnime est necesitado de una sistematizacin
y una fundamentacin que clarifique algo
que es hasta ahora, simplemente, un bruto y
oscuro dato experimental.

DIFICULTADES DE LA
DIRECCIN HUMANA
En la tarea de direccin de empresa, el
hombre es importante por todos lados. El
hombre es, en ltimo trmino, la finalidad
de la empresa. Tambin puede ser pacficamente admitido que la empresa es para el
hombre y no el hombre para la empresa.
Pero es, adems, en primer trmino, el motor de cuanto en ella puede hacerse. El
hombre es decisivo para la empresa, pues,
no slo por razones de justicia (de finalidad
tica) sino tambin por razones de mera
eficacia.
De todos los recursos con que se cuenta en
la empresa, el humano es el ms rico y el
ms productivo, y, aunque slo fuera por
eso, sera el recurso al que el director debera prestarle porque la tiene de suyo
la mayor importancia. En 1962 en Estados
Unidos, cada hora de hombre (simple medida de tiempo) requera en la industria 12
KW hora (medida de trabaj); y 1 KW hora
puede equipararse a 13 horas-hombre (tambin medida de trabajo). Esto quiere decir
que el esfuerzo de un hombre potenciado
por la tcnica industrial moderna equivale, en realidad, al trabajo efectuado por 156
hombres hace 200 aos. Cada director de
empresa, an en la ms pequea, tiene ahora un ejrcito muy numeroso bajo su mando, con la diferencia radical de que ni l ostenta una graduacin militar, ni son soldados los que estn a sus rdenes.
Se afirma hoy, desde el portavoz de muchas
ideologas, que el empresario es un explotador de hombres. Y nada hay ms diametralmente opuesto a la realidad. Puede decirse, por el contrario, que, si padece algn
defecto endmico el empresario actual, es
justamente el de secar poco partido
"explotar poco al recurso ms importante con que cuenta. Porque pretende, respaldado por una tcnica desposeda de contenido social, explotar al hombre en lo que
ste tiene de mquina o a lo sumo de energa bruta, dejando a un lado lo humano mismo del hombre que es aquello por lo que se
dice que el hombre es el recurso ms productivo de cuantos la empresa posee. No
estaba descaminado un conocido industrial
mexicano cuando me escriba: Yo nunca
pienso en una empresa ms que relacionn-

dola con los elementos humanos que la

forman".
A la luz de lo anterior, la direccin de empresas se convierte en direccin de hom1
bres . Aunque la preocupacin del empresario est ahora en las lneas de su capacitacin tcnica, habr que afirmar, sin miedo
al error, que su problema mximo reside en
su capacitacin como "lder" de hombres. Y
el adquirir esa capacidad ser siempre ms
difcil que la adquisicin de la simple capacidad tcnica. De todas las actividades que
puede ejercerse en el mundo, la ms complicada y difcil es la de dirigir hombres; y
esto, an cuando el empresario considere
que, por intuicin y dotes personales, es la
ms sencilla de las tareas ante las que debe
diariamente encararse. Lo complicado en
una empresa moderna siguen siendo los
hombres, y no las computadoras electrnicas.

LA TCNICA, EL DILOGO
Y LA DIRECCIN
El dirigir hombres, para obtener de ellos resultados justos y eficaces, es un modo especfico y particular del obrar en el mundo.
Y tiene por ello un proceso particular y especfico no asimilable, "stricto sensu", a
ninguna otra actividad humana.
En trminos conceptuales absolutos, el
hombre acta en el mundo slo de tres modos: a la manera de la tcnica, a la manera
2
del dilogo, y a la manera de la direccin .
Cualquier actividad, de las muchas que el
hombre puede llevar a cabo en su obrar en
el mundo, puede quedar englobada dentro
de estos tres gneros de actuacin.

I. La Actuacin a la Manera de
la Tcnica
La tcnica puede definirse, de modo sucinto
pero esencial, como la actividad que el
hombre realiza para modificar un objeto.
En ella, el hombre se enfrenta con un objeto
cosa, planta o animal, y opera sobre l
modificndolo. El objeto es inerte, dcil a
la presin del hombre que lo trabaja. Es
cierto que el objeto posee sus propias leyes
intrnsecas, a las que debemos acoplarnos si
queremos obtener de l algn resultado
prctico. Pero estas leyes son siempre fijas,
3

permanentes e inmutables; y, justo por ello,

una vez conocidas, yo puedo operar sobre
el objeto fcilmente, acoplndolo sin obstculo a lo que quiero de l. Puedo hacer de
un trozo de metal, con un grado preciso de
resistencia y un punto fijo de densidad, un
marco para una ventana, una pieza de una
mquina, un flotador o una pata de mesa. Y
en esa situacin se mantiene dcilmente.

II. La Actuacin a la Manera

del Dilogo
Tambin de un modo sucinto y esencial,
podemos definir el dilogo como la relacin que el hombre mantiene con un sujeto
sin modificarlo. El hombre, cuando acta a
la manera del dilogo, se enfrenta no con
algo (un objeto inerte), sino con alguien, esto es, con otro hombre, con otra persona,
que tiene, como l, su propia autonoma y
su propia intimidad inalienable. Por ello la
finalidad del dilogo es la simple intercalacin entre sujeto y sujeto; se trata de la comunicacin, pero no de la modificacin, sea
mutua, sea unilateral.

III. La Actuacin a la Manera

de Direccin
Paralelamente a la tcnica y al dilogo, la
direccin podra definirse como la actividad de un hombre que pretende la modificacin de un sujeto.
La direccin se asemeja al dilogo, por lo
que comporta de relacin de un sujeto con
otro. Pero se asemeja a la tcnica porque no
es una relacin de simple comunicacin, sino de estricta modificacin. Sin embargo, lo
importante aqu es subrayar que la direccin no consiste en la modificacin de un
objeto pasivo e inerte, dcil a la operacin
del hombre, sino de un sujeto autnomo y
libre, que no puede dejar de ser sujeto, y
por ende, no puede en el sentido fsico
del verbo ni perder ni renunciar a su autonoma y libertad. Dirigir es, pues, modificar a un sujeto sin que ste pierda su autonoma e independencia. No se escapa la
contradiccin terica de esta actividad.
Porque la modificacin que lleva consigo
por parte de lo modificado una relacin de
dependencia debe lograrse de alguien
que es independiente y como tal ha de mantenerse en el proceso y resultado de la modificacin misma. Y de la contradiccin

terica deriva justamente la dificultad

prctica, porque, en cierto modo, la direccin de hombres es una operacin dialctica, contradictoria.

EL DOBLE RIESGO DE LA
DIRECCIN
Del carcter dialctico encontrado en la actividad directiva se desprenden dos riesgos
prcticos, que provocan una tensin bipolar
a la hora de dirigir: el confundir la direccin con el dilogo o confundirla con la
tcnica.
a) Cuando confundimos la direccin con el
dilogo, consideramos al sujeto que debemos dirigir como autnomo y libre, pero sin
obtener resultado alguno de l. Cuando el
director se relaciona con el subordinado a la
manera exclusiva del dilogo, el resultado
es el descontrol: cada uno se siente autori3
zado a hacer lo que quiere .
En el anlisis de muchos casos de falta de
autoridad y de desobediencia en la empresa
se han detectado frecuentemente fallas de
comunicacin. Los subordinados no hacen
lo que deben hacer porque no se les comunica con claridad su cometido. De ah el
nfasis que en la actualidad se ha puesto en
los sistemas de comunicacin, en contra de
los cuales, considerados en s mismos, nada
hay que decir, fuera de su perfeccin o imperfeccin tcnica. Pero, como sucede
siempre que se coloca el acento con excesiva fuerza en un slo punto, el error se comete cuando se pretende sustituir el mando
o la autoridad con sistemas tcnicos de comunicacin. Este error no puede corregirse
slo en la lnea de la prctica, porque deriva
de una defectuosa idea de la naturaleza
humana: se piensa que basta con que un
hombre sepa lo que tiene que hacer (comunicacin) para que lo haga (obediencia). Este concepto socrtico (y utpico) del hombre acarrea serias dificultades en los procesos de comunicacin y de mando porque,
ante una falta de autoridad (que es justo lo
mismo que falta de obediencia), se trata de
corregir el problema clarificado el sistema
comunicativo cuando realmente la problemtica radica en una debilidad de la autoridad o de la obediencia.

Es cierto que para que haya direccin debe

haber dilogo o intercomunicacin: pero la
direccin no consiste en el slo dilogo!.
Pueden coexistir simultneamente, en la
misma empresa, una perfecta comunicacin
y un perfecto descontrol.
b) El segundo riesgo que lleva inviscerado
la direccin es confundirla con la tcnica.
Este es, sin duda, el modo ms usual de dirigir. El dirigir a la manera de la tcnica es
olvidar que estamos modificando hombres
autnomos y libres y considerarlos
como objetos.
Si dirigimos al modo del dilogo no obtenemos resultados. Pero la direccin a la
manera de la tcnica, bien que pueda obtener resultados eficaces momentneos, llega
a provocar necesariamente la rebelin o la
resistencia pasiva (peor que la actitud activa, por ser ms difcilmente detectable), de
un hombre, de un sujeto que se rebela o se
resiste a ser tratado como objeto. Como es
ste, decimos, el modo ms usual de direccin, requiere de nuestra parte un anlisis
ms detenido.

LA DIRECCIN CENTRADA EN EL
HOMBRE Y CENTRADA EN LA
TAREA
Descendiendo un escaln, en el nivel terico en el que hasta ahora nos hemos movido, podramos afirmar que el dirigir al modo de la tcnica consiste en centrar la direccin en la tarea o trabajo que debe realizarse; por contraposicin el modo genuino
de dirigir consiste en centrar la direccin
en el hombre que debe llevar a cabo la ta4
rea .
Haciendo un esquemtico resumen del proceso de mando llevado a cabo por quien se
centra en la tarea, diremos que un directivo
de esa naturaleza.

Distribuye el trabajo por partes.

Disea el mejor modo tcnico de llevar

a cabo el trabajo de cada parte.

Ensea a cada trabajador a realizar su

parte de trabajo.

Seala a cada uno standard en la tarea.

Establece controles especficos para saber si se cumple o no con los standards.

Procediendo tambin esquemticamente,

diremos que la direccin centrada en el
hombre:

Distribuye el trabajo por objetivos.

Busca la aceptacin del trabajador con

relacin a los objetivos que deba alcanzar.

"Motiva" al trabajador con respecto a

los objetivos.

Lo deja en libertad de ejecucin.

Procura que el trabajador se autocontrole reapreciando su tarea con relacin al

logro de sus objetivos.

Si analizamos las etapas por las que pasan

estos dos estilos de mando, podremos observar que cada una de ellas es en cierto
modo antagnica de la correspondiente al
otro estilo. Y que se trata, en efecto, de dos
estilos antagnicos (aunque no incompatibles).
En resumen, para el que dirige centrado en
el hombre, lo importante no es que el subordinado sepa cul es el trabajo y cmo
hacerlo (elementos bsicos para quien se
centra en la tarea) sino la aceptacin personal del objetivo que la tarea persigue. Dicho con otras palabras, quien se centra en la
tarea pone el nfasis en el diseo del trabajo
y en su enseanza; mientras que quien se
centra en el hombre busca ante todo la
aceptacin del objetivo que persigue el trabajo y la motivacin del hombre que debe
alcanzarlo. En un ejemplo llevado a la caricatura diramos que el director centrado en
la tarea indicara al encargado de limpieza
que barriese determinada parte de la fbrica
con escoba de zacatn de 8" a razn de dos
movimientos por segundo: en tanto que el
centrado en el hombre hara ver al trabajador la necesidad de tener limpios los suelos
de la fbrica y la importancia de lograrlo.
Estos dos modos de dirigir no se dan nunca,
ni deben darse, en forma pura. Es decisin
del director el saber en qu proporcin, para
una orden determinada, debe manejar la
descripcin del trabajo que encomienda o la
5

aceptacin del objetivo que el trabajo persigue: la enseanza o la motivacin; el control externo o el auto-control. La medida en
que se ha de hacer la mezcla de estos elementos no puede fijarse, come tantas otras
cosas dentro de la empresa, en nmeros o
porcentajes precisos. Al director le corresponde decidir no slo el trabajo que ha de
realizarse, sino el modo concreto
atendida la tarea y el hombre como debe transmitirse la decisin para que sea
cumplida.

PARMETROS QUE DETERMINAN EL

ESTILO DE MANDO
Pese a que es intil, en este terreno, manejar porcentajes o cifras determinadas (poco
de lo que se refiere al hombre puede cuantificarse), existen ciertos parmetros indicativos que impulsan en la prctica hacia un
centramiento en el hombre o hacia un centramiento en la tarea, y que regulan la eficacia de uno u otro sistema. Es interesante,
por ejemplo, considerar la mayor o menor
capacidad del individuo que debe desempear el trabajo: en el caso de los ms incapaces, el darles la tarea diseada y programada puede tener ventajas sobre una motivacin vaca (en el terreno tcnico), pues
siempre hay que poner lmites al adagio,
ms falso que verdadero, del "querer es poder"; ha de tenerse en cuenta, tambin, en la
alternativa de centrarnos en el hombre o
hacerle en la tarea, el tiempo dentro del que
esperamos los resultados si estos se pretenden a cortsimo plazo, el adiestramiento en
el trabajo diseo y enseanza para que
rinda de inmediato, suele ser ms importante que la aceptacin y motivacin con respecto a los objetivos; del mismo modo hay
que considerar si la tarea es eminentemente
tcnica o implica un elevado ndice de creatividad, si el trabajo es repetitivo o verstil,
etc.
Con independencia de los parmetros detallados arriba, debemos fijarnos en especial,
primero, en qu nivel de la empresa se
mueve la persona que estamos dirigiendo;
y, segundo, el carcter fundamental de ella.
Con referencia al primer punto el nivel
de la empresa puede asegurarse que es un
error dirigir centrndose en la tarea, dentro
del mbito de los niveles superiores de la

empresa. Como estos niveles son siempre

los ms importantes y decisivos, todo lo
que digamos a continuacin hasta el final
de este estudio se referir precisamente a
ellos. El dirigir a personas que se ocupan de
los trabajos de mximo nivel centrndose
en la tarea de ellas ser sin duda, un error.
Tales hombres han de ser capaces por s
mismos; han de tener horizonte o visin a
largo plazo su trabajo ser eminentemente
creativo y verstil. Concurren en ellos,
pues, todas las condiciones que aconsejan
un centramiento en el hombre, ms que en
la tarea. Si lo hacemos al contrario, perderemos la posibilidad de desarrollar sus capacidades; su visin se reducir a los estrechos lmites de la tarea encomendada; su
ideal se convertir en sistematizar rutinariamente sus actividades, para poderla encajar dentro de la burocrtica seguridad de un
manual, tendr ms cuidado en cumplir las
reglas del manual escrito o imaginado,
impuesto por otro o por l mismo que en
alcanzar los objetivos que su trabajo persigue; procurar ms proceder de un modo
tcnicamente "intachable" que obtener resultados reales y cuantificables; se diluir
as la versatilidad e iniciativa que han de ir
aparejadas al hombre de decisiones y de
creacin. Para citar un ejemplo minsculo,
pero frecuente sera errneo medir el trabajo de un alto directivo por su horario antes
que por sus resultados.
Encuestas hechas sobre la productividad de
un crecido nmero de empresas, en relacin
con el estilo de mando de sus dirigentes (los
cuales no eran sabedores siquiera de qu estilo de mando utilizaban) dieron los si5
guientes datos :
Esquema 1. Centrarse en la tarea o en el hombre
DIRECTIVOS
CENTRADOS
EN LA TAREA

DIRECTIVOS
CENTRADOS
EN EL HOMBRE
86%

14%
EMPRESAS
DE ALTA
PRODUCTIVIDAD

70%

30%

EMPRESASA
DE BAJA
PRODUCTIVIDAD

En lo que respecta al segundo punto el

carcter fundamental de la persona que debe ser dirigida tambin pueden darse algunas indicaciones orientadoras acerca del
estilo de mando que ha de ser utilizado. La
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direccin de empresas tiene muchas relaciones vinculatorias con la pedagoga, y

pueden hacerse con los subordinados clasificaciones que, como toda clasificacin,
fcilmente caen en conceptuales y arbitrarias paralelas a las que podran efectuarse
con los alumnos.
El director debe saber y debe saber descubrir que hay determinado tipo de hombres que necesitan ser conducidos mediante
rdenes precisas, bien detalladas, a las que
ellos, por carcter o por temperamento, se
ajusten fiel y ciegamente. Es el tipo de trabajador que, cuando era estudiante, resultaba incapaz de resolver una serie de problemas si el profesor no le enseaba antes el
procedimiento. Hay otro tipo de hombres
que no tienen otro incentivo que su sueldo,
porque les interesa ms su sueldo que su
trabajo. Es posible que, de joven, se preocupase ms por obtener buenas calificaciones que por aprender verdaderamente.
Por ltimo, hay un tipo caracteriolgico de
hombres que considera el trabajo como un
reto, un campo de autorealizacin, un potenciador de su impulso creativo. El estar
atento a esta clasificacin que es, insisto,
simplemente orientadora constituye una
buena gua para el director a fin de saber
cmo manejar a su personal. Poco podr
lograr con el primero si no se centra en su
tarea; mientras que tendr un amplio espacio para promover al tercero, si lo impulsa
como hombre y no como simple ejecutor de
trabajos diseados de antemano.
No convendra terminar este punto sin
hacer referencia a otras condiciones que,
an siendo meramente circunstanciales,
pueden revestir un carcter decisivo. La direccin centrada en el hombre no es tan importante para un director que se ha hecho en
la empresa (y que es, por ende, conocido en
su valer y dotes personales) cuanto en un
director que se incrusta en la empresa por
nombramiento, y debe ganarse la razonable
confianza, como hombre ms que como
tcnico, de sus nuevos subordinados. De
igual manera, interviene aqu el hecho del
grado de conocimiento del director en determinados sistemas tcnicos (ventas, produccin, etc.) caractersticos y especficos
de la empresa que maneja. Cuando los que
estn bajo su mando conocen ms de lo suyo que l mismo y debe tener la sinceri-

dad de reconocerlo ser perjudicial el que

quiera ganarse la confianza en la lnea
tcnica, en lugar de aprovecharse de su capacidad conductora de hombres. Para delegar en otro lo que no se sabe, es necesario
saber dirigir al otro, aunque no se sepa lo
que el otro debe hacer.

tre las que debe escoger mediante el acto de

su propia decisin.
Esquema 1. Centrarse en la tarea o en el hombre

OI
Objetivos
individuales

LA DIRECCIN Y LA LIBERTAD
Debemos ahondar an ms en este problema, cindonos rigurosamente a la cuestin
de saber en dnde reside en ltimo trmino
la dificultad inherente a la direccin de
hombres. Para ello, debemos preguntarnos
en qu se distingue, tambin en ltimo
trmino, la direccin de la tcnica.
La direccin y la tcnica se distinguen, radicalmente, por razn de aquello que tienen
que modificar. La tcnica se enfrenta con
un objeto inerte al tiempo que la direccin
lo hace con un sujeto libre.
Los empresarios prefieren estudiar cualquier problema de ndole tcnica, antes que
encararse con una cuestin tan ambigua y
escurridiza como es la de la libertad humana; en concreto, la libertad de los hombres
que se encuentra bajo su mando y particularmente bajo su mando inmediato.
En lugar de afrontar el tema desde sus principios ltimos, de lo que resultara un estudio ms especulativo que pragmtico, bastar quiz la aproximacin inicial de que la
libertad no reside constitutivamente en el
hacer sino en el querer.
Uno de los errores ms graves del materialismo, de cualquier orientacin, respecto a
la naturaleza del hombre, consiste en pensar
que un individuo es ms libre cuando puede hacer ms cosas.
Lo que diferencia a un ser libre de un objeto inerte es que su querer lo que quiere
es multivalente. En esta multivalencia, en
esta pluralidad de su querer reside justamente la libertad: l puede querer muchas
cosas, es libre para escoger entre ellas, aunque no pueda hacer ms que unas cuantas.
De modo que podemos representarnos la
actuacin del hombre frente a un abanico
de posibilidades, una gama abierta de tendencias hacia las que se siente atrado y en7

OE
Objetivos
de la empresa

DS (Decisin surgente)

Este esquema es meramente representativo,

y prescinde por ello de todos los elementos,
no imaginables pero fuertemente reales, que
lleva implicados la decisin humana; sin
embargo, tiene la ventaja de la simplicidad
esquemtica que facilita la explicacin.
Ante este abanico millonario de posibilidades, se cree que la direccin consiste en restringir por medio de normas y rdenes formales que pueden adoptar la configuracin de memoranda, avisos indicaciones o
incluso gritos la libertad del individuo
para que ste no haga lo que quiere, sino lo
que yo quiero que haga. (Tales restricciones
o constricciones vienen sealadas en el esquema por el signo de =).
Es cierto que mediante rdenes formales,
de la naturaleza arriba descrita, podemos
lograr que el hombre haga lo que nosotros
queremos; pero no podemos lograr que
quiera lo que nosotros queremos. Haga lo
que haga, el hombre sigue siendo libre para
"querer lo que quiera", dado que la libertad,
insistimos, no se localiza en el terreno del
hacer, sino en el campo, ms frtil, del querer. De tal manera que la orden formal puede provocar una dicotoma o separacin entre lo que el hombre quiere y lo que el
hombre hace. Con la orden formal podemos
lograr, incluso, que nuestro subordinado
haga lo que no quiere; pero no lograremos
66.
nunca que quiera lo que no quiere
Es
justamente la respuesta, relatada por Cervantes, de quien fue condenado a dormir en
prisin: "me obligaran a pasar la noche en
la crcel; pero a dormir en ella nadie puede
obligarme".

El subordinado podr actuar mediante la

presin ejercida por las rdenes formales de
tal modo que tienda en la lnea de su
hacer hacia los objetivos que la empresa
le seale (OE en la esquema); pero subsistir en l en la lnea de su querer la tendencia a su propio objetivo individual (OI),
que puede ser distinto, y an antagnico,
del objetivo de la empresa.
Esta distincin entre el hacer y el querer no
es una sutileza terica. Por el contrario, es
una distincin de considerables repercusiones prcticas. Porque, en la prctica, hay
una abisal diferencia entre estas dos formas
de dirigir: a) pretender sin ms que el subordinado haga lo que nosotros querernos
(que se llama autoritarismo); o bien, b) pretender que el subordinado quiera lo que
nosotros queremos (lo cual se llama autoridad por convencimiento). El autoritarismo
(o autoridad reduplicativa: "te mando porque puedo mandarte") es el antpoda real y
prctico de lo que hemos designado como
autoridad por convencimiento.
La autoridad por convencimiento que es
la nica forma humana de autoridad real
puede suplirse de muchos modos. Al primero acabamos de hacer alusin: el autoritarismo o autoridad reduplicativa. El abuso
de autoritarismo es signo indubitable de ausencia de autoridad real ("dime de que presumes y te dir de qu careces"). Pero la
autoridad por convencimiento se puede suplir tambin mediante formas menos antagnicas: la negociacin; la lnea oblicua
(poltica" y "diplomacia"); la repercusin
contractual de mritos y castigos; los incentivos de cualquier ndole que no sea de
convencimiento estricto, etc., etc. Todas estas formas de direccin de hombres son
vlidas en s, mientras no lleguen al engao
o la falacia. Y no slo vlidas, sino a veces
imprescindibles. Pero no suplen eficazmente el genuino y autntico modo de dirigir:
en el mejor caso, lo apuntalan. El genuino y
autntico modo de dirigir es lograr que el
subordinado quiera lo que nosotros queremos, y, de este modo, logramos que haga
lo que l quiere (que es, justamente, lo que
nosotros queremos).

LA AUTORIDAD POR
CONVENCIMIENTO RAZONES Y
MOTIVOS
El hombre se mueve a la decisin, determina y elige lo que quiere ante el abanico de
sus posibilidades por unas razones determinadas y por unos motivos particulares y definidos. La decisin responde o debera
responder, al menos a razones y motivos.
Bien que confusamente, el hombre no slo
quiere, sino que sabe por qu quiere lo que
quiere. Dirigir sera, pues, lograr que las razones y motivos que tenemos para que
nuestro subordinado quiera algo (para que
tienda a un objetivo sealado por nosotros)
estn ya en el subordinado cuando l decide
lo que quiere. Este ya no debe entenderse
en el mero sentido temporal: quiere indicar
de algn modo que el subordinado debe encontrarse en tesitura de considerar las razones y motivos que yo le proporciono para
inducirlo en un determinado sentido al
mismo tiempo, vale decir, por igual, que
considera sus propias razones y motivos,
los cuales, tal vez, lo inclinan hacia posibilidades diversas. En otras palabras, dirigir
es incidir en el punto que yo llamo de decisin surgente (sealado en el esquema como DS), que es lo contrario de constreir y
restringir perifricamente la decisin ya
7
surgida.
Para el empresario resulta ms fcil la orden restrictiva. Un anlisis de las polticas y
normas de una empresa tomada al azar nos
hara ver que las polticas, avisos, indicaciones y normas tienen en su mayora un
carcter negativo. Esto es as porque la negacin resulta ms rotunda y menos dada al
8
engao que la afirmacin . Y porque es
ms fcil decir lo que no debe hacerse que
lo que es conveniente que se haga. El hombre no asimila los lmites negativos: nicamente los acepta con resignacin. Lo asimilable son slo las razones y motivos positivos para una actuacin concreta. Por eso
puede hablarse de una direccin negativa o
restrictiva, y de una direccin positiva e indicadora. Por su lado, las rdenes positivas
pueden tornar el carcter de imposicin o
constriccin (y habr entonces una direccin constrictiva), o el carcter de conviccin o impulso, dndose lugar a una direccin impulsora. Hay empresas que tienen

todo su sistema de mando montado slo sobre rdenes restrictivas y constrictivas,

constriendo al individuo al mandarle algo
positivamente y restringindolo al prohibirle algo negativamente, hasta el punto de
que pueda decirse que en ellas lo que no
est ordenado esta prohibido.

LA "MOTIVACIN"
Hoy se habla mucho de motivacin, pero
los que ms se refieren a ello no suelen saber, en esencia, en qu consiste. "Motivar"
no es ms que incidir en la decisin surgente: meter en el "otro" las razones y motivos
para que quiera y tienda a una determinada
cosa. A esto se le puede llamar, por error,
lavado de cerebro. Por error, ya que, en realidad, se trata de un enriquecimiento de las
consideraciones y deliberaciones que preceden a toda decisin o que la modifican.
Las razones y motivos con que yo incido en
la decisin surgente no desplazan a las razones y motivos que existen ya en el "otro",
sino porque mis razones son de suyo ms
convincentes y porque mis motivos se imponen por s mismos: esta es la nica forma
vlida de influir en la decisin ajena, el
nico influjo vlido sobre la voluntad de
9
otro . Slo puedo abrir la puerta que protege el intimo reducto de la decisin surgente
por medio de la llave de la verdad. Cuando
penetro en l con los indebidos instrumentos de la superficial brillantez, de la razn
equivocada, del engao demaggico o del
arrastre temperamental, utilizo diversas
formas de "ganza" que me colocan en la
situacin de intruso, que ser tarde o temprano detectada. Por ello mismo, no podemos pensar que nuestros subordinados, al
llegar a querer lo que nosotros queremos,
son dbiles mentales; porque no lo son. No
convencemos a nuestros subordinados porque ellos sean dbiles, sino porque nuestras
razones y nuestros motivos son fuertes. El
con-vencer a otro implica el vencer-con el
otro, no vencer al otro simplemente. Fuera
de esto, caemos en el inestable terreno de la
provisionalidad.
Es obvio, por otra parte, que este procedimiento de autoridad, incidiendo en la decisin surgente, no coincide con el de las
tcnicas psicolgicas que pretenden introducirse en el "subconsciente", obscuro y
confuso, del hombre, para que brote de ah
9

la decisin como un impulso ciego, surgido

de fuerzas invisibles. Por el contrario queremos penetrar en el "consciente" del hombre, claro y perfilado, para que la decisin
sea inteligente y no ciega. Seguimos teniendo confianza en la racionalidad humana
y preferimos el impulso que tiene su fuente
en la inteligencia, que persigue un objetivo
comprendido y aceptado, a la tendencia
ciega que ignora lo que realmente quiere.
La raz de la verdadera libertad reside en la
10
razn , y no en los hilos de las marionetas,
por invisibles que sean, y por espontneos
que parezcan los movimientos.

LA MOTIVACIN COMO TCNICA

Se piensa que la motivacin (la capacidad
de mover a otros, de incidir en su decisin
surgente) es una tcnica que puede aprenderse en los libros de psicologa industrial.
Y es mucho ms que eso. Se pueden adquirir capacidades como la de resolver problemas matemticos dejando intacta
nuestra propia intimidad. Pero aqu no: lo
ms importante para motivar a otros est
dentro de nosotros mismos. Lo ms importante no es saber cmo motivar; lo ms importante reside en los motivos que tenemos
para mover a otros. Por diverso camino,
llegamos as a nuestra observacin inicial:
la direccin de hombres no es una tcnica;
es, ms bien, un "asunto personal" de quien
la tiene en sus manos.
Asunto personal, en la significacin ms
fuerte del vocablo, porque si nuestras rdenes no estn respaldadas por razones vlidas, nadie que sea razonable las podr aceptar racionalmente, vale decir, humanamente. Si los motivos de nuestra propia actuacin son turbios, no podrn incidir en la decisin surgente de nadie.

AUTODETERMINACIN Y
HETEROMOTIVACIN
De ah que el problema de la heteromotivacin (el problema de motivar a otros) sea en
su principio un problema de automotivacin. Nada baja ms la moral de nuestros
hombres que el tenerla nosotros baja. Esta
verdad de sentido comn tiene su reflejo en
realidades numricas.

De una encuesta realizada en empresas del

mismo ramo seguros de vida se seleccionaron aqullas que, por sus cifras de
venta, podran calificarse como "superiores", en contraposicin a aquellas otras que,
atendiendo a las mismas cifras, podran
llamarse "mediocres". Se pregunt a los
agentes de ventas, en forma annima, sobre
determinadas caractersticas de sus jefes,
11
con el siguiente resultado :
Caractersticas
del Directivo

Empresas
Superiores

Empresas
Medianas

Diferencias

1 Personalidad agradable

95%

90%

5%

2 Excelente individuo

100%

100%

0%

3 Conoce el ramo

93%

85%

8%

4 No es autoritario

100%

26%

74%

5 Coopera con los agentes

92%

35%

57%

6 Entusiasta con respecto a su trabajo

95%

50%

45%

ANONIMATO, SENTIMIENTO,
CAPRICHO Y ESTUPIDEZ
Y esto es as porque el anterior esquema de
la decisin surgente es tambin mi propio
esquema. Importa, para el ejercicio del
mando no slo que el director sepa lo que
quiere fijacin de objetivos sino tambin por qu lo quiere. El director debe
preguntarse: qu es lo que hay en mi ntimo reducto de la decisin surgente? Realmente quiero y me dirijo a los objetivos que
he sealado para mi empresa, y que pretendo que los dems consigan, o tengo yo
tambin mis propios objetivos individuales,
antagnicos de los que propongo a otros?
Qu razones tengo o tuve cuando decid fijar este objetivo para esta rea de mi empresa? A tales preguntas no puede responderse slo con razones o principios generales, vlidos para toda decisin. Es necesario
contestar con las razones que tengo ahora,
para esta decisin que surge. Cuando no
pueda responder fcilmente, con esta concrecin, difcilmente podr lograr que otros
consigan lo que quiero, por la elemental
virtud de que yo no s por qu lo quiero.

10

a) Mi decisin puede surgir basada en el

anonimato (le que as debe hacerse", "as
es como he visto que otros lo hacen", "esta
es la costumbre en el ramo" etc. ). En tal
caso, el cumplimiento de la decisin ser
tambin annima, porque nadie puede incorporarse a s mismo razones que son generales. Es la diferencia radical entre "vivir" una razn ("apropiarse" de ella: la vida
es bsicamente poder asimilativo) y simplemente "pensarla".
b) Mi decisin puede surgir basada en
sentimientos vagos e indefinibles. En el
trmino "sentimiento implicitamos, por
comodidad expositiva, una gran multitud de
factores: desde tendencias caracteriolgicas
hasta simpatas y gustos personales. Quedaran todos englobados en esas "razones
del corazn que la razn ignora", para decirlo con palabras de Pascal; en las "emociones" de Rousseau; o en la "pasin", entendida al modo de Kierkegaard, como motivo de mi actuar por encima y ms all del
pensamiento. Si mi decisin se apoya en el
sentimiento como en su nica base, no
podr ser eficazmente transmitida. El sentimiento es inefable y por ello intransmisible. A la labor de transmitir los sentimiento
se dedican los poetas y los artistas con
pocos resultados prcticos, por cierto, pero no los directores de empresas.
c) Mi decisin puede surgir por capricho.
Una decisin es caprichosa cuando el que
decide no piensa siquiera por qu lo hace.
La decisin arraigada en el sentimiento
puede llegar a tener un cierto grado de inevitabilidad (y en ese mismo grado deja de
ser libre). El capricho, por el contrario, no
tiene arraigo alguno; es superficial y carente de ataduras. De ah la tendencia contempornea, cuando se vive en la superficie, de
confundir la libertad con el capricho, de
donde brota por redundancia el hecho, ms
usual de lo que pudiera creerse, de pensar
que el que manda ostenta la libertad de
obrar como le viene en gana, es decir, caprichosamente. Y la decisin surgida del
capricho se desprecia por parte de quien
tendra, en virtud de la autoridad formal,
que realizarla.
d) Mi decisin puede surgir, finalmente,
por estupidez. Y doy al vocablo un alcance
tcnico y no jocoso. Estpido es quien, te-

niendo poderosas razones para decidir en

una direccin, sigue la direccin contraria,
provocando as el estupor de los que observan su comportamiento. En este sentido, a
la decisin tomada por estupidez sigue la
hilaridad del subordinado. Podr pensarse
que esta modalidad de la decisin no existe
realmente: y nada ms falso. Cuando el subordinado s re a espaldas de su jefe, no se
debe, generalmente, a que el subordinado
sea desleal o hipcrita, sino a que su director es estpido, en el sentido que acabamos
de precisar. (Alguien preguntar por qu
existe la estupidez en el hombre. La estupidez es, por desgracia, el signo cmico de
que la libertad existe; como en el orden moral el pecado es el signo trgico de esa existencia).

participacin. Si los dems participan en las

razones que fundamentan mi decisin, si yo
les abro la puerta para que puedan entrar en
la intimidad de mi decisin surgente,
habrn asistido a ella desde su propio nacimiento, y ser de ellos tanto como ma; podremos concurrir as en el mismo sentido.
La autoridad por convencimiento no puede
separarse de un sistema de toma de decisiones por participacin que, como tendr
oportunidad quiz de explicar alguna vez,
no es lo mismo que un sistema democrtico
12
de toma de decisiones .

Notas:
1

Nunca nuestras decisiones poseen una sola

de estas bases, que hemos separado metdicamente, pero que en la realidad se dan en
un consorcio tantas veces indisoluble. Sin
embargo, si en nuestra decisin no prevalece la nica base autnticamente humana
la de una razn vlida y verdadera; la de un
motivo racional y convincente nunca podremos transmitirla con eficacia a los dems, y los dems nunca actuarn convencidos por nosotros. En la razn personal se
encuentra la semilla, la primicia de la decisin inteligente, nica que puede ser establemente seguida por quienes tambin tienen inteligencia. Podemos triturar esta semilla en el anonimato; sofocarla o abonarla
con nuestros "sentimientos"; pisotearla caprichosamente o estpidamente rechazarla;
apuntalarla con nuestras dotes personales o
nuestro arrastre humano; pero la decisin
que, de verdad, es seguida por otros es la
que nos nace de la entraa de la razn, queramos o no tenerlo en cuenta.

AUTORIDAD POR CONVENCIMIENTO

Y PARTICIPACIN
Habr que decir, por fin, que el campo de
origen de mis decisiones ese "momento"
radical de mi decisin surgente no se encuentra aislado. La autoridad por convencimiento no debe representarse como una
lnea de un slo sentido. Yo influyo en los
dems con mis razones; pero los dems influyen con las suyas en las mas. Los campos de decisin surgente han de estar unidos por una lnea bidireccional que se llama
11

La direccin de la empresa no consiste slo en la

direccin de hombres, ni a ella puede reducirse. Incluye muchos otros elementos que no son materia de este estudio como, por ejemplo, la determinacin estratgica de los objetivos, que es previa y
ms fundamental que la propia direccin de los
hombres hacia esos objetivos. Sin embargo, de
ahora en adelante, cuando nos refiramos a la "direccin" entenderemos siempre este concepto, para
facilidad terminolgica, en su limitacin genitiva de
"direccin de hombres, aunque no lo digamos a veces expresadamente.

Karl Jaspers, de quien hemos tomado esta tripartita divisin de la actividad humana, se refiere a la
tcnica, al dilogo y la formacin del individuo. Dentro del mismo sentido de Jaspers, nada hay, en el
terreno de la practica, que sirva para distinguir las
acuidades de formacin y de direccin, ya que ambas se implican mutuamente: no hay formacin de
hombres sin direccin, y viceversa.
3

Se dice que alguien tiene control sobre otro cuando ste hace lo que l manda: tal es el sentido que
damos aqu a los vocablos control y descontrol. En
terminologa administrativa sin embargo, se suele
entender por control el conocimiento de los resultados de una accin: en ese caso la accin se dice
controlada por una razn diversa de la que rega en
la significacin anterior.

Cfr. Rensis Likert, "New Patterns of Mangement",

Mac Graw Hill Book Co. Inc., N. Y.
5

Datos de Bose, 1957; Ganguli, 1957; Kahn, 1965

Katz y Kahn, 1951 y 52 Maecobe y Morse, 1950; Likert y Willis, 1940. (Cfr. Likert, op. cit.)

Hay dos actos de la voluntad: uno me pertenece

inmediatamente porque emana de ella y es el acto
de querer. El otro es un acto de la voluntad en lo
que la voluntad lo ordena Por ejemplo, andar o
hablar son actos ordenados por la voluntad Si
nos colocamos, pues, en el punto de vista de los
actos ordenados por la voluntad, la voluntad puede
sufrir violencia Pero en cuanto al acto propio de la
voluntad misma, no se le puede hacer violencia
(Toms de Aquino, Summa Thelogica, I,II,Q.6, Art.
4 Concl.)

Distingo de propsito entre constriccin y restriccin. Por la constriccin se obliga a alguien a hacer
algo; por la restriccin, se impide que alguien haga
algo.
8

En trminos de lgica formal, puede decirse que

el predicado de una proposicin negativa se toma
en toda su universalidad (si digo que los vendedores de la divisin 'X" no deben ofrecer los productos
de la divisin "Y" se entiende esto en toda su radicalidad, en todas sus posibles modalidades; en
cambio, en las proposiciones afirmativas el predicado no puede tomarse en toda su universalidad (si
digo que los vendedores de la divisin "X" pueden
ofrecer los productos de la divisin "Y", la afirmacin no incluye todas las modalidades posibles de
venta, sino slo aquella modalidad de venta que es
propia para que los vendedores de una divisin
puedan ofrecer y tomar pedidos de los productos de
otra.
9

"No hay nada que nos prohba influir en la voluntad de otro por medio de la consideracin intelectual" (Toms de Aquino Summa Theologica, 1-II ae
13, a 6, ad 3)
10

"La raz de toda libertad est constituida en la

razn". (Toms de Aquino, Summa. Theologica, I,
59, a. 3; De Veritate, 24, a. 2, c)

11

R. Llkert y J. W. Willits. "Morale and Agency

Maagement" vol. II, Hartford, Connecticut. Llfe Insurance Agency Management Association, l940.

12

Agradezco al Ing. Joaqun de Arquer, del Instituto

de Estudios Superiores de la Empresa (Barcelona),
y al Ing. Guillermo Cabrera Nevramont, Director de
Fundiciones de Hierro y Acero, S.A. (Mxico), las
valiosas ideas que se me han proporcionado para la
elaboracin de este trabajo.

12