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Integrante:
Melendez Gamarra Jean Piere
Grupo: C11 04 A
Profesora: Avila Mian,Mildren
SEMANA: 16
2015- I
QUIMICA Y SU EVOLUCIN
Para hablar de qumica debemos conocer su significado, esta es la ciencia que
estudia tanto la composicin, estructura y propiedades de la materia como las
Bibliografa
http://detcorrientes.net/det/wp-content/uploads/2011/11/QUIMICAAPLICADA1.pdf
Bibliografa
LA OREJA EN EL PISO
UNA CULTURA PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
I. Introduccin:
Este libro comparte las experiencias e inspira a los empresarios a escuchar a todos
sus trabajadores, en especial a los de los niveles salariales ms bajos, que justamente
son quienes necesitan ms capacitacin, ms orientacin y ms ayuda para lograr su
bienestar. En el futuro solo destacarn las empresas que logren atraer personal para
desarrollarse en ellas y sean capaces de retener a los mejores trabajadores.
II. El Contexto
La oreja en el piso explica la cultura, las prcticas, los mtodos, los programas y, en
suma, la gestin en J & V Resguardo, empresa peruana de vigilancia y seguridad que
ha impulsado la marca Liderman y que ha obtenido el premio a Mejor Lugar para
Trabajar durante varios aos consecutivos.
Todos sabemos que las personas crecen y cambian de conductas y de hbitos a lo
largo de sus vidas y va de la mano en la formacin que recibimos de nuestros padres,
de nuestros estudios y sobre todo de nuestras experiencias profesionales y de nuestra
vida cotidiana.
En la cultura liderman se sabe que el castigo es la peor herramienta con que cuenta
un lder para educar o crear compromiso. Y a que solo se debe utilizar la sancin
cuando se rompe un principio. As mismo es de vital importancia motivar a los
trabajadores para que no cometan errores, por la falta de educacin, por insuficiencias
en la comunicacin. Las empresas que aplican el castigo como frecuencia destruyen la
opcin de alcanzar una buena cultura empresarial y eliminan la posibilidad de contar
con personas comprometidas
Se sabe que a liderman nadie lo conoca como empresa y era difcil conseguir
personal que quisiera trabajar en una compaa desconocida y que apenas contaba
con tres vigilantes. Pero la clave del avance era que: capitalizar el cien por ciento de
las utilidades por lo menos lo diez primero aos. Practicar una cultura empresarial
slida. Basar todas las decisiones o acciones en principios ticos y no aceptar ninguna
propuesta deshonesta. Trabajar con persona y empresas ticas. Rodearse con
personas de buena fe, de gran corazn y de intenciones nobles. Gestionar
adecuadamente el xito. Atreverse.
El guardin de la cultura. Esto quiere decir que el lder no puede descansar, no debe
desmayar ni rendirse ante las adversidades que deba enfrentar. El lder deber ser lo
que nosotros llamamos un guardin de la cultura, lo cual quiere decir que debe cuidar
la cultura empresarial, para que se mantenga en el trascurso de tiempo y se refuerce
con el paso de los aos, el cual tiene que predecir las tendencias a futuro y lo que se
espera de ella.
No existe mejor forma de cuidar la cultura empresarial que promover que sus lderes
escuchen a su gente de manera permanente, por ello existen siete canales de
comunicacin ms sobresalientes: Conocindonos mejor. Desayunos de integracin.
Visitas diarias. Lidernet. Facebook. La hora de liderman para el mundo. La hora del
vigilante peruano.
Unas de las formas de reconocer a un trabajador por su buen desempeo en la
empresa o en el rea que est ubicado es Llamarlo por telfono y felicitarlo por su
buen desempeo. Invitarlos a la oficina y felicitarlo. Ir personalmente a su puesto de
trabajo y felicitarlo. Obsequiarle alguna prenda til con el logo de la empresa. Darle da
libre pagado. Entregarle un bono econmico. Palmearle sinceramente la espalda.
Obsequiarle un fin de semana a un lugar con su familia todo pagado.
III. Conclusiones
De esta manera nos podemos dar cueanta que tan importante puede ser un nombre
(liderman) para una persona ya que abarca muchos conceptos.
Lo que me sorprende de La oreja en el piso no son tanto es tanto las experiencias
empresariales que relata sino tambin las intervenciones sociales y planes educativos
para toda la familia, almuerzos compartidos con los directivos en las casas de los
trabajadores, ayudas para mejorar la infraestructura de sus hogares, coordinaciones
para enfrentar las propuestas ilcitas.
Los detalles con los colaboradores tienen un impacto siempre favorable: la flexibilidad
para dar permisos, los reconocimientos a la labor realizada, las ayudas econmicas,
dentro de lo poco que se pueda; acercarse a sus puestos de trabajo con frecuencia,
conocer a sus familias, visitar sus hogares, preocuparse realmente por ellos; y
escucharlos siempre