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Llevar la responsabilidad corporativa al ADN de su empresa por Steve Rochlin Agosto 2005 Reimpresión

Llevar la responsabilidad corporativa al ADN de su empresa

por Steve Rochlin

Agosto 2005

Reimpresión r0508b-e

Muchas empresas quieren convertirse en buenos ciudadanos corporativos, pero pocas saben cómo lograrlo. La respuesta puede estar en un modelo integral que enfatiza el liderazgo ilustrado, la educación operacional, una estrategia alineada y un aprendizaje comprometido. El caso de la mexicana Cemex muestra que ello no sólo genera una organización socialmente responsable, sino también económicamente rentable.

Llevar la

responsabilidad

corporativa al ADN de su empresa

por Steve Rochlin

C ada vez más empresas y ejecutivos de todo el mundo se están comprometiendo con la res- ponsabilidad social corporativa; es decir, están

conscientes de que sus operaciones tienen profundos impactos que, para bien o para mal, contribuyen a mol- dear la sociedad que los rodea, y que deben hacer algo para que estos impactos sean positivos y contribuyan a construir una sociedad mejor y más sustentable. Así, hoy todo ejecutivo sabe que la tradicional misión corporativa de “maximizar las utilidades de los accio- nistas” ya no es suficiente, si esas utilidades se generan a costa de malas prácticas laborales, degradación del

medioambiente o procedimientos éticos cuestionables. Entre muchos altos ejecutivos existe un entendimiento implícito, pero generalizado, de que la responsabilidad social corporativa (RSC) ha llegado para quedarse. Sin embargo, todavía hay mucha confusión acerca de su alcance real. Algunos la confunden con actos de buena

voluntad (por ejemplo, construir una escuela en la co- munidad en que opera una determinada empresa) e incluso con la filantropía (por ejemplo, donar a funda- ciones culturales o artísticas). Otros creen en una RSC de facto, es decir miden el desempeño corporativo en este ámbito según el nivel de cumplimiento que la empresa tiene con una va- riedad de estándares y códigos relacionados con la conducta social, medioambiental y ética. Pero este enfoque adolece de tres problemas. Primero, suele tener, en el mejor de los casos, una mirada inmedia- tista (¿cumple nuestra nueva fábrica con los estándares medioambientales?), o si no una mirada retrospectiva (¿cumplieron nuestras operaciones del año con las nor- mas establecidas?). Segundo, y aquí radica un peligro mayor, las leyes, normas y estándares difieren entre países y sectores, y a veces no basta con cumplir con ellas porque la sociedad espera más de las compañías.

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El reciente escándalo en que se ha visto involucrada una planta de la empresa chilena Celulosa Arauco y

Constitución –que contó con todos los permisos legales para operar, pero cuyos residuos habrían causado un grave daño medioambiental en un santuario natural en

el sur de Chile–, es un claro ejemplo de ello. Por último,

adoptar este enfoque de facto ante la RSC deja de lado cualquier posibilidad de incorporar la responsabilidad social en las decisiones y conductas estratégicas que moldearán el futuro de la empresa. Hoy, la RSC se encuentra en un estancamiento si- milar al que experimentó el movimiento de la Calidad Total a inicios de los años 80. Vista con gran escepti- cismo como un costo agregado, la Gestión de la Calidad Total languideció durante años como un departamento alejado del centro neurálgico de la empresa. No fue sino hasta que una revolución gerencial la convirtió en la pieza central de la estrategia corporativa, que la Calidad Total se alineó y arraigó en las capacidades y obligaciones de cada línea de negocios, cada ejecutivo, cada gerente y cada empleado. Actualmente sería ab- surdo concebir la excelencia en el desempeño sin con- siderar a la calidad como una pieza central. Entonces, ¿cómo lograr que la RSC sea un elemento constituyente de la estrategia y filosofía de negocios de una empresa? Para muchas organizaciones éste sigue

siendo un misterio. Ni siquiera las grandes empresas del mundo se escapan de ello. De hecho, una encuesta del Banco Mundial arroja que sólo 22% de las 100 multi- nacionales más grandes del mundo ha progresado en incorporar la responsabilidad social en sus operaciones diarias. Es verdad que en los últimos años se ha avanzado mucho en establecer estándares, códigos y herramien- tas que pueden resultar útiles a la hora de medir el impacto de las diversas iniciativas de RSC que tienen las empresas. Sin embargo, éstas no contribuyen de ma- nera sustancial a avanzar hacia una alineación y plani- ficación estratégica de la RSC. Para explorar en mayor profundidad este tema, el Center for Corporate Citizen- hip de Boston College y la ONG inglesa AccountAbility examinaron detenidamente las prácticas gerenciales

y operacionales de un amplio número de corporacio-

nes globales, tales como Cemex, IBM, General Electric, Cargill, FedEx, Diageo, Manpower, Omron, 3M y Ge- neral Motors. Estas compañías se han reunido bajo el auspicio del Global Leadership Network on Corporate Citizenship, una iniciativa que busca identificar los ele-

Steve Rochlin (rochlin@bc.edu) es director de investiga- ción y desarrollo de políticas públicas en el Center for Cor- porate Citizenship de Boston College, en Estados Unidos.

mentos clave que definen un desempeño de clase mun- dial en la responsabilidad social corporativa. Las primeras conclusiones preliminares son claras

e iluminadoras. Al igual que con la Calidad Total, las

RSC tiene que alinearse e incrustarse plenamente en las operaciones estratégicas de la organización para producir un efecto transformador de largo plazo. Las actividades de responsabilidad social que no estén ali- neadas con las grandes metas de negocios no serán ni sólidas ni viables; es más, incluso pueden ser contrapro- ducentes al contrariar el modelo de negocios y desviar recursos hacia actividades secundarias. En contraste, una verdadera alineación estratégica genera un valor mensurable y de largo plazo, tanto para los accionistas como para la sociedad. Existen cada vez más evidencias concretas del valor agregado que entregan estrategias de RSC íntimamente ligadas al ADN de la empresa en ámbitos tales como la reputa- ción y construcción de marca, la fidelidad de los con- sumidores, la retención de empleados y la atracción de nuevos talentos, e incluso la protección de licencias para operar. Pero, ¿cómo se logra esta alineación?

Un modelo para la excelencia

Basándonos en nuestro estudio y experiencia con las empresas del Global Leadership Network, hemos desa- rrollado un marco que abarca los principales atributos que contribuyen a una eficaz alineación estratégica de

las prácticas de RSC (vea el gráfico “Un modelo integral de responsabilidad corporativa”). El modelo incorpora

la visión operacional, estratégica y de liderazgo, y en su

núcleo se encuentra un enfoque crucial que adoptan las empresas que han incorporado la RSC a su ADN corporativo: el aprendizaje comprometido. Existen varias empresas pioneras que se guían por este enfoque y que han cosechado excelentes resulta- dos, tanto financieros como sociales y medioambienta- les. El modelo integral de responsabilidad será ilustrado con ejemplos de una de estas empresas, que es Cemex, un productor y comercializador global de cemento y mezcla de concreto, que comenzó su proceso de inter- nacionalización en 1992 y que ha trazado un camino

sin paralelos: de ser una empresa regional de México,

pasó a ser una con presencia nacional, latinoamericana

y, finalmente, global. En un sector que se está consoli-

dando a nivel mundial, y donde las seis mayores empre-

sas representan en torno a 50% del negocio, Cemex es hoy la mayor compañía cementera del hemisferio y la

tercera más grande del mundo. Según su propia visión,

la empresa está comprometida con construir un futuro

mejor y más sustentable, colaborando estrechamente

Llevar la responsabilidad corporativa al ADN de su empresa Un modelo integral de responsabilidad corporativa
Llevar la responsabilidad corporativa al ADN de su empresa
Un modelo integral de responsabilidad corporativa
Aprendizaje, desarrollo
y
cambio mediante
la
interacción
Alineación del desempeño social,
medioambiental y económico
con la estrategia y desempeño
de negocios a largo plazo.
directa con los stakeholders.
Estrategia
de Negocios
Aprendizaje
Iniciativas innovadoras
para abordar desafíos
Comprometido
sociales,
medioambientales
Liderazgo
y económicos.
Excelencia
en Ciudadanía
Operacional
Incorporar de manera
sistemática y sustentable
las políticas de
responsabilidad social
alineadas con
la estrategia.
Corporativa

con sus clientes, empleados, comunidades involucradas y accionistas. Aprendizaje comprometido. En el centro de todo intento por alinear la planificación estratégica y las ope- raciones diarias de una empresa con la responsabilidad social está el compromiso con las partes interesadas (stakeholders). Pero este compromiso no se centra en prevenir crisis o suavizar críticas, que suele ser muchas veces el objetivo primordial de muchas empresas que salen a dialogar con sus partes interesadas. En vez de ello, se trata de un compromiso mucho más profundo que ve en los stakeholders aliados sociales que contri- buyen a promover el aprendizaje y la innovación al interior de la empresa, lo que a su vez impulsa el desem- peño corporativo. Este tipo de “aprendizaje comprome- tido” va más allá de las nociones tradicionales sobre la calidad técnica en el compromiso con los stakeholders, para centrarse en los resultados, tanto dentro como fuera de la empresa. Las empresas que se embarcan en el aprendizaje comprometido pronto se dan cuenta de que las relaciones con los stakeholders pueden ser una fuente fértil de información y conocimientos. Cemex aplicó el principio de aprendizaje compro- metido para entender la manera en que la gente de bajos ingresos construye sus viviendas en México. La empresa organizó un grupo de investigación de ocho personas y seleccionó el estado de Jalisco para llevar a cabo un estudio sociológico que tardó dos años. Muy pronto, la empresa supo que las familias gastaban entre

25% y 50% de su presupuesto total de construcción en

cemento. Pero también se dio cuenta que el desafío crí- tico de estas comunidades a la hora de comprar mate- riales de construcción y después edificar sus viviendas era el del financiamiento. Como no tienen acceso a los bancos o los sistemas de créditos tradicionales, muchas de estas familias tienen que ahorrar para construir sus casas. Para reunir suficiente dinero, las comunidades realizan las llamadas “tandas” (colectas comunales),

y mediante un sistema de lotería, cada cierto tiempo

un miembro del grupo que participa en estos eventos recibe el dinero ahorrado. Provista de este nuevo cono-

cimiento, Cemex desarrolló un programa institucional

para prestar dinero a esas familias y mejorar el sistema de tandas al ofrecer una combinación de ahorros y crédito. El nuevo programa se llamó Patrimonio Hoy

y ha crecido de manera continua en los últimos cinco

años. La manera en que opera es sencilla, pero el pro- grama sólo se pudo desarrollar después de un exhaus- tivo estudio en terreno y de muchos ensayos y errores. Patrimonio Hoy primero identifica los barrios en los cuales operará, para después instalar ahí una “célula” de unos tres empleados de Cemex que asesorarán a las familias del barrio respecto de asuntos crediticios, técnicos e incluso arquitectónicos. Esta célula identi- fica promotores locales, la mayoría mujeres, que hacen una venta puerta a puerta del producto financiero de Cemex. Las promotoras trabajan sobre una comisión que varía según el número de socios que enrolan en el

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programa. Hasta ahora, Patrimonio Hoy ha beneficiado

todo el mundo tiene el nombre de “Cemex Way”, que es una filosofía corporativa que utiliza las tecnologías de la información para implementar estrictos estándares globales para sus técnicas gerenciales y tecnológicas. El método incluye aprender continuamente acerca de nuevas tecnologías que mejoren el desempeño ambien-

tal de sus plantas, y después crear estándares nuevos y mejorados y difundir cada mejor práctica adaptada. Un ejemplo es el uso de materias primas alterna- tivas en el proceso de fabricación de cemento, cuya intención es conservar los recursos naturales y reducir

a

más de 112.000 familias de bajos recursos, prestando

más de US$ 45 millones que han permitido un volumen de construcción similar a 75.000 habitaciones de 10 metros cuadrados. Como lo demuestra la experiencia de Cemex, apren- der de los stakeholders requiere de un compromiso que sobrepasa el tradicional diálogo a dos bandas que realizan muchas empresas. El aprendizaje comprome-

tido requiere de la voluntad de involucrar a los stakhol- ders críticos como activos estratégicos que dan forma

e

informan las decisiones y la dirección estratégica de

el

consumo de energía. Para reducir sus costos energé-

la

empresa. En el modelo integral esto se traduce en

ticos e impactos ambientales, que incluyen la emisión

acciones, relaciones y conexiones que no sólo moldean

de dióxido de carbono y residuos sólidos, Cemex busca constantemente alternativas a los combustibles fósiles como el petróleo, carbón y gas natural. La empresa ha descubierto que sustitutos tales como el petróleo

la

conducta de la empresa, sino también el comporta-

miento de los propios stakeholders. En lo posible este aprendizaje adquirido debería

extenderse para influenciar también a otros actores. Por ejemplo, el aprendizaje comprometido que BP ha realizado con varias ONG ha ayudado a influenciar

y

solventes reciclados, biomasa, neumáticos usados y

residuos sólidos pueden ser fundidos en las calderas de

la

empresa y utilizados para producir cemento de alta

la

manera en que una gran parte del sector se rela-

calidad. Por ejemplo, en sus operaciones en España, Cemex utiliza biomasas, petróleo usado, neumáticos viejos y productos animales procesados en la produc- ción de cemento. También está realizando pruebas para utilizar otros combustibles alternativos, tales como plásticos libres de cloro, sedimentos secos, com- bustibles líquidos y desechos de madera provenientes de la producción de muebles. Gracias al Cemex Way, los procesos para convertir residuos en combustibles alter- nativos se aprenden rápidamente y son diseminados y aplicados en todas sus operaciones globales. Liderazgo en ciudadanía corporativa. Por lo gene-

ral, por liderazgo se suele entender que alguien lidera y otros siguen. Pero el modelo integral ve en el liderazgo

ciona ahora con los activistas y la temática ecológica.

O

la política de Nike de llevar a cabo un aprendizaje

comprometido con sus socios en su cadena de suminis-

tro global en temas referidos a los derechos humanos

y

laborales, también ha cambiado la manera en que

muchas empresas de su sector se relacionan con sus stakeholders (para más sobre las políticas de RSC de

Nike, vea en esta edición el artículo de Simon Zadek “El camino hacia la responsabilidad corporativa”). Estrategia de Negocios. Un segundo aspecto cru-

cial del modelo es construir una estrategia de negocios que busque una alineación entre el desempeño social, medioambiental y económico de una empresa con su valor de largo plazo. De esta manera, la responsabi- lidad corporativa se vuelve parte del negocio central,

incorpora a la forma de ser de la organización. Ob-

se

la

intención de sumar a otros. Estos “otros” pueden ser

desde competidores, miembros de ONG y funcionarios de gobierno, hasta comunidades de base. En este caso, el “liderazgo” no se refiere sólo al liderazgo individual de un CEO comprometido, por ejemplo, con una agenda de sustentabilidad, sino también a la capacidad de una organización de indicar el rumbo a seguir a la hora de lidiar con algunos de los asuntos sociales y ambientales más desafiantes que enfrentan las empresas. Existen temas que son demasiado grandes para que una empresa se enfrente a ellos por sí sola. Piense, por ejemplo, en el cambio climático. Pero las empresas de “clase mundial” están comenzando a colaborar activa- mente con otros protagonistas de su sector para abor- dar asuntos para los cuales no existen soluciones con- cordantes. De hecho, algunos sectores comparten una “marca de industria”. Tome, por ejemplo, la industria

viamente, existe una serie de obstáculos que dificultan esta alineación. Por eso, las empresas deben asegu- rarse de que sus sistemas de gobierno corporativo y de desempeño estén diseñados para apoyar un enfoque de alineación estratégica. Por ejemplo, muchas compañías deberán poner en marcha procesos para gestionar los dilemas que pueden surgir, en especial al comienzo de esta transformación, cuando la empresa se encuentre ante la posibilidad de “optar” entre su estrategia cen- tral y un desempeño social y ambientalmente respon- sable. Un aspecto crucial para incrustar una estrategia alineada en el corazón de la empresa es una amplia difusión interna del compromiso que la organización tiene con este enfoque.

 

La estrategia de Cemex para alinear sus procesos en

del alcohol y el asunto de beber con responsabilidad.

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Si bien no existe ventaja competitiva en un enfoque

del tipo “Lo hago yo solo”, pueden darse claras venta- jas reputacionales en tomar una posición de liderazgo

y decir, “Lo hago primero”, y arrastrar consigo a los demás. Y las buenas iniciativas pueden arrastrar a empre-

sas de sectores muy distintos. Cemex estableció el Pro- grama Cathedra como un programa de responsabilidad social que busca reforzar los aspectos educacionales relacionados con la construcción. En 1999, expertos de

la empresa comenzaron a impartir clases desde el estu-

dio de televisión de la universidad virtual del Instituto Tecnológico de Monterrey, como parte de un proyecto de colaboración entre ambas organizaciones. La ini- ciativa fue fortaleciéndose y Cemex decidió emitir las clases para otras universidades mexicanas. Muy pronto, diez empresas, incluyendo a Renault y el consorcio de bebidas Femsa, establecieron programas parecidos con

el Tec de Monterrey. Con el tiempo, Cemex desarrolló

un estudio de televisión virtual conectado a cientos de aulas en todo el país. Esta red televisiva privada ha trans- mitido docenas de conferencias y seminarios satelitales, alcanzando hasta 4.000 espectadores por evento, y se ha vuelto una red de comunicación y educación muy conocida en el sector de la construcción en México. Cemex está agregando Internet a su lista de soportes educacionales y está implementando soluciones de e- learning para reforzar la educación universitaria así

como la educación continua de sus profesionales. Este modelo reúne la información dispersa que existe entre las asociaciones sectoriales y las empresas, y la trans- forma con el objetivo de diseminar conocimientos so- cialmente relevantes y de estrechar los lazos entre las comunidades profesionales, académicas y laborales. La iniciativa vincula a corporaciones, empresas, gobier-

nos, instituciones multilaterales, asociaciones sectoria- les, universidades y otros grupos para conjuntamente ampliar los tradicionales límites de la sala de clase y reforzarlos mediante tecnologías de la información en temas socialmente relevantes como el desarrollo sustentable, la ciudadanía corporativa y la ética em- presarial. Excelencia operacional. Por último, el marco re- quiere de una infraestructura que permita que la estra- tegia de negocios se incorpore a las operaciones de la empresa. Cuando hablo de infraestructura me refiero

a cosas como incentivos apropiados para los emplea-

dos, sistemas que respalden la innovación, capacitación laboral que construya las habilidades que le permi- tirán a los empleados tomar decisiones que estén en concordancia con el enfoque estratégico alineado, y

sistemas para responder ante elecciones críticas. Aún

más importante, la excelencia operacional incluye un desempeño que entiende la calidad de la alineación estratégica y el impacto que tiene sobre la empresa

y la sociedad, y que es evaluado en concordancia. En

otras palabras, si los empleados y ejecutivos que día

a día llevan adelante las operaciones de la empresa

no tienen un entendimiento claro y cabal sobre la ne- cesidad estratégica que representa la responsabilidad social para la empresa, de poco servirá estampar decla- raciones de RSC en el manual de la visión y misión de la compañía. Cemex entiende esto y por eso apuesta fuertemente al activo que considera más importante: su capital hu- mano e intelectual. La empresa invierta unos US$ 13 millones al año para fomentar el desarrollo profesio- nal continuo, y mediante programas de capacitación está construyendo una nueva generación de líderes. El Programa de Becas de Postgrado de Cemex ofrece a em- pleados calificados becas para estudiar en las mejores universidades internacionales. Los empleados deben realizar un compromiso anual con un programa de desarrollo individual (PDI) que se vincula a la lista de las nueve competencias centrales de Cemex, entre las que figuran trabajo en equipo, creatividad, espí- ritu emprendedor y compromiso con los stakeholders. Todo empleado cuenta con el pleno apoyo de la em- presa para alcanzar su PDI, que incluye un sistema de aprendizaje online que ofrece 300 cursos y que está

disponible en todos los países en que opera Cemex.

Esta capacitación virtual le da a los empleados acceso

a un entrenamiento multifuncional en ámbitos tales

como servicio al cliente, finanzas, gestión de proyectos

e idiomas. El compromiso con la educación va mucho más allá de la organización misma. Lorenzo Zambrano, presi- dente del consejo y CEO de Cemex, también es el pre- sidente del TEC de Monterrey, que se ha convertido en una red universitaria líder en América Latina y que cuenta con una renombrada escuela de negocios. Así, Cemex genera un círculo virtuoso donde las necesida- des de la industria están claramente incorporadas en los programas académicos, y donde los nuevos profe- sionales están mejor preparados para enfrentarse a los desafíos globales del sector.

Reuniendo las piezas

La fortaleza del modelo no descansa en un elemento único, sino en la integración de sus partes. Por ejem- plo, una empresa puede contar con programas estra- tégicamente alineados que abordan asuntos sociales o ambientales apremiantes, pero si éstos no están incrus-

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tados en toda la organización, o incluso más allá de ella influenciando la forma en que otros se comportan, será difícil considerarlos programas de “excelencia” que ten- drán un impacto duradero y sustentable. La respuesta, aunque suene vaga, está en la innovación y autonomía de los empleados; en otras palabras, en la capacidad creativa de la organización. Los ejecutivos en Cemex están convencidos de que, una vez que una empresa haya definido con claridad su visión de RSC, la única manera de que esa visión se vuelva parte integral de la empresa es abriendo las puertas de par en par a la creatividad. Cemex ha aprendido que la organización adquiere la valentía para encontrar formas innovadoras de realizar nego- cios rentables y socialmente responsables. Uno de los mayores desafíos que Zambrano ha planteado a la em- presa para este año es el de lanzar productos innovado- res que también puedan generar beneficios sociales y ambientales. Y la empresa ha respondido. Un ejemplo es la nueva pavimentación de concreto de Cemex, que utiliza neumáticos viejos como material. Con ello, la empresa logra un doble beneficio: por un lado ayuda a eliminar un problema de basura que afecta a muchas ciudades y, por otro, reduce sus costos de producción. En años pasados, la creatividad de la organización ha producido un portafolio diversificado de programas sociales y ambientales que después se institucionaliza- ron. El frente ambiental ha sido particularmente activo. Por ejemplo, Cemex promueve desde 1993 la concien- cia ambiental mediante la publicación anual de libros sobre conservación. Los libros se desarrollan en con- junto con ONG líderes en asuntos de biodiversidad, in- cluyendo a Conservation International y la Agrupación Sierra Madre. Se han repartido unas 200.000 copias de estos libros entre empresas, universidades, centros de investigación y gobiernos. Otra iniciativa exitosa es el área de conservación El Carmen, en Coahuila, que cubre 75.000 hectáreas de una zona altamente rica en biodiversidad. En alianza con una ONG, Cemex trabaja para preservar este ecosistema único y las cientos de plantas, aves, mamíferos, reptiles y especies anfibias que dependen de éste para su supervivencia. El componente social también se ha beneficiado de la creatividad al interior de la empresa. Patrimonio Hoy, el ejemplo mencionado anteriormente, es una de las principales iniciativas de Cemex que ayuda a personas de escasos recursos a adquirir los materiales de construcción de alta calidad de la empresa a precios fijos. Un participante de Patrimonio Hoy, por ejemplo, vivía en una sola habitación junto a su familia de seis integrantes. Gracias al programa ha sido capaz de agre- gar seis nuevas habitaciones a lo largo de los últimos

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cinco años. Cemex también ofrece a los participantes consejos técnicos y un amplio servicio al cliente, in- cluyendo entregas estrictamente cronometradas que reducen los residuos de construcción que se dan por falta de almacenaje en terreno. Al abordar y estudiar las necesidades de los stake- holders se encuentran negocios de beneficio mutuo, y es así como las empresas pueden obtener una idea más clara de lo que realmente significa la RSC y las posibi- lidades que ella abre.

Los desafíos

El modelo integral de responsabilidad corporativa en- trega un marco sólido para comenzar a incorporar la RSC al interior de la empresa. Pero su puesta en prác-

tica no es un asunto sencillo y el camino está lleno de desafíos complejos. Hasta ahora, nuestra investigación

y experiencia con las empresas líderes ha revelado al

menos dos grandes desafíos para lograr la alineación estratégica de la RSC. Gestionar las elecciones difíciles. La alineación de la RSC no es acerca de encontrar una solución ganar- ganar, aunque existan muchos expertos que quieran convencer a los ejecutivos de ello. Los extraordinarios esfuerzos y enormes recursos invertidos por empresas como Cemex son testigos de ello. Incrustar de verdad los principios de la RSC en las decisiones estratégicas significa que las empresas deben identificar y gestionar opciones y decisiones difíciles, que a veces contrapo- nen el valor económico a los valores sociales y medio- ambientales. Liderar desde adentro. Al igual que con el movi- miento de la Calidad Total, la primera exigencia para los altos ejecutivos es que vean a la responsabilidad social como algo que es central en su negocio, y no sólo un programa que se agrega o, peor aún, un costo en el que “hay” que incurrir. Aunque hay muchos direc- tivos de empresas que saben esto, el mayor desafío es convencer a los accionistas e incluso a stakeholders ex- ternos de este giro estratégico. Los accionistas pueden considerar que el compromiso con la RSC perjudica el desempeño trimestral, mientras que otros actores

sociales pueden considerarlo una mera maniobra de

marketing social. Por eso, la alta gerencia debe liderar desde adentro y comprometer a todas sus partes inte- resadas en el nuevo rumbo corporativo. Y es a partir de ahí que la empresa puede construir las habilidades

capacidades necesarias para pasar de una visión res- ponsable a una ejecución responsable.

y

de una visión res- ponsable a una ejecución responsable. y Reimpresión r 0508 b–e harvard business

Reimpresión r0508b–e

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