Organização, Sistemas e Métodos

O nosso objetivo a sua Aprovao
ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS
ndice Sumrio
INTRODUO
I - O .S . M .
1. Organizao
1.1
Estrutura Formal
1.2
Estrutura Informal
1.3
Organizao - Atividades de O . S . M .
2. Sistemas
2.1
Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas
2.2
Sistemas - Atividades de O . S . M.
3. Mtodos
3.1
Objetividade de Mtodos
3.2
Mtodos - Atividades de O . S . M .
II - Organizao
1. Elaborao da Estrutura Organizacional
2. Metodologia de Desenvolvimento
2.1 Elementos da Estrutura Organizacional
2.1.1
Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional
2.1.2
Componentes da Estrutura Organizacional
2.1.2.1
Sistema de Responsabilidades
2.1.2.2
Sistema de Autoridade
2.1.2.3
Sistema de Decises
2.1.2.4
Sistema de Comunicaes
2.1.2.5
Nveis de Influncia da Estrutura
IIII - Sistemas
1. Teoria de Sistemas
1.1 Elementos de um Sistema
1.2 Conceitos Bsicos
2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais
2.1 reas Bsicas da Empresa
A . reas Funcionais Fins
B . reas Funcionais Meios
2.2 Descrio das Atividades por rea
2.3 Estudo de um CASE - Indstria Farmacutica
Contedo Organizado por www.mixconcursos.com.br
IV - Mtodos
1. O Mtodo Cientfico
2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas
2.1 Planejamento - Plan - P
2.1.1 Do Problema
A . Como Pensar?
B . Elementos Para A Soluo de Problemas
B . 1 Os Dados e as Informaes
B . 2 As Ferramentas
B . 3 O Mtodo Estruturado
C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas
2.1.2
Observao
A . Fluxograma
B . Folha de Verificao
C . Diagrama de Pareto
2.1.3
Anlise
A . Diagrama de Ishikawa
2.1.3.1 Validao das Teorias
2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema
2.1.4
Plano de Ao
2.1.4.1 Solues Alternativas
A . Matriz de Relaes
2.2 Execuo - DO - D
A . Descongelamento da Situao Atual
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
B . Implementao das Alteraes Planejadas
C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C
A . Do Passado
B . Do Presente
C . Do Futuro
2.2.1
Verificao do Desempenho
2.4 Ao Corretiva - ACTION - A
2.4.1
Padronizao
APNDICE
A Qualidade Total
BIBLIOGRAFIA
Introduo
O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com diversas correntes, que
associam esta disciplina Tecnologia de Informaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de
Desempenho, ao Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de Processos Produtivos e
Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar a disciplina de forma geral como podemos
analisar no Captulo I - O . S . M . , no deixando de abordar as caractersticas bsicas e
prticas de Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - Captulo II - ORGANIZAO.
A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como tambm no cotidiano das pessoas
alicerada pelos conceitos discutidos no Captulo III - SISTEMAS .
Escolhemos uma metodologia de anlise e soluo de problemas - do QC STORY INSTITUTE
- na qual se baseia o Ciclo PDCA, para tratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos
bsicos de Ferramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases do PDCA, como
podemos acompanhar no Captulo IV - MTODOS.
As demais Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA, podem ser analisadas no
texto anexo As Ferramentas Bsicas para a Gesto de Processos extradas da clssica
publicao THE MEMORY JOGGER, introduzidas pelo pequeno texto sobre a Qualidade
Total reunido no Apndice desta apostila.
I-O.
S.
M.
O. S. M. - uma atividade
administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de
tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no
ambiente interno ou externo da empresa
1.
Organizao
Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao,
ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no
apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso
da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as
necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao
informal e as estratgias estabelecidas na empresa.
1.1 A Estrutura Formal
aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes
quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada:
em simples comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em
determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal
1.2 Estrutura Informal
Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal
das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem
entendimentos extra-estruturais;
conceitos alheios s normas;
desentendimentos;
eventuais conflitos;
lideranas naturais; e
amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa
Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso
e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de
Sucesso:
Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao
de funcionrios na gesto e nos lucros
Nestes casos ocorre:
transparncia;
lealdade;
sentido colaboracionista
1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a

respectiva execuo;
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais;
Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;
Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios;
Estudar os ciclos organizacionais;
Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional;
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos; e
Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o

desenvolvimento.
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2. Sistemas
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam
um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo

usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas,
analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de
rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de
Administrao de empresas poderia ser:
Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma
relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados
2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa
Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo

de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem
estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os

objetivos preestabelecidos;
Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas

as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao).
visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e
Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras

reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento
dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes
da empresa, auto-regulando os sistemas
2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM
Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas;

Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para
desenvolvimento;
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio;
Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados;
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais;
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e

planejamento das informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando proporcionar

adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.
flexibilidade,
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3. Mtodo
Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional,
ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais.
Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante
anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.
O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas atividades
para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao.
Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis,
identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e
possveis resultados de suas utilizaoes.
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues,
mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado
atual dos conhecimentos.
Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido
verificao
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir
procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na
anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento.
A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas,

segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos
pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais.
Os objetivos so:
o aumento da produtividade; e
a reduo de custos;
Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam:
facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e

formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de
informaes e dados
Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M
Planejamento
Levantamento de Dados e Informaes
Anlise & Seleo de Alternativas
Proposta & Implementao de Alternativas
Avaliao & Ampliao/Melhorias
3.1 Objetividade dos Mtodos
Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades

organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento
constante e padronizado;
Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a

aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou
estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e
Harmonizar recursos empresariais.
3.2 MTODOS - Atividades em O S M
Racionalizao do trabalho, ou seja:
Definir a movimentao de documentos;
Definir o Fluxo de decises dos sistemas;
Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e
Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;
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II-ORGANIZAO
1. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma
empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no
esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao
grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando
so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que
fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao
como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os
seguintes objetivos:
identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e
proporcionar aos empregados de todos os nveis:
- informao e outros recursos necessrios para trabalhar de
maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o
seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatveis com os
objetivos e metas empresariais; e
- motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
2.
METODOLOGIA
DE
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus

componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua
implantao (e respectivos ajustes), muito importante o processo participativo de todos os
funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao.
E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente
quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais
e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura
organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os

membros e clientes desejam ou necessitam;
as funes administrativas a desempenhar;
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes
tecnolgicas;
as necessidades sociais dos membros da empresa; e
o tamanho da empresa.
Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so

tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais
adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme
apresentado a seguir.
2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos,
apresenta os ELEMENTOS:
COMPONENTES da estrutura Organizacional ;
CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e
NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura
RECURSOS
HUMANOS
AMBIENTE
EXTERNO
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES
SISTEMA DE
AUTORIDADE
DEPARTAMENTALIZ.
LINHA E ASSESSORIA
ATRIBUI]O DE
ATIVIDADES
AMPLITUDE CONTROLE
NVEIS HIERRQUICOS
DELEGAO
CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO
NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
SISTEMA DE
DECISES
DADOS
INFORMAES
DECISES
AES
RESULTADOS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
SISTEMA DE
COMUNICAO
...
O QU? COMO?
QUANDO? POR QU?
QUANTO?
DE QUEM/PARA QUEM?
COMUNICAR! !
RECURSOS
TECNOLGICOS
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2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura

organizacional.
A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da
integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura
organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero
atribudas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura
produto dos seguintes fatores:
o valor dos homens;
o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.
Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja

importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as
seguintes capacidades:
TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAO; E
DE INTEGRAO.
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B . FATOR AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a
empresa e o seu ambiente externo.
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da
empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante
da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional
o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas
necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a

empresa tenta atender;
determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e
determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.
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C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida
que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois
se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Objetivo o alvo ou situao que se

pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho
mais adequado para alcanar o objetivo.
D . FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos
que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos
possam ser alcanados.
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2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA
So Quatro os componentes da estrutura organizacional:
2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:
departamentalizao;
linha e assessoria; e
Atribuies das atividades das unidades organizacionais.
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a
outrem (Jucius e Schelender).
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao,
Vasconcelos.
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas
pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a
obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.
A . DEPARTAMENTALIZAO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes
so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre
todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido
pelos funcionrios da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e
Tecnolgicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que entretanto, no
apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura

organizacional.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,
As bsicas so:
departamentalizao por quantidade;

departamentalizao funcional;
departamentalizao territorial (ou geogrfica);
departamentalizao por produtos (ou servios);
departamentalizao por clientes;
departamentalizao por projeto;
departamentalizao matricial;
departamentalizao mista.
A . 1 DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo
nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar
tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos
seguintes aspectos:
o desenvolvimento dos recursos humanos;
os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em

nmero de pessoas; e
no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo

para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a
determinados setores do processo produtivo.
DIRETORIA
PRODUO
GERNCIA
MATERIAIS
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERNCIA
MANUTENO
GERNCIA
USINAGEM
IS
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
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A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa.

Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.
DIRETORIA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERNCIA
ADMINISTRATIVA
GERNCIA
DE
Contedo Organizado
por www.mixconcursos.com.br
PRODUO
ANOTAES__________________________________
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A. 3
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL /
GEOGRFICA
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as

atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as
ordens de um administrador.
DIRETORIA
COMERCIAL
GERNCIA
REGIO
0.NORTE
BASE
01
BASE
02
GERNCIA
REGIO
1.NORDESTE
BASE
11
BASE
12
GERNCIA
REGIO
5.CENTRO
BASE
51
ANOTAES__________________________________
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A . 4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS /
SERVIOS
O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por

produtos.
DIRETORIA
GERNCIA
DIVISO
PLSTICOS
GERNCIA
DIVISO
PIGMENTOS
GERNCIA
DIVISO
QUMICA
ANOTAES__________________________________
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A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes

ou fregueses da empresa.
DIRETORIA
PA. RAMOS
DEPTO.
INFANTIL
SEO
ROUPAS
SEO
BRINQ.
DEPTO.
FEMININO
SEO
MODAS
SEO
JIAS
DEPTO.
MASCULINO
SEO
CALADOS
SEO
MODAS
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A .6
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS
Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies

temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma
parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela
designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos
baseia-se na definio de
projeto:
PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM PRODUTO
FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS
OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.
DIRETORIA
GERNCIA
ADM E
FINANAS
GERNCIA
GERNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO
EURAMERIS
ALFA
PROJETO
TELECOM
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A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma
pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a
estrutura por projetos.
A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de
comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e
Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se
existir clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade
compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de
problemas. Dessa forma,
importante o estudo de liderana dos elementos da Alta
Administrao, que tm grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de
departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas
tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo
vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As
principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de
circunstncias foram:
baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;
falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias
especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e
falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior,
sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.
DIRETORIA
PRODUO
GERNCIA
PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
GERNCIA
ENGENHARIA
ELTRICA
GERNCIA
ENGENHARIA
MECNICA
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS,
HUMANOS,
TECNOLGIC
TECNOLGIC
MATERIAIS
MATERIAIS
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A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte
sua realidade organizacional.
DIRETORIA
GERNCIA
ADM E
FINANAS
TESOURARIA
CONTBIL
GERNCIA
GERNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
REGIO
PROJETO
NORTE
EURAMERIS
ALFA
REGIO
PROJETO
SUL
TELECOM
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B . LINHA E ASSESSORIA
LINHA
ASSESSORIA
LINHA
LINHA
LINHA
DE LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando, enquanto que as

unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de comando, cabendo-lhes o
aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades.
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C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do
trabalho.
A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseando-se no maior
conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado
trabalho.
O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta
de motivao dos funcionrios devido a realizao de trabalhos repetitivos e de pouca
criatividade.
2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADE

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao, sendo
constitudo por:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos;
delegao; e
descentralizao/centralizao
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Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal
(Jucius e Schelender).
Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais
baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico imediato.
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de
relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por
deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a
autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios
subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
A . AMPLITUDE DE CONTROLE
A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa, ou ainda
Amplitude de Superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior
pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz
Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer:
perda de controle;
ineficincia de comunicaes;
queda do nvel de qualidade;
demora na tomada de decises; e
desmotivao dos funcionrios.
Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer:
falta de delegao;
custos maiores;
sub-otimizao da alta administrao;
desmotivao; e
pequeno desenvolvimento de RH.
B. DELEGAO
DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa
delegada.
Podemos entender como delegao:
a transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos;

a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e
Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe
na realizao da tarefa.
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C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO
CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma
empresa.
VANTAGENS:
MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS;
MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLGICOS;
MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E

AVALIAO;
UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;
DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E
MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.
DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da

empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquico.
VANTAGENS:
GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS;
MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES;
MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;
MAIOR MOTIVAO;
POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;
TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS;
MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E
MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.
COMPARAES ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO

DESCENTRALIZAO
DELEGAO
1. LIGADA AO CARGO
2.
ATINGE VRIOS
NVEIS HIERRQUICOS
3. CARTER FORMAL
4.
5.
MENOS PESSOAL
MAIS ESTVEL
NO TEMPO
1. LIGADA PESSOA
2. ATINGE UM NVEL
HIERRQUICO
3. CARTER INFORMAL
4. MAIS PESSOAL
5. MENOS ESTVEL
NO TEMPO
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2.1.2.3 SISTEMA DE DECISES
VIDE : TPICO III - SISTEMAS; ITEM 2. SIG
2.1.2.4
SISTEMA DE COMUNICAES
Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor,

atravs de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos).
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10).
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
o que deve ser comunicado?
como deve ser comunicado?
quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
A .ESQUEMAS DE COMUNICAO
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao

numa empresa. So eles:
o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de

comando numa escala hierrquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de seus

membros.
B . OS FLUXOS DA COMUNICAO
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:
horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel

hierrquico;
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
C .O CUSTO DA COMUNICAO
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em
considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes
mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas
de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras
que acarreta
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D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE
HALLEY
De: GERENTE DE GERAL
Para: GERENTE DE DIVISO
Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea.
Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os
funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o
fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios
no refeitrio e mostrarei a eles sobre o cometa.
De: GERENTE DE DIVISO

Para: GERENTE DA FBRICA
Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer
sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de
segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a
cada 76 anos.
De: GERENTE DE FBRICA

Para: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai
aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar outra
ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
De: CHEFE DE PESSOAL

Para: SUPERVISOR
Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa da Halley,
o
que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio
da fbrica, usando capacete de segurana.
De: SUPERVISOR
Para: FUNCIONRIOS
NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO
CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO
CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO
PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA
FBRICA COM SEUS COMETAS.
2.1.2.5
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
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No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
A . NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Um exemplo de influncia do nvel estratgico:
A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de
um produto ao seu mercado.
B . NVEL TTICO DE INFLUNCIA

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo.
Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos
da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel ttico:
A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para melhor
administrar dos recursos empregados.
C . NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente
atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos
trabalhos dirios da empresa.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional
da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel operacional:
A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma
unidade organizacional responsvel pelas atividades de ORGANIZAO, SISTEMAS E
MTODOS.
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III - SISTEMAS
1 - TEORIA DE SISTEMAS
No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das cincias
relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os pressupostos (mtodos,
conceitos e suposies) utilizados por estas cincias passaram a ser utilizados pela
humanidade para analisar os fatos sociais, rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e
outras formas de interpretao.
O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade como uma
espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser analisadas na ao
recproca das causas naturais, na identificao dos elementos componentes e suas interrelaes, bem como, a relao de causas e efeitos entre os inputs e os outputs.
Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo Orgnico da
sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre as partes, assemelhando-se
a sociedade a um organismo vivo.
Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy procura atravs
da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.), uma conceituao geral que
unisse e fundamentasse os diversos campos da cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS
SITEMAS, lana os pressupostos bsicos da teoria:
H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais;
Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;
Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos do

conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos

particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do objetivo da unidade da
cincia; e
Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de diversas

cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob o enfoque sistmico no as
modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo prisma.
Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:
uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas;
um enfoque interativo do todo, o qual no permite a anlise em separado das partes do

todo, em virtude das intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o todo, as quais no
podem ser tratadas fora do contexto do todo; e
o estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao estudo dos

elementos entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transio,
especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.
Podemos definir que:

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo
1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA
OBJETIVOS
ENTRADAS
SADAS
PROCESSO
DE TRANSFORMAO
CON TROLE
&
AVALI AO
FEEDBACK
(RETROALIMENTAO)
OBJETIVOS
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi criado.
ENTRADAS
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material ,
a energia e a informao para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do
sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos;
PROCESSO
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a
transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este
processador a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de
produzir as sadas desejadas;
CONTROLES E AVALIAES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto

coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira
adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro;
RETROALIMENTACO
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser considerado
como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentaco um processo
de comunicao que reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao
resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento
subseqente, e assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao
retroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das
divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente
estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem
como, propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador.
ANOTAES: __________________________________________________
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1.2 CONCEITOS BSICOS
AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO

SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS
SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR
OU ALTERAR O SISTEMA.
MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO
FORNECEDORES
SISTEMA
FINANCEIRO
SINDICATOS
CONCORRNCIA
CONSUMIDORES
EMPRESA
COMUNIDADE
TECNOLOGIA
SISTEMA: o que se est estudando ou considerando;

SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e
SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema um subsistema dele.
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA
A
SUBSISTEMA
EQIFINALIDADE
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes;
ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, atravs de
maior ordenao.
ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de
organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem
gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser
obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia.
ANOTAES: __________________________________________________
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2. SIG - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
RESULTADOS
AES
A ES
DE
AES
DECISES
INFO
INFORM
INFORMAO
INFORMAAO
CONTROLE
&
AVALIAO
TRATAMENTO
DADOS
ANOTAES: __________________________________________________
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DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE POR SI S
NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO FATO OU SITUACO.
INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO TOMAR
DECISES.
GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO, ORGANIZACO,
DIREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS.
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TRANSFORMAO
DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA
EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA
OTIMIZAR OS RESULTADOS ESPERADOS.
2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA
MARKETING
PRODUO
REAS FUNCIONAIS FIM

ADM
FINANCEIRA
REAS FUNCIONAIS MEIO
ADM
DE
MATERIAIS
A . REAS
FUNCIONAIS FINS
GESTO
EMPRESARIAL
ADM
DE
SERVIO
S
ADM DE
RECURSOS
HUMANOS
Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de

recursos em produtos e de sua colocao no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como

a colocao dos produtos e servios junto aos consumidores.
Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e

servios a serem colocados no mercado.
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B. REAS FUNCIONAIS MEIOS
Congregam as funes
e atividades que proporcionam os meios para que haja a
transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas
funcionais:
Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao,

oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis
das operaes realizadas nas empresas.
Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e

equipamentos, normatizaco, armazenamento e movimentao de materiais e
equipamentos da empresa.
Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos

humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento,
benefcios, obrigaes sociais etc.
Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas,

administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios
jurdicos, segurana etc.
Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao

desenvolvimento de sistemas de informaes .
ANOTAES: __________________________________________________
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2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA
A . REA FUNCIONAL: MARKENTING
As atividades bsicas propostas so:

Produto
desenvolvimento dos produtos atuais;

lanamento de novos produtos;
estudo de mercado;
forma de apresentao;
embalagem.
Distribuio
expedio;
venda direta;
venda por atacado.

Promoo
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Preos
estudos e anlises;
estrutura de preos, descontos e prazos.
B. REA FUNCIONAL: PRODUO

As atividades bsicas propostas so:
Fabricao
processo produtivo;
programao;
controle.
Qualidade
programao;
controle.
Manuteno
preventiva;
corretiva.
C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

As suas atividades bsicas propostas so:
Planejamento de recursos financeiros
oramento;
programao das necessidades de recursos financeiros;
projees financeiras;
anlise do mercado de capitais.
Captao de recursos financeiros
ttulos;
emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de

recursos);
administrao de contratos de emprstimos e financiamentos

(prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao,
correo e encargos financeiros dos contratos).

Gesto dos recursos disponveis
pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,

borders, reajustes de preos);
recebimentos (controle de recebimentos, registros);
operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,

transferncias, conciliaes );
fluxo de caixa;
acompanhamento do oramento financeiros
Seguros
anlise do mercado securitrio;

contratao de aplices;
administrao das aplices;
liquidao de sinistros.
Contbil
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao

e amortizao do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de

contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas).
D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Planejamento de materiais e equipamentos
programao das necessidades de materiais e equipamentos;

anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.);
normatizao e padronizao;
oramento de compras.
Aquisies
seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre

fornecedores, avaliao etc.);
compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,

acompanhamento de entregas);
contratao de servios e obras.

Gesto de materiais e equipamentos
inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.);

movimentao de materiais (transporte);
alienao de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades

em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.);
distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos

(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
E.
REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS

HUMANOS

Planejamento
para
programao de necessidades de pessoal (quem, quando,

onde, quantos);
anlise de mercado de trabalho;
pesquisa de recursos humanos;
oramento de pessoal.
Suprimentos do quadro
cadastramento de candidatos a emprego;
recrutamento;
seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de

conhecimento profissional);
registro e cadastramento;
contratao de mo-de-obra de terceiros.

Gesto de recursos humanos
movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas,

admisses, demisses);
cargos e salrios;
controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade);
acompanhamento de oramento de pessoal;
relaes com sindicatos.
Desenvolvimento de recursos humanos
avaliao de desempenho;
acompanhamento de pessoal;
treinamento.
Pagamentos e recolhimentos
folha de pagamento;
encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho;
auxlios.
Benefcios
assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.
Obrigaes sociais
medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS

As atividades propostas so
Transportes
planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa;

administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso,
relatrios sobre acidentes etc.).
Servios de apoio
manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e

hidrulicas;
administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao, padronizao,
controle fsico, oramento, inventrio);
planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
servios de zeladoria, limpeza e copa;
manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao,
servios de malote);
administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos);
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.
Patrimnio imobilirio
cadastro do patrimnio imobilirio;

alienao e locao de imveis.
administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes
edificaes, documentao, regularizao).
de
G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL

Planejamento e controle empresarial
planejamento estratgico;
acompanhamento das atividades da empresa;
auditoria.
Sistema de informaes
planejamento de sistemas de informaes;

desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes;
processamento de dados.
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2.3
CASE - Indstria Farmacutica
SISTEMAS DE INFORMAES NA INDSTRIA FARMA

INDSTRIA FARMACUTICA S.A.
Extrado do livro: Sistemas, Organizao & Mtodos
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Atlas. 4a. Edio
A FARMA - Indstria Farmacutica S.A. - uma empresa familiar, de porte mdio, que atua no
ramo de remdios TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor tico do mercado).
Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo que nos ltimos cinco anos passou
a ter uma administrao profissionalizada, deciso tomada pelos scios, principalmente, para
ter melhor ao competitiva no mercado.
Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume regular, a empresa obtinha bons
resultados econmicos. Agora, com a nova poltica de investimento realizada pela Alta
Administrao, espera-se expanso dos negcios a qualquer custo.
A FARMA est pretendendo movimentar a sua estrutura organizacional em funo de uma
expanso a curto prazo, para triplicar seus negcios.
A empresa est realizando grandes investimentos, arregimentou elementos administrativos e
produtivos de outros laboratrios para poder, com pessoal j participante deste ramo de
negcios, em pequeno espao de tempo, obter a expanso desejada.
Como principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu o regime de vendas dedicado
diretamente s farmcias para a venda aos grandes distribuidores (atacadistas) que, por sua
vez, fariam a venda s farmcias. Outra providncia foi alugar um prdio para melhorar as suas
condies de armazenagens e distribuio dos produtos.
Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros bsicos foram cometidos, entre os
quais podem ser citados:
O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se

vultosos crditos a quem no teria condies de obt-los em situao normal;
Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora o ms para 30/60/90 dias.

Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da
cobrana, que tambm era responsabilidade da rea comercial da FARMA;
Foram aumentadas as emisses dos vendedores de 3% para 5%, ampliando-se tambm

a previso de vendas consideravelmente;
Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veculos,
passando de 28 para 50 veculos, sem uma medio anterior das necessidades;
Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda insuficiente para dar vazo s
grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita
dificuldade em provocar a rotao desses produtos no mercado; e
Foram adquiridos grandes quantidades de matrias-primas, provocando uma

superestocagem e conseqente elevao das contas a pagar a fornecedores. Esta medida
foi provocada pelo fato de a FARMA no possuir, como as demais concorrentes diretas, uma
indstria qumica associada.
Os aspectos citados provocaram uma situao realmente difcil, que passou a agravar-se tendo
em vista os seguintes acontecimentos:
Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente o

seu volume de compras;
A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez mais, pois:
A rea financeira da FARMA [passou a lanar mo dos
papis para desconto bancrio;
A rea financeira passou a utilizar sua condio de
empresa tradicional na praa para obter emprstimos
bancrios;
Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo

razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no
tinha condio de cumprir seus compromissos,
principalmente com relao s importaes de
matrias - primas, apesar de ter em mos muitas
duplicatas;
As despesas operacionais, com a queda das vendas,
cresceram assustadoramente para 46%. As despesas
administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms;
Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham
71% de sua carteira; salienta-se que o total de clientes
4.671; e
O resultado financeiro lquido da FARMA, em $
(DINHEIROS), teve o seguinte comportamento:
ANO
1993
1994
1995
1996
LUCRO LQUIDO
$ 3.000
$ 10.000
$ (12.000)
$ (18.000)
Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao mximo possvel o pessoal
antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem
nada produzir. Isto provocou um custo administrativo muito elevado, pois a indstria possua
quase o mesmo nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao piorar a situao, muitos dos
elementos produtivos foram dispensados.
ANOTAES: __________________________________________________
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Tendo em vista a situao apresentada, procure resolver:
1o. Faa uma anlise do caso, com base na teoria de
sistemas, enquadrando os problemas e/ou fatos
principais, conforme o quadro anexo, como elementos
componentes um de sistema e nas devidas reas
Funcionais (Fins e Meios) estudados.
2o. Elabore um relatrio conclusivo com sugestes para
a soluo do problema da Empresa.
FATO / PROBLEMA
ELEMENTO
DE SISTEMA
REA
FUNCIONAL
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FATO / PROBLEMA
ELEMENTO
REA
DE SISTEMA
FUNCIONAL
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ANOTAES: __________________________________________________
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V - MTODOS
. O MTODO CIENTFICO
Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome est dizendo,
princpio aquilo que vem primeiro, aquilo que tido como premissa, ou o que estabelecido
primeiro. A partir deles, uma srie de teorias ou teses so enunciadas, sempre baseadas em
hipteses tidas como verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou confirmadas
por fatos e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos princpios
estabelecidos. Se este forem mudados todas as teses anteriormente providas deixam de ser
consideradas verdadeiras. , portanto, uma situao
relativa.
Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia,
Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que
foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So o desenvolvimento natural do raciocnio
humano frente aos problemas que se deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar.
So a conseqncia da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da
existncia, evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao de
princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural, a conseqncia
dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano, universal. Baseia-se nas
seguintes etapas:
Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o

objetivo de estudo ou anlise.
Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e

adequados anlise ou ao estudo que ser feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo

teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em
informaes.
Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que

possam ser utilizadas por quem for tomar decises.
A aplicao do MTODO CIENTFICO nas organizaes pode ser comparada atuao de um

mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a
semelhana na Tabela abaixo.
PROBLEMAS DE SADE
PROBLEMAS COM OS PROCESSOS
O paciente apresenta sintomas
Sintomas ou efeitos indesejveis so

observados nos processo.
O mdico examina os sintomas e

levanta o histrico do paciente.
Os Grupos de Trabalho analisam os

sintomas e buscam a existncia de
dados histricos.
O mdico levanta hipteses para

causas mais provveis da doena.
Os Grupos de Trabalho levantam

hipteses para as causas primrias
mais provveis dos problemas.
O mdico prioriza os exames espe cficos capazes de ajudar na anlise

e confirmao das hipteses da
doena.
Os Grupos de Trabalho priorizam as

causas provveis e planejam a coleta
dados para testar as hipteses.
O mdico estabelece um diagnstico

da doena.
Os Grupos de Trabalho descobrem as

causas primrias do problema.
O mdico analisa e prope um

remdio para a doena para o
problema.
O Grupo de Trabalho sugere solues
O paciente toma o remdio.
As reas envolvidas implementam

a soluo.
O mdico monitora o paciente para

verificar a eficcia do remdio.
As reas envolvidas monitoram o processo para verificar a eficcia da

soluo.
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de atividades,
apresentadas no QUADRO - METODOLOGIA:
assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com

problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho;
trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;
nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas;
muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios

para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os
efeitos ou sintomas indesejveis;
as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer Tom-lo,

ou reage sua necessidade.
Assim, a aplicao do MTODO CIENTFICO no assegura a soluo definitiva dos

problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis
e no so capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que
se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem suportados
e/ou mantidos sob controle.
No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos processos das
organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e que extrapolam muitas vezes o
estado da arte e conhecimento dos Grupos de Trabalho em ao. s vezes, requerem
pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o
concurso de consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou
reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.
A seguir, apresentam-se duas seqncias de METODOLOGIA utilizadas por autores

consagrados.
QUADRO - MEDOLOGIA
SEQUNCIA DO INSTITUTO
JURAN
SEQUENCIA DE HISTOSHI KUME QC STORY
1. Definir e organizar o projeto;
1. Problema - identificar o problema.
2. Diagnosticar as causas;
2. Observao - apreciar as caracte rsticas do problema;

3. Anlise - determinar as causas
principais;
3. Remediar o problema;
4. Ao - agir para eliminar as causas
4. Reter os Benefcios
5. Verificao - confirmar a eficcia

da ao;
6. Padronizao - eliminar definitivamente
as causas
7. Concluso - recapitular as atividades
desenvolvidas e planejar para o
futuros
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2. O CICLO PDCA COMO MTODO DE SOLUO DE

PROBLEMAS
Adotar-se- a SEQNCIA sugerida pelo QC Story, por ser acoplvel a uma ferramenta muito
utilizvel e que facilita muito o raciocnio, viabilizando o encadeamento lgico natural,
chamada ciclo PDCA.
DO PROBLEMA:
Identificao com clareza do problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do problema
Plan
Planejamento
ANLISE:
Descoberta das causas principais do problema
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas principais do problema
D
Do
Execuo
EXECUO:
Atuao de acordo com o Plano de Ao.
C
VERIFICAO
Check
Confirmao da efetividade da ao.
Verificao
A
PADRONIZAO:
Action
Eliminao definitiva das causas
Ao Corretiva
CONCLUSO:
Reviso das Atividades e Planejamento para
trabalhos futuros
ANOTAES: __________________________________________________
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2.1 PLANEJAMENTO - PLAN - P

Consiste em estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metas.
Numa primeira etapa o problema identificado a partir da meta de melhoria a ser atingida. Esta
meta pode ser de dois tipos, a saber:
Meta Boa
aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas
exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.
Meta Ruim
aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria identificada a
partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta ruim, que dever ser atingida por
meio de uma metodologia de soluo de problemas.
O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige
algo que anteriormente foi mal feito.
Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para se reconhecer
as caractersticas do problema, de duas formas:
Anlise sobre os Fins
Consiste na investigao das caractersticas especficas do problema, com uma viso ampla e
sob vrios pontos de vista, permitindo a localizao do Foco do Problema.
Anlise sobre os Meios
Realizada sobre os meios, tem por objetivo a descoberta das causas principais do problema.
Na anlise do processo devemos investigar o relacionamento existente entre o problema (foco
identificado anteriormente) e quaisquer deficincias dos processos envolvidos, que so meios
de gerao deste efeito.
2.1.1 DO PROBLEMA
Do ponto de vista de processo pode-se dizer que:
PROBLEMA QUALQUER RESULTADO INDESEJVEL DE UMA
ATIVIDADE OU PROCESSO
Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos

processos que no atingem desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele
interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas
do produto exigidas pelos clientes. Dizem respeito a software, a hardware, a materiais
processados, a servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do
desempenho e da conformidade de processos ou a itens de controle da qualidade ou
adequao do produto.
Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo indesejvel.
Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um problema, a
aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.
A . COMO PENSAR
A.1 PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE
No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter habilidades para
utilizar duas formas distintas de pensar:
- PENSAMENTO DIVERGENTE - amplia o universo de observao de maneira
a abranger o maior nmero possvel de opes. O pensamento divergente
til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas;
- PENSAMENTO CONVERGENTE - trata o universo de observao de forma a
reduzir a variabilidade, afinizando idias, agrupando, relacionando e
priorizando aquelas que so consideradas poucas mas vitais; tem a ao
de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.
A.2 PENSAMENTO CRIATIVO E EMPRICO
Assim tambm, no tocante a forma de criar novas opes, podemos desenvolver idias
baseados em resultados de medies, isto , baseados em dados ou fatos, ou gerar idias
baseados em sentimentos ou opinies. Estas so as caractersticas das seguintes formas de
pensar:
PENSAMENTO CRIATIVO - baseado em opinies, em sentimentos, em inspirao; baseia-se
no acho que, penso que, sinto que;
Quando utilizarmos pessoas que esto diretamente ligadas aos problemas por fora do
trabalho ou do conhecimento, elas so extremamente capazes de propor idias ou sugestes
baseadas em sentimentos e inspiraes que emergem de sua experincia. o pensamento
criativo, importante quando desejamos ampliar o universo de observao.
Uma forma de se usar o pensamento criativo, ampliando o universo observvel, a utilizao
de brainstorming ou brainwriting. A todas as idias, em princpio, so vlidas.
PENSAMENTO EMPRICO - baseado em fatos que se originam de resultados de medidas
feitas nos processos.
Entretanto, quando se est buscando tomar decises, no devemos usar pensamentos
criativos. Decises s devem ser tomadas baseadas em fatos ou em dados que justifiquem sua
adoo. O pensamento emprico auxilia na reduo deste universo permitindo a tomada de
deciso com bases factuais.
A.3 RACIOCNIO LGICO - EXPANDIR E FOCAR
O raciocnio lgico pode ser comparado com uma sanfona. Hora se expande, hora se foca nas
observaes, numa seqncia lgica contnua, buscando a aplicao de todas as fases do
Mtodo. Em todas as fases do Mtodo cientfico surge a necessidade de utilizarmos
pensamentos convergentes, s vezes criativos e s vezes empricos. A lgica nos leva a

raciocinar conforme o esquema a seguir:
PENSAMENTO
EXPANDIR
IDENTIFICAR
PROBLEMAS
FOCAR
PRIORIZAR
PROJETOS
EXPANDIR
ESTABELECER
TEORIAS
FOCAR
IDENTIFICAR
CAUSAS
EXPANDIR
SOLUES
ALTERNATIVAS
FOCAR
SOLUES
DESIGNADAS
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B - ELEMENTOS PARA SOLUO DOS PROBLEMAS

Na utilizao do MTODO CIENTFICO, determinados elementos so de extrema relevncia
porque contribuem para efetividade do processo.
So eles:
ao dados e as informaes;
as ferramentas;
o mtodo estruturado;
o trabalho em equipe.
B.1 Os Dados e as Informaes

Ao dados devem ser colocados, analisados, grupados, estratificados, de maneira a se
constiturem em informao. A informao sempre o resultado de uma anlise de dados. As
observaes dos Grupos de Trabalho devem recair sobre dados relacionados ao tempo, ao
local, ao tipo de produto, e ao tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde que
eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos. , em geral a partir desses
dados que os caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados.
Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que sirvam de base
para anlise de causas e efeitos . A Tabela 4 indica exemplos de questes que podem ser
propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de dados.
Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de investigao para que
possam ser analisados de forma abrangente e consistente tornando-se informaes confiveis
capazes de sustentar hipteses e teorias. Um dado para ser considerado confivel tem que
atender a trs caractersticas essenciais:
ter sido coletado por operador habilitado;
atravs de mtodo referenciado;
utilizando equipamento calibrado.
Uma das dificuldades na coleta de dados a definio do tamanho da amostra que deve ser
coletada. Se a amostra for pequena pode no ser significante para sustentar a anlise dos
dados. Uma coleta de dados significativa, em geral, acarreta tempo. Muitos executivos
esperam resultados a curto prazo por no terem conscincia deste fato. Um projeto que utiliza
o MTODO CIENTFICO precisa alocar tempo para esta atividade. Por isto os projetos
demandam tempo, em geral de 6 (seis) a 12 (doze) meses.
Antes da coleta de dados, o Grupo de Trabalho de Trabalho deve ser capaz de esclarecer as
seguintes questes:
Qual o dado que se deseja coletar?
Que tamanho de amostra considerada

significativa para ser analisada?
Qual a grandeza a ser considerada para

dimensionar o tamanho da amostra?
Tempo de coleta, quantidade de elementos,

local, posio, outra caracterstica especfica?
As Ferramentas
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais no MTODO CIENTFICO. Os

Grupos de Trabalho devem estar habilitados para sua utilizao. Quando isto no ocorre, cabe
ao lder buscar, junto ao facilitador, os meios para prover os treinamentos que habilitem os
membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas da forma certa. A efetividade do Grupo de
Trabalho implica eficincia e eficcia.
Se houver necessidade, o Grupo de Trabalho pode lanar mo de consultores e especialistas
na utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.
Consultar a Apostila: As Ferramentas Bsicas para a Gesto de Processos
B.3 O Mtodo Estruturado e o Trabalho em Equipe
A forma de utilizao do MTODO ESTRUTURADO outra varivel importante para
efetividade dos Grupos de Trabalho nos projetos de melhoria. A utilizao de raciocnio lgico e
natural deve ser feita de forma estruturada com muita disciplina. No devem ser queimadas
etapas. Aqui vale o antigo ditado:
A PRESSA INIMIGA DA PERFEIO!
Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes podem fracassar na coleta de dados, na
anlise dos dados, na busca de informaes ou na formulao de teorias, prejudicando e
complicando o atendimento da misso recebida.
Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Grupos de Trabalho
devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista.
H que se buscar sinergia, comunicao e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de
participao e envolvimento das pessoas com a misso recebida. Neste sentido, a utilizao do
mtodo estruturado, em trabalho de equipe, fator de sucesso.
Em algumas organizaes, grupos so designados para cumprir misses em projetos de
melhoria e no habilitam seus membros para atuarem, como equipe, na utilizao estruturada
do MTODO CIENTFICO. Como conseqncia, as equipes, apesar de comprometidas com a
misso, levantam dados, formulam hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes
comeam a tomar aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo mascarando os
efeitos. No raro portam um grande nmero de dados que no ajudam na soluo e formulam
aquela pergunta bvia:
E AGORA O QUE FAZER COM ESTES DADOS?
Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos dados. As pessoas
menos avisadas para necessidade de base factual, tomam aes baseadas em inferncias no
comprovadas, e tiram concluses precoces ao verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem
conhecem o processo no qual o problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em
sentimentos ou opinies. Outras vezes, se precipitam em agir de forma preventiva evitando que
o problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da ao.
Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes perguntas:
Baseado em que fatos so feitas afirmaes?
Qual a base factual para tomada de aes?
Foi considerada a relao custo-benefcio da ao?
O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia, a habilitao para trabalhar em
equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas, dados e informaes, so elementos
fundamentais para soluo efetiva de problemas.
ANOTAES: __________________________________________________
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C - O PROJETO DE ANLISE E
PROBLEMAS
SOLUCO DE
Um dos princpios bsicos da qualidade total reconhecer que toda organizao tem
problemas, e que cada um deles uma oportunidade de melhoria para: pessoas; processos;
produtos; e sistemas.
Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o
negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Assim:
PROJETO QUALQUER
CONJUNTO DE ACES
PLANEJADAS PARA ANLISE E
SOLUCO DE PROBLEMAS
VISANDO A ATINGIR
DETERMINADAS METAS OU
OBJETIVOS, NUM PRAZO
ESTABELECIDO
C.1 PRIORIZAO DE PROBLEMAS
Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser desenvolvidos na
organizao, visando a melhoria de seus processos no tocante capabilidade e desempenho,
reduo de custos e diminuio do ciclo do tempo, muitas so as fontes de investigao de
problemas que podem ser utilizadas.
Por exemplo:
ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas necessidades,

suas expectativas, suas reclamaes e suas opinies;
realizar auditorias nos processos do negcio, seguindo critrios e padres previamente

estabelecidos, com objetivo de medir sua adequao e eficcia;
analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado atual dos
processos do negcio, aferir a sua capacidade para atender s polticas e aos objetivos da
qualidade, e identificar o gap (diferena de desempenho) existente entre ele e processos
similares internos ou externos (benchmarking);
analisar relatrios de no-conformidades de produtos, observadas nos processos, com a

finalidade de verificar a existncia de problemas crnicos, que pelo risco, custo e benefcio,
necessitem ser solucionados;
analisar os planos do negcio, as metas e estratgias de curto, mdio e longo prazos

para identificar os processos crticos cujo desempenho e capabilidade sejam considerados
no satisfatrios.
analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados em partes

administrveis, uma vez que, vezes, a soluo de um problema incorre em outro problema
anteriormente encoberto;
analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda no foram atendidos;

ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, gerentes, supervisores; o
cliente interno o primeiro a observar efeitos indesejveis e reconhecer as oportunidades de
melhoria.
Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para soluo dos
problemas listados. Todos tm potencial para anlise e soluo.
Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua significncia e ao impacto
que produzem sobre:
as expectativas e a satisfao dos clientes externos, atuais ou novos;
o nvel de desempenho dos processos quando comparado com a concorrncia;
o custo da m qualidade ou oportunidade de aprimoramento;
a motivao e a participao do cliente interno.
Os projeto potenciais que tiverem elevado impacto e significncia em relao aos fatores acima
devem ser relacionados com as estratgias, objetivos e polticas do negcio da organizao,
para o estabelecimento da ordem de criticidade e de prioridade com que devem ser atacados.
Dos projetos listados e priorizados, nem todos indicam somente necessidades de melhoria.
Como j foi dito anteriormente, face ao problema e ao processo em questo podem ser
requeridos projetos para:
engenharia ou planejamento de processos e/ou produtos;
reengenharia ou replanejamento de processos e/ou produtos;
melhoria de desempenho de processos e/ou produtos;
controle e manuteno de processos;

aes corretivas sobre os processos.
Todo projeto selecionado, antes de ser priorizado, deve atender a certas caractersticas
bsicas:
deve ser relacionar a um problema crnico;
deve ser significante em relao aos fatores de sucesso do negcio;
deve ter dimenso administrvel;
deve ser passvel de ser medido;
deve ter caractersticas para ser um projeto campeo.

C.2 DESCRIO DO PROBLEMA
Um problema para ser identificado de maneira efetiva deve ter uma descrio que demonstre
claramente que ele :
especfico - relatando com exatido o efeito indesejvel de forma a distingu-lo de outros

na organizao e estabelecendo sua relao com o desempenho e com a capacidade dos
processos da organizao;
observvel - descrevendo evidncias objetivas do problema;
mensurvel - indicando o problema em termos quantitativos ou demonstrando que ele

passvel de ser quantificado ou medido, atravs de nmeros ou atributos;
administrvel - indicando ter uma dimenso e complexidade tais que o tornem passvel
de ser resolvido no prazo requerido.
Alm dessas caractersticas, certos cuidados devem ser tomados em relao descrio dos
problemas.
Ela no deve:
dar qualquer indicao pr-concebida de causa fundamental;
apresentar ou implicar tipos particulares de soluo;
indicar culpas para o problema;
Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente estabelecida
contendo entre outros elementos os seguintes:
a descrio clara dos problemas;

as metas esperadas na soluo do problema;
o prazo esperado para soluo;
a importncia ou significncia do problema em relao aos objetivos da organizao.
EXEMPLICAES DE DESCRIES DE PROBLEMA
PROBLEMA 1
CERCA DE 4,5 ENTRE CEM CARROS PLUMA-GE PRODUZIDOS, SO DEVOLVIDOS
POR INCONFORMIDADES NA PINTURA
AVALIAO DA DESCRIO
ESPECFICO?
SIM , REFERE-SE AOS CARROS MODELO PLUMA-GE.
OBSERVVEL?
ATRAVS DA VISUALIZAO DOS DEFEITOS NA PINTURA.
MENSURVEL?
SIM, OS 4,5% DE CARROS QUANTIFICADOS.
ADMINISTRVEL?
SE LOCALIZADAMENTE, SIM, PORM PODE EXIGIR DESDOBRAMENTOS.
CONTM CAUSAS/CULPADOS?
MUITO BOM! NO CONTM CAUSAS/CULPADOS NO TEXTO
INDICA SOLUO?
BOM! NO INDICA SOLUES PR-CONCEBIDAS
PROBLEMA 2
NECESSRIA A AQUISIO DE UMA MQUINA CATALISADORA ADICIONAL PARA
AUMENTARMOS A PRODUO DO PRODUTO-CDIGO 300-LF.
AVALIAO DA DESCRIO
DESCRIO INADEQUADA. Contm a soluo indicada no enunciado do problema..
PROBLEMA 3
A PRODUTIVIDADE ESTA CAINDO EM 1% AO MS, EM MDIA, PELA FRACA ATUAAO
DO REA DE TREINAMENTO DA EMPRESA
AVALIAO DA DESCRIO
DESCRIO INADEQUADA. Indica culpados no enunciado do problema..
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C.3 DECLARAO DA MISSAO DO PROJETO
Os Grupos de Trabalho devem ser oficializados atravs de declarao especfica, que lhes d
autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de anlise e soluo de problemas.
Esta declarao deve conter explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema
selecionado e a composio do Grupo de Trabalho.
Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal, que alm de
demonstrar de forma visvel a relao do problema com o desempenho dos processos de
negcio da organizao, seja especfica, mensurvel e tenha propores administrveis. Uma
misso ideal aquela capaz de servir como um GUIA claro para o processo de anlise das
caractersticas que devem ser aprimoradas e estabelecer matas possveis de serem atingidas
no tempo requerido.
Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir para analis-la
e verificar se no h necessidade de reformulao. s vezes, o desconhecimento da
complexidade do problema impede o estabelecimento da misso com o um nvel de
especificidade necessrio para que ela seja administrvel. S aps a anlise inicial e a
observao dos sintomas que se torna possvel focar mais nas partes reais do problema. Isto
pode requerer a modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao nos
Grupos de Trabalho inicialmente nomeados.
DECLARAO DE MISSO DO PROJETO

PROJETO(PROBLEMA)
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MISSO DO PROJETO
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IMPORTNCIA DO PROJETO
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METAS
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PRAZO
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GRUPO DE TRABALHO
LIDER:__________________________________________
MEMBROS:________________
________________
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________________
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DATA:___/___/___
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ASSINATURA:___________________________
ORGO RESPONSVEL
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2.1.2 OBSERVAO
A fase de observao dos sintomas requer ampliao do universo de observaes sobre o
problema. Para isto deve-se saber com clareza:
qual a misso;
onde ocorre o problema;
qual a terminologia apropriada;
qual o processo em questo;
quais as funes envolvidas.

UM SINTOMA SEMPRE UM RESULTADO OBSERVVEL OU EVIDNCIA OBJETIVA
DE UM FATO.
Nesta fase muitas vezes lana-se mo do pensamento criativo, atravs de sentimentos,

opinies e at mesmo inspirao. Observe-se, entretanto, que este recurso visa a ampliar o
universo possvel de investigao. Nuca deve ser usado para tomada de decises. Decises
s devem ser tomadas baseadas em dados que confirmem os fatos.
Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo de anlise,
devem ser estabelecidas medidas no processo, visando a coleta de dados, e para isto deve-se
saber o que medir, como medir e quais as unidades apropriadas para medida. Neste particular,
procurar manter-se consistente com a misso, o caminho acertado. Principalmente,
concentrar-se naquilo que impacte os clientes relacionados com o problema.
Tudo deve ser investigado: documentos, testemunhos de pessoas, equipamentos, materiais e

mtodos. A pesquisa de dados histricos existentes e confiveis uma forma aconselhvel
para o incio do processo de anlise dos sintomas.
O conhecimento do processo, na sua forma atual, fundamental. Para isto, importante a

construo de seu fluxograma, com o estabelecimento claro de suas fronteiras internas (entre
funes) e externas. A partir do conhecimento do processo, possvel avaliar se o projeto foi
estabelecido numa dimenso administrvel ou necessita ser desdobrado em novos projetos.
possvel verificar a necessidade de novas coletas de dados, face s atividades e s relaes
evidenciadas no processo atual. A regra bsica se concentrar nos poucos mas vitais
relacionados com a misso, e neste particular a anlise de Pareto de extrema utilidade.
Se houver necessidade a misso deve ser revista. At mesmo a equipe envolvida pode ser
reavaliada.
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A . FLUXOGRAMA
1. DIAGRAMA DE BLOCOS
FORNECE UMA VISO GERAL, RPIDA E SIMPLES DO PROCESSO, ATIVIDADE OU
ROTINA, UTILIZAMO-NOS DESTE FLUXOGRAMA PARA SIMPLIFICAR PROCESSOS
GRANDES E COMPLEXOS, OU PARA DOCUMENTAR TAREFAS INDIVIDUAIS. DEVE-SE
INCLUIR UMA FRASE CURTA DENTRO DE CADA RETNGULO, DESCREVENDO A
ATIVIDADE EXECUTADA.
LINEAR ------> DESVIO (GO TO)

SIMPLIFICA, DEMONSTRA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS
ORGANOGRAMA UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO A

AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SO DELEGADAS
SIMBOLOGIA
ATIVIDADES
INCIO/FIM
SENTIDO DO FLUXO
CONTRATAO DE
FUNCIONRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES
2. APROVAR A REQUISIO
3. LISTAR CANDIDATOS
INTERNOS
4. ENTREVISTAR CANDIDATOS
5. SE APROVADO, IR PARA 10.
6. PESQUISAR EXTERNA/E
7. SELECIONAR CANDIDATOS
8. ENTREVISTAR CANDIDATOS
9. CLASSIFICAR CANDIDATOS
10. AP. OFERTA DE EMPREGO
11. AG. ACEITAO OFERTA
12. AP. NOVO FUNCIONRIO
FIM
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2.
FLUXOGRAMA PADRO ANSI - AMERICAN

NATIONAL STANDARDS INSTITUTE
ANALISA OS INTER-RELACIONAMENTOS DETALHADOS DE UM PROCESSO,

FORNECENDO UMA COMPREENSO DETALHADA DE UM PROCESSO, QUE EXCEDE, E
EM MUITO, AQUELA DADA POR UM DIAGRAMA DE BLOCOS. NA VERDADE, O
DIAGRAMA DE BLOCOS NORMALMENTE USADO COMO PONTO DE PARTIDA, E UM
FLUXOGRAMA PADRO USADO PARA DETALHAR AS ATIVIDADES DENTRO DE CADA
BLOCO, AT O NVEL DESEJADO DE DETALHE. CADA TAREFA DO PROCESSO OU
ROTINA EM ESTUDO PODE SER DETALHADA AT O PONTO EM QUE O FLUXOGRAMA
PADRO PODE SER USADO COMO PARTE DO MANUAL DE TREINAMENTO DE UM
NOVO FUNCIONRIO.
SIMBLOGIA
OPERAO
DECISO
INSPEO
ARMAZENAGEM
SENTIDO
DE FLUXO
TRANSMISSO
CONEXO
INCIO/FIM
CORTAR O CABELO
PRECISA
CORTAR
?
NO
1
SIM
DIRIJA-SE AO
AO BARBEIRO
NO
A SUA
VEZ ?
AGUARDE
A SUA VEZ
SIM
CORTE O
CABELO
1
FIM
ANOTAES: __________________________________________________
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3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL
UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO FLUXOGRAMA PADRO
ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL, RETRATA O MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES
REAS DE TRABALHO, UMA DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA PARTICULARMENTE
IMPORTANTE PARA A ANLISE DA ROTINA OU PROCESSO EM PAUTA.
IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM PROCESSO QUE FLUI
HORIZONTALMENTE, POR MEIO DA ORGANIZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A
EXECUO DE UMA ROTINA OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O
TRABALHO DE MAIS DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL (DEPARTAMENTO, SETOR..)
ANOTAES: __________________________________________________
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EXERCCIOS
1.
ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANSI: ROBOT

FAZ PIPOCA
2.
ELABORE O FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA FUNCIONAL
ROTINA: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

UNIDADE
ORGANIZACIONAL
TCNICO/DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
(CENTRAL):
DEPARTAMENTO
REA : VENDAS
1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO;
2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO;
REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO
3.
PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO, EM

2 VIAS;
4. ARQUIVA A SEGUNDA VIA DO PR-PROJETO;
5. ENCAMINHA A PRIMEIRA VIA DO PR-PROJETO AO
CPD PARA COMPOR CUSTO;
REA: C.P.D.
6.
BASEADO DO PRE-PROJETO, COMPE O CUSTO DA

PEA;
7. EMITE A PLANILHA PARA VENDAS,
8. ENCAMINHA PLANILHA DE VENDAS PARA O DEPTO
DE VENDAS;
REA: VENDAS
9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO;
10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE;
11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE;
12. SE APROVADO,
12.1
ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE

DESENVOLVIMENTO;
SE NO,
12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO;
12.3 ARQUIVA ORAMENTO.
REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO
13.
ELABORA O PLANEJAMENTO DESCRITIVO DO

PRODUTO;
14. MONTA O CRONOGRAMA DE PRODUO;
15. PREPARA F.M.E.A. E PROJETOS;
16. ENVIA PROJETOS DIRETORIA;
17. ELABORA FICHA TCNICA DO PRODUTO;
18. ELABORA FLUXOGRAMA DO PROCESSO;
19. ELABORA PLANOS DE CONTROLE;
20. ACOMPANHA PREPARAO E AJUSTES DAS
FERRAMENTAS;
21. PRODUZ 50 PEAS PARA TESTE DAS
FERRAMENTAS;
22. AVALIA A AMOSTRA DE PEAS;
23. SE AMOSTRA ACEITVEL,
23.1 PRODUZ AMOSTRA OFICIAL;
23.2 ENVIA AO CLIENTE PARA APROVAO;
23.3 AGUARDA APROVAO DO CLIENTE;
.
.
.
SE NO,
23.4 IDENTIFICA AS NO-CONFORMIDADES
23.5 VOLTA A EXECUTAR O PROCEDIMENTO 20
(EM DIANTE..)
ANOTAES: __________________________________________________
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B . FOLHA DE VERIFICAO
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA A GESTO DE PROCESSOS
C.
DIAGRAMA DE PARETO
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA A GESTO DE PROCESSOS
2.1.3 ANLISE
Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas hipteses ou
teorias para as causas primrias do problema. Nesta fase, h necessidade de ser estimulado o
pensamento criativo de todos os membros do Grupo de Trabalho, para aumentar o universo de
possibilidades a serem pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido quanto maior
for o conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o julgamento das
teorias levantadas sem que existam dados ou fatos para isto.
A construo de um Diagrama de iSHIKAWA que organize as idias e as relacionem com o
problema de extrema valia. Como nesta fase o nmero de opinies, em geral, muito
grande, h necessidade de agrupamento de idias afins de anlise da incluso de algumas
idias em outras.
Na construo do diagrama de ISHIKAWA, deve ser verificada sua consistncia, observandose no contedo dos braos aquilo que pode se constituir em causa primria potencial, e que
seja passvel de ser controlado.
Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem ser isolados.
A . DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Consultar a Apostila FERRAMENTAS BSICAS PARA O GESTO DE PROCESSOS
2.1.3.1 VALIDAO DAS TEORIAS
Para os elementos isolados, com grande possibilidade de serem causas primrias, devem ser
feitos planos para coleta de dados que possam confirmar sua influncia e medir a fora da
relao desses elementos com o problema, possibilitando a validao das teorias
anteriormente formuladas .
Todos os dados tidos como relevantes e planejados para serem coletados devem ser obtidos.
Pode haver necessidade de conscientizar ou treinar pessoas para executarem a coleta de
maneira efetiva e no tendenciosa. A coleta de dados tendenciosa pode induzir o Grupo de
Trabalho a concluses falsas.
O Grupo de Trabalho deve tratar os dados coletados com as ferramentas adequadas para
decidir:
que teorias tm sustentao nos dados;
que teorias devem ser eliminadas;
que novas teorias podem surgir neste ponto.
Esta fase deve ser repetida tantas vezes quantas sejam necessrias para que se consigam
isolar aquelas causas sobre as quais se justifica a tomada de aes.
2.1.3.2
DEFINIO DAS CAUSAS PRIMRIAS DO

PROBLEMA
Sobre as teorias isoladas e testadas como provveis causas primrias h necessidade de se

estabelecer prioridade para atuao. Assim, devem ser reavaliadas a consistncia dos dados e
a possibilidade de controle das causas levantadas. Muitas vezes, o levantamento de dados no
possui a confiana necessria, seja por deficincia nos mtodos de medida, por falta de
habilidade do coletor, por utilizao de equipamentos inadequados, por interpretao errnea
da terminologia, ou pela escolha inadequada das unidades de medida. Outras vezes, os dados
levantados no so relevantes para a anlise da teoria formulada, por erro de avaliao daquilo
que era necessrio.
Validadas as medidas realizadas, aquelas teorias que demonstrarem ser inconsistentes ou que
no puderem ser controladas devem ser descartadas. Devem ser consideradas como causas
primrias aquelas que, comprovadas pelos dados, tm o maior impacto sobre o problema em
questo.
ANOTAES: __________________________________________________
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2.1.4 PLANO DE AO
O Plano de Ao um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas
primrias. Para cada contramedida constante no plano de ao, dever ser definido o 5W2H
What - O qu ser feito?
When - Quando ser feito?
Who - Quem far?
Where - Onde ser feito?
Why - Por Qu ser feito?
How - Como ser feito?
How Much - Quanto Custa?
2.1.4.1 SOLUES ALTERNATIVAS

Uma coisa conseguir isolar as causas primrias de um problema. Outra coisa encontrar o
remdio que seja eficaz para trat-lo. Muitas vezes, para cada causa isolada surgem diversas
solues alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que
devem ser adotadas.
Torna-se importante que os Grupos de Trabalho entendam bem a diferena entre os tipos de
ao que podem ser tomadas a partir do conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas
primrias. Podem ser sugeridos os seguintes tipos de ao:
AO REATIVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa recorrer, apenas
dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado: retrabalhar, corrigir, sucatear, reclassificar,
utilizar como est, e assim por diante; ao tpica de deciso operacional, no requerendo
Grupos de Trabalho para analis-la;
AO CORRETIVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma causa isolada
sobre o efeito indesejado; atua sobre o processo de forma a impedir a reincidncia do
problema ou melhorar os ndices de desempenho;
AO PREVENTIVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou indiretamente
no problema, em maior ou menor intensidade; atua sobre o sistema bloqueando causas
potenciais, tendo em vista que a correo de um processo pode gerar influncia em outros
produzindo novos efeitos indesejveis.
O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes corretivas e
preventivas que se faam necessrias, para buscar o aprimoramento dos nveis de
desempenho ou das capacidades dos processos em anlise, em funo das causas
levantadas.
As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua escolha s vezes
complexa. H que se levar em conta:
custo da implementao;
o risco envolvido;
o impacto sobre o problema face a meta indicada na misso;
os benefcios gerados;
as resistncias s mudanas que podem surgir;
o tempo para implementao;
a segurana e o impacto no meio ambiente envolvidos.
Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz
de relao um bom caminho. No item A , estamos conceituando e exemplificando o uso
desta ferramenta.
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A . Matriz de Relaes
2.2 EXECUO - DO - D
A etapa de execuo do PDCA consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas no plano de
ao, na execuo destas tarefas e na coleta de dados que sero utilizados na etapa
verificao do ciclo PDCA.
O objetivo a aplicao do remdio e a manuteno do processo sob controle nos novos
nveis projetados. Para isto, fundamental que se estabeleam procedimentos para assegurar
o controle das novas condies do processo, tais como:
itens de controle da qualidade e do processo;
necessidades de medio ao longo do processo;
forma de tratar os resultados;
estabelecimento de novos padres para aferio dos itens de controle do processo e da

qualidade do produto;
estabelecimento do que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no atinja o

padro requerido;
estabelecimento das informaes necessrias s pessoas que vo aferir e controlar o

processo em novas condies.
Sobretudo, preciso notar que, a adoo de remdios simplesmente sem a reteno e a

aferio da eficcia e dos benefcios obtidos perda de tempo. preciso incorporar o remdio
na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria.
Ao Implementarmos mudanas nos procedimentos e processos, estaremos alterando ou
condicionando mudanas no comportamento das pessoas envolvidas nas atividades em
questo. Ao tentarmos modificar comportamentos encontraremos resistncias de ordem:
tcnica, inercial, cultural e poltica. Para tanto deveremos proceder uma rotina bem simples
porm eficaz, que consiste em:
Descongelamento da Situao Atual;
Implementao das Alteraes Planejadas; e
Congelamento da Nova Situao.
A . DESCONGELAMENTO DA SITUAO ATUAL:

Muitas so as resistncias s mudanas que podem ser identificadas e com as quais os
Grupos de Trabalho devem ter a habilidade de lidar. Uma boa forma de minimizar as
resistncias mudana, de forma geral, o uso da Ferramenta chamada de
HOUSEKEEPING, tambm conhecida como os 5Ss , explicados no item A . 1, a seguir
exposto, antes implementar as mudanas. Em geral as resistncias as mudanas existem por:
falta de vontade do usurio para mudar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os
sistemas;
falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil,
trabalhoso;
falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder
estabelecido;
negao em reconhecer que o problema existe;
custos elevados para o remdio.
A . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss
B. IMPLEMENTAO DAS ALTERAES PLANEJADAS
Nesta fase, devem ser analisados quais os fatores que reforam, e quais os que se
contrapem implementao da soluo. O Grupo de Trabalho deve identificar no s as
barreiras, mas tambm os facilitadores do processo, considerando:
a necessidade da participao - a implantao sem acordo no gera implementao;
a necessidade de tempo suficiente - a pressa inimiga da perfeio;
a eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues;
o tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas,

polticas e culturais;
a negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos;

a forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em
fatos.
A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica :
TODA SOLUO DEVE SER VALIDADA ANTES DE SER IMPLEMENTADA, PARA

COMPROVAR SUA EFICCIA.
Decises devem ser tomadas e, neste particular, as gerncias envolvidas com o processo
devem participar ativamente, junto com o Grupo de Trabalho, para resolver:
quanto tempo deve durar o teste;
como o teste deve ser aplicado;
qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido; e
quais as limitaes existentes.
Durante a realizao dos testes de validao, pode haver necessidade de ajustar o remdio,
caso os resultados no sejam satisfatrios. Nestas circunstncias, o Grupo de Trabalho deve
atuar junto com os Gestores dos processos, responsveis pela aplicao dos testes.
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas requeridas na misso, deve ser
estabelecido um plano de ao para implementao definitiva do remdio. O plano deve prever
as definies ligadas aos 5W + 2H (o que, quando, onde, quem, porque, como e quanto custa),
e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano deve prever ainda
as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da
soluo, isto :
como manter o controle do processo;
como medir novos indicadores;
como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos;
como atuar no caso de perda de controle devido a causas acidentais.
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C. CONGELAMENTO DA NOVA SITUAO

Par atender implementao definitiva da soluo, esforos devem ser desenvolvidos no
sentido de:
conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema;
estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne

base de avaliao confivel;
definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no

processo;
identificar a adequao dos equipamentos , dos materiais, do ambiente de

trabalho;
monitorar os resultados .
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2.3 VERIFICAO - CHECK - C

Verificao do Ciclo PDCA, onde ser feita a confirmao da efetividade da ao de bloqueio
do problema adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta de solucionar o problema no foi
atingida, devemos:
retornar etapa de OBSERVAO na fase P ;
fazer uma nova ANLISE;
elaborar um novo PLANO DE AO;
preparar o Relatrio de Trs Geraes, contendo:

A . DO PASSADO
O que foi planejado
O que foi executado
B . DO PRESENTE
Os resultados obtidos
Os pontos problemticos, responsveis pelo no-atingimento da meta
C . DO FUTURO
A proposio (plano) para resolver os pontos problemticos
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2.3.1 VERIFICAR O DESEMPENHO
Para medir a eficcia das solues, h necessidade da aplicao de controles efetivos, com
objetivo de verificar se:
o desempenho esperando est sendo alcanado;
est sendo feita a coisa certa da forma certa, conforme os novos padres estabelecidos;
esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios

observadas no processo.
2.4 AO CORRETIVA - ACTION - A

A ao Corretiva consiste em adotarmos como padro as aes que deram certo, sempre que
estas aes permitiram o alcance de soluo dos problemas em pauta, podemos chamar este
procedimento de Padronizao.
A prxima fase corresponde CONCLUSO, na qual deve ser feita uma reviso das
atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
2.4.1 PADRONIZAO
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios
alcanados. Isto pode ser conseguido estabelecendo-se, em definitivo, procedimentos
documentados contendo os novos padres e rotinas j aprovadas, e que incorporem eventuais
modificaes e ajustes provenientes da implementao final.
Os procedimentos devem conter os nveis de autoridade e responsabilidade pelas aes
envolvidas no processo, e a descrio clara das atividades. Devem, ainda, conter os novos
itens de controle e verificao, bem como todas as atividades necessrias para monitorao do
processo em seus novos nveis.
A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez que passa a
observ-lo em tempo real, impedindo sua degradao, assegurando a tomada de aes
corretivas e a manuteno dos novos nveis conseguidos com o projeto.
No basta que sejam empreendidas aes de aprimoramento com o desenvolvimento do
projeto. H necessidade de reterem-se os ganhos e os benefcios obtidos com a melhoria do
desempenho do processo. O bloqueio das causas anteriores dos problemas deve ser efetivo.
Caso contrrio, todo o esforo despendido ser perdido.
O processo deve ser reavaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou
verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos, a partir
dos ganhos j obtidos. O investimento na manuteno dos nveis atuais no assegura sua
afetividade ao longo do tempo. preciso buscar sempre o aprimoramento.
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APNDICE
QUALIDADE TOTAL
I -HISTRIA DO CONTROLE DE QUALIDADE
O controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30, nos Estados Unidos, com a
aplicao industrial do grfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa
de telefonia "Bell Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de maio de
1924, o Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle para a anlise de dados resultantes
de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo, um procedimento baseado na
deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no
estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade, de modo a impedir que os
produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicao do controle da
qualidade em um maior nmero de indstrias americanas. Sua utilizao tornou possvel a
produo de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e
tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias das condies do perodo da guerra.
A produo americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econmico, foi muito
satisfatria durante este perodo devido, em grande parte, ao emprego do controle da
qualidade e da Estatstica moderna. Naquela poca os procedimentos para o controle da
qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standards
Z1.1 - Z1.3".
O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os
trabalhos sobre controle da qualidade do estatstico E. S. Pearson foram utilizados como base
para a elaborao dos Padres Normativos Britnicos ("British Standard BS 600"). Outros
padres relacionados ao controle da qualidade tambm foram formulados e utilizados na
Inglaterra durante o perodo da guerra.
Antes da Segunda Guerra Mundial o Japo j conhecia os Padres Normativos Britnicos BS

600 e alguns especialistas japoneses j haviam comeado a estudar as tcnicas estatsticas
modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma
matemtica complexa, o que dificultou sua adoo. alm disto, o Japo tambm enfrentava
dificuldades com os mtodos administrativos e o controle da qualidade praticado no pas era
totalmente dependente da inspeo, a qual no era satisfatria, j que nem todos os produtos
eram suficientemente inspecionados. Naquela poca os produtos japoneses competiam em
preo no mercado internacional , mas no em qualidade.
Aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial , as foras americanas de ocupao
chegaram ao pas e descobriram que o sistema telefnico japons apresentava um grande
nmero de falhas , o que era um empecilho para o exerccio da administrao militar. A baixa
confiabilidade do telefone japons no era uma conseqncia apenas da guerra - o problema
era resultado da baixa qualidade do equipamento. Diante desse quadro , os americanos
determinaram , em maio de 1946 , que a indstria de telecomunicaes japonesa implantasse
um programa eficiente de controle da qualidade , com o objetivo de eliminar os defeitos e a
falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As foras de ocupao
comearam ento a "educar" as indstrias do Japo diretamente a partir do mtodo
americano , o qual no foi modificado para se adaptar melhor cultura japonesa. Este fato
gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o mtodo
americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers), uma
organizao constituda por engenheiros e pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo
de Pesquisa do Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em universidades ,
indstrias e rgos governamentais. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar
os conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indstrias japonesas pudessem
melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os nveis de exportao.
Em 1950 JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming , dos Estados Unidos , para
proferir um seminrio sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste
seminrio foram abordados os seguintes tpicos :
Utilizao do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade.

A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de
produo de bens e servios.
Utilizao de grficos de controle para o gerenciamento de processos.

Esse seminrio foi de grande importncia , j que contribuiu para que os administradores
percebessem a importncia do controle da qualidade para suas empresas.
O controle da qualidade foi ento amplamente empregado no Japo na dcada de cinqenta ,
com um uso intensivo de tcnicas estatsticas , tais como inspeo por amostragem e grficos
de controle. No entanto , naquele perodo o controle da qualidade japons passou a enfrentar
alguns problemas . O primeiro deles foi a nfase excessiva dada s Tcnicas estatsticas , o
que criou nas pessoas a impresso incorreta de que o controle da qualidade era algo muito
difcil . Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e diretores de
empresas pelo controle da qualidade , que permanecia como um movimento de engenheiros e
operrios.
Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE convidou, em 1954, o engenheiro
americano J. M. Juran para proferir seminrios para a alta administrao de vrias empresas
japonesas. Nesses seminrios foi explicado o papel que esses administradores deveriam
desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das atividades do controle da
qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o controle da qualidade passou a ser entendido e
utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o incio da transio do
controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total como praticado
atualmente , envolvendo a participao de todos os setores e de todos os empregados da
empresa.
Durante a promoo das atividades de controle da qualidade , os pesquisadores e usurios
japoneses comearam a perceber que , enquanto alguns ramos do conhecimento so
universais e igualmente aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da qualidade
dependia muito de fatores humanos e culturais , devendo ento apresentar diferenas de um
pas para outro.
A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas americano e ingls, um
mtodo japons para o controle da qualidade , que levava em conta as diferenas existentes
entre o Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo ao longo dos anos , tendo
dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japons que , segundo Ishikawa, Kaoru.
(1989, 1993) , apresenta as seguintes caractersticas bsicas :
1. Participao de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prtica do
controle da qualidade.
2. Educao e treinamento em controle da qualidade.
3. Atividades dos crculos de controle da qualidade.
4. Auditorias do controle da qualidade : para obteno do "Prmio Deming"e pelo presidente da
empresa.
5. Utilizao de tcnicas estatsticas : disseminao das Sete Ferramentas da Qualidade e
emprego de outras tcnicas mais avanadas.
6. Campanhas nacionais de promoo do controle da qualidade.
Essas caractersticas do TQC japons em muito contriburam para que o Japo passasse a
fabricar produtos da mais alta qualidade , os quais so exportados para todo o mundo.
Recentemente, vrios outros pases perceberam as vantagens do Controle da Qualidade Total
e um grande nmero de empresas espalhadas em todo o mundo vem utilizando os mtodos do
TQC japons , aps realizarem as adaptaes necessrias s suas situaes especficas.
II - CONTROLE da QUALIDADE TOTAL

O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") um sistema gerencial baseado
na participao de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e
na conduo do Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o Controle da Qualidade , o
qual definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um "sistema de tcnicas que
permitem a produo econmica de bens e servios que satisfaam s necessidades do
consumidor".
O controle da qualidade moderno utiliza tcnicas
estatsticas e por este motivo
freqentemente denominado controle estatstico da qualidade.
Segundo a definio de Ishikwa, K. (1989, 1993), "praticar um bom controle da qualidade
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais
econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor". Para atingir este objetivo, todos
na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.
1.CONCEITOS BSICOS do TQC
1.1 Qualidade
Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado, necessrio ter bem claro o que
realmente significa o termo qualidade. De acordo com a definio de Campos , V. F. (1992), um
produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente".
Esse autor tambm estabelece cinco componentes ou dimenses para a qualidade, os quais
geram o conceito de Qualidade Total , conforme est apresentado na Figura.
QUALIDADE
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da Qualidade Total se refere s
caractersticas especficas dos produtos (bens ou servios) finais ou intermedirios da
empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao
do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem ou servio (ausncia de defeitos e
presena de caractersticas que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da
informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.
CUSTO
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento do
servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produo, de
recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do
produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores tais como valor agregado,
disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores
diferentes.
ENTREGA
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de uma
empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.
MORAL
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na
empresa. Como os produtos (bens ou servios) que sero fornecidos aos clientes sero
produzidos pela equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de trabalho
para que os bens ou servios sejam de boa qualidade , capazes de garantir o atendimento das
necessidades do cliente. O nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa
pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas , de
sugestes, entre outros.
SEGURANA
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na
empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus
usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade Total, fica claro que a
qualidade no apenas ausncia de defeitos. De nada adiantar, por exemplo, fabricar um
produto totalmente sem defeitos, mas cujo preo to levado que ningum estar disposto a
compr-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um produto que no cumpra adequadamente
a funo para qual foi projetado, ou no seja seguro, por mais baixo que seja seu preo.
1.2 Processo
Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que
tm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto de processo.
Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas : insumos, equipamentos,
informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas e mtodos ou
procedimentos. Esta caracterizao do processo est representada na Figura. O diagrama que
aparece nesta figura conhecido como "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU "DIAGRAMA
ESPINHA DE PEIXE" OU "DIAGRAMA DE ISHIKWA".
UM PROCESSO UMA COMBINAO DOS ELEMENTOS EQUIPAMENTOS, INSUMOS,

MTODOS OU PROCEDIMENTOS, CONDIES AMBIENTAIS,
PESSOAS
E
INFORMAES DO PROCESSO OU MEDIDAS, TENDO COMO OBJETIVO A
FABRICAODE UM BEM OU O FORNECIMENTO DE UM SERVIO.
importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, existindo
dentro dela vrios outros processos menores, os quais compem o fluxo de produo dos bens
ou de fornecimento dos servios. Para esclarecer o significado desta afirmao, vamos
considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia) um processo que tem
uma srie de causas que provocam o efeito principal, que o servio fornecido pele empresa :
roupa lavada, seca e passada. As causas so insumos, os equipamentos, os mtodos de
trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros.
Por sua vez , o processo "lavanderia" divisvel em outros processos menores, que constituem
o fluxo de fornecimento do servio. Alguns destes processos so, por exemplo, processo de
recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de
passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes processos podem ser
subdivididos em outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de
gerenciamento. No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser
subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa a ser lavada, entrada de
gua, adio de sabo, "molho" da roupa, agitao, enxge, centrifugao, descarregamento
da lavadora e limpeza do filtro.
UM PROCESSO PODE SER DIVIDIDO EM PROCESSOS MENORES.
Esta divisibilidade de um processo importante por permitir que cada processo menor seja
controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a atuao nas
causas destes problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente de todo
processo.
1.3 Item de Controle e Item de Verificao

Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificao de
seus clientes, os quais devero ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes
clientes sero internos empresa, fato que no torna menos importante o cuidado com a sua
satisfao, j que ser possvel satisfazer o cliente externo se cada pessoa no se empenhar
para atender plenamente as necessidades de seu cliente interno. Aps a definio dos clientes,
o prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero entregues.
Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas as caractersticas da
qualidade deste produto que so necessrias ao cliente. Para a garantia da satisfao do
cliente ser preciso transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, as quais so
denominadas itens de controle. Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade
intrnseca, o custo, a entrega e a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral
das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo ento gerenciado por
meio de seus itens de controle, os quais so acompanhados periodicamente para que seja
possvel detectar eventuais resultados indesejveis do processo.
OS ITENS DE CONTROLE SO CARACTERSTICAS MENSURVEIS POR MEIO DAS

QUAIS UM PROCESSO GERENCIADO.
No processo "lavanderia", alguns exemplos de itens de controle so o nmero de roupas
danificadas, o custo da roupa lavada, o nmero de entregas atrasadas, o nmero de acidentes
e o nmero de sugestes dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.
Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas.
As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e
controladas, so denominadas itens de verificao. Alguns exemplos de itens de verificao
associados ao processo "lavanderia" so o consumo de sabo por quilograma de roupa lavada,
o tempo mdio de lavagem e a temperatura de secagem.
OS ITENS DE VERIFICAO SO AS PRINCIPAIS CAUSAS QUE AFETAM UM

DETERMINADO ITEM DE CONTROLE DE UM PROCESSO E QUE PODEM SER MEDIDAS
E CONTROLADAS.
Existe um relacionamento entre os itens de verificao e os itens de controle de um processo.

Devemos observar que os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e
portanto definem responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre as
causas do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle
so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.
importante destacar que um item de verificao de um processo pode ser um item de

controle de um processo anterior. No exemplo da lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser
um item de controle do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de
verificao do processo de secagem. Note que no fluxo de fornecimento de servio de uma
lavanderia, o processo anterior ao de secagem o de lavagem da roupa.
1.4 Problema
Finalmente, importante definir o que representava um problema segundo os conceitos do
Controle da Qualidade Total. Um problema o resultado indesejvel de um processo, ou seja,
um item de controle que no atinge o nvel desejado.
1.5 Controle de Processo

Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F. (1992) estabelece que

o controle de processo compreende trs aes principais :
1.
Estabelecimento da "Diretriz de Controle"

(Planejamento da qualidade)
A diretriz de controle consta da meta, que a faixa de valores desejada para o

item de controle (nvel de controle), e do mtodo, que so os procedimentos necessrios para
o alcance da meta .
2.
Manuteno do Nvel de Controle (Manuteno de

Padres)
Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1 seja atingida. Caso isto
no ocorra, ser necessrio atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo
no estado de funcionamento adequado.
3.
Alterao da Diretriz de Controle (Melhorias)
Consiste em mudar o nvel de controle atual e alterar os procedimentos padro de

tal forma que o novo nvel de controle seja atingido. Estas alteraes tm o objetivo de
melhorar o nvel de qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de
processos.
Texto Extrado da Obra:

WERKEMA, MARIA C. C.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
NO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
FUNDAO CHRISTIANO OTTONI, UFMG. MG, 1995
MADE IN BRAZIL QUANTO VALE ESTA MARCA?

RANKING DE QUALIDADE DE PRODUTOS MANUFATURADOS *
JAPO
ALEMANHA
ESTADOS UNIDOS
REINO UNIDO
FRANA
CANAD
ITLIA
ESPANHA
CHINA
TAIWAN
CORIA SUL
RSSIA
MXIC
BR
41,2
35,1
34,9
21,2
20,8
17.9
16,6
10,0
8,2
7,6
7,2
5,3
4,6
4,4
* PERCENTUAL DE CONSUMIDORES QUE CLASSIFICARAM A QUALIDADE DOS

PRODUTOS DOS PASES COMO EXCELENTES OU MUITO BOA.
(20.000 CONSUMIDORES DE 19 PASES DA AMRICA, SIA E EUROPA)
FONTE: BOZELL- GALLUP WORLDWIDE QUALITY
POLL
REVISTA AMRICA - ECONOMIA - FEV/97
BIBLIOGRAFIA
Rebouas de Oliveira, Dijalma P., Sistemas de Informaes
Gerenciais, Atlas.
Moura, Eduardo C., As sete ferramentas Gerenciais da Qualidade,
Makron
Harrington, James, Aperfeioando Processos Empresariais, Makron
Werkema, Maria Cristina Catarino, Ferramentas Estatsticas
Bsicas para o Gerenciamento de Processos, QFCO.
Brassard, M, The Memory Jogger, Quality Mark.
Vieira, S e Wada, R, As Sete Ferramentas Estatsticas para o
Controle de Qualidade, Q A & T
Vasconcelos, E., Estrutura das Organizaes,Pioneira
Hickiman, Craig R., Talento na Conduo de Negcios, Makron.
Furlan, Jos Davi, Modelagem de Negcios, Makron.
Watson, Gregory H., Benchmarking Estratgico, Makron.
Cerqueira Neto, Edgard Pereira de, Reengenharia do Negcio,
Pioneira.
Johansson, Henry Jr., Processos de Negcios, Pioneira
Biller, George Rodrigo de Camargo, Desenvolvimento de Sistemas
Administrativos, Pioneira.
Juran, J M, A Qualidade desde O Projeto, Pioneira
Csillag, Joo Mrio, Anlise do Valor, Atlas.
Conceitos. Anlise de Valor e a Racionalizao de Processo.
Adair, Cherlene B., Revoluo Total dos Processos, Nobel
Maximizaode Valor para o Cliente
Paladini, Edson Pacheco, Gesto da Qualidade no Processo, Atlas
Motta, Fernando C. Prestes, Teoria das Organizaes, Pioneira
Cassaro, Antonio Carlos, Sistemas de Informaes para Tomada
de Decises, Pioneira
Equipe Grifo, A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas,
Pioneira.
Oliveira, Sidney Taylor, Ferramentas para o Aprimoramento da
Qualidade, Pioneira
Drucker, Peter Ferdinand, Administrao em Tempos de Grandes
Mudanas, Pioneira.
Goldratt, Eliyahu M. , A Meta, Educator.
Werkema, Maria Cristina Catarino, Ferramentas da Qualidade
no Gerenciamento de Processos, QFCO.
Dellaretti Filho, Osmrio, As Sete Ferramentas do Planejamento da
Qualidade, QFCO

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Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e

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Manuais de Procedimentos ou Organizao

Forma Grfica: ORGANOGRAMA

Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS

conceitos alheios s normas;

amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

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1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a

Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais;

Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;

Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios;

Estudar os ciclos organizacionais;

Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional;

Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos; e

Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o

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Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo

Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os

Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas

Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras

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2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas;

Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio;

Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados;

Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais;

Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e

Definio e estruturao das informaes visando proporcionar

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A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas,

Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam:

facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e

Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Levantamento de Dados e Informaes

Anlise & Seleo de Alternativas

Proposta & Implementao de Alternativas

Avaliao & Ampliao/Melhorias

3.1 Objetividade dos Mtodos

Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades

Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a

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Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M