Pós-Graduação em Gestão Educacional

Ps-Graduao em Gesto Educacional
Gesto Estratgica de Pessoas

Lesley Carina do Lago Attadia Galli
UNIDADE 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS...................................

1.1 Contribuies das escolas de administrao para a gesto de pessoas.........
1.2 Evoluo da rea de gesto de pessoas......................................................
1.3 Administrao de pessoal..........................................................................
1.4 Departamento pessoal................................................................................
1.5 Administrao e/ou departamento de recursos humanos...........................
1.6 Gesto de pessoas......................................................................................
1.7 Gesto estratgica de pessoas....................................................................
1.8 Atividades..................................................................................................
1.9 Reflexo....................................................................................................
1.10 Leituras recomendadas..............................................................................
1.11 Referncias................................................................................................
1.12 Na prxima unidade..................................................................................
UNIDADE 2 - GESTO ESTRATGICA E COMPETITIVIDADE...................
2.1 Conceitos bsicos de estratgia..................................................................
2.2 Diagnstico estratgico..............................................................................
2.3 Planejamento estratgico...........................................................................
2.4 Implementao da estratgia......................................................................
2.5 Controle estratgico...................................................................................
2.6 Atividades..................................................................................................
2.7 Reflexo....................................................................................................
2.9 Referncias................................................................................................
UNIDADE 3 - GESTO POR COMPETNCIAS...............................................

3.1 Conceitos bsicos de competncia organizacional.....................................
3.2 Conceitos bsicos de competncia gerencial.............................................
3.3 Modelos de gesto por competncias........................................................
3.4 Atividades..................................................................................................
3.5 Reflexo....................................................................................................
3.7 Referncias................................................................................................
UNIDADE 4 - GESTO DO CONHECIMENTO...............................................
4.1 Tipos de conhecimento..............................................................................
4.2 Criao e Gesto do Conhecimento...........................................................
4.3 Educao corporativa................................................................................
4.4 Atividades..................................................................................................
4.5 Reflexo....................................................................................................
4.7 Referncias................................................................................................
UNIDADE 5 - APRENDIZEGEM ORGANIZACIONAL...................................
5.1 Conceitos bsicos......................................................................................
5.2 Vertentes da aprendizagem........................................................................
5.3 Teoria do condicionamento clssico..........................................................
5.4 Teoria do condicionamento operante.........................................................
5.5 Teoria da aprendizagem social...................................................................
5.6 Modelagem do comportamento.................................................................
5.7 Etapas do processo de aprendizagem.........................................................
5.8 Aprendizagem organiacional.....................................................................
5.9 Atividades..................................................................................................
5.10 Reflexo....................................................................................................
5.11 Leituras Recomendadas.............................................................................
5.12 Referncias................................................................................................
5.13 Na prxima unidade.................................................................................100
UNIDADE 6 - LIDERANA.............................................................................101
6.1 Evoluo do conceito de liderana..........................................................102
6.2 Abordagem dos traos.............................................................................104
6.3 Estilos de liderana..................................................................................105
6.4 Liderana situacional...............................................................................109
6.4.1 Modelo de Fiedler..................................................................................110
6.4.2 Modelo de Hersey-Blanchard.................................................................110
6.4.3 Teoria caminho-objetivo.........................................................................111
6.4.4 Recurso cognitivo...................................................................................112
6.4.5 Teoria da troca entre lder e liderado......................................................113
6.5 Liderana estratgica...............................................................................114
6.6 Atividades................................................................................................116
6.7 Reflexo...................................................................................................116
6.8 Leituras recomendadas............................................................................117
6.9 Referncias..............................................................................................118
UNIDADE 7 - MOTIVAO............................................................................121
7.1 Fundamentos bsicos...............................................................................123
7.2 Teorias de contedo.................................................................................125
7.2.1 Hierarquia das necessidades de maslow.................................................126
7.2.2 Teoria ERG.............................................................................................129
7.2.3 Teoria de McClelland.............................................................................130
7.2.4 7.1.3. Teoria X e Y.................................................................................131
7.2.5 Teoria dos dois fatores............................................................................132
7.3 Teorias de processo..................................................................................135

7.3.1 Modelo do comportamento.....................................................................135
7.3.2 Teoria da expectativa..............................................................................135
7.3.3 Behaviorismo.........................................................................................136
7.3.4 Teoria da equidade..................................................................................137
7.4 Sistema motivacional estratgico.............................................................138
7.5 Atividades................................................................................................139
7.6 Reflexo..................................................................................................140
7.7 Leituras Recomendadas...........................................................................141
7.8 Referncias..............................................................................................142
UNIDADE 8 - MODELO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS.........144
8.1 Requisitos para um modelo estratgico de gesto de pessoas..................146
8.2 Desenvolvendo um modelo estratgico de gesto de pessoas..................146
8.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratgico de gesto de
pessoas.....................................................................................................148
8.3.1 Sistema de recrutamento e seleo.........................................................148
8.3.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento............................................151
8.3.2.1
Treinamento..................................................................................152
8.3.2.2
Desenvolvimento..........................................................................154
8.3.2.3
T&D no contexto da gesto estratgica de pessoas.......................156
8.3.3 Sistema de avaliao de desempenho.....................................................157

8.3.4 Sistema de gesto de carreira..................................................................161
8.3.5 Sistema de remunerao.........................................................................166
8.3.5.1
Remunerao fixa.........................................................................167
8.3.5.2
Remunerao indireta...................................................................170
8.3.5.3
Remunerao varivel..................................................................175
8.3.5.4
Remunerao estratgica..............................................................177
8.4 Atividades................................................................................................177
8.5 Reflexo..................................................................................................179
8.6 Leituras recomendadas............................................................................180
8.7 Referncias..............................................................................................181
A gesto
funo
estratgica
dos
de
pessoas construda em
objetivos
estratgicos da organizao, e
operacionalizada
alinhamento
recrutamento,
por
dos
meio
processos
seleo,
do
de
treinamento,
desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto

de carreira e remunerao.
Desenhados de forma interdependente e sinrgica,
os processos do sistema de gesto de pessoas devem
produzir
resultados
que
agreguem
valor
efetivo
competncias dos colaboradores e da organizao, contribuindo

para a manuteno e melhoria da competitividade da empresa.
Na Unidade 1 vamos estudar a evoluo da gesto de pessoas.
Na Unidade 2 sero abordados os conceitos bsicos de gesto
estratgica e competitividade.
Na Unidade 3 sero detalhados os elementos do modelo de
gesto por competncias.
Na Unidade 4 sero apresentados os conceitos principais de
gesto do conhecimento.
Na Unidade 5 trataremos do processo de aprendizagem
organizacional.
Na Unidade 6 vamos discutir sobre as teorias de liderana.
Na Unidade 7 aprenderemos sobre os principais mecanismos
de motivao.
Finalmente na Unidade 8 vamos aprender como construir um
modelo estratgico de gesto de pessoas.
Bom estudo!
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli
EVOLUO DA
PESSOAS
GESTO DE
Gesto de pessoas a funo gerencial que tem

como objetivo incentivar cooperao das pessoas
que atuam nas organizaes para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL,
2001).
Nesta unidade iremos estudar a evoluo da gesto de pessoas.
Vamos l?
Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a
alcanar:
Conhecer as contribuies das Escolas de Administrao para a
gesto de pessoas;
Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de
pessoas, caracterizando cada uma de suas fases;
Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de
pessoas.
Voc se lembra?
Ser que todas as organizaes atuais valorizam seus empregados e
tm um modelo de gesto de pessoas estruturado e coerente ao negcio
no qual a organizao est inserida?
Gesto Educacional
Gesto Estratgica de Pessoas Unidade 1
Infelizmente essa no uma realidade que pode ser generalizada

para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizaes tratam seus
colaboradores como um recurso sem a mnima importncia.
Voc conhece alguma empresa assim? Tenho certeza que conhece
vrias delas.
Gesto Educacional
1.1 Contribuies das escolas de administrao para a

gesto de pessoas
A gesto de pessoas , sem dvida alguma, o grande diferencial das
organizaes que desejam manter sua competitividade no mercado
atualmente.
Gesto Educacional
Mas nem sempre foi assim. Como voc j deve ter aprendido, a
viso e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organizao vm
evoluindo paralelamente s mudanas de paradigma trazidas pelas
Escolas da Administrao.
Gesto Educacional
Vamos fazer um pequeno resgate das contribuies das escolas da

administrao para entender como elas influenciaram a evoluo da
gesto de pessoas?
Relembrando as Teorias da Administrao, voc deve se lembrar
que a Escola da Administrao Cientfica, cujo principal expoente foi
Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de vista
Gesto Educacional
tcnico: diviso do trabalho das pessoas em etapas, padronizao das

atividades executadas na produo do produto, simplificao dos
movimentos requeridos pelo trabalhador para a execuo de uma
determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padro para realizao
de cada atividade, definio de uma meta de produo para cada
Gesto Educacional
trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho

(MAXIMIANO, 2006).
Todas essas mudanas tinham como foco o aumento da eficincia
da organizao, com base no aumento da produtividade e da capacidade
de produo dos produtos oferecidos, a fim de que a empresa estivesse
apta para atuar dentro do sistema capitalista (CERTO, 2003).
Gesto Educacional
Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforou a

produtividade e a eficincia como dimenses competitivas essncias para
as empresas. Atravs de suas contribuies, permitiu que as organizaes
levassem ao extremo a busca pela reduo de custos e pelo aumento da
capacidade de produo. Criou o sistema de produo em massa, que at
hoje utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003).
Gesto Educacional
Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito

reduzidos, possibilitando, a oferta de produtos com preo mais baixo ao
mercado, Ford investiu na especializao total do trabalho, fazendo com
que cada empregado executasse uma nica tarefa e trabalhasse numa
posio fixa dentro da linha de produo, eliminando todo desperdcio de
Gesto Educacional
tempo, com a criao da linha de montagem mvel (MAXIMIANO,

2006).
Alm disso, Ford simplificou as peas utilizadas na montagem do
automvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis, ou seja,
possveis de serem substitudas, reduzindo assim o nmero de
automveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).
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Fayol, teve uma viso mais holstica da organizao do que Taylor

e Ford, contribuindo com ideias relacionadas estrutura da organizao.
Primeiramente, identificou que a administrao era uma funo distinta
das demais realizadas pela organizao, devendo ser executada com base
em cinco processos bsicos: planejamento, organizao, coordenao,
direo e controle (MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
Posteriormente, preocupado com a adequada execuo da funo

administrao nas organizaes, Fayol definiu os princpios e deveres dos
gerentes. Como consequncia, o pensar foi separado do fazer, ou
seja, a organizao foi dividida em dois grupos distintos de empregados:
os gerentes, que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os
trabalhadores operacionais, que executavam as atividades e eram
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compelidos a alcanarem as metas da organizao (LACOMBE;

HEILBORN, 2003).
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria na fase
clssica da administrao? A viso empresarial era mecanicista, ou seja, a
organizao era administrada como se fosse uma mquina e os
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trabalhadores eram mais uma pea da engrenagem para fazer a

mquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).
O trabalhador era descartvel em funo do baixo nvel de
qualificao (s sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do
processo produtivo como um todo (alienao). Assim, quando no
conseguia mais alcanar as metas de produtividade impostas pela
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organizao ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados s

condies insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem qualquer
direito assegurado e substitudo por um novo empregado (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002).
Alm disso, o empregado era pouco valorizado em termos de
remunerao e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e
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exaustiva, geralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais

(MAXIMIANO, 2006).
O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com
o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea
Escola Clssica, e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e
melhorar as condies do ambiente de trabalho.
Gesto Educacional
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo da

jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambiente de
trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menos
rudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).
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Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos

sindicatos, que desde ento, passaram a lutar pela conquista de direitos
trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Voc pode considerar que as empresas comearam a se preocupar
com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola
das Relaes Humanas, mas importante lembrar que os fatores
Gesto Educacional
psiclogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados

como um aspecto importante da administrao, a partir da descoberta da
influncia do fator psicolgico na produtividade da organizao, por
meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo
(MARRAS, 2000).
Gesto Educacional
Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que

parte da premissa que a produtividade e o desempenho das organizaes
dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que
dos mtodos, ferramentas e tcnicas voltados eficincia, como era
pregado pela Escola Clssica (MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
Embora, hoje, essa constatao seja bvia para ns, essa nova
forma de olhar para o desempenho da organizao detonou, na poca,
uma srie de pesquisas e estudos sobre o assunto, alm de modificar de
quebra a forma como as organizaes vinham administrando as pessoas
at ento.
Gesto Educacional
Vale
destacar
que
os
conceitos
trazidos
pela
Escola
Comportamental no alteraram a estrutura do modelo de produo

construdo por Ford e Taylor, porm, contriburam para modificar as
atitudes dos administradores em relao aos trabalhadores, bem como a
forma dos gerentes desempenharem seu papel.
Gesto Educacional
As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do Enfoque

Comportamental
provocam
uma
harmonizao
na
relao
capital/trabalho e comeam a despertar em muitas organizaes, a

conscincia da necessidade de investir nos seus funcionrios.
Gesto Educacional
Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola

Comportamental foram incorporadas educao formal, bem como
dinmica gerencial de muitas empresas.
Com a consolidao dos conceitos do Enfoque Comportamental, os
temas relacionados valorizao das relaes humanas no trabalho
Gesto Educacional
entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes

para melhorar a produtividade dos empregados.
Ao mesmo tempo, vrios desses temas passaram a ser pesquisados
em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em
equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de
conflitos, entre outros.
Gesto Educacional
Tenho certeza que voc identificou pelo menos um benefcio!!!

Mas, juntos, vamos comentar sobre alguns deles:
os conceitos derivados da Escola Comportamental

auxiliaram as organizaes a pensarem sobre como o
comportamento individual de cada trabalhador poderia ser
induzido ao alcance dos objetivos e metas da organizao;
Gesto Educacional
outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes a

influncia dos grupos formais e informais sobre o trabalho
dos indivduos;
finalmente, as empresas passaram a observar como os

diferentes estilos de liderana impactavam a relao entre
Gesto Educacional
os gerentes e os subordinados, e consequentemente,

influenciavam a produtividade individual e coletiva.
Naturalmente, essas mudanas no ocorreram do dia para a noite,
elas aconteceram, gradualmente, na medida em que os conhecimentos
Gesto Educacional
sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avanando e sendo

incorporados pelas empresas.
O resultado de toda essa mudana de paradigma em relao
valorizao das pessoas no trabalho voc pode ver hoje, por meio da
difuso de uma srie de mtodos e tcnicas que so aplicados pelas
Gesto Educacional
organizaes para obterem maiores e melhores resultados na gesto de

pessoas.
Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas
da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, observa-se que todas
as escolas que surgiram aps o Enfoque Comportamental, no deixaram
Gesto Educacional
de levar em conta a importncia do fator humano nos resultados

produzidos pela organizao.
A Escola Japonesa de Administrao, que criou e, posteriormente,
difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produo, baseou-se no
investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o justin-time e a produo flexvel, que so mtodos fundamentais para a
Gesto Educacional
eliminao de desperdcios e reduo de custos no processo de produo

(MAXIMIANO, 2006).
A Escola da Qualidade, contempornea ao Toyotismo, destacou a
importncia da capacitao dos empregados em conhecimentos sobre
qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras
dos problemas de produo, permitindo organizao ser mais eficiente,
Gesto Educacional
em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como

possibilitou empresa ser capaz de produzir produtos com maior nvel de
qualidade. Alm disso, esta escola teve um papel fundamental na
demonstrao do quanto s pessoas so essenciais no processo de
melhoria contnua do desempenho da organizao (CERTO, 2003).
Gesto Educacional
J o Enfoque Sistmico trouxe uma nova perspectiva sobre o

comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuao. Ao
demonstrar a influncia do ambiente empresarial no desempenho da
organizao, e vice-versa, o Enfoque Sistmico ressalta a necessidade da
empresa em desenvolver sua capacidade de adaptao s mudanas
(MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de

habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de
forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho,
destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a
criatividade, a pr-atividade na busca de solues para os problemas
Gesto Educacional
organizacionais e o comprometimento em relao ao alcance dos

objetivos e metas da organizao.
Outra contribuio do Enfoque Sistmico a disseminao da viso
cliente-fornecedor interno. Atravs dela, as organizaes conseguiram
enxergar que a empresa um sistema, formado por departamentos e/ou
reas organizacionais que so interdependentes, e que necessitam
Gesto Educacional
trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela

empresa sejam alcanados (MAXIMIANO, 2006).
Para isso preciso desenvolver entre os empregados uma postura
colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes e
realizao adequada das atividades, evitando erros desnecessrios na
execuo dos processos, falhas de comunicao que impactam
Gesto Educacional
negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/reas

organizacionais e falta de informaes consistentes para a tomada de
deciso.
O Enfoque Sistmico trouxe ainda o conceito de sinergia para a
gesto de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe
executado de forma efetiva, traz resultados maiores e melhores no que
Gesto Educacional
diz respeito ao desempenho da organizao do que a simples soma dos

resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem, vem
reforar que a relao empresa-empregado, que um processo dinmico
de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a
organizao, como ela modificada pelas contribuies dos empregados.
Gesto Educacional
Isso leva as empresas a desenvolveram mecanismos formais de reteno

e de disseminao dos conhecimentos, fundamentais para a organizao
manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuies das
Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas. Voc
Gesto Educacional
percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formao dos

conhecimentos que temos hoje sobre o tema?
Para facilitar o processo de assimilao dessas informaes, o
quadro a seguir faz uma sntese do que ns j discutimos at o momento.
Gesto Educacional
Quadro: Contribuies das Escolas da Administrao para a

Evoluo da Gesto de Pessoas
Escola da
Administrao
Clssica
Contribuies para a Gesto de Pessoas

Melhorias tcnicas na organizao do trabalho para obter maior eficincia e
produtividade.
Taylor: diviso do trabalho, padronizao das atividades, simplificao dos
movimentos, tempo padro para cada atividade, definio de uma meta de
Gesto Educacional
Relaes
Humanas
produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de

trabalho.
Ford: realizao do trabalho em uma posio fixa, atravs da linha de
montagem mvel.
Fayol: princpios e deveres dos gerentes.
Jornada de trabalho fixada em 8 horas dirias.
Ambiente de trabalho em melhores condies: mais luminosidade, menos
rudos, mais limpo.
Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de
direitos trabalhistas.
Gesto Educacional
Comportamental
Fatores psiclogos e sociais passam a ser considerados no trabalho.

Influncia do fator psicolgico na produtividade.
Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que
dos mtodos.
Influncia do comportamento individual no trabalho.
Influncia dos grupos formais e informais.
Influncia dos estilos de liderana na relao entre os gerentes e os
subordinados, e na produtividade.
Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana,
negociao, gesto de conflitos.
Gesto Educacional
Modelo Japons
Qualidade
Enfoque
Sistmico
Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-intime e a produo flexvel.
Capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de
ferramentas para eliminar as causas dos problemas.
As pessoas so essenciais para implantao do processo de melhoria
contnua.
Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinmico, em funo
das mudanas.
Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores
adequados mudana: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura,
Gesto Educacional
Aprendizagem
Organizacional
criatividade, pr-atividade e comprometimento.

Influncia da viso cliente-fornecedor interno, na realizao do trabalho de
forma interdependente e integrada.
Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao
fornecimento de informaes, realizao das atividades, melhor
comunicao entre os departamentos/reas organizacionais.
Importncia da sinergia no trabalho em equipe.
Relao empresa-empregado um processo dinmico de troca de
conhecimentos.
Criao de mecanismos formais de reteno e de disseminao dos
Gesto Educacional
conhecimentos.
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item
Aps conhecer as contribuies das Escolas da Administrao na

evoluo da gesto de pessoas, no prximo item, voc ter a
oportunidade de entender como a rea de gesto de pessoas evoluiu ao
longo do tempo.
Gesto Educacional
1.2 Evoluo da rea de gesto de pessoas

A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal
administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compe,
consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros
recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades

das organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida
em que o pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das
pessoas na construo das capacidades organizacionais, fundamentais
para a competitividade da empresa.
Gesto Educacional
Estudar a evoluo da gesto de

pessoas do ponto de vista histrico,
possibilita entender o contexto em
que as mudanas relacionadas
administrao de pessoas ocorreram,
bem como permite identificar os
fatores que contriburam para a
formao de cada uma das fases
Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de

pessoas, que passou por vrias fases e recebeu diferentes
nomenclaturas.
Apenas para sua orientao, so identificadas at o
momento 5 fases da gesto de pessoas:
Administrao de Pessoal;
Gesto Educacional
Departamento Pessoal;
Administrao /Departamento de Recursos Humanos;
Gesto de Pessoas;
Gesto Estratgica de Pessoas.
Cada uma delas detalhada a seguir.
Gesto Educacional
1.3 Administrao de pessoal

At a dcada de 30, em termos organizacionais, no havia um
departamento para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas.
Na verdade, a funo Administrao de Pessoal era uma das atribuies
da rea de Contabilidade da empresa, e basicamente, envolvia a
Gesto Educacional
conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos
empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O
principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir
corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola
clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo
Gesto Educacional
da organizao. A preocupao era fazer com que os trabalhadores

alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupao com as
condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um empregado
deixava de ser produtivo era automaticamente desligado da
organizao e rapidamente substitudo por outro (CERTO, 2003).
Gesto Educacional
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase?

Ser empregado nessa fase no era uma posio confortvel, no
mesmo?
Gesto Educacional
1.4 Departamento pessoal

Entre as dcadas de 30 e 50, vrios direitos so conquistados pelos
trabalhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo criadas
leis e normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho
(MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
Dentro deste novo contexto, atividades de carter jurdico so

incorporadas funo Administrao de Pessoal, exigindo que a mesma
seja desempenhada por um profissional especializado que tenha domnio
sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001).
Nesse
momento, a respectiva funo elevada ao status de Departamento

Pessoal (MARRAS, 2000).
Gesto Educacional
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos

aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado. Dentre as
responsabilidades do Departamento de Pessoal, destacam-se: cuidar dos
processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio
de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente cumprido pelos
empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de
Gesto Educacional
horas extras, programar e controlar as frias dos empregados, controlar as

solicitaes de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar
se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cumpridas por todos
departamentos da empresa, emitir o relatrio de folha de pagamento,
informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao
Departamento Financeiro e enviar informaes sobre a folha de
Gesto Educacional
pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade

(PASCHOAL, 2001).
Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambm
ocorreu nas organizaes brasileiras, que nesse momento estavam
absorvendo as leis e procedimentos formalizados Consolidao das Leis
Gesto Educacional
do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo Getlio

Vargas (GIL, 2001).
Observe que nessa fase, a gesto de pessoas j est mais
estruturada, mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando
de fora os aspectos humanos do trabalho!
Gesto Educacional
1.5 Administrao
e/ou
departamento
de
recursos
humanos
Entre as dcadas de 50 e 60, as organizaes passam a valorizar as
relaes humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do
Gesto Educacional
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e

do Enfoque Sistmico (MARRAS, 2000).
Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes
administrao dos direitos e deveres dos empregados, as empresas
passam a estruturar, ainda que de forma precria, os processos de
recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento,
Gesto Educacional
desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao

(GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixa de expressar
a real essncia das atividades da rea organizacional, que ento passa a
ser denominada Administrao de Recursos Humanos ou Departamento
de Recursos Humanos (MARRAS, 2000).
Gesto Educacional
O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como

atribuio gerenciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando
negociar os reajustes salariais, de forma que minimizar o impacto dos
mesmos na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).
Observa-se um salto em termos de agregao de valor das
contribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da
Gesto Educacional
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a

executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo
informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os
demais departamentos a administrarem suas necessidades e problemas
em relao aos empregados, atravs da prestao de servios de
Gesto Educacional
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de

desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
1.6 Gesto de pessoas

A partir dos anos 80, o panorama competitivo torna-se mais
competitivo em funo da globalizao e da mudana de perfil do
consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em
relao satisfao de suas necessidades (DRUCKER, 1995).
Gesto Educacional
Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas

organizaes, redefinindo o conjunto de crenas e valores, que passam a
valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestatividade, a qualidade e a
cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua
posio competitiva (MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
Dentro deste contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais

participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da
empresa em relao ao alcance dos objetivos e metas organizacionais
(GIL, 2001). H um esforo efetivo por parte da organizao em
compartilhar com os empregados, suas novas crenas e valores, de forma
Gesto Educacional
que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos

(ROBBINS, 2002).
Assim, a expresso Administrao ou Departamento de Recursos
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com
as pessoas nas organizaes, surgindo assim a expresso Gesto de
Pessoas para designar a rea (RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam ainda que

o termo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito
restritivo, pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso, e
como tal, devem ser administradas atravs de uma poltica que procure
obter a mxima produtividade delas (GIL, 2001).
Gesto Educacional
Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas

que trabalham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar
o lado parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando
seus conhecimentos e habilidades disposio da empresa para o alcance
Gesto Educacional
dos objetivos e metas. Alm disso, essas pessoas agem de forma

comprometida em prol do crescimento e desenvolvimento da organizao
(GIL, 2001).
Seguindo este raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio
tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que
Gesto Educacional
trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa

(MARRAS, 2000).
Assim, designada uma nova nomenclatura para esses trabalhadores,
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
1.7 Gesto estratgica de pessoas

A partir da dcada de 90, o ambiente empresarial torna-se ainda
mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das
organizaes. Somente atravs da criao de uma vantagem competitiva
Gesto Educacional
sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado

(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela
capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas
competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser
desenvolvidas por meio da diferenciao no mercado atravs de mltiplos
Gesto Educacional
fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez,

flexibilidade e inovao (MUSCAT; FLEURY, 1993).
Dentro deste contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel
estratgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias
essncias da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de
sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004).
Gesto Educacional
Assim, a gesto estratgica de pessoas deve identificar e suprir s

capacidades
organizacionais
em
termos
de
competncias
dos
colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de

colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao
competitiva e de estabelecer estratgias que sustentveis para negcio no
qual a empresa est inserida (LUCENA, 1995).
Gesto Educacional
Uma vez que os conhecimentos, habilidades e atitudes dos

colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da
organizao (DESSLER, 2003), estes so considerados o capital
intelectual do negcio, e, portanto, um ativo estratgico (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Gesto Educacional
As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa,

da capacidade e agilidade de resposta da organizao aos estmulos do
ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de
oportunidades (DUTRA, 2004).
Para isso as polticas e prticas de gesto de pessoas devem ser
definidas com foco na construo de competncias individuais, que por
Gesto Educacional
sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY;

FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de
pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de
recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de criar
Gesto Educacional
e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos

objetivos e metas da organizao; o que s possvel se esse modelo for
configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).
Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no
mbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade
Gesto Educacional
estratgica dos conceitos, polticas, mtodos e tcnicas gesto de pessoas,

bem como se discute sobre a configurao de modelos de gesto
estratgica de pessoas que melhor atendam s necessidades da empresa,
no que tange criao e ao aprimoramento das capacidades
organizacionais.
Gesto Educacional
Nesse sentido, surge o modelo de gesto por competncias como

uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma
vez que apresenta uma nova forma de pensar estrategicamente sobre a
gesto de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos
(DUTRA, 2004).
Gesto Educacional
1.8 Atividades
1. Durante o perodo da Escola Clssica, possvel afirmar que existia
um processo de gesto de pessoas? Justifique sua resposta.
2. Como as contribuies do Enfoque Comportamental influenciaram na
criao da rea de Administrao de Recursos Humanos?
Gesto Educacional
3. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na

implantao de um modelo estratgico de gesto de pessoas?
4. Caracterize as fases da gesto de pessoas: administrao de pessoal,

departamento pessoal, departamento de recursos humanos, gesto de
pessoas e gesto estratgica de pessoas.
Gesto Educacional
5. Quais benefcios podem ser obtidos por uma empresa que decida
aplicar a Gesto Estratgica de Pessoas?
6. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da rea de gesto
de pessoas, em delas voc classificaria o RH de sua empresa? Justifique
sua resposta.
Gesto Educacional
1.9 Reflexo
A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a
fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar
seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
Gesto Educacional
um processo complexo e dinmico que exige planejamento das

polticas e prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os
talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento por
parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e
objetivos da organizao.
Gesto Educacional
A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s

com a evoluo do pensamento em Administrao, mas tambm reflete
as necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do
ambiente competitivo.
Gesto Educacional
Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo

histrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese
sobre o assunto.
Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas
Gesto Educacional
FASE
ADMINISTRAO
DE PESSOAL
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Funo executada pela contabilidade.
Pessoas so consideradas um recurso da organizao.
Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e atrasos dos
empregados para efeito de pagamento ou de desconto.
Controle da produtividade.
Emisso da folha de pagamento.
Gesto Educacional
DEPARTAMENTO
PESSOAL
Status de rea organizacional.

Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado.
Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios.
Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamente cumprido.
Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras.
Programar e controlar as frias dos empregados.
Controlar as solicitaes de adiamento salarial.
Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cumpridas.
Emitir o relatrio de folha de pagamento.
Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
Informar registros para Contabilidade.
Gesto Educacional
ADMINISTRAO
E/OU
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Valorizao das relaes humanas no trabalho.

Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e
remunerao.
Relacionamento e negociaes com os sindicatos.
Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar decises.
Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades e problemas
com os empregados.
Gesto Educacional
GESTO DE
PESSOAS
Ambiente de trabalho mais participativo.

Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
Esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os
empregados, suas crenas e valores.
Esforo da empresa para que os empregados se comprometam com os
resultados a serem atingidos.
Empregados colocam disposio da empresa seus conhecimentos e
habilidades para o alcance dos objetivos e metas.
Empregado passa-se a ser chamado de colaborador.
Gesto Educacional
GESTO
ESTRATGICA DE
PESSOAS
Alinhar as competncias individuais, s capacidades organizacionais e

competncias essncias da organizao.
Identificar e suprir s capacidades organizacionais.
Desenvolver as competncias dos colaboradores.
Colaboradores so considerados o capital intelectual do negcio.
Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de reter talentos e
comprometer colaboradores.
Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
Modelo de gesto por competncias como uma proposta concreta para a
gesto estratgica de pessoas.
nfase na criao e aprimoramento dos processos recrutamento e seleo,
Gesto Educacional
treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e

remunerao.
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item
Gesto Educacional
Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar,

capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da
organizao e capazes de colocar suas competncias em ao encontrar
para solues efetivas para os problemas enfrentados pela organizao,
criar produtos e servios inovadores e gerar resultados sustentveis,
mantendo a competitividade da organizao (DUTRA, 2004).
Gesto Educacional
A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de

servios organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de
gesto de pessoas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes
com o ambiente (DESSLER, 2003).
Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e
adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relao as demais
Gesto Educacional
reas organizacionais quando estas extrapolam o nvel de presso e

cobrana por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissional
deve no s ter domnio dos conceitos, mtodos e tcnicas inerentes aos
processos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e
Gesto Educacional
remunerao), como tambm deve ter uma viso holstica das demais
reas da administrao (estratgia, marketing, desenvolvimento de
produtos, produo, logstica, ps-vendas, tecnologia de informao,
controladoria e finanas), a fim de traar polticas e estratgias que
satisfaam as necessidades dessas reas no que se refere gesto de
pessoas (DESSLER, 2003).
O profissional tambm deve de estar
Gesto Educacional
atualizado em relao economia e aos aspectos trabalhistas legais

(MARRAS, 2000).
essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em
uma rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL,
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas, com
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituies
Gesto Educacional
externas organizao como os sindicatos, organizaes do terceiro setor

e rgos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve
desenvolver polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores
a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como esforar-se por
Gesto Educacional
atender as expectativas dos colaboradores em relao s condies de

trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
1.10 Leituras recomendadas

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo;
SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a
gesto estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n.
4, dez.
2009 .
Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?
Gesto Educacional
script=sci_arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>.
acessos em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria Jos. O
discurso e a prtica: o que nos dizem os especialistas e o que nos
mostram as prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos
Gesto Educacional
humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001 .

Disponvel
em
<http://www.scielo.br/scielo.php?
Gesto Educacional
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS,

Andr Ofenhejm; VASCONCELOS, Flvio Carvalho de. Gesto do
paradoxo "passado versus futuro": uma viso transformacional da gesto
de pessoas. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006 .
Disponvel
em
Gesto Educacional
Gesto Educacional
1.11 Referncias
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional:
como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva,
2007.
Gesto Educacional
CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice

Hall, 2003.
DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2003.
Gesto Educacional
DRUCKER, P. Administrao em tempos de grandes mudanas.

So Paulo: Thomson Learning, 1995.
DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto
de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
Gesto Educacional
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e

formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da
indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
Gesto Educacional
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e

tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So
Paulo: Atlas, 1995.
Gesto Educacional
MARRAS, J.
Administrao de recursos humanos: do
operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
Gesto Educacional
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos

humanos. So Paulo: Atlas , 2000.
MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2000.
Gesto Educacional
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da

Administrao. So Paulo: Thomson Lerning, 2002.
MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores
Produtividade
na
Indstria
Brasileira.
Revista
da Qualidade
Indicadores
da
Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.
Gesto Educacional
PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de

Janeiro: Qualymark, 2001.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the
corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May June, 1990.
Gesto Educacional
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva,

2003.
RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva,
2006.
Gesto Educacional
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Prentice Hall, 2002.
Gesto Educacional
1.12 Na prxima unidade

Na prxima unidade vamos discutir a relao entre estratgia e
competitividade, que fundamental para entendermos posteriormente o
modelo de gesto por competncias.
GESTO
ESTRATGICA E
COMPETITIVIDADE
A criao de uma vantagem competitiva sustentvel
pautada pela capacidade da organizao em
identificar,
explorar
cultivar
suas
competncias
essenciais (PRAHALAD, HAMEL, 1990).

Para ser essencial, uma competncia deve ser capaz de
dar empresa significativa capacidade de diferenciao em
relao aos concorrentes, oferecer benefcios valorizados pelos
clientes, ser difcil de imitar e prover acesso a uma variedade de
mercados (PRAHALAD, HAMEL, 1994).
O caminho para a criao de vantagem competitiva denomina-se
estratgia. Assim, nesta unidade, iremos estudar os conceitos principais
que envolvem o processo estratgico.
Esse conhecimento ser de fundamental importncia para
entender o processo de desenvolvimento de um modelo estratgico de
gesto de pessoas.

alcanar:
Conhecer os conceitos principais de estratgia empresarial;
Aprender sobre as etapas do processo estratgico.
Voc se lembra?
Gesto Educacional
Voc sabe que no mundo dos negcios, planejar consiste em decidir

o futuro da organizao, mesmo em momentos de crise. O planejamento
d a sustentao s decises e crtico em relao ao sucesso ou fracasso
de uma organizao.
Gesto Educacional
2.1 Conceitos bsicos de estratgia

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes
vises para explicar o conceito de estratgia nas organizaes:
Estratgia um plano, ou equivalente, para definir uma

direo, um guia ou curso de ao para o futuro;
Gesto Educacional
Estratgia tambm um padro, ou seja, uma consistncia

em comportamento ao longo do tempo;
Estratgia tambm uma posio ocupada em relao ao

mercado e concorrncia. a criao de uma posio nica e
valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades;
Gesto Educacional
Estratgia tambm pode ser vista como uma perspectiva, ou

seja, a maneira fundamental de uma organizao de fazer as
coisas;
Estratgia tambm pode ser uma manobra, um truque, para

enganar um concorrente.
Gesto Educacional
O processo estratgico composto por 4 grandes etapas (WRIGHT,

KROLL; PARNELL, 2000, p 24):
diagnstico estratgico;
planejamento estratgico;
implementao das estratgias;
controle da estratgia.
Gesto Educacional
Vale destacar que essa rota de aes, denominada estratgia, no

necessariamente precisa ser planejada de forma racional e pontual no
tempo; pode tambm emergir a partir de contingncias externas e
internas.
Quando as estratgias emergem e passam a guiar o comportamento
organizacional, a empresa aprende com os acertos e erros relacionados
Gesto Educacional
situao, passando da prtica teoria. O processo estratgico adquire

carter dinmico e contnuo, na medida em que os membros da
organizao participam ativamente da elaborao e execuo das
solues encontradas para os problemas vivenciados pela empresa. Nesse
contexto, o processo estratgico adquire carter emergente, sendo
Gesto Educacional
formado pelo aprendizado coletivo da empresa, produzindo ao longo do

tempo, as competncias distintivas da organizao (ATTADIA, 2007).
Assim, pode-se dizer que a formulao de uma estratgia ao
mesmo tempo um desgnio arbitrrio, uma viso e um aprendizado
intuitivo, o qual envolve ciclos de transformao e estabilidade, cognio
individual e interao coletiva, cooperao e conflito; alm de anlise,
Gesto Educacional
programao e negociao em resposta a um ambiente complexo e

dinmico (ATTADIA, 2007).
Nesse sentido, cabe destacar alguns pontos que podem ser
considerados cruciais para a efetividade do processo estratgico no
contexto competitivo atual (ATTADIA, 2007):
Gesto Educacional
a organizao necessita de uma capacidade de diagnstico

do ambiente acurada, que disponibilize informaes sobre o
ambiente interno e externo, que habilitem a empresa a
adaptar rapidamente as suas capacidades s mudanas
competitivas;
Gesto Educacional
a elaborao das estratgias e implementao dos planos

devem
caminhar
simultaneamente,
flexibilizando
processo estratgico, de forma que a empresa seja capaz de

executar mudanas em qualquer dos nveis hierrquicos;
Gesto Educacional
a organizao deve criar mecanismos e adotar prticas de

gesto que facilitem a operacionalizao e o monitoramento
do processo estratgico;
o processo estratgico deve estimular o aprendizado
individual e coletivo da organizao.
Gesto Educacional
2.2 Diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo
estratgico, tendo como principal objetivo determinar como a
organizao est, ou seja, identificar qual a situao real da empresa
Gesto Educacional
quanto aos seus aspectos internos e externos, verificando o que est bom
e o que deve ser melhorado.
Segundo Oliveira (2009, p 64), o diagnstico estratgico
orientado pelas seguintes premissas bsicas:
deve-se considerar o ambiente e suas variaes relevantes;
Gesto Educacional
a partir da leitura desse ambiente so identificadas

oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que
devero ser evitadas;

para enfrentar a situao do ambiente externo a organizao
deve ter conhecimento de seus pontos fortes e pontos
fracos;
Gesto Educacional
esse processo de anlise interna e externa dever ser

integrado, de forma contnua e acumulativa.
O diagnstico estratgico composto pela anlise do ambiente

externo interno da organizao.
Na anlise externa, procura-se verificar as ameaas e oportunidades
que esto no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar
Gesto Educacional
ou usufruir dessas situaes. Por ameaas, entendem-se as variveis

externas e no controlveis pela organizao, que podem criar condies
desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis externas e
no controlveis pela organizao que podem criar condio e/ou o
interesse de usufru-las (MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
Na anlise interna, procura-se verificar os pontos fortes e fracos da

organizao (MAXIMIANO, 2006):
Pontos fortes: entendem-se as variveis internas que

proporcionam uma condio favorvel para a organizao;
Pontos fracos: so as variveis internas que provocam uma

situao desfavorvel para a empresa.
Gesto Educacional
2.3 Planejamento estratgico

O planejamneto estratgico define os objetivos de longo prazo da
organizao e orienta seu posicionamento competitivo no que diz
respeito s reas de negcio e mercados que sero focados pela
organizao (DAFT, 2005).
Gesto Educacional
Constitui-se na base da sobrevivncia e da competitividade das

organizaes, apresentando os seguintes benefcios:
facilita o posicionamento da organizao em relao ao

ambiente externo, na medida em que possvel obter maior
controle sobre as incertezas que afetam as organizaes
(PORTER, 1990);
Gesto Educacional
possibilita organizao intervir em determinada situao do

presente, modificando o futuro da empresa (CERTO, 2003);
possibilita
procedimentos,
estabelecimento
ou
de
um
comportamentos,
padro
de
coerentes
coordenados entre si, que permite que as diversas reas da
Gesto Educacional
empresa caminhem numa mesma direo (MAXIMIANO,

2004).
Um plano estratgico composto dos seguintes componentes:
definio da viso, misso e estratgias da organizao. Cada um desses
elementos ser detalhado a seguir.
Gesto Educacional
A viso pode ser considerada uma clara e permanente

demonstrao da natureza e da essncia que uma organizao passa para
a comunidade, identificando seus propsitos e o escopo de seu negcio
(OLIVEIRA, 2009).
Gesto Educacional
A viso representa uma perspectiva ou uma descrio geral de um

estado que se deseja alcanar em certo tempo futuro. Sobre a Viso, vale
destacar o seguinte (OLIVEIRA, 2009):
Ajuda a motivar e orientar as aes empresariais;
como um ponto a ser atingido e modificada de tempos em

tempos;
Gesto Educacional
Representa um estado futuro desejvel da organizao:
como se pretende que a organizao seja vista e

reconhecida;
uma projeo das oportunidades futuras do negcio da

organizao e uma concentrao de esforos na sua busca;
Representa onde desejamos colocar a organizao;
Gesto Educacional
Ajuda a incorporar as inovaes necessrias ao seu

atingimento;
semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz

respeito realidade.
A Misso a razo de ser da empresa. Determina o negcio da

empresa, por que ela existe e que tipo de atividade ela desempenha.
Gesto Educacional
Procura responder as seguintes perguntas: Aonde quer chegar e Quais

necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atingir
(OLIVEIRA, 2009, 107).
Fundamentalmente, uma declarao eficaz de misso precisa de
explicar detalhadamente o seguinte (OLIVEIRA, 2009):
Gesto Educacional
a. Os valores da organizao para estabelecer os parmetros

ticos e morais para guiar as operaes;
b. As competncias singulares da organizao devem ser
articuladas, afirmando claramente o que diferencia a
organizao de outras. Procurando detalhar a individualidade
Gesto Educacional
da organizao, o porqu de existir e o que existe de to

especial na sua diferenciao;
c. A definio do mercado em termos dos principais clientesalvo que a organizao procura atender, e as funes ou
necessidades desses clientes;
Gesto Educacional
d. Onde a organizao est, e pretende estar, posicionada no

mercado.
Quando uma empresa tiver que estabelecer sua misso, torna-se
necessrio alguns cuidados (OLIVEIRA, 2009):
a. No explicitar somente o que a empresa faz;
Gesto Educacional
b. Evitar correlacionar diretamente os produtos e servios

oferecidos, pois reduz a amplitude da misso;
c. Evitar definies muito curtas, pois pode prejudicar a clareza
da misso;
d. No estabelecer tambm definies muito longas, pois
prejudica o entendimento da misso;
Gesto Educacional
e. No estabelecer frases definitivas para a misso, j que a

mesma pode mudar ao longo do tempo.
A finalidade do estabelecimento de objetivos estratgicos
converter a viso de futuro da empresa e a misso em aes ou caminhos
que a empresa dever adotar para interagir com o ambiente, gerando
vantagens competitivas (OLIVEIRA, 2001). Assim, os objetivos
Gesto Educacional
estratgicos podem ser considerados como referncias para rastrear o

desempenho de curto e longo prazo (THOMPSON JR & STRICKLAND
III, 2000).
Levando em conta os aspectos anteriormente discutidos, pode-se
inferir que para serem eficazes, os objetivos estratgicos devem ser
Gesto Educacional
consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos direta ou

indiretamente com sua realizao (ATTADIA, 2004).
Se os objetivos estratgicos so os fins, a estratgia o meio de
alcan-los. Assim, o estabelecimento da estratgia traz tona o
problema gerencial crtico de como atingir os resultados desejados luz
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das contingncias organizacionais (THOMPSON JR & STRICKLAND

III, 2000).
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2.4 Implementao da estratgia

A implementao da estratgia implica no desdobramento do
planejamento estratgico para os demais nveis de tomada de deciso
(KAPLAN; NORTON, 2001a).
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Vrias pesquisas apontam que apenas um bom plano estratgico

no suficiente para garantir o desempenho eficaz do processo de
implementao da estratgia. importante a participao direta dos
responsveis da organizao no processo de implementao.
fundamental que iniciativas de melhoria sejam articuladas em reas
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organizacionais que apresentam resultados insatisfatrios (ATTADIA,

2004).
Vale
tambm
destacar
que
fatores
como
integrao,
relacionamento, e tecnologia so pouco considerados no processo de

implementao da estratgia. No entanto, cabe observar, que muitas
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vezes estes fatores acabam criando barreiras e dificultando o processo de

implementao (CARDOZA et al, 2003).
Na verdade, o planejamento estratgico s se concretiza quando se
transforma em ao operacional, sendo o processo de implementao um
fator crtico de sucesso (ATTADIA, 2007).
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Em uma organizao podemos observar trs nveis de deciso:

nvel estratgico, ttico e operacional. Por isso, o planejamento tambm
desdobrado em trs nveis distintos de abrangncia (DAFT, 2005):
planejamento estratgico: orienta e conduz a organizao

no ambiente global (econmico, social e poltico) e
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especfico (rea de negcio), posicionando-a perante os
mercados e concorrentes;
planejamento funcional ou ttico: orienta as aes no
mbito das reas organizacionais, traduzindo os objetivos
do negcio em termos funcionais;

planejamento operacional: determina as atividades, os
procedimentos, os recursos, os prazos e os responsveis
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para que os objetivos estratgicos e funcionais seja

efetivamente alcanados.
Outro ponto a ressaltar que o planejamento ocorre em funo do
horizonte de tempo, podendo ser formulado em trs perspectivas
(BATEMAN; SNELL, 1998):
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planejamento de curto prazo: abrange o perodo de um

ano,
detalhando
as
atividades,
prazos,
recursos
responsabilidades em relao ao alcance dos objetivos;

planejamento mdio prazo: engloba o perodo de um a
trs anos, determinando as diretrizes com relao ao
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crescimento da empresa e da participao de mercado, bem
como dos padres de rentabilidade;

planejamento de longo prazo: corresponde a um perodo
de cinco a dez anos, sendo utilizado para monitorar a
evoluo da organizao.
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Vale lembrar que a definio do que significa curto, mdio e longo

prazo varia bastante na literatura e entre as empresas (MAXIMANO,
2004).
A conexo entre os trs nveis de planejamento (estratgico, ttico e
funcional) ocorre por meio de uma relao top-down, conforme est
representado na Figura 1. Isso significa que o planejamento ttico
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estabelecido somente no contexto de um planejamento estratgico bem

definido, e o planejamento operacional elaborado com base no
planejamento ttico (SLACK et al., 1997).
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Figura 1: Interao entre os nveis de planejamento

Fonte Adaptada: SLACK et al. (1997)
A viso hierrquica dos nveis de planejamento uma forma

conveniente de raciocinar sobre o contedo do planejamento, facilitando
a definio dos elementos que compem cada nvel (SLACK et al.,1997).
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Na realidade, as relaes entre os nveis de planejamento so mais

complexas do que o exposto; o que ocorre, na verdade, que os trs
nveis sobrepem-se e influenciam-se mutuamente (HAX; MAJLUF,
1984). Muitas empresas, no entanto, falham em no reconhecer essa
sobreposio, desenvolvendo cada tipo de planejamento independente
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uns dos outros, no levando em conta a conexo entre seus contedos

(HILL, 1995).
O processo de planejamento deve ser visto como um processo
contnuo de adaptao e mudana, sendo de primordial importncia a
reviso do mesmo ao longo do tempo (ATTADIA, 2004).
Gesto Educacional
O alinhamento estratgico est relacionado capacidade da

organizao em integrar os nveis de planejamento (estratgico, ttico e
operacional), objetivos, metas e as estratgias definidos para cada nvel
hierrquico (KAPLAN; NORTON, 1997). Cabe ressaltar que o
alinhamento dos nveis de planejamento no ocorre s de forma top-
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down (vertical), mas tambm de forma horizontal, integrando as

estratgias de todas as reas funcionais (HILL,1995).
Pelo alinhamento estratgico a empresa consegue realizar a
implementao da estratgia (KAPLAN; NORTON, 2001b).
Na verdade, a origem do alinhamento estratgico est relacionada
com a difuso da Administrao por Objetivos (APO), que consiste em
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uma forma de gesto baseada no alcance dos resultados pela

determinao de um conjunto de objetivos tangveis, verificveis e
mensurveis, englobando as seguintes etapas (CHIAVENATO, 2000):
preparao da organizao para a APO: formulao dos

objetivos estratgicos pela alta administrao, a partir da
definio de misso, e criao de um clima organizacional
Gesto Educacional
receptivo para a implementao da APO nos nveis

hierrquicos inferiores, por meio da formao de grupos de
treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na
elaborao de seus objetivos;

estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais: os
objetivos estratgicos so formalizados por escrito, servindo
Gesto Educacional
como base para a formulao dos objetivos divisionais e

departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela
gerncia intermediria;
integrao inicial do sistema: ocorre o balizamento dos
objetivos, ou seja, so realizadas modificaes e ajustes
Gesto Educacional
at
que
os
objetivos
estratgicos,
divisionais
departamentais estejam harmonizados entre si;

estabelecimento de objetivos em todos os nveis da
organizao: por meio de um efeito cascata, gerentes e
subordinados
definem
responsabilidades
deles
em
em
conjunto
as
relao
aos
metas
resultados
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esperados. Para isso, so utilizadas medidas de desempenho

para monitoramento do andamento das atividades e
verificao da contribuio de cada membro da equipe.
Talvez a mais eminente das abordagens de alinhamento estratgico
seja a Gesto pelas Diretrizes, que surgiu nos anos 60 com os japoneses
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numa tentativa de as atividades de melhoria com a lgica de priorizar

objetivos (MERLI, 1993).
A Gesto pelas Diretrizes pode ser resumida em quatro passos
(SHIBA et al., 1995):
preparar a organizao para a mudana;
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criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa,
definido claramente os objetivos e as metas;

desdobrar os objetivos e metas para todos os nveis
hierrquicos;
utilizar o PDCA para monitorar os esforos de melhoria;
revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.
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Na gesto pelas Diretrizes, o desdobramento das metas e planos de

aes ocorrem sob a forma de cascata, sendo o ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act), utilizado para direcionar e priorizar os esforos de melhoria
do desempenho em cada nvel hierrquico, de forma que a empresa
alcance seus objetivos estratgicos de longo e mdio prazo. Esse ciclo,
criado por Deming, apresenta quatro etapas (Shiba et al., 1995):
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plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de

critrios analticos e quantitativos, determinando como eles
podem ser corrigidos;

do (executar): implementar o plano;
check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se
houve melhoria no desempenho;
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act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja

fora do padro determinado modificar, documentar e utilizar
o processo adequadamente.
Outro aspecto a destacar na Gesto pelas Diretrizes que as metas

e planos de ao so estabelecidos por um processo de negociao por
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consenso que pode ser realizado no s entre superior e subordinado

como tambm entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Esse processo
de negociao, denominado catchball, promove no s o envolvimento
como o comprometimento de todos os funcionrios com os resultados a
serem atingidos (Martins, 1998).
Gesto Educacional
Alm disso, na Gesto pelas Diretrizes, o sistema de medio de

desempenho construdo de forma coerente com o desdobramento da
estratgia, sendo determinadas medidas de desempenho especficas para
cada nvel hierrquico (Shiba et al., 1995).
Apresentando uma viso mais abrangente, Kaplan e Norton (2001a)
sugerem cinco princpios para o alinhamento estratgico:
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traduzir a estratgia em termos operacionais;

alinhar as unidades de negcio estratgia;
tornar a estratgia trabalho de todos todo dia;
fazer da estratgia um processo contnuo;
incitar a mudana por meio de uma liderana executiva.
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2.5 Controle estratgico

Atualmente a forma mais moderna de articular a capacidade de
controle de uma organizao por meio da criao e implementao de
um sistema de medio de desempenho (NEELY; GREGORY; PLATTS,
1995). Mas para isso fundamental ter uma viso sistmica da
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contribuio
do
sistema
de
medio
de
desempenho
para
competitividade da empresa (KAPLAN; NORTON, 2001b) e do seu

impacto nos propsitos e no ambiente interno da organizao (NEELY,
1998).
Um sistema efetivo de medio de desempenho deve atender a
quatro finalidades (NEELY, 1998):
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checar
posio:
saber
como
desempenho
da
organizao est e para onde est indo. Para isso devem ser
utilizadas medidas de desempenho de monitoramento do
ambiente interno e externo;
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comunicar posio: as medidas de desempenho podem ser

usadas para recompensar os empregados ou comunicar ao
mercado informaes sobre o desempenho da organizao;

confirmar prioridades: as medidas de desempenho
apontam quais os pontos fortes e fracos da empresa,
Gesto Educacional
identificando as prioridades para programas de melhoria e
investimentos;
compelir o progresso: utilizar medidas de desempenho
para modificar o comportamento das pessoas.
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Essencialmente, os sistemas de medio de desempenho devem

fornecer uma viso holstica do desempenho da organizao para a alta
administrao e monitorar, em nvel gerencial e operacional, o alcance e
progresso dos objetivos e metas pelos subordinados (NEELY, 1999).
Se, individualmente, medidas de desempenho tm poder para
induzir aes em uma organizao, articuladas na forma de um sistema
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de medio de desempenho, esse poder pode ser ainda maior e mais

eficaz para fazer com que os membros da organizao se comprometam
com os resultados e com a melhoria da performance da empresa
(MARTINS, 1998).
Neely et al (1995) destacam como caractersticas fundamentais dos
sistemas modernos de medio de desempenho:
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a capacidade de comunicao da viso e dos objetivos da
organizao a todos empregados;

a existncia de um conjunto de metas de desempenho
relacionados aos objetivos organizacionais e da unidade de
negcio;
a reviso formal e regular do progresso das respectivas
metas;
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a avaliao da contribuio das mudanas e melhorias

realizadas para o aumento da efetividade do desempenho da
organizao.
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2.6 Atividades
1. Discuta as sobre as diversas vises acerca do conceito de estratgia.
2. Caracterize a etapa de diagnstico estratgico.
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3. Caracterize a etapa de planejamento estratgico.

4. Caracterize a etapa de implementao estratgica.
5. Caracterize a etapa de controle estratgico.
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6. De que forma o processo estratgico afeta a gesto de pessoas de uma

organizao?
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2.7 Reflexo
Discutir sobre estratgia algo sempre atual, na medida em que o
tema trata da luta pela sobrevivncia organizacional e pela manuteno
da
competitividade
diante
complexidades internas.
de
tantas
turbulncias
externas
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Ao mesmo tempo, falar sobre estratgia algo bastante perigoso

uma vez que o tema apresenta grande diversidade de abordagens,
liderado por autores de grande representatividade acadmica.
Assim, este captulo teve como objetivo fornecer os subsdios
necessrios para o melhor entendimento do conceito de estratgia, sendo
Gesto Educacional
importante ressaltar que o mesmo no tem a inteno de esgotar o

conhecimento a respeito do assunto.
Ao caracterizar o tema, foram apresentados os conceitos bsicos de
estratgia e, em seguida, realizada uma breve reviso sobre as etapas do
processo estratgico.
Gesto Educacional

FERNANDES,
Valdir;
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WRIGHT,
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Mark
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PARNELL,
Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
John.
Gesto Educacional

Na prxima unidade vamos estudar sobre o modelo de gesto por
competncias.
GESTO POR
COMPETNCIAS
As
competncias essenciais so crticas para a

sobrevivncia
FLEURY,
2004),
aprimoramento
das
da
organizao
sendo
(FLEURY;
sustentadas
capacidades
pelo
organizacionais
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).

As capacidades organizacionais podem ser definidas
como o conjunto de prticas de gesto e processos
organizacionais que suportam a operacionalizao das estratgias
da empresa (YEUNG; BERMAN, 1997), sendo formadas por meio
do
desenvolvimento
das
competncias
individuais
dos
colaboradores, que podem ser conceituadas como a capacidade de agir

de forma responsvel ao mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e
valor social ao individuo (FLEURY; FLEURY, 2004).
Nesta unidade, vamos discutir sobre o modelo de gesto por
competncias

alcanar:
Conhecer o conceito de competncia;
Identificar os requisitos necessrios ao desenvolvimento de um
modelo de gesto por competncias;
Compreender as etapas necessrias ao desenvolvimento de um
modelo de gesto por competncias.
Gesto Educacional
Voc se lembra?
Voc j parou para refletir por que, em um mesmo segmento de
mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares,
existem organizaes com desempenhos superiores a outras? Por que
umas so bem-sucedidas e outras no? Os competidores esforam-se o
Gesto Educacional
tempo todo para o aperfeioamento de suas atuais competncias ou para a

criao de novas, que lhes possibilitem, no somente a sustentao de
posies j alcanadas, como tambm a conquista de novos espaos
mercado lgicos, e a consequente superao dos seus principais
concorrentes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).
Gesto Educacional
3.1 Conceitos bsicos de competncia organizacional

As competncias tm sido empregadas em trs dimenses: as
competncias essenciais, mais abrangentes, que expressam a dimenso
organizacional; as competncias individuais, aquelas inerentes ao
desempenho das reas vitais da organizao, que tm dimenso de grupo;
Gesto Educacional
e as competncias individuais relativas s pessoas que atuam nas

organizaes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).
No mbito organizacional, o assunto competncia aparece
associado competitividade e vantagem competitiva, sendo tratado com
diferentes nomenclaturas, tais como: competncia essencial, competncia
distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional. Embora
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haja diferena entre esses termos, todos possuem um forte elo em comum
algo que confere competitividade a uma organizao e um fator que
desempenha relevante influncia dentre os componentes de uma fonte de
vantagem competitiva (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI;
2007).
Gesto Educacional
Assim, dentro deste contexto competncia organizacional o

resultado de uma combinao estratgica de recursos, habilidades e
processos organizacionais, os quais so orientados e integrados para o
atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude
de suas propriedades nicas, contribui de forma relevante para a gerao
Gesto Educacional
de valor e para a formao de vantagem competitiva sustentvel

(HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).
As competncias organizacionais no ocorrem de forma aleatria,
nem so intermitentes, pelo contrrio, adquirem perfil sistemtico e
comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas
Gesto Educacional
aos processos e rotinas organizacionais (HANASHIRO, TEIXEIRA,

ZACARELLI; 2007).
Mas qual a relao entre competncia organizacional e individual?
A competncia organizacional o resultado da interao e da
complementadas habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da
organizao. Dessa maneira, a competncia organizacional mais que
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um simples somatrio das competncias de indivduos ou equipes, pois,

no processo de interao entre pessoas e grupos, ocorre sinergia e
potencializao de recursos, capacidades e qualificaes, resultando
ento na competncia coletiva; a qual conduz uma organizao e orienta
seu
comportamento
ZACARELLI; 2007).
estratgico
(HANASHIRO,
TEIXEIRA,
Gesto Educacional
O desenvolvimento das competncias de uma organizao ocorre

por meio de mltiplos processos de aprendizagem em que o
conhecimento dos indivduos traduzido para a prtica das organizaes,
formando as competncias organizacionais (FLEURY, 1999):
competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o

processo de trabalho;
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competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o
trabalho realizado;
competncias sobre a organizao: saber organizar os
fluxos de trabalho;
competncias de servio: saber identificar o impacto que o
produto ou servio ter sobre o consumidor final;
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competncias sociais: saber ser, fomentando atitudes que

sustentam os comportamentos das pessoas, destacando-se
autonomia, responsabilizao e comunicao.
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3.2 Conceitos bsicos de competncia gerencial

Competncia gerencial a capacidade mobilizar, integrar e
transferir conhecimentos, habilidades e atributos a fim de atingir ou
superar desempenhos configurados nas atribuies, processo esse que se
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consolida apenas em situao de trabalho (HANASHIRO, TEIXEIRA,

ZACARELLI; 2007).
So identificados 4 grupos de competncias gerenciais (SCHEIN
apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007):
Motivao e valores: implica o lado motivacional do trabalho

gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a
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atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira

gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e
responsabilidades gerenciais;
Habilidades analticas: habilidade para identificar, analisar e

resolver problemas em situaes nas quais as informaes
podem estar incompletas ou incertas;
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Habilidades interpessoais e de grupo: habilidade para

influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar
pessoas em todos os nveis da organizao para alcanar
objetivos organizacionais mais eficientes;
Habilidades emocionais: capacidade de ser estimulado por

crises
emocionais
interpessoais
em
vez
de
ficar
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desestimulado, capacidade de aguentar altos nveis de

responsabilidade sem paralisar-se e aptido de exercer o poder
sem culpa ou vergonha.
Spencer e Spencer apud HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI
(2007) elegem como competncias gerenciais:
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Impacto e influncia: competncia para utilizar de forma

sensata o impacto para melhorar o funcionamento da
organizao;
Orientao para resultados: envolvem a performance das

pessoas para um trabalho ou para competir em excelncia;
Gesto Educacional
Cooperao e esprito de equipe: implica genuna inteno

de trabalhar cooperativamente com os outros, ser parte do
time;
Pensamento analtico: diz respeito a entender a situao em

pequenas partes suas implicaes;
Gesto Educacional
Iniciativa: fazer mais do que requerido em uma tarefa; fazer

algo que no foi solicitado, que vai melhorar os resultados da
tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ ou criar novas
oportunidades;
Gesto Educacional
Desenvolvimento de pessoas: a essncia nessa categoria a

inteno de desenvolvimento de pessoas e o efeito dessa
inteno;
Confiana pessoal: acreditar em si e em sua capacidade de

terminar tarefas, confiana em lidar com crescente mudana e
em alcanar decises ou formar opinies;
Gesto Educacional
Compreenso interpessoal: competncias sobre a habilidade

de ouvir e entender os outros;
Comando / assertividade: competncias que expressam a

inteno do individuo de fazer os outros compactuarem com
seus desejos;
Gesto Educacional
Busca de informaes: competncia de esforar-se para

buscar mais informaes sobre as coisas, pessoas ou assuntos,
aceitando situaes-padro;
Liderana: inteno de ser lder de uma equipe ou outros

grupos;
Gesto Educacional
Pensamento conceitual: entender a situao ou problema

organizando os pedaos, tendo uma viso macro da situao;
Desenvolvimento organizacional: habilidade de entender o

poder das relaes em sua organizao e outras organizaes
que fazem parte do meio ambiente inserido;
Gesto Educacional
Desenvolvimento de relacionamentos: habilidade de

trabalhar para construir ou manter amizade, relacionamento
agradvel ou redes de contatos com pessoas que so ou podem
ser um dia teis para alcanar os objetivos da organizao;
Adotar ordens: capacidade de adotar ordens;
Gesto Educacional
Conhecimento tcnico: competncia sobre a parte tcnica de

um conhecimento especfico para uma tarefa e tambm
motivao para expandir, usar e distribuir conhecimento com
os outros.
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3.3 Modelos de gesto por competncias

O modelo de gesto de carreira por competncias considerado
mais moderno e adequado para a construo e manuteno das
competncias da organizao, dadas circunstncias atuais do ambiente
empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Alm disso, leva em
Gesto Educacional
conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e

tem como foco uma viso de processos orientada para resultados
(WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Assim, no modelo de gesto por competncias, a ideia de
desenvolvimento profissional est ligada capacidade do colaborador de
Gesto Educacional
assumir
executar
atribuies
responsabilidades
de
maior
complexidade (HIPLITO, 2001).

Seguindo este raciocnio so identificados os seguintes estgios de
desenvolvimento profissional em relao complexidade (DUTRA,
2004):
Gesto Educacional
Aprendiz:
autonomia
desenvolve
para
atividades
inovar
dentro
estruturadas,
de
com
parmetros
preestabelecidos. Porm necessita de superviso para
conseguir entregar o que a organizao espera dele;

Profissional independente: atua de forma autnoma, com
profundidade e credibilidade em sua rea funcional, no
Gesto Educacional
necessitando de superviso para entregar o que a empresa

espera dele. Apresenta credibilidade capaz de assumir a
responsabilidade por projetos;

Mentor ou integrador: responsvel por desenvolver outras
pessoas,
lidera
grupos,
orienta-os
tcnica
administrativamente e assume a superviso formal de
Gesto Educacional
projetos e pessoas. tido como referncia tcnica e/ou
funcional;
Estrategista: responsvel pela direo estratgica da
empresa, toma decises, obtm recursos, aprova projetos e
trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis
Gesto Educacional
dentro da organizao e perante pessoas e instituies

externas.
Quanto maior a complexidade na realizao das tarefas, maior o
esforo do indivduo em termos de entrega profissional (DUTRA,
Gesto Educacional
2004). Isso significa que colaboradores que trabalham em nveis de

complexidade mais elevados agregam maior valor organizao!
Alinhado ao conceito complexidade encontra-se o conceito de eixo
de carreira, que est ligado s prprias trajetrias profissionais
disponibilizadas pela organizao com base nas peculiaridades de cada
negcio (HIPLITO, 2001).
Gesto Educacional
Partindo desta premissa, so determinados trs eixos bsicos de

carreira profissional (DUTRA, 2004):
Operacionais: so carreiras ligadas s atividades-fins da

empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de
estruturao. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo
Gesto Educacional
importante que a organizao defina critrios de mobilidade
para outras carreiras ou para o mercado;

Profissionais: so carreiras ligadas a atividades especificas
e processos fundamentais da empresa (por exemplo,
finanas, contabilidade); exigindo pessoas com formao
tcnica ou superior;
Gesto Educacional
Gerenciais: so carreiras ligadas s atividades da empresa,

mas que exigem vocao para a liderana e direo.
Cabe ressaltar que os eixos bsicos apresentados servem de

parmetro para as organizaes, podendo ser modificados conforme as
necessidades da empresa (HIPLITO, 2001).
Gesto Educacional
A partir de cada eixo profissional so definidas as competncias

comuns e especficas (DUTRA, 2004). A Figura a seguir mostra um
exemplo que elucida melhor esta ideia.
Gesto Educacional
Gesto Educacional
Figura: Exemplo de Eixos Profissionais de Carreira e Competncia

Fonte Adaptada: DUTRA (2004)
Neste modelo, cada competncia desmembrada em vrios nveis

de complexidade, que refletem o grau de sofisticao em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ao
Gesto Educacional
pelo individuo na realizao de suas atribuies e responsabilidades

(DUTRA, 1996). Para ficar mais clara esta ideia, o Quadro a seguir
apresenta os nveis de complexidade para a competncia Orientao
Estratgica.
Gesto Educacional
Quadro 3: Nveis de complexidade em relao competncia

Orientao Estratgica
COMPETNCIA
DEFINIO
Orientao
Estratgica
Clareza e comprometimento quanto aos valores, misso

e viso da empresa,
NVEL DE
COMPLEXIDADE
DESCRIO
co-responsvel pelo estabelecimento da viso, misso
Gesto Educacional
e estratgias da organizao
co-responsvel na determinao dos valores
corporativos
Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da
organizao
Participa do estabelecimento da viso, misso,
estratgias da organizao e valores corporativos
Responde pelo estabelecimento e alcance dos objetivos
e metas da rea organizacional sob sua
responsabilidade, de forma que os mesmos contribuam
para o alcance dos objetivos estratgicos
Gesto Educacional
Participa do estabelecimento e alcance dos objetivos e

metas de sua rea organizacional
Fornece informaes relevantes sobre como os
colaboradores podem alcanar os objetivos e metas de
sua rea organizacional
Estimula a comunicao da viso, misso, e valores
corporativos
Executa atividades operacionais que contribuem para o
alcance dos objetivos e metas de sua rea
organizacional
Fonte Adaptada: DUTRA (2004)
Gesto Educacional
Finalizando, o modelo de gesto por competncias, pode ser

utilizado no s para estabelecer as polticas de desenvolvimento
profissional e carreira, como tambm pode ser utilizado para todos os
processos de gesto de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Gesto Educacional
3.4 Atividades
1. Explique o conceito de competncia organizacional.
2. Explique o conceito de competncia gerencial.
Gesto Educacional
3. Explique como o modelo de gesto por competncia pode contribuir

para a competitividade da organizao.
4. Caracterize o modelo de gesto por competncia, destacando os pontos
positivos e negativos.
Gesto Educacional
3.5 Reflexo
Desde os anos 90, modelos de gesto de competncias tm sido
introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos.
Normalmente as organizaes demoram a conseguir estabelecer uma
administrao mais profissional e capaz de investir na utilizao do
Gesto Educacional
potencial humano, ao invs de focar exageradamente a reduo de custos.

Como consequncia, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas
a injustias salariais (VIEIRA; GARCIA, 2004).
preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva
reducionista da gesto de pessoas na gesto das competncias corre o
risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e necessidades
Gesto Educacional
empresariais, podendo, pois, se tornar instrumentalizante e tecnicista

(VIEIRA; GARCIA, 2004).
Gesto Educacional

VIEIRA, Adriane; GARCIA, Fernando Coutinho. Gesto do
conhecimento e das competncias gerenciais: um estudo de caso na
indstria automobilstica. RAE electron., So Paulo, v. 3, n. 1, jun.
2004
Disponvel
em
Gesto Educacional
Gesto Educacional
3.7 Referncias
2007.
Gesto Educacional

FLEURY, M. T. L. Coletnea Universidades Corporativas:
Educao para as Empresas do Sculo XXI,
Editores Ltda, 1999.
So Paulo: Schmukler
Gesto Educacional
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao

de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria
brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Gesto Educacional
HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A.

Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo:
Saraiva, 2007.
HIPLITO, J. Administrao Salarial: a remunerao por
competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
Gesto Educacional
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the

corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May June, 1990.
WOOD JNIOR, T. Remunerao Estratgica: a nova vantagem
competititva. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004
Gesto Educacional
YEUNG, A. K.; BERMAN, B. Adding value through human

resources: reorienting human resource measurement to drive business
performance. Human Resource Management. v. 36, n. 3, p. 321-335,
1997.
Gesto Educacional

Na prxima
conhecimento.
unidade
vamos
estudar
o tema
gesto
do
GESTO DO
CONHECIMENTO
processo de gesto do conhecimento est
ligado
s diversas formas da organizao promover

aes
para
melhorar
nvel
de
formao
profissional de seus colaboradores (MARRAS, 2000).

alcanar:
Conhecer o conceito de conhecimento;
Aprender sobre os tipos de conhecimento;
Conhecer as etapas do processo de gesto do conhecimento;
Discutir o papel da educao corporativa na gesto do
conhecimento.
Voc se lembra?
Na prtica o conhecimento no compartilhado com facilidade
pelos empregados, que, muitas vezes buscam ret-lo como uma
forma de obter poder dentro da organizao. Cabe s organizaes
criar estmulos e ambientes propcios disseminao do
conhecimento (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
O uso do conhecimento relaciona-se mudana de decises, aos
comportamentos empregados e cultura da organizao. Toda vez que
determinado conhecimento gerado e difundido dentro da organizao,
surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se
Gesto Educacional
adaptarem a determinadas mudanas. Novamente, cabe s organizaes

criar esforos para promover sistemas motivadores e incentivos para o
uso do conhecimento, fornecendo reforo positivo ou negativo de acordo
com a participao e interao de seus membros (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
Gesto Educacional
4.1 Tipos de conhecimento

Observa-se que vrios autores tentaram sistematizar como os tipos
de conhecimentos existentes.
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento algo
altamente dependente das pessoas e no pode ser generalizado em sua
Gesto Educacional
totalidade. De acordo com os autores o conhecimento apresenta duas

dimenses fundamentais:
Conhecimento explcito: algo formal e sistemtico que pode ser

expresso em palavras ou nmeros, dessa forma pode ser facilmente
codificado, comunicado e compartilhado atravs da linguagem
Gesto Educacional
comum. Exemplos: frmulas matemticas, padres, procedimentos

operacionais, manuais, etc.;
Conhecimento tcito: algo pessoal, difcil de formalizar, baseado
em experincias vividas, valores e emoes. Sua natureza subjetiva
e intuitiva;
Por sua vez, o conhecimento tcito possui outras duas dimenses:
Gesto Educacional
Dimenso tcnica: capacidade informal, habilidade. Ex: trabalho de

um arteso;
Dimenso cognitiva: esquemas, modelos mentais, crenas e
percepes que de to arraigadas so tomadas como certas. Ex: como
fazer um bolo.
Gesto Educacional
LE
BORTERF
(1995)
tentou
sistematizar
os
tipos
de
conhecimentos e relacion-los com as possveis formas de aprendizagem.

O quadro a seguir sintetiza esta classificao.
Quadro: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem
TIPO
FUNO
COMO DESENVOLVER
Gesto Educacional
Conhecimento
terico
Entendimento,
interpretao
Educao formal e continuada
Conhecimento
sobre os
Saber como
proceder
Educao formal
Saber como fazer
Experincia profissional
procedimentos
Conhecimento
emprico
Gesto Educacional
Conhecimento
social
Saber como
comportar
Experincia social e profissional
Conhecimento
cognitivo
Saber lidar com a

informao,
Educao formal e continuada, e
saber como
aprender
Fonte: FLEURY; FLEURY (2004), p.40
Experincia social e profissional
Gesto Educacional
O conhecimento terico e cognitivo pode ser adquirido pelo

colaborador atravs da educao formal continuada, incluindo cursos de
nvel superior, cursos de ps-graduao, MBAs, cursos de extenso
(curta durao). interessante que a escolha do curso seja congruente
com o conhecimento e/ou a habilidade necessria de ser desenvolvida
pelo colaborador, seno simplesmente, o curso no agregar valor para o
Gesto Educacional
indivduo, nem para a organizao, j que a realizao do mesmo no

resultar na melhoria do nvel de capacitao profissional do colaborador,
somente engrossar o currculo do colaborador.
O conhecimento emprico advm da experincia profissional, por
isso quanto mais experiente, maior o valor do colaborador para a
organizao (FLEURY; FLEURY, 2004).
Gesto Educacional
A aquisio de conhecimentos pela experincia nem sempre fcil,

pelo fato de que muitas organizaes no tm definidas, claramente, seus
objetivos e processos, fazendo com que o colaborador trabalhe por
tentativa e erro e no por conhecer efetivamente o que est fazendo
(MAXIMIANO, 2006).
Gesto Educacional
A aquisio de conhecimentos pela experincia gera muitas vezes

desperdcio de recursos e tempo, alm de fomentar conflitos em relao a
problemas que a empresa no consegue resolver totalmente. Assim, para
conviver com o conflito, as organizaes desenvolvem diferentes
mecanismos, tais como tomar decises que procuram atender a todos os
interesses, ou resolver problemas sequencialmente, em lugar de buscar a
Gesto Educacional
otimizao global. E como ningum conhece o futuro, a organizao

dedica muito mais ateno a resolver os problemas urgentes, evitando as
incertezas do longo prazo. Assim, cada vez que surge um problema, e a
organizao consegue resolv-lo, cessa a busca de outras possveis
solues, pois se a soluo j funcionou uma vez certamente dever
funcionar novamente (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Gesto Educacional
a voz da experincia, que nesse caso produz uma sensao de

segurana na organizao, evitando que novas solues sejam
encontradas, pois j existe um padro para aquele determinado problema
j conhecido, evitando-se a originalidade e a inovao (MAXIMIANO,
2006).
Gesto Educacional
O conhecimento social est relacionado ao aprendizado de novos

comportamentos, passando pela eliminao de hbitos antigos e pela
mudana de valores do colaborador (FLEURY; FLEURY, 2004).
A cultura organizacional um instrumento bastante utilizado para o
aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. Atravs da
articulao de seus elementos possvel reforar quais so os
Gesto Educacional
comportamentos adequados e incentivados pela organizao e quais so

rechaados (ROBBINS, 2002).
No entanto, muitas vezes, a aquisio de conhecimento social
inibida pela prpria situao limitante de trabalho, impedindo o
desenvolvimento dos potenciais e a materializao dos novos
comportamentos adquiridos pelos colaboradores que no tm a
Gesto Educacional
oportunidade de coloc-los em prtica (MAXIMIANO, 2006). Situaes,

como essa, contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no
tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes
mudana (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Gesto Educacional
4.2 Criao e Gesto do Conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a interao entre as duas
formas de conhecimento (tcito e explicito) a principal dinmica na
criao do conhecimento para a organizao, o qual um processo em
espiral em que a interao ocorre repetidamente.
Gesto Educacional
Neste processo h quatro tipos principais de converso do

conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 1997):
Do tcito para o explcito: externalizao conhecimento
conceitual;
Do tcito para o tcito: socializao conhecimento compartilhado.
Gesto Educacional
Do explcito para o tcito: internalizao conhecimento

operacional;
Do explcito para o explcito: combinao conhecimento
sistmico.
No processo de criao do conhecimento, os gerentes
intermedirios desempenham um papel-chave, pois eles resumem o
Gesto Educacional
conhecimento tcito tanto dos funcionrios da linha quanto dos

executivos seniores, tornando-o explcito e incorporando-o a novos
produtos e tecnologias.
O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em
trs etapas: aquisio e desenvolvimento, disseminao e construo da
Gesto Educacional
memria (FLEURY; FLEURY, 2004). O quadro a seguir sintetiza cada

uma das etapas.
Quadro: Etapas da Gesto do Conhecimento
ETAPA
Aquisio de
conhecimentos
DESCRIO
Processos proativos: experimentao e a inovao. A
primeira motivada por oportunidades de expandir
Gesto Educacional
Disseminao
horizontes. A segunda implica na criao de novos

conhecimentos e metodologias, gerando produtos ou
servios inditos.
Processos reativos: resoluo sistemtica de problemas, a
observao das experincias realizadas por outras
organizaes (benchmarking) , contratao de pessoas
(sangue novo para oxigenar a organizao, renovando
seus conhecimentos).
comunicao e circulao de conhecimentos: de forma
que as idias sejam compartilhadas coletivamente.
Gesto Educacional
Construo da
treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar

o processo de aprendizagem.
rotao das pessoas: proporcionando s pessoas vivenciar
novas situaes de trabalho e compreender a contribuio
das diferentes posies para o sistema-empresa.
trabalho em equipes diversas: o processo de interao
com pessoas de background cultural diferente propicia a
disseminao de idias, propostas e novas solues para os
problemas.
refere-se ao processo de armazenagem de informaes com
Gesto Educacional
Memria
base na histrico organizacional, as quais podem ser

recuperadas e auxiliar na tomada de decises presentes.
as informaes so estocadas e as experincias passadas,
tanto as bem-sucedidas como as mal-sucedidas devem ser
de fcil recuperao e disponibilidade para as pessoas.
as seguintes estratgias so sugeridas: construo de banco
de dados, por meio do indivduo, que disponibiliza o
conhecimento para sua rede de interaes, comunidades de
prtica (grupos formados em torno da prtica de sua
profisso, ligados pela necessidade de partilharem
Gesto Educacional
experincias e desenvolverem um conhecimento coletivo).

Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY; FLEURY (2004).
A aquisio do conhecimento organizacional est relacionada

diretamente experincia dos empregados e indiretamente experincia
de outras organizaes. Todos os empregados contribuem com seu
Gesto Educacional
conhecimento tcnico, com suas habilidades, com sua prtica no trabalho

e opinies para melhoria contnua da empresa. Outras organizaes ainda
servem como exemplo e suas experincias e prticas podem afetar
diretamente a concorrncia, obrigando uma empresa a mudar seus rumos
ou procedimentos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
Gesto Educacional
A disseminao do conhecimento nos remete novamente reflexo

do conhecimento explcito, que aquele que pode ser compartilhado ou
transmitido na organizao. Ele pode ser de maneira formal ou informal,
utilizando uma variedade de caminhos, como boletins informativos,
telefone, eventos, Internet etc. Atualmente, uma grande preocupao das
organizaes est ligada ao agente da disseminao (quem executa: o
Gesto Educacional
gerente, os funcionrios, as mquinas), pois esse processo pode trazer

impactos positivos ou negativos exemplo, o segredo industrial
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).
Gesto Educacional
4.3 Educao corporativa
Educao pode ser definida como o processo de desenvolvimento

da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano. J a educao
Gesto Educacional
A educao corporativa
compreende todas as atividades
realizadas para identificar,
modelar, difundir e aperfeioar as
competncias essncias da
organizao, tende com ponto de
partida desenvolvimento das
competncias e capacidades
individuais do colaborador
(DESSLER, 2003).
profissional:
est
centrada
no
desenvolvimento das capacidades do indivduo no mundo do trabalho

(GIL, 2001).
Pode-se
dizer que o conceito de educao foi incorporado
integralmente pelas organizaes que desejam
manter
Gesto Educacional
aprimorar suas competncias (DUTRA, 2004), abrindo espao para o

surgimento de uma nova modalidade de aprendizagem: a educao
corporativa (GIL, 2001).
Verifica-se que muitas organizaes esto optando pela instalao
de centros de capacitao educacional, bem como pela criao de
universidades corporativas (GIL, 2001).
Gesto Educacional
Essas unidades educacionais so utilizadas para auxiliar na gesto

do conhecimento organizacional por meio de um processo ativo e
contnuo de aprendizagem (BOLI, 2004), contribuindo diretamente para
o alcance dos objetivos e implementao das estratgias da empresa, bem
como
para
aprimoramento
organizacionais (VARGAS, 2003).
das
competncias
individuais
Gesto Educacional
A universidade corporativa
pode ser definida como uma
entidade educacional
desenhada estrategicamente
pela organizao, para cultivar
a aprendizagem individual e
organizacional, mantendo sua
capacidade competitiva
(ALLEN, 20002).
bastante frequente a comparao

entre a universidade corporativa e a universidade acadmica. Podem-se
destacar as seguintes semelhanas entre a universidade corporativa e
a
universidade
acadmica (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI,

2007):
Gesto Educacional
ambas tm um compromisso com a educao das pessoas;
foco na aprendizagem;
procuram
estar
atualizadas
no
que
tange
aos
conhecimentos por elas ensinados;
geralmente esto
fazem parte;
inseridas nas comunidades das quais
Gesto Educacional
aplicam metodologias didticas visando a obteno de

resultados
transformadores
para
os
seus
pblicos
beneficirios;
precisam ser autossustentveis, ou seja, necessitam

financiar sua operao, seja recebendo subsidio da
empresa mantenedora, ou do governo, no caso da
Gesto Educacional
universidade acadmica pblica, seja vendendo os seus

servios, no caso da universidade acadmica privada.
As diferenas entre as universidades corporativa e acadmica esto
sintetizadas
no
quadro
ZACARELLI, 2007):
abaixo
(HANASHIRO;
TEIXEIRA;
Gesto Educacional
Quadro: Diferenas entre Universidade Corporativa e Universidade

Acadmica
UNIVERSIDDE CORPORATIVA
o processo de aprendizagem
permanente, pois a organizao est em
constante evoluo e mudana
o aluno-funcionrio um eterno
UNIVERSIDADE ACADMICA
a aprendizagem tem comeo, meio e
fim, culminando com a formatura do
aluno, enquanto.
pode-se dizer que o aluno da
Gesto Educacional
aprendiz.
preciso haver conexo clara e
explicita dos conhecimentos com as
metas empresariais da organizao
pode reunir funcionrios de uma
mesma organizao espalhados pelo
mundo para discutir assuntos ligados
aos objetivos e metas de seus negcios
alm da avaliao realizada na final
dos treinamentos, pode ocorrer
universidade acadmica, aps obter seu

diploma de graduao, pra de estudar
se quiser
a aprendizagem trata das questes
estratgicas, tcnicas, emocionais e
comportamentais de uma maneira
genrica, algumas vezes vistas como
tericas,
mais difcil oferecer aprendizagem
prtica na universidade acadmica, em
Gesto Educacional
posteriormente avaliao no local de

trabalho do funcionrio, para verificar
quanto o aprendizado ajudou na
obteno de melhorias nos resultados
do negcio;
procura fazer com que o conhecimento
tcito se transforme, cada vez mais, em
explicito, incorporando-o cultura da
empresa, a fim de que todos possam
utiliza-lo.
funo da restrio dos recursos

didticos
os alunos buscam aprendizado prtico
por meio da realizao de pesquisas
cientficas, visitas tcnicas a empresas,
realizao de estudos de caso
a avaliao do aprendizado feita em
cada disciplina, voltada para a medio
de quanto o aluno reteve de
informaes e como ele consegue
Gesto Educacional
focaliza o seu interesse imediato nos

negcios/empresa.
analisar situaes hipotticas.

trabalha-se essencialmente com o
conhecimento explicito, ou seja, com
tudo aquilo que est publicado em
livros, revistas, jornais ou anais de
congressos cientficos, ou na Internet
a universidade acadmica se assenta no
trip ensino, pesquisa e extenso, ou
seja, procura gerar conhecimentos que
tenham um valor mais amplo para a
Gesto Educacional
comunidade
procura formar cidados para a vida
Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI
(2007)
Gesto Educacional
4.4 Atividades
1. Diferencie o conceito de conhecimento tcito e explcito.
2. Quais so as dimenses do conhecimento tcito?
Gesto Educacional
3. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF?

4. Caracterize as formas de converso do conhecimento definidas por
Nonaka e Takeuchi.
5. Caracterize as etapas da gesto do conhecimento.
Gesto Educacional
4.5 Reflexo
Conhecimento um termo fluido e de difcil definio (SPENDER,
2001). Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gesto do
conhecimento como um objeto a ser criado, comprado, possudo ou
Gesto Educacional
vendido; enquanto que a outra parte foca o processo da criao de

conhecimento (VIEIRA; GARCIA, 2004).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a gesto do conhecimento diz
respeito a crenas e compromissos, sendo funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno especfica. O conhecimento um processo
Gesto Educacional
dinmico de justificao da crena pessoal com relao verdade, ao

invs de algo absoluto, esttico e no-humano.
O que diferencia o conhecimento da simples informao que ele
est relacionado ao e ao contexto relacional especfico (VIEIRA;
GARCIA, 2004). Dessa perspectiva, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam
a importncia de gerar crenas, compromissos, situaes e interaes
Gesto Educacional
apropriadas,
para
que
as
informaes
sejam
convertidas
em
conhecimento e possam circular pelas organizaes, influenciando

positivamente julgamentos, comportamentos e atitudes.
Do ponto de vista das organizaes, o conhecimento gerado tem
que ser til, aplicado e compartilhado entre os membros da organizao.
Alm disso, ele tem que estar retido na organizao e ser armazenado
Gesto Educacional
para posteriores aplicaes. Ele considerado patrimnio da organizao,

devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de
mercado (VIEIRA; GARCIA, 2004).
As atividades geradoras de conhecimento devem ser gerenciadas de
forma efetiva, ou seja, levando em conta a individualidade e a
criatividade das pessoas (LEONARD-BARTON, 1998). E, para que isso
Gesto Educacional
ocorra, crucial a criao e fortalecimento de valores que facilitem o

processo de gesto do conhecimento, como: respeito pelo indivduo,
tolerncia ao erro e abertura a ideias alheias (VIEIRA; GARCIA, 2004).
Gesto Educacional

2004
Disponvel
em
Gesto Educacional
Gesto Educacional
4.7 Referncias
ALLEN, M. The corporate university handbook: designing,
managing and growing a successful program. New York: Amacom,
2002, p. 91-103.
Gesto Educacional
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So

Gesto Educacional
BOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2

ed. So Paulo: Gente, 2004.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias.
So Paulo: Atlas, 2001.
Gesto Educacional

Gesto Educacional
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais.

Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So
Paulo: Saraiva, 2007.
Gesto Educacional
LE BOTERF, G. De la comptence: essai sur un attracteur trange.

Paris: Les ditions d'Organisation, p. 175, 1995.
LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e
sustentando as fontes de inovao. RJ: FGV, p. 367, 1998.
Gesto Educacional
MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional

ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
Gesto Educacional
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na

empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao.
Rio de Janeiro: Campus, p. 358, 1997.
Gesto Educacional
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice

Hall, 2002.
SPENDER, J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In:
FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR., M. M. (Org.). Gesto estratgica do
Gesto Educacional

So Paulo: Atlas, p. 27-49, 2001.
VARGAS, M. Universidade corporativa: diferentes modelos de
configurao. Revista de Administrao, v.38, n.4, out/nov/dez., p. 373379, 2003
Gesto Educacional

2004
Disponvel
em
Gesto Educacional
Gesto Educacional

Na prxima unidade vamos estudar sobre o processo de
aprendizagem organizacional.
APRENDIZEGEM
ORGANIZACIONAL
Atualmente as pessoas so consideradas o
principal
patrimnio
de
uma
organizao
(FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). Isto porque o capital

humano tornou-se o principal fator de diferenciao
competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada
manuteno e ao aprimoramento de suas competncias

essenciais (DUTRA, 2004).
As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o
negcio de forma empreendedora, produzindo bens e prestando
servios superiores em relao aos concorrentes, em um processo
contnuo de melhoria e mudana (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as
pessoas no s desempenhem de forma adequada as tarefas atribuies
inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que
de alguma forma, faam diferena e agreguem valor organizao
(DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, fundamental investir em programas
voltados ao o aprendizado e a criao de novos conhecimentos que
possam melhorar a posio competitiva da organizao
(FLEURY, 1999).
Nesta unidade iremos estudar os princpios e as teorias da
aprendizagem. Vamos l?
Gesto Educacional

alcanar:
Conhecer o conceito de aprendizagem e discutir sua aplicao no
contexto organizacional;
Compreender a teoria do condicionamento clssico;
Gesto Educacional
Entender a teoria do condicionamento operante;

Conhecer a teoria da aprendizagem social;
Compreender a teoria de modelagem do comportamento;
Entender o conceito de aprendizagem organizacional.
Gesto Educacional
Voc se lembra?
Muitas empresas utilizam o conhecimento sobre aprendizagem para
aumentar a produtividade, reduzir erros, absentesmo, atrasos e acidentes
do seu quadro de empregados.
Gesto Educacional
5.1 Conceitos bsicos

Aprendizagem definida por Robbins (2002, p. 37) como
qualquer mudana relativamente permanente no comportamento, que
ocorra como resultado de uma experincia. um processo neural
Gesto Educacional
complexo, que leva construo de memrias. Aquilo que aprendemos e

lembramos constitui nossa identidade (FLEURY; FLEURY, 2004).
Na verdade tanto o aprendizado como a construo de nossas
memrias so reguladas pelas nossas emoes e afetos. Dessa forma
pode-se dizer que as emoes do um toque especial naquilo que
Gesto Educacional
aprendemos, sendo um instrumento motivacional poderoso para

alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY; FLEURY, 2004).
Gesto Educacional
A aprendizagem pode ser

conceituada como um processo
de mudana, provocado por
estmulos diversos, mediado
por emoes, que pode ou no
gerar mudanas no
comportamento da pessoa.
(FLEURY; FLEURY, 2004).
5.2 Vertentes da aprendizagem

Duas vertentes tericas sustentam os principais modelos de
aprendizagem
encontrados na literatura (MAXIMIANO, 2006):
Gesto Educacional
modelo behaviorista: defende a ideia de que o

comportamento influenciado por estmulos positivos e
negativos, sendo que o primeiro incentiva a repetio do
comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe
o comportamento (punio). Partindo desta ideia, o
modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser
Gesto Educacional
um processo passvel de planejamento, podendo ser

observado, mensurado e replicado;
modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma

mais abrangente e complexa, considerando no s
comportamento, como tambm as crenas e valores do
Gesto Educacional
indivduo, destacando que a percepo das pessoas

influenciam seu processo de apreenso da realidade.
Gesto Educacional
5.3 Teoria do condicionamento clssico

O condicionamento clssico surgiu na virada do sculo XX com
um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. A descoberta dos
reflexos condicionados, que a base desta teoria, foi descoberta
acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glndulas salivares
Gesto Educacional
de ces. Pavlov realizava cirurgia nas glndulas salivares de ces que

permitia a coleta das secrees digestivas fora do corpo por meio de um
tubo. Com este experimento Pavlov observava que o co sempre salivava
quando era colocado alimento em sua boca. A grande descoberta, no
entanto, ocorreu acidentalmente quando, depois de um determinado
tempo de experimento, o co passou a salivar antes mesmo da comida ser
Gesto Educacional
dada. Ou seja, a comida no precisava ser colocada na boca dos ces para
que estes salivassem, mas bastavam ver a pessoa que costumava
aliment-los para comearem a salivar (ROBBINS, 2002).
Para dar continuidade ao experimento, Pavlov comeou a tocar
uma sineta para os ces e observou que isto no provocava nenhuma
salivao. Mas quando o pesquisador apresentava ao animal um pedao
Gesto Educacional
de carne, a produo de saliva aumentava consideravelmente. Pavlov

passou ento a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedao de carne
para os ces. Depois de repetidas vezes o co passou a salivar apenas
com o som da sineta, sem necessariamente a apresentao da carne. Na
verdade o co aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Pavlov
denominou a carne como estmulo no condicionado porque um
Gesto Educacional
estmulo inato e o toque da sineta como estmulo condicionado porque

embora originalmente ela fosse neutra, depois de associada carne (um
estmulo no condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar)
diferente de quando era apresentado sozinho (ROBBINS, 2002).
Segundo Robbins (2002, p.39), o condicionamento clssico pode
ser usado para explicar vrios eventos na organizao onde as pessoas
Gesto Educacional
associam um estmulo neutro a um estmulo condicionado, como o

exemplo a seguir: em uma indstria manufatureira, todas as vezes que
os membros da diretoria vinham visitar as instalaes da fbrica, o
gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritrios.
Segundo o autor, mesmo que a lavagem das janelas no tivesse nada a
Gesto Educacional
ver com a visita da diretoria, as pessoas haviam aprendido a associar a

limpeza das janelas com a visita dos superiores.
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5.4 Teoria do condicionamento operante

A teoria do condicionamento operante surgiu no incio do sculo
XX com Burrhus Frederick Skinner que assume que o comportamento
tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punio
(ROBBINS, 2002).
Gesto Educacional
Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como

aprendizagem de uma resposta voluntria ao estmulo mediante as
consequncias de respostas anteriores, como, por exemplo, aprender a
dirigir um automvel.
No condicionamento operante necessrio que o comportamento
se concretize para que haja uma recompensa (ROBBINS, 2002).
Gesto Educacional
Robbins (2002) nos traz alguns exemplos:

se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforo
positivo), este deve responder corretamente as questes da prova
(comportamento desejvel);
Gesto Educacional
se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comisso

(recompensa ou reforo positivo), este deve gerar um grande volume de
vendas (comportamento desejvel);
se um adolescente chega em casa no horrio combinado com os
pais (comportamento desejvel), este evita ficar de castigo (evita a
punio).
Gesto Educacional
No entanto, se o comportamento no reforado, ou seja, no

recompensado, a probabilidade que ele se repita diminui at a sua
extino. Por exemplo, se o chefe promete a um funcionrio realizar
uma boa avaliao de desempenho caso ele faa horas extras em um
perodo de muito movimento e isto no acontece, a probabilidade deste
Gesto Educacional
funcionrio fazer horas extras quando este chefe pedir novamente

diminui (ROBBINS, 2002, P. 40).
Gesto Educacional
5.5 Teoria da aprendizagem social

Voc j ouviu aquela frase de que melhor aprender com os erros
dos outros do que com os prprios erros? Na verdade as pessoas no s
aprendem com os erros dos outros, mas tambm com os acertos dos
outros. Isso o que diz a teoria da aprendizagem social.
Gesto Educacional
Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social a mais

complexa das teorias da aprendizagem e adquirida por meio da anlise
da conduta de outro sujeito.
Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck, 2006, p.
98) a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os
outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes.
Gesto Educacional
Como a teoria do condicionamento operante, a teoria da

aprendizagem social tambm assume que o comportamento ocorra em
funo das suas consequncias. No entanto, no necessariamente a
pessoa tenha que passar pela experincia direta para conhecer as
consequncias
de
um
determinado
comportamento,
mas
basta
simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado
Gesto Educacional
comportamento e as suas consequncias. Por exemplo, se um funcionrio

observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez
que seu chefe solicita e este colega for promovido, certamente este
funcionrio tambm far horas extras sempre que solicitado por seu chefe
visando uma promoo.
Gesto Educacional
5.6 Modelagem do comportamento

Segundo Robbins (2002, p.41) a modelagem do comportamento
realizada atravs do reforo sistemtico de cada uma das etapas que
conduzem o indivduo para mais perto da resposta desejada. Wagner III
e Hollenbeck (2006, p. 98) descrevem o processo de modelagem como o
Gesto Educacional
ato de recompensar aproximaes sucessivas rumo a um comportamento

desejvel, de forma que chegar perto vale.
Por
exemplo,
se
um
funcionrio
que
costuma
chegar
rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos, devemos

reforar essa melhoria at que ele se aproxime do comportamento
desejvel (ROBBINS, 2002, P.40).
Gesto Educacional
Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que h

quatro maneiras de modelar o comportamento segundo Skinner, so elas,
a saber:
Reforo
positivo:
ocorre
quando
consequncia
do
comportamento uma recompensa agradvel, por exemplo, um vendedor
Gesto Educacional
bate sua cota de vendas do ms e recebe um ganho financeiro extra

(comisso),
Reforo
negativo:
ocorre
quando
consequncia
do
comportamento a retirada de alguma coisa desagradvel, por exemplo,

um funcionrio termina os relatrios solicitados por seu chefe no prazo
combinado para evitar uma bronca;
Gesto Educacional
Punio: consiste em causar uma condio desagradvel na

tentativa de eliminar um comportamento indesejado. A utilizao da
punio para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas
quando o agente punidor est por perto, por exemplo, o funcionrio que
pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma
Gesto Educacional
suspenso. A punio neste caso s funcionar caso o chefe deste

funcionrio estiver todo o tempo monitorando-o;
Extino: eliminao de qualquer reforo que esteja mantendo
um comportamento, por exemplo, funcionrios de uma fbrica param de
ser remunerados por nmero de peas produzidas, pois esto produzindo
muitas peas defeituosas.
Gesto Educacional
Para concluir, as empresas podem utilizar o reforo positivo, o

reforo negativo, a punio e a extino para modelar o comportamento
de seus funcionrios e com isso aumentar a produtividade, reduzir erros,
absentesmo, atrasos e acidentes.
Gesto Educacional
5.7 Etapas do processo de aprendizagem

O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva,
que vai crescendo at um determinado ponto, em que pode estacionar,
regredir ou voltar a crescer, dependendo de cada pessoa (STRAUSS;
Gesto Educacional
SAYLES apud
MARRAS, 2000). Essa viso est mapeada em um
processo de cinco etapas, conforme mostra o quadro abaixo.

Quadro: Etapas do Processo de Aprendizagem
ETAPA
FASE A
DESCRIO
A primeira etapa , em geral, considerada uma fase difcil, em
funo da pessoa acreditar que no vai conseguir assimilar os
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FASE B
FASE C
conhecimentos, caindo muitas vezes no desnimo e

interrompendo o programa.
Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao
indivduo para evitar esses efeitos nocivos.
H uma rpida aquisio de conhecimentos e uma evoluo
contnua na assimilao dos conceitos, provocando no indivduo
uma sensao de confiana, motivando-o a continuar o programa.
Nesse ponto h um estacionamento na assimilao dos
conhecimentos, indicando que o aprendizado est ocorrendo em
uma velocidade menor
Gesto Educacional
FASE D
FASE E
Esse ponto no indicador do ponto final da aprendizagem; ao

contrrio, apenas uma tomada de flego para a continuao do
processo.
Fase da conquista final, onde os objetivos iniciais de aprendizado
so concretizados
Cabe ao individuo buscar num prximo momento conhecimentos
complementares que daro ao individuo a possibilidade de superar
os resultados j alcanados
Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do
indivduo
Gesto Educacional
Pode tambm indicar a necessidade de reciclagem dos

conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu
conjunto de conhecimentos
Fonte: Elaborada pela autora com base em STRAUSS; SAYLES apud MARRAS
(2000)
Gesto Educacional
As organizaes voltadas ao
aprendizado, tambm
conhecidas como learning
organization, so capacitadas a
criar, adquirir e transferir
conhecimento, modificando seus
comportamentos em funo dos
novos conhecimentos
incorporados pela empresa
(GARVIN, 1993).
5.8 Aprendizagem organiacional

Para garantir a competitividade no mercado, as organizaes
devem
aprender a aprender, renovando-se em funo das
mudanas tecnolgicas, do comportamento do
consumidor
Gesto Educacional
e do surgimento de novos produtos e servios (FLEURY; FLEURY,

1997).
Essas organizaes desenvolvem a capacidade de adaptao s
taxas aceleradas de mudana atualmente, transformando o processo de
aprendizagem organizacional em uma estratgia criativa e produtiva de
construir o futuro desejado pela empresa (SENGE, 1990).
Gesto Educacional
O processo de aprendizagem
organizacional envolve no s a
elaborao de novos mapas
cognitivos, que possibilitam
compreender e que est ocorrendo
no ambiente externo e interno
organizao, como tambm a
definio de novos
comportamentos que comprovam a
efetividade do aprendizado
(FLEURY; FLEURY, 2004).
O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer

em
trs
nveis na organizao (NONAKA; TAKEUCHI,
1995):
Gesto Educacional
nvel do indivduo: atravs de seus esforos pessoais para

validar sua crena e compromissos com o cargo e a
empresa, o processo de aprendizagem carregado de
emoes positivas ou negativas, ocorrendo por meio de
caminhos diversos, destacando-se o conhecimento tcito e
explcito. O conhecimento tcito est ligado experincia
Gesto Educacional
e ao arcabouo de conhecimentos do prprio indivduo,

que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. O
conhecimento explcito refere-se a todas as maneiras
formais e racionais de aprender;
nvel do grupo: aprendizagem um processo social e

coletivo e para compreende-lo preciso observar como o
Gesto Educacional
grupo aprende, como combina os conhecimentos e as

crenas individuais, integrando-as em esquemas coletivos
partilhados;
nvel da organizao: o processo de aprendizagem

individual, de compreenso e interpretao partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e expresso por
Gesto Educacional
meio dos diversos elementos que constroem a memria

organizacional, destacando-se a cultura, a estrutura, as
regras e normas de conduta, os procedimentos e manuais
operacionais, os artefatos e os elementos simblicos.
Gesto Educacional
Vale tambm destacar que no contexto organizacional da

aprendizagem
pode
acontecer
de
duas
formas
(Argyris
apud
MAXIMIANO, 2006):
aprendizagem de circuito simples (single loop

learning): no qual a organizao capaz de detectar e
Gesto Educacional
corrigir seus erros, com base em suas normas, polticas e

objetivos;
aprendizagem de circuito duplo (double loop learning):

a organizao, alm de detectar e corrigir erros, muda as
normas, polticas e objetivos que os causaram.
Gesto Educacional
Vrios autores tentaram desenvolver modelos de aprendizagem

organizacional.
Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por
Senge (1990) em seu livro A quinta disciplina. Esse modelo defende a
ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por
meio de um processo sistematizado cinco etapas:
Gesto Educacional
domnio pessoal: trata do aprendizado individual, da

capacidade de cada indivduo enxergar a realidade atual e
ter claro seu objetivo pessoal;
modelos mentais: vises de mundo que influenciam as

atitudes das pessoas;
Gesto Educacional
objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser

transformados em objetivo comuns a toda organizao;
aprendizagem em grupo: o processo de alinhamento e

desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os
resultados que seus membros realmente desejam;
Gesto Educacional
raciocnio sistmico: conjunto de conhecimentos e

instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo
o conjunto e mostrar as modificaes a serem feitas a fim
de melhor-lo.
Na literatura so encontradas vrias de tcnicas de aprendizagem

que tem com o principal objetivo, gerenciar o conhecimento na
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organizao, de forma que ele passe de um nvel tcito para o explcito.

O quadro a seguir faz um resumo dessas tcnicas.
Quadro: Mtodos de aprendizagem organizacional
Autor
GARVIN,
(1993)
Mtodos
Resoluo sistemtica de problemas, com a utilizao mtodos, uso de
informaes para a tomada de decises e uso de ferramental estatstico para
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organizar os dados e proceder a inferncias

Experimentao de novos conhecimentos
Aprendizado com experincias passadas
Circulao do conhecimento pela organizao
Observao de experincias realizadas por outras organizaes
NONAKA;
Aquisio de know-how, a fim de resolver problemas especficos com base
TAKEUCHI, em premissas existentes.
(1995):
Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas, que pode ser
obtido por meio da experincia direta, da tentativa e erro, de modo sensorial.
FLEURY;
Mudar caractersticas operacionais de forma sistemtica
FLEURY,
Aprender pela anlise do desempenho, mudando as no-conformidades
Gesto Educacional
(1997)
FLEURY,
(1999)
FLEURY;
FLEURY,
(2004)
Treinamento
Contratao de novos talentos, trazendo sangue novo para a organizao
Busca de novas tecnologias
Educao formal e continuada
Procedimentos e instrues de trabalho
Comunicao de conhecimentos: circular de forma rpida e eficientemente o
conhecimento pela organizao, compartilhandos-os coletivamente
Rotao das pessoas: por reas, unidades, posies na empresa, de forma a
vivenciar novas situaes de trabalho e compreender a contribuio das
diferentes posies para o sistema-empresa
Gesto Educacional
Trabalho em equipe: a interao com pessoas de background cultural

diferente propicia a disseminao de ideias, propostas e novas solues para
os problemas
Fonte: Elaborado pela autora
Gesto Educacional
5.9 Atividades
1. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicao no
contexto organizacional.
2. Explique a teoria do condicionamento clssico.
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3. Caracterize a teoria do condicionamento operante.

4. Caracterize Conhecer a teoria da aprendizagem social.
5. Explique a teoria de modelagem do comportamento.
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6. Explique o modelo de aprendizagem de Senge.

7. Explique os diversos mtodos de aprendizagem organizacional.
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5.10 Reflexo
A aprendizagem o processo pelo qual o individuo adquire
informaes, habilidades, atitudes, valores, por meio da interao e do
contato com a realidade, ocorrendo durante toda a vida da pessoa
(FLEURY, FLEURY, 2004).
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um processo contnuo que necessita de estmulos e da criao de

condies facilitadoras, bem como da disposio interna do aprendiz em
querer se desenvolver (HANASHIRO et al, 2007).
Na organizao o processo de aprendizagem a base para o
desenvolvimento e a capacitao profissional, havendo vrios mtodos e
Gesto Educacional
tcnicas para a formao dos talentos da organizao, que sustentam s

competncias empresariais (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
um longo caminho que tem incio na formao e transferncia
dos conhecimentos individuais tcitos para o grupo, sendo consolidado
com a criao de mecanismos e procedimentos formais de gesto do
Gesto Educacional
conhecimento r e desenvolver uma competncia (HANASHIRO et al,

2007).
Percebe-se um aumento gradativo no nvel de conscincia das
organizaes em relao importncia desse processo para a manuteno
de sua competitividade (FLEURY; FLEURY, 2004), sendo que muitas
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delas tm criado universidades corporativas para ter sua fonte prpria de

aquisio e transferncia de conhecimento (HANASHIRO et al, 2007).
Para que o processo de aprendizagem seja bem sucedido,
interessante levar em conta alguns princpios que tm como finalidade
orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL, 2001):
Gesto Educacional
diferenas individuais: as pessoas so diferentes em

relao a sua capacidade de aprender, sendo conveniente
identificar essas diferenas de aprendizagem e ferecer um
tratamento individualizado aos participantes do programa;
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motivao: um elemento poderoso na aprendizagem,

por isso importante identificar o nvel de motivao de
cada pessoa que est participando do programa;
ateno: o instrutor deve utilizar tcnicas para prender a

ateno dos participantes;
Gesto Educacional
feedback: o aprendizado facilitado medida que o

instrutor fornece informaes acerca do desempenho de
cada
participante;
reforando
positivamente
aprendizagem;
reteno: o instrutor pode favorecer a reteno do

contedo aprendido por meio da qualidade do material
Gesto Educacional
utilizado, bem como das tcnicas de aprendizagem

aplicadas;
transferncia: o aprendizado deve ser til, ou seja, deve

ser transferido para outras situaes alm daquela em que
ocorreu originalmente.
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5.11 Leituras Recomendadas

MOARES, Liege Viviane dos Santos de; SILVA, Maria Aparecida
da; CUNHA, Cristiano J. C. A.. A dinmica da aprendizagem gerencial
em um hospital. RAE electron., So Paulo, v. 3, n. 2, dez. 2004 .
Disponvel
em
Gesto Educacional
PERIN, Marcelo Gattermann et al . Processo de aprendizagem
organizacional e desempenho empresarial: o caso da indstria
eletroeletrnica no Brasil. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 2, dez.
Gesto Educacional
2006
Disponvel
em
SOUZA, Yeda Swirski de. Organizaes de aprendizagem ou
aprendizagem organizacional. RAE electron., So Paulo, v. 3, n.
Gesto Educacional
1, jun.
2004 .
Gesto Educacional
5.12 Referncias
Gesto Educacional

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovao
organizacional: as experincias de Japo, Coria, e Brasil. 2 ed. So
Paulo: Atlas, 1997
Gesto Educacional
FLEURY, M. T. L. Coletnea Universidades Corporativas:

Educao para as Empresas do Sculo XXI,
Editores Ltda, 1999.
So Paulo: Schmukler
Gesto Educacional
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gesto estratgica do

Gesto Educacional

Gesto Educacional
GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business

Review, p.78-91, july/aug, 1993.
Gesto Educacional

MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
Gesto Educacional

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
Gesto Educacional
SENGE, P. The fifth discipline: the art and pratice of the learning
organization. New York: Doubleday: Currency, 1990.
Gesto Educacional

Na prxima unidade estudaremos o tema liderana.
LIDERANA
Os
lderes conseguem induzir as pessoas a
realizar
certos objetivos e alcanar determinadas
metas,
no s por meio dos poderes formais (GIL,

2001), mas tambm, pelo seu carisma e influncia
pessoal (MARRAS, 2000).
Na prtica encontrar lderes no fcil. Embora
investir em liderana parea uma estratgia vivel para a
competitividade das organizaes, observa-se que ainda no h
caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de
liderana de uma organizao.

Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema to
instigante?

alcanar:
Conhecer a evoluo do conceito de liderana;
Compreender as teorias de liderana;
Discutir os aspectos crticos da liderana na gesto estratgica
de pessoas.
Voc se lembra?
Um recente estudo da consultoria McKinsey, envolvendo 400 altos
executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo
apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas
empresas tm lderes suficientemente preparados para oportunidades e
Gesto Educacional
desafios do futuro, e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes

brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na
organizao. Esse estudo tambm ressaltou que companhias com
estratgias de desenvolvimento de talentos e de lideranas tm, em
mdia, um retorno sobre investimentos 22% superior s demais
(VASSALO, 2003).
Gesto Educacional
Outra pesquisa, desenvolvida pela Fundao Dom Cabral, confirma

que as organizaes que vm trabalhando na formao de lderes tm
apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas
analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade, 74% de
reduo de custos, 79% de melhoria no clima organizacional, 57% de
Gesto Educacional
aumento na rentabilidade e 50% de elevao na receita (LACERDA,

2006).
Gesto Educacional
6.1 Evoluo do conceito de liderana

Ao longo do tempo, o conceito de liderana sofreu uma srie de
alteraes medida que o prprio conceito de administrao evoluiu.
Esse fato pode ser ilustrado tomando como base as escolas da
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administrao, que marcam as mudanas de paradigma dentro desta rea

de conhecimento.
Na escola clssica, a organizao era vista como um sistema
tcnico e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados
(MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, a liderana estava
Gesto Educacional
relacionada autoridade formal e baseada, muitas vezes, no uso do poder

coercitivo para alcanar os resultados desejados (DAFT, 2005).
No entanto, o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker
Follet, Chester Barnard e Kurt Lewin comeou a apontar que o conceito
de liderana era mais amplo do que o vigente na escola clssica. Mary
Parker Follet, ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do
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indivduo no trabalho, concluiu que a coordenao ao invs da coero

seria mais adequada administrao das organizaes. Chester Barnard,
ao destacar a natureza cooperativa das organizaes, ressaltou a
importncia do papel do executivo como elo entre os propsitos da
organizao e o esforo dos indivduos no trabalho (MAXIMIANO,
2006).
Gesto Educacional
O lder um instrumento do
grupo, por isso, quem quiser
candidatar-se a posies de
liderana deve aprender a
sintonizar-se com os problemas
e interesses e motivaes dos
colaboradores (DAVIS;
NEWSTROM, 1992).
Os resultados do trabalho desses

autores foram fundamentais para a consolidao da chamada escola
comportamental da administrao, onde a organizao passa a ser
vista como um
sistema social, e a relao amigvel dos colaboradores
com os respectivos gerentes torna-se
um dos
aspectos
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fundamentais
para
consequentemente
o
para
desempenho
a
adequado
produtividade
no
das
trabalho
e,
organizaes
(MAXIMIANO, 2006). no bero desta escola que temas como

liderana e motivao so definitivamente incorporados ao escopo papel
do gerente (GIL, 2001).
Gesto Educacional
Outro aspecto importante na discusso do conceito de liderana, o

fato desta capacidade estar, necessariamente, vinculada aceitao
espontnea do lder pelo grupo. Sem liderados no h liderana efetiva
(ROBBINS, 2002).
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6.2 Abordagem dos traos

Durante muito tempo a liderana foi considerada uma caracterstica
pessoal inata e o lder considerado uma pessoa diferenciada das outras
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por meio de seus traos de personalidade (CERTO, 2003). Assim, uma

das primeiras teorias sobre liderana consistia em estudar a personalidade
da figura do lder, tentando entender quais comportamentos, traos e
atitudes eram determinantes na eficcia de seu desempenho (GIL, 2001).
Essa teoria, denominada abordagem dos traos, deu origem a uma
srie de pesquisas, baseadas em biografias e em incidentes crticos, que
Gesto Educacional
tentavam identificar os traos de personalidade comuns aos grandes

lderes (MAXIMIANO, 2006).
Nesse sentido, Gil (2001) destaca seis caractersticas bsicas: viso
orientadora, paixo, integridade, confiana, curiosidade e ousadia.
Robbins (2002) ressalta a ambio e energia, o desejo de liderar, a
honestidade e integridade, a autoconfiana, a inteligncia, a flexibilidade
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e os conhecimentos relevantes para o trabalho. J Maximiano (2006)

ressalta a iniciativa, a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de
identidade pessoal.
Infelizmente, as pesquisas fundamentadas na teoria dos traos no
foram conclusivas, ou seja, a presena de qualquer das caractersticas de
liderana identificadas em uma pessoa no garantia para tornar-se um
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lder (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Alm disso, a abordagem dos

traos apresenta pelo menos quatro limitaes (ROBBINS, 2002):
no existe nenhum trao universal que possa prever a
liderana em qualquer situao;

os traos tornam-se mais aparentes em situaes fracas do
que em situaes fortes, ou seja, em contextos onde no
Gesto Educacional
h normas comportamentais rgidas e ausncia de incentivos

a determinados tipos de comportamento, podendo os lderes
expressar suas tendncias inatas. Assim, a capacidade de
prever a liderana por meio da teoria dos traos torna-se
limitada;
Gesto Educacional
as evidncias so pouco claras quanto separao de causa
e efeito;
os traos funcionam melhor para prever o surgimento da
liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e
ineficazes.
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Se a teoria dos traos tivesse sido comprovada, teria proporcionado

uma base cientfica para a seleo das pessoas certas para assumir
determinadas posies formais de liderana (DAFT, 2005). Mesmo no
tendo nenhum valor efetivamente cientfico, essa teoria ainda bastante
explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos, e
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tambm por certos candidatos a lder que desejam ver sua imagem
projetada na mdia (MOTTA, 2004).
Embora a teoria dos traos no seja capaz de identificar um lder,
ela contribui para a discusso da influncia do perfil do lder no
desempenho da empresa (ROBBINS, 2002).
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6.3 Estilos de liderana

Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada aos
traos, a liderana passou a ser vista como um papel interpessoal que
qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO, 2006) e como uma
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habilidade a ser aprendida pela experincia ou por meio da educao e do

treinamento (CERTO, 2003).
A teoria que d sustentao a essa viso de liderana denominada
Abordagem do Comportamento (GIL, 2001). Em essncia essa teoria
procurou identificar os determinantes crticos do comportamento dos
lderes, a fim de no s possibilitar organizao treinar as pessoas para
Gesto Educacional
a liderana, como tambm, permitir a elaborao de programas para

implantar padres comportamentais nos indivduos que desejassem se
tornar lderes eficazes (ROBBINS, 2002).
Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem, temse o estabelecimento de uma srie de classificaes acerca dos estilos de
liderana.
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H dois estilos bsicos de liderana identificados desde a

antiguidade: autocracia e democracia. Na autocracia o lder concentra o
poder de deciso em suas mos. A utilizao desse estilo de forma
patolgica leva tirania, ou seja, ao abuso do poder. Na democracia o
lder permite a participao dos liderados na tomada de deciso
(MAXIMIANO, 2006).
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Essa forma de classificao do estilo de liderana foi bastante

utilizada durante longo tempo pelas organizaes, pois se encaixava com
a viso da escola clssica e da escola das relaes humanas,
respectivamente (GIL, 2001).
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Seguindo esta ideia, Kurt Lewin identificou trs tipos de liderana

distintos nas organizaes em relao ao uso do poder e da autoridade
(MAXIMIANO, 2006):
Estilo autocrtico: o lder fixa as diretrizes, toma as

decises, sem qualquer participao do grupo. Cabe aos
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funcionrios
operacionalizar
as
tarefas.
lder
dominador;
Estilo democrtico: o lder estimula e orienta o debate
sobre os objetivos e decises a serem tomadas. Quem
decide o grupo. O grupo debate as tarefas e o lder
aconselha e d orientao para que o grupo decida. O lder
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procura ser um orientador da equipe, baseando as crticas e
elogios em fatos;
Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir
objetivos, tomar decises e dividir tarefas. O lder assume o
papel de membro do grupo e atua somente quando
solicitado.
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Partindo desses estilos bsicos, os estudiosos Tannenbaum e

Schmidt complementaram essa teoria, destacando a existncia de um
continum de comportamentos entre os estilos autocrtico, democrtico e
liberal (DAFT, 2005). Isso significa que, na prtica, as pessoas acabam
exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade.
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As pesquisas cientficas sobre o assunto avanaram, no final dos

anos 40, procurando identificar os padres de liderana que resultassem
em desempenho eficaz (GIL, 2001). Na Universidade Estadual de Ohio,
os pesquisadores identificaram duas dimenses do comportamento do
lder, sendo elas: estrutura de iniciao e considerao. A primeira diz
respeito capacidade do lder de definir e estruturar o seu prprio papel e
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o dos seus subordinados na busca dos objetivos. A segunda refere-se a

capacidade do lder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados
por confiana mutua (ROBBINS, 2002).
Similarmente, o grupo de pesquisadores do Survey Research
Center da Universidade de Michigan, identificou as caractersticas
comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionadas com o
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desempenho eficaz, sendo elas: orientao para a produo/tarefas e

orientao para as pessoas. A primeira caracterstica refere-se a lderes
que tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. A
segunda caracterstica compreende lderes que enfatizam as relaes
interpessoais (MAXIMIANO, 2006).
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Dentro deste contexto, foram identificados dois comportamentos de

liderana distintos (ROBBINS, 2002):
Orientado
para
tarefas:
os
lderes
com
este
comportamento tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e

prticos do trabalho, enfatizam a preocupao com a
realizao das tarefas e o alcance das metas, bem como o
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cumprimento de prazos, do oramento e dos padres de
qualidade;
Orientado
interpessoais;
para
pessoas:
demonstrando
enfatizam
as
relaes
interesse
pessoal
nas
necessidades de seus funcionrios e aceitando as diferenas
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entre os membros do grupo. Caracteriza tambm, o estilo do

lder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe.
O primeiro comportamento refere-se a lderes que tendem a
enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. O segundo
compreende
lderes
(MAXIMIANO, 2006).
que
enfatizam
as
relaes
interpessoais
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Acreditando que os estilos de liderana j definidos no

representavam a realidade dos dias atuais, pesquisadores na Finlndia e
na
Sucia
identificaram
um
novo
estilo,
orientado
para
desenvolvimento, cuja principal caracterstica a capacidade de adaptarse rapidamente s mudanas do ambiente (DAFT, 2005).
Gesto Educacional
As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existncia como

uma dimenso separada e independente das demais, e apontam que os
lideres que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior
satisfao dos funcionrios e so vistos como mais competentes
(ROBBINS, 2002).
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Como crtica, vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do

paradigma da abordagem comportamental de liderana tendem a
valorizar um estilo de liderana em detrimento de outro (GIL, 2001).
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6.4 Liderana situacional

Embora a teoria dos traos e a abordagem do comportamento
tenham sua relevncia para a ampliao dos conhecimentos sobre a
capacidade de liderana, observa-se que nenhuma delas foi capaz de
prever o sucesso da liderana (DAFT, 2005).
Gesto Educacional
Assim, os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta

a influncia do ambiente no sucesso da liderana (ROBBINS, 2002),
passando a uma viso muito mais complexa do tema (GIL, 2001). A essa
nova
abordagem
deu-se
(MAXIMIANO,2006).
nome
de
Liderana
Situacional
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Este conceito destaca que o estilo do lder deve ajustar-se situao

(LACOMBE, 2010).
Vrios autores tentaram elucidar esta questo identificando os
fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderana, criando
diversos modelos para lidar com essas variveis situacionais.
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As premissas bsicas dessa abordagem indicam o carter

contingencial da liderana, onde no apenas o lder, mas os liderados e a
situao so variveis que determinam o processo da liderana
(SANTANNA et al, 2009).
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6.4.1 Modelo de Fiedler

Um dos modelos mais conhecidos o de Fiedler que identifica trs
fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana
(ROBBINS, 2002):
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relao entre lder e liderados: o grau de confiana,

credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu
lder. A medida utilizada para esta dimenso se a relao
entre lder e liderado boa ou ruim;
estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos

no trabalho, ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no
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estruturadas. A medida utilizada para este aspecto se a

estrutura da tarefa alta ou baixa;
poder da posio: est relacionada com o nvel de autoridade

do cargo ocupado pelo lder na organizao e o grau de
influencia que ele lder tem sobre as variveis de poder
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(legtimo, recompensa, punio). A medida utilizada para esta

varivel se o poder da posio forte ou fraco.
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6.4.2 Modelo de Hersey-Blanchard

O modelo de Hersey-Blanchard elege como critrio relevante de
avaliao da situao a maturidade do subordinado, sendo que quanto
maior o nvel de maturidade menor deve ser o uso da autoridade pelo
lder (GIL, 2001).
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O respectivo modelo baseia-se na lgica de que os lideres podem

compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus
seguidores e para isso identifica quatro comportamentos especficos de
lideres, indo do mais diretivo ao mais liberal, que devem ser adotados em
funo da capacidade e da motivao dos liderados (ROBBINS, 2002).
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Como ponto forte este modelo destaca o reconhecimento da

competncia e da motivao do liderado como elementos crticos do
processo de liderana. Como ponto fraco destaca-se o fato de que a
maturidade um conceito subjetivo e dinmico, sendo difcil de
mensur-la (MAXIMIANO, 2006).
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6.4.3 Teoria caminho-objetivo

Criada por House, em 1971, a Teoria Caminho-Objetivo defende
que a motivao dos indivduos relaciona-se com dois aspectos centrais:
suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho
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(comportamento) e sua confiana de que esse caminho apresenta as

maiores chances de sucesso (SANTANNA et al, 2009).
Assim, o lder deve estimular expectativas positivas em seus
subordinados tanto em relao aos objetivos almejados, quanto aos
caminhos para sua obteno (SANTANNA et al, 2009). Uma das
funes de um lder eficaz ajudar os subordinados no alcance de suas
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metas, fornecendo a orientao e o apoio necessrio para isso

(ROBBINS, 2002). De acordo com essa teoria, o lder pode assumir
quatro tipos de comportamento em funo das motivaes dos liderados:
lder diretivo, apoiador, lder participativo e orientado para a conquista
(LACOMBE, 2010).
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De acordo com essa teoria, o comportamento do lder ser eficaz

quando o lder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao
ambiente de trabalho, podendo assumir quatro tipos de comportamentos,
dependendo da situao (ROBBINS, 2002):
lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se

espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece
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instrues precisas sobre como as tarefas devem ser

realizadas;
lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas

necessidades de seus subordinados;
lder participativo: consulta os liderados e utiliza suas ideias

antes de tomar decises;
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lder orientado para a conquista: estabelece metas

desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor
desempenho possvel.
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6.4.4 Recurso cognitivo

Outra teoria a ser destacada a do Recurso Cognitivo, que ressalta
a influncia do estresse no papel de liderana e discute como a
inteligncia e a experincia de um lder afetam sua reao ao estresse
(MAXIMIANO, 2006).
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A essncia dessa teoria destaca que o estresse inimigo da

racionalidade, sendo difcil para o lder pensar lgica e analiticamente
quando est sob forte tenso (ROBBINS, 2002).
Em um mundo em constante transformao, a palavra estresse est
sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profisses e
classes sociais. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e
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nocivo qualidade de vida do indivduo. Mas afinal qual o conceito de

estresse?
Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com um
estado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas esto
inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em
relao a um valor importante.
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Em relao ao estresse Limongi (apud WAGNER III e

HOLLENBECK, 2006:122) afirma: o estresse vivido no trabalho pela
capacidade de adaptao, na qual sempre est envolvido o equilbrio
obtido entre a exigncia e capacidade.
Se o equilbrio for atingido, obter-se- o bem estar, se for negativo,
gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e sensao de desamparo
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Completando essa viso, Robbins (2002:548) define o estresse de

forma mais complexa, segundo o autor: estresse uma condio
dinmica na qual um indivduo confrontado com uma oportunidade,
limitao ou demanda em relao a alguma coisa que ele deseja e cujo
resultado percebido, simultaneamente, como importante e incerto.
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O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho

das pessoas. Robbins (2002:558) ressalta que, para muitas pessoas, um
nvel baixo ou moderado de estresse pode capacit-las a realizar melhor
seu trabalho, aumentando a intensidade de sua dedicao, sua agilidade
mental e sua capacidade de reagir.
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No entanto, um alto nvel de estresse ou, at mesmo um nvel

moderado de estresse, mas constante por muito tempo, em geral ocasiona
uma queda da produtividade e tambm da satisfao do funcionrio com
o trabalho (ROBBINS, 2002).
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6.4.5 Teoria da troca entre lder e liderado

Outra pesquisa de natureza situacional a Teoria da Troca entre
Lder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que
visa explicar como a natureza do relacionamento entre os lderes e
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subordinados influencia o processo da liderana (SANTANNA et al,

2009).
Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo lder
age de maneira no homognea em relao aos membros de sua equipe,
tratando melhor o grupo mais prximo a ele, surgindo assim dois grupos
dentro da organizao (ROBBINS, 2002):
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grupo de dentro: favoritos do lder que tm toda a confiana,

recebem uma parcela desproporcional de ateno do lder e
costumam ser alvo de privilgios especiais;
grupo externo: que recebem menos tempo do lder, menos

recompensas controladas por ele e seu relacionamento se
baseia nas interaes formais de autoridade.
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6.5 Liderana estratgica

Dentro deste contexto, na gesto estratgica de pessoas o papel do
lder sofre uma modificao, deixando de ser uma figura voltada
exclusivamente ao controle do desempenho e a busca por resultados, para
tambm atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou
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seja, o lder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus
membros a desenvolverem suas capacidades individuiais e atuam como
mediadores em possveis situaes de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring a pessoa responsvel por desenvolver
outras pessoas na organizao, lidera grupos e orienta-os tcnica e
administrativamente a assumir superviso formal de projetos e pessoas.
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tido como referncia para o colaborador que est sendo treinado (GIL,
2001).
A atuao como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois
aspectos, no que tange gesto estratgica de pessoas: no plano
individual e no plano coletivo.
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No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever

orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de suas
funes e responsabilidades, bem no desenvolvimento das competncias
necessrias para apresentar o desempenho esperado pela organizao
(GIL, 2001).
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Nesse
sentido,
deve
atuar
como
fundamental que o
coaching/mentoring oriente
os colaboradores em
relao s escolhas quanto
carreira e que os
encorajem a melhorar
continuamente
(MARRAS, 2000
educador, mostrando os pontos fortes e fracos do

colaborador e auxiliando-o na elaborao de um plano de ao para que
o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades
e aprenda os comportamentos crticos para a funo em que
exerce na organizao (DESSLER, 2003).
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Alm de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar

seus colaboradores com instrues para a vida, compartilhando sua
prpria experincia (PINEDO, 2003).
No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como
negociador de objetivos e metas a serem alcanadas pela equipe,
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fornecendo as condies de trabalho necessrias para que as mesmas

sejam alcanadas (MAXIMIANO, 2006).
No papel de coaching/mentoring, o lder deve incutir nos membros
da equipe uma viso positiva dos objetivos e metas, mostrando de forma
tangvel a importncia da atuao da equipe para desempenho da
organizao, incentivando a criao de solues criativas para os
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problemas da empresa, bem como uma postura favorvel mudana e

inovao (ROBBINS, 2002).
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6.6 Atividades
1. Como a teoria dos traos contribu para o entendimento do papel do
lder na gesto estratgica de pessoas?
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2. Defina os estilos de liderana e identifique qual o estilo mais adequado

para o contexto da gesto estratgica de pessoas? Justifique sua resposta.
3. Explique como a liderana situacional pode auxiliar na gesto
estratgica de pessoas?
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4. Quais os fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento da

liderana estratgica? Comente sucintamente sobre cada um deles.
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6.7 Reflexo
A liderana um dos aspetos fundamentais da gesto estratgica de
pessoas. O comportamento do lder o ponto de referncia para os
colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes quelas
cultivadas pelo lder.
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No entanto, no h uma receita de sucesso para o exerccio da

liderana nas organizaes. Vista como habilidade a ser desenvolvida,
observa-se que h vrios estilos de liderana que podem ser aplicados no
intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso
um caso, pois a liderana situacional.
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Do ponto de vista estratgico, o lder deixa de atuar como

controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no
desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter
um papel fundamental no compartilhamento e na negociao dos
objetivos e metas das equipes e reas organizacionais.
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Finalizando, importante comentar que a liderana pode em

determinadas circunstncias no ser importante. Certas variveis
individuais
(experincia,
nvel
de
treinamento
do funcionrio),
organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou

relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatrias) podem
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funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influncia do

lder sobre seus liderados (DAFT, 2005).
Gesto Educacional

DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinmica entre
liderana e identificao: sobre a influncia consentida nas organizaes
contemporneas. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001 .
Disponvel
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MOURAO, Tnia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lcia.
Equipes gerenciadas por mulheres: representaes sociais sobre
gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit., Porto Alegre, v. 21, n.
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Disponvel
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SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e
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de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianpolis, v.

17, n. 4, dez. 2008 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?
Gesto Educacional
6.9 Referncias
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setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese
Gesto Educacional
(Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao

e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP)
Hall, 2003.
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2005.
DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad
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Trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992.
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LACOMBE, F. J. M. Teoria Geral da Administrao. So Paulo:

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MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do
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MOTTA, F.C.P. Introduo organizao burocrtica. So
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PINEDO, V. tica e valores nas empresas: em direo s

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SANTANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL,
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VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista
Exame. Edio 793. So Paulo: Abril, 28/05/2003.
Gesto Educacional

Na prxima unidade vamos estudar sobre motivao, tema
fundamental para a gesto estratgica de pessoas.
MOTIVAO
Se
fosse solicitado a voc para indicar
uma
pessoa
plenamente
satisfeita
consigo
mesma, e que acredita que j tenha conquistado

tudo o que queria nesta vida, certamente voc teria
muita dificuldade em encontrar essa pessoa.
O ser humano em seu estado psicolgico normal
raramente est satisfeito consigo mesmo e sempre almeja
algo que ainda no disponha. Ilustrando tal observao,
Bergamini (2006, p. 137) afirma que quando se constata a
estagnao do indivduo, j se pode levantar a suspeita de que algo
no vai bem, j se pode colocar em dvida a normalidade e o
ajustamento da sua personalidade.
A autora complementa ainda que , portanto, considerada como
normal a ao permanente de cada ser humano, e estagnar seria o
mesmo que abrir mo da vida normal de cada um (BERGAMINI,
2006, p. 138).
Desta forma, o ser humano, em condies normais, est sempre
em busca de algo como, por exemplo, sade, conforto, bem estar e
sempre foge das condies adversas ou que ameaam a sade, o
conforto e o bem estar.
Esses alvos perseguidos pelo ser humano so denominados
como motivos e podem ser definidos como necessidades, carncias,
interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direes
(BERGAMINI, 2006, p. 137).
A dinmica desta busca permanente o que chamamos de
motivao.
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alcanar:
Conhecer os conceitos bsicos de motivao;
Entender as teorias de contedo de motivao;
Compreender as teorias de processo de motivao;
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Identificar os elementos fundamentais para a construo de um

sistema motivacional estratgico.
Voc se lembra?
O conceito de motivao amplamente explorado em estudos
envolvendo o comportamento humano nas organizaes.
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Segundo Bergamini (2006, p. 146), muitos pesquisadores

dedicaram grande parte dos seus esforos no sentido de poder entender
que objetivos motivacionais so mais frequentemente procurados no
trabalho.
Durante muito tempo acreditou-se que para motivar um
colaborador bastava aumentar seu nvel de remunerao ou premi-lo
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pelo seu desempenho, mas na prtica a motivao muito mais do que

isso, pois ela no nasce de fatores que esto no ambiente organizacional,
e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do
tempo (MARRAS, 2000).
Gesto Educacional
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7.1 Fundamentos bsicos

Segundo Maximiano (2004, p. 267), a palavra motivao deriva
do latim motivus, movere que significa mover. A palavra indica o
processo pelo qual o comportamento humano incentivado, estimulado
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ou energizado por algum tipo de motivo ou razo. (MAXIMIANO,

2006).
Partindo dessa ideia, a motivao para o trabalho pode ser definida
como um estado psicolgico de disposio, interesse, ou vontade de
perseguir ou realizar uma tarefa ou meta (MAXIMIANO, 2004, p.269).
Ainda segundo o autor, a motivao para o trabalho resultante de uma
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interao entre os motivos internos das pessoas e os estmulos da situao ou

Motivos Internos:
ambiente (MAXIMIANO, 2004). A figura abaixo ilustra tal observao:

necessidades,
aptides,
valores e outros
Motivao
Motivos Externos:
estmulos ou incentivos do
ambiente
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Fonte: Maximiano (2004:269).

Figura: Fatores influenciadores da motivao
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J Robbins (2002, p. 152) define o conceito de motivao como

processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de uma pessoa em relao ao alcance de uma determinada
meta. A definio dos trs elementos da motivao (intensidade, direo
e persistncia) descritos por Robbins (2002) est resumida no quadro
abaixo:
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Quadro: Os elementos da motivao.

Direo: o objetivo do comportamento motivado
Intensidade: fora dos motivos
Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta
Fonte: Adaptado de Maximiano (2002, p. 268).
As diferenas de comportamento entre os colaboradores podem ser

explicadas pelo conceito de motivao, que se constitu no principal
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determinante do desempenho individual (GIL, 2001) e pode ser

conceituada como a fora que movimenta as pessoas para os
comportamentos de alto desempenho, indiferena ou improdutividade
(MAXIMIANO, 2006).
Seguindo essa ideia, a motivao pode ser considerada um estado
interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
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comportamento a fim de alcanar algum objetivo (SPECTOR, 2004).

Assim, uma necessidade no satisfeita pode induzir a modificao do
comportamento de um indivduo, a fim de que o mesmo satisfaa essa
necessidade (MARRAS, 2000).
A Figura a seguir sintetiza o processo de motivao:
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Figura: Processo de Motivao

Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004)
O estudo da motivao segue duas linhas: teorias de contedo e

teorias de processo (MAXIMIANO, 2006), sendo que a construo de
um sistema de motivao abordada na sequncia do captulo.
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7.2 Teorias de contedo

As teorias de contedo procuram identificar os fatores que motivam
as pessoas, estando baseadas em quatro hipteses propostas pelos
filsofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO, 2006):
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homem econmico-racional: a motivao est baseada na

perspectiva do ganho, ou seja, na posse de bens materiais;
homem
social:
motivao
est
fundamentada
no
reconhecimento e aceitao do grupo em relao ao individuo;
homem autorrealizador: a motivao sinnimo de realizao

interior;
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homem complexo: a motivao apresenta diversas causas em

funo da complexidade da natureza humana.
As teorias do contedo auxiliam os gerentes a entenderem as

necessidades das pessoas nas organizaes e como elas podem ser
satisfeitas no local de trabalho (DAFT, 2005).
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Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de

Necessidades de Maslow, Modelo ERG, Teoria das Necessidades de
McClelland, Teoria X e Y e, finalmente, Teoria dos Dois Fatores
(MAXIMIANO, 2006). Cada um deles descrito a seguir.
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7.2.1 Hierarquia das necessidades de maslow

A mais conhecida das teorias de contedo a Hierarquia das
Necessidades. Criada pelo psiclogo Abraham H. Maslow, essa teoria
sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco nveis
(GIL, 2001):
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necessidades
fisiolgicas:
envolve
as
necessidades
relacionadas sobrevivncia, como por exemplo, fome, sede,

abrigo, sexo e outras necessidades corporais. No contexto
organizacional essa necessidade pode estar relacionada a
aspectos como: salrio, horrio de trabalho flexvel, intervalos
de descanso;
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necessidades de segurana: diz respeito necessidade de

proteo contra danos fsicos, emocionais e outros perigos
como por exemplo perda de emprego. No contexto
aspectos como: estabilidade no emprego, benefcios como
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plano de sade, condies seguras de trabalho como, por

exemplo, uso de equipamentos de proteo contra acidentes;
necessidades sociais: refere-se as necessidades de afeio e

amizade, podendo citar como exemplo a vontade das pessoas
de se relacionarem com as outras, de participarem de um
grupo e de serem aceitas pelos seus membros. No contexto
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aspectos como: trabalho em equipe, cooperao, incluso no
trabalho;
necessidades de estima: inclui fatores internos de estima,

como respeito prprio, realizao e autonomia, bem como
fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
Gesto Educacional
ateno. No contexto organizacional essa necessidade pode

estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo
trabalho realizado, pagamento de prmios, promoo;
necessidades de autorrealizao: que se referem realizao

do mximo de potencial individual. Neste nvel, as pessoas
desejam se tornar aquilo que so capazes de ser. Inclui as
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necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. No

contexto
organizacional
essa
necessidade
pode
estar
relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante,

participao nas decises, participao em projetos.
A Figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de
Maslow.
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Figura : Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006)
As necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como

necessidades de nvel baixo, pelo fato de serem satisfeitas por meio de
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estmulos externos (ROBBINS, 2002). Elas so universais, variando de

intensidade de uma pessoa para outra, sendo condicionadas pelas prticas
sociais (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
J as necessidades sociais, de estima e de autorrealizao so
chamadas de necessidades de nvel alto por serem satisfeitas de forma
intrnseca (ROBBINS, 2002), sendo que a maior parte dessas
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necessidades se desenvolve medida que a pessoa amadurece (DAVIS;

NEWSTROM, 1992).
A organizao das necessidades humanas em uma hierarquia parte
da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos nveis
de fora, sendo que a busca pela satisfao de uma necessidade de nvel
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superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior j

estiver satisfeita de modo pleno (MARRAS, 2000).
As necessidades fisiolgicas e de segurana so as primeiras a
serem satisfeitas, seguidas pelas necessidades sociais, de estima e de
autorrealizao (MARRAS, 2000). A apresentao de um comportamento
negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral h
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A teoria de Maslow
particularmente importante no
ambiente de trabalho porque
mostra que as pessoas no
necessitam apenas de
recompensas financeiras, mas
tambm de respeito e ateno
(GIL, 2001)
falhas no atendimento das necessidades por

parte da empresa (MAXIMIANO, 2006).
A
Hierarquia
das
Necessidades
possui
muito
pouco
embasamento
emprico, mas tem grande aceitao popular (ROBBINS,
2002). Um dos motivos que levam a essa situao
o fato de
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que essa teoria permitiu que se compreendesse que no ambiente de

trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades, cada uma delas
com peculiaridades e intensidades distintas, devendo a empresa ampliar
os estmulos para atend-las (SPECTOR, 2004).
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7.2.2 Teoria ERG

Buscando dar uma nova roupagem Teoria de Maslow, Clayton
Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth),
propondo trs grupos de necessidades (DAVIS; NEWSTROM, 1992):
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necessidades de existncia: fatores fisiolgicos e de

segurana. Exemplos: salrio, condies fsicas do ambiente
de trabalho, segurana no cargo e planos de benefcios;
necessidades de relacionamento: compreenso e aceitao

por pessoas acima, abaixo e colaterais ao empregado no
trabalho e fora dele; e
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necessidades de crescimento: desejo de autoestima e

realizao
Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao

considerar que a satisfao das necessidades no sequencial, mas
simultnea, ou seja, pode-se buscar a satisfao de mais de uma
necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO, 2006). Essa teoria possui
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tambm uma dimenso de frustrao-regresso, ou seja, quando uma

necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma
necessidade de nvel baixo (ROBBINS, 2002).
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7.2.3 Teoria de McClelland

Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades a de David
McClelland da Universidade de Harvard, que prope trs tipos de
necessidades (MAXIMIANO, 2006):
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de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao

a determinados padres, de lutar pelo sucesso. A motivao
para a realizao o impulso que as pessoas tm para superar
os desafios e obstculos na busca de objetivos. Uma pessoa
com esse tipo de impulso deseja avanar e progredir
independente de recompensas;
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de poder: necessidade de controlar ou influenciar o

comportamento das outras pessoas. As pessoas motivadas pelo
poder podem utiliz-lo tanto construtiva com destrutivamente;
de associao: desejo de relacionamentos interpessoais e

amizade. Pessoas orientadas para a afiliao trabalham melhor
quando
recebem
elogios
pelo
trabalho
que
vm
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desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a

sua volta. Preferem situaes de cooperao em vez de
competio e desejam relacionamentos que envolvam um alto
grau de compreenso mutua.
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7.2.4 7.1.3. Teoria X e Y

Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de
uma postura crtica filosofia administrativa. McGregor considerava
manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus
empregados.
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Neste contexto, Mc Gregor prope em sua teoria que cada

indivduo por si mesmo capaz de comprometer-se com seu
autodesenvolvimento no trabalho, sem que haja a necessidade de coao
externa e quando isto no ocorre, o problema certamente est na prpria
organizao e no no indivduo (BERGAMINI, 2006, p. 150).
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Mc Gregor prope ainda duas vises distintas e contrrias do ser

humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa
administrativa que detm uma viso negativa da natureza humana
denominada como Teoria X e, outra baseada em sua teoria motivacional
que detm uma viso positiva da natureza humana denominada como
Teoria Y.
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Robbins (2002, p. 153), no quadro abaixo, resume as premissas da

Teoria X e da Teoria Y de Mc Gregor:
Quadro 2: Teoria X versus Teoria Y de Mc Gregor
Teoria X
Os funcionrios, por natureza no
gostam de trabalhar e, sempre
Teoria Y
Os funcionrios podem achar o
trabalho algo to natural quanto
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que possvel, tentaro evitar o

trabalho
Como eles no gostam de
trabalhar, precisam ser coagidos,
controlados ou ameaados com
punies para que atinjam as
metas
Os funcionrios evitam
responsabilidades e buscam
orientao sempre que possvel
descansar e se divertir
As pessoas demonstraro autoorientao e auto-controle se

estiverem comprometidas com os
objetivos
As pessoas, na mdia, podem

aprender a aceitar, ou at buscar,
a responsabilidade.
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A maioria dos trabalhadores

colocam a segurana acima de
todos os fatores associados ao
trabalho e mostra pouca ambio.
Fonte: Adaptado de Robbins (2002:153)
A capacidade de tomar decises

inovadoras pode estar em
qualquer pessoa, no sendo um
privilgio exclusivo daquelas em
posies hierrquicas mais altas.
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Robbins (2002) descreve as implicaes motivacionais da anlise

de Mc Gregor associando esta teoria hierarquia das necessidades de
Maslow. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de
nvel baixo tais como as necessidades fisiolgicas e de segurana
dominam o indivduo e, a Teoria Y assume que so as necessidades de
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nvel alto tais como as necessidades sociais, de estima e autorrealizao

que dominam.
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7.2.5 Teoria dos dois fatores

A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e
nasceu do seu interesse em pesquisar, diretamente no contexto de
trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com a satisfao e
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aqueles que determinam a insatisfao no ambiente de trabalho

(BERGAMINI, 2006).
O pesquisador esperava que se um objetivo motivacional quando
atingido traz a satisfao, ento a sua inexistncia deveria trazer a
insatisfao. E, da mesma forma, se algum se sente insatisfeito pela
inexistncia de algum fator motivacional, o oferecimento do mesmo
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deveria trazer satisfao. No entanto, no foi o que Herzberg concluiu ao

analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI, 2006).
Ao analisar os dados de sua pesquisa Herzberg percebeu que h
fatores que, quando esto presentes, proporcionam alto nvel de
satisfao, mas a insatisfao determinada por sua ausncia no chega a
ser significativamente proporcional. Diferentemente, h fatores que,
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quando esto ausentes, proporcionam grande insatisfao, mas a sua

presena no traz o mesmo nvel percentual de satisfao (BERGAMINI,
2006).
Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores, que explica como o
ambiente de trabalho e o prprio trabalho podem interferir no nvel
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motivao (MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria h, no

campo individual motivacional, dois tipos de fatores (GIL, 2001):
fatores
motivacionais
relacionados
ao
ou
prprio
intrnsecos:
trabalho,
so
aspectos
destacando-se
as
responsabilidades, o contedo do trabalho, o sentido de

realizao, possibilidade de crescimento, reconhecimento pelo
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trabalho bem feito. Quando os fatores motivacionais esto

presentes, eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho; e
fatores higinicos ou extrnsecos: so aspectos relacionados

s condies de trabalho como o estilo de superviso do
gerente, relaes pessoais com os colegas, salrio, polticas de
gesto de pessoas, condies fsicas e segurana no trabalho.
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Quando os fatores higinicos esto ausentes, eles elevam a

insatisfao das pessoas no trabalho.
Os fatores higinicos criam o clima psicolgico e material para que
o indivduo sinta-se satisfeito em relao ao ambiente de trabalho. A
ausncia desses fatores causa insatisfao. A presena desses fatores
causa satisfao, mas no produz motivao (MARRAS, 2000).
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A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfao e de

motivao para o trabalho, mostrando que a motivao vem do trabalho e
no do ambiente. Isso talvez explique o fato alguns profissionais darem
mais importncia a atividade que realizam do que as possveis vantagens
materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido,
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essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em tcnicas

de enriquecimento do trabalho (SPECTOR, 2004).
O quadro a seguir exemplifica os fatores higinicos e os fatores
motivacionais:
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Quadro : Fatores motivacionais e os fatores higinicos
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Fonte: Chiavenato (2005, p.226).
Como crtica destaca-se o fato de que as variveis situacionais so

desconsideradas. Isso implica que uma pessoa pode no gostar de alguns
aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitvel (ROBBINS,
2002).
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7.3 Teorias de processo

Aps discutir sobre as teorias de contedo, conveniente
apresentar as teorias de processo, a fim de completar o conhecimento
sobre a motivao. As teorias de processo explicam como funciona o
mecanismo da motivao, abrangendo os seguintes modelos: do
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Comportamento, Teoria da Expectativa, Behaviorismo e Teoria da

Equidade. Cada um deles apresentado a seguir.
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7.3.1 Modelo do comportamento

O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o
comportamento motivado para a realizao de algum objetivo. Quando
o objetivo no alcanado, comportamentos de frustrao, ansiedade e
conflito podem ser gerados (MAXIMIANO, 2006).
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7.3.2 Teoria da expectativa

A Teoria da Expectativa prope que as pessoas esforam-se para
alcanar resultados e recompensas, desde que estes sejam considerados
importantes para elas. Assim, a motivao funo da expectativa de se
alcanar a recompensa ou resultado, multiplicada pelo valor que lhe
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atribudo (MARRAS, 2000). Essa teoria procura explicar a cadeia de

causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa
final (MAXIMIANO, 2006) por meio de trs relaes (ROBBINS,
2002):
relao esforo-desempenho:
percepo de que certa
quantidade de esforo vai levar ao desempenho ;
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relao desempenho-recompensa: crena de que um

determinado nvel de desempenho vai levar obteno de
um resultado que se deseja. O desempenho um
instrumental para a obteno dos resultados ;

relao recompensa-metas pessoais: grau em que as
recompensas satisfazem as necessidades ou metas
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pessoais, e nvel de atrao que estas recompensas

potenciais exercem sobre cada individuo. O valor ou
importncia das recompensas relativo e depende de cada
pessoa. Recompensas muito desejadas tm a probabilidade
de produzir altos nveis de desempenho.
A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa:
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Figura : Teoria da Expectativa

Fonte: Robbins (2002, 167).
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7.3.3 Behaviorismo
O Behaviorismo constitu-se em uma rea de estudo do
comportamento
que
estuda
condicionamento
reforo
(MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria o comportamento

reforado por suas prprias (MARRAS, 2000).
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O mecanismo de repetio denominado condicionamento

operante, podendo ser positivo ou negativo. O reforo positivo
representado pelos estmulos e recompensas que produzem satisfao,
enquanto que o reforo negativo fundamentado em punies, que
inibem a repetio do comportamento. Vale destacar tambm que
enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetio do
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comportamento, o aumento do castigo no diminui a probabilidade do

comportamento ser evitado (MAXIMIANO, 2006).
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7.3.4 Teoria da equidade

A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser
proporcionais ao esforo, e iguais para todos aqueles que realizam o
mesmo esforo. Assim os indivduos tendem a comparar os inputs e
contribuies relevantes no trabalho com as recompensas que recebem,
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tomando como parmetro as outras pessoas (DAVIS; NEWSTROM,

1992).
A percepo da falta de equidade pode produzir uma combinao
de seis tipos de comportamentos: diminuir o esforo produzido por
acreditar que no produz a recompensa esperada, diminuio nos
resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade, distoro da
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autopercepo por acreditar que se est trabalhando mais do que deveria,

distoro da percepo de outros, escolha de outra referncia para
diminuir o sentimento de inferiorizao e abandono do emprego
(MAXIMIANO, 2006).
O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus
empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que esto
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inclinados a mudar a base de suas comparaes para o padro que seja

mais favorvel a eles (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
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7.4 Sistema motivacional estratgico

O entendimento das teorias de motivao contribu para o
desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes, que otimizam a
capacidade de liderana de uma organizao. Para ser eficaz o sistema
motivacional deve ser concebido com foco estratgico, levando em conta
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a coerncia entre pessoas, trabalho, informao e tecnologia (GEPHART;

VAN BUREN, 1996).
De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004),
as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar
atingiram uma rentabilidade mdia de 17,2% sobre o patrimnio,
enquanto que no mesmo perodo analisado, rentabilidade mdia das 500
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maiores companhias do pas foi 12,4%. Essas pesquisas so um

indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais
efetivos pode ser uma prtica gerencial adequada para levar uma empresa
ao alto desempenho organizacional (ATTADIA, 2007).
Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e
capacidade de adaptao e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver
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uma estratgia de comunicao e envolvimento capaz de alcanar as

metas organizacionais e comprometer as pessoas. Nesse contexto, os
gerentes tornam-se treinadores, facilitadores, integradores e dividem
responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART; VAN
BUREN, 1996).
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Tomando como base as teorias de contedo e de processo so

apresentadas, no quadro a seguir, algumas recomendaes para o
desenvolvimento de um sistema motivacional estratgico.
Quadro: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de
motivao eficaz
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SISTEMA DE MOTIVAO ESTRATGICO

CONTEDO DA MOTIVAO
cada individuo apresenta diferentes
necessidades e em nveis de intensidade
distintos, sendo estas materializadas em metas
pessoais. A organizao deve elaborar um
sistema motivacional amplo que contemple o
atendimento das diversas necessidades dos
indivduos e que permita a cada um alcanar
suas metas pessoais.
PROCESSO DA MOTIVAO
as metas devem ser desafiadoras mas
realsticas, de forma que sejam possveis de
serem alcanadas.
o sistema motivacional deve ser composto
por recompensas atrativas para os
colaboradores.
para valorizar os comportamentos
desejados pela empresa, deve-se empregar
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o sistema motivacional deve ser flexvel,

levando em conta o perfil de cada
colaborador. Para os colaboradores que
apresentam viso positiva do trabalho, devese investir em mecanismos motivacionais que
atendam necessidades de nvel alto, enquanto
que para os trabalhadores que possuem viso
negativa do trabalho, deve-se priorizar o
atendimento das necessidades de nvel baixo.
embora o ambiente de trabalho no produza
motivao, a empresa deve investir na criao
de um clima organizacional adequado,
reforos positivos variados que incluem

incentivos financeiros, prmios e rituais de
reconhecimento.
para ser considerado justo por todos na
organizao, o sistema motivacional deve
apresentar critrios claros e englobar os
colaboradores de todos os nveis hierrquicos.
para respaldar o sistema motivacional, a
empresa deve apresentar um sistema de
avaliao de desempenho coerente com os
aspectos tcnicos e comportamentais que a
empresa deseja estimular.
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evitando a insatisfao. Para isso a empresa

pode investir na criao de uma poltica
consistente de benefcios para os empregados.
Fonte Adaptada: ATTADIA (2007)
os lderes devem ser um importante canal

de comunicao entre a empresa e os
colaboradores, identificando suas
necessidades, promovendo melhorias nas
condies de trabalho, estabelecendo desafios
e atuando como facilitadores do
desenvolvimento profissional.
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7.5 Atividades
1. O que motivao?
2. Qual a diferena das teorias de contedo e processo?
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3. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivao, de

acordo com as teorias de contedo.
4. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de
processo para estimular a motivao de seus colaboradores?
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5. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de

um sistema motivacional estratgico, crie um programa motivacional que
possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte.
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7.6 Reflexo
Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema
motivacional, tornando-o mais consistente, minimizar as possveis
dissonncias relacionadas aos aspectos do contedo e do processo da
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motivao por meio da criao de mecanismos/estmulos eficientes de

recompensa para reforo do bom desempenho dos empregados.
Nesse sentido, so sugeridas algumas aes gerenciais para auxiliar
na implementao do sistema motivacional:
para ser atrativo, o sistema de recompensas deve ser

composto por reforos positivos que incluem incentivos
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financeiros e rituais de reconhecimento, que valorizem

comportamentos voltados qualidade tcnica dos projetos,
aumento das vendas e comprometimento com os objetivos
estratgicos da organizao;
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para ser flexvel, o sistema de recompensas deve ser

apoiado pela criao de um sistema de remunerao
varivel;
respeitando as restries financeiras, a empresa deve
investir na criao de uma poltica consistente de benefcios
para os empregados;
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a empresa deve reformular o sistema de remunerao direta,

passando de um modelo baseado em cargos para um modelo
vinculando gesto de competncias;

para respaldar o sistema motivacional, o sistema de
avaliao de desempenho deve ser coerente
com as
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competncias individuais e coletivas valorizadas pela

organizao.
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7.7 Leituras Recomendadas

BORGES, Livia de Oliveira et al . Comprometimento no trabalho e
sua sustentao na cultura e no contexto organizacional. RAE electron.,
So
Paulo,
v.
3,
n.
1, jun.
2004
Disponvel
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-
em
Gesto Educacional
56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 17 maio 2010.

doi: 10.1590/S1676-56482004000100011.
TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane. A relao da motivao
para o trabalho com as metas do trabalhador. Rev. adm. contemp.,
Curitiba,
v.
7,
n.
4, dez.
2003
Disponvel
em
Gesto Educacional
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 17 maio 2010.

doi: 10.1590/S1415-65552003000400003.
Gesto Educacional
7.8 Referncias
gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no
setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese
Gesto Educacional
(Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao

e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP)
2005.
Gesto Educacional
DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento Humano no

Trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992.
GEPHART, M.;VAN BUREN, M. Building Sinergy: the power of
performance work systems. Training & Development. v. 50, n. 10, p.
21-32, 1996.
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Gesto Educacional

Gesto Educacional
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva,

2004.
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Na prxima unidade, vamos alinhar os conceitos aprendidos e
discutir como construir um modelo estratgico de gesto de pessoas.
MODELO
GESTO DE
ESTRATGICO DE
PESSOAS
Este tema discute a importncia de se elevar ao
nvel estratgico a gesto de pessoas, destacando os
principais benefcios da adoo dessa viso para o
desempenho e a manuteno da competitividade da

organizao.
Dentro deste contexto, o empregado passa a ser visto como
colaborador e parceiro da empresa em relao ao alcance dos
objetivos e metas organizacionais.
Ao mesmo tempo verifica-se um esforo efetivo por parte da
organizao em criar polticas e adotar prticas de gesto de pessoas,
que melhorem o nvel de satisfao e qualidade de vida no trabalho e
que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os
resultados a serem alcanados pela organizao.
Assim, surge a necessidade de se desenvolver um modelo
estratgico de gesto de pessoas para manter e melhorar o capital
intelectual da organizao

alcanar:
Apresentar os requisitos para o desenvolvimento de um modelo
estratgico de gesto de pessoas;
Discutir sobre os benefcios e os desafios da adoo de um modelo
estratgico de gesto de pessoas.
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Voc se lembra?
No modelo tradicional de gesto de pessoas, todos os sistemas de
RH so fundamentados nos cargos da organizao, bem como nas suas
respectivas descries de atividades e responsabilidades. Uma vez
formatado, h grande dificuldade de incorporar novos cargos ao sistema,
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bem como de realizar mudanas para adequar o sistema s novas

condies impostas pelo ambiente empresarial (WOOD JR; PICARELLI,
2004).
A aparente racionalidade por traz do modelo tradicional de gesto
de pessoas esconde uma viso reducionista da realidade organizacional,
pois, alm de no ter foco estratgico, promove um estilo burocrtico de
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gesto, orientando o desempenho das pessoas para a obedincia a normas

e procedimentos e no para o aprendizado de novas habilidades e busca
por resultados (DUTRA, 2004).
Dentro deste contexto, elevar ao nvel estratgico o processo de
gesto de pessoas significa construir um modelo baseado no conceito de
competncias, que seja capaz de aumentar o nvel de qualificao e de
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capacitao dos colaboradores, bem como de alavancar as capacidades

organizacionais (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
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8.1 Requisitos para um modelo estratgico de gesto de

pessoas
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve atender aos
seguintes requisitos (RIBEIRO, 2006):
contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
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ressaltar o papel do fator humano e de sua gesto na obteno

de vantagens competitivas sustentveis pelas empresas;
utilizar a administrao estratgica de pessoas como pano de

fundo para promover mudanas organizacionais e como
instrumento adequado para dar respostas aos desafios do
ambiente empresarial.
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8.2 Desenvolvendo um modelo estratgico de gesto de

pessoas
O primeiro passo para a construo de um modelo estratgico de
gesto de pessoas identificar junto alta administrao quais so as
capacidades crticas organizacionais geradoras de vantagem competitiva
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para a empresa (DUTRA, 2004). Em seguida, deve-se mapear quais so

as quais competncias individuais e coletivas crticas para a formao
dessas capacidades organizacionais (RIBEIRO, 2006).
O segundo passo realizar um diagnstico interno, identificando os
pontos fortes e fracos em relao ao fomento das competncias
individuais e coletivas crticas (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Para
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isso preciso verificar como os processos de gesto de pessoas esto

sendo operacionalizados, identificando suas deficincias (DUTRA,
2004).
A partir do diagnstico da situao atual, a organizao tem
condies de traar seus objetivos em relao construo do modelo
estratgico de gesto de pessoas, elaborando planos de ao para o
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aprimoramento de cada um dos processos de gesto de pessoas:

recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho, gesto de carreira e remunerao (ALBUQUERQUE,
ROCHA; 2007).
importante destacar que tanto a elaborao, quanto a
implementao dos planos de ao devem contar com a participao dos
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colaboradores de todos os nveis hierrquicos, de forma que o novo

sistema de gesto de pessoas seja formado a partir de uma viso
compartilhada pelos membros da organizao (ATTADIA, 2004).
A criao de uma equipe de facilitadores evita a criao de um
modelo estratgico de gesto de pessoas que no represente a verdade
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sobre a organizao e que no estimule o comprometimento das pessoas

(MONTAGUE, 1999).
A equipe de facilitadores deve se enxuta, sendo recomendvel que
fique entre em torno de 10 pessoas e que seja representativa. Apesar dos
conhecimentos complementares acerca da organizao, importante que
todos tenham uma responsabilidade definida perante o grupo no que diz
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respeito s atividades relacionadas ao desenho e implementao do

modelo estratgico de gesto de pessoas (NIVEN, 2002).
Outro ponto favorvel a introduo de um facilitador externo. A
presena de uma consultoria agrega conhecimentos e experincia
equipe de facilitadores, estimulando a criao de diversas solues
alternativas para os problemas de cada processo (ATTADIA, 2004).
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O desenho e a implementao do sistema estratgico de gesto de

pessoas pode ser operacionalizado por meio da realizao de workshops e
entrevistas com os participantes de cada nvel hierrquico (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Observa-se que essa sistemtica acaba por dar um dinamismo ao
processo de definio das competncias, bem como ao processo de
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determinao das aes de melhoria a serem efetuadas nos processos de

gesto de pessoas (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Vale comentar que o desenvolvimento do modelo estratgico de
gesto de pessoas pode ser conduzido de forma mais lenta, por meio de
um programa piloto em um dos processos de RH, minimizando o impacto
em relao a esta mudana organizacional. O projeto piloto possibilita a
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identificao de falhas no processo de implantao que podem ser

evitadas nos demais processos de gesto de pessoas (ROEST, 1997).
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8.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratgico de

gesto de pessoas
Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao
Modelo de Gesto Estratgica de Gesto de Pessoas. A seguir, vamos
discutir de que forma essa alinhamento pode ser operacionalizado.
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8.3.1 Sistema de recrutamento e seleo

Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba
todos
os
procedimentos
para
atrair
candidatos
potencialmente
qualificados ao preenchimento de um determinado cargo na organizao,

suprindo-o com os conhecimentos, habilidades e comportamentos que
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auxiliem a organizao a alcanar seus objetivos e manter sua

competitividade (MARRAS, 2000).
O processo de recrutamento inicia a captao e a triagem de
candidatos internos ou externos organizao com a finalidade de
preencher uma determinada vaga disponvel na organizao (DESSLER,
2003).
Gesto Educacional
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratgicos da

organizao, o processo de recrutamento elimina uma srie de candidatos
no
compatveis
com
perfil
desejado
pela
empresa,
consequentemente, diminui a carga de trabalho da equipe que est

frente do processo (RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de

candidatos suficiente para a realizao do processo de seleo (GIL,
2001). Quanto maior o nmero de candidatos qualificados ao cargo
atrados pelo recrutamento, maiores as chances da organizao selecionar
o profissional que atenda as suas necessidades.
Gesto Educacional
Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo. No

h um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo ser
utilizado pela empresa sero os objetivos da organizao (HANASHIRO
et al, 2007).
Gesto Educacional
O processo de seleo implica em escolher, sob metodologia

especfica, o candidato mais adequado a um determinado cargo da
empresa (MARRAS, 2000).
Um dos primeiros passos para realizao da seleo a obteno de
informaes confiveis sobre o candidato, podendo estas serem obtidas
Gesto Educacional
atravs
dos
seguintes
mecanismos
(BOHLANDER,
SNELL
SHERMAN, 2003).
Existem na literatura diversos mtodos adequados com vista
seleo dos candidatos mais aptos. Geralmente so objetivos e
padronizados (GIL, 2001) e tem como finalidade avaliar os
conhecimentos, as habilidades, as capacidades, as caractersticas de
Gesto Educacional
personalidade de uma pessoa em relao a outros candidatos

(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
No entanto, recomenda-se que nos estgios inicias de seleo sejam
utilizadas tcnicas eliminatrias, destacando-se a anlise curricular, os
testes escritos e os testes psicolgicos. A dinmica de grupo e a entrevista
Gesto Educacional
devem ser usadas como tcnicas classificatrias, sendo deixadas para o

final do processo seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A escolha do candidato uma deciso bastante complexa. No
apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato aderente
aos requisitos do cargo. Requer tambm uma previso do comportamento
do candidato em situaes do dia-a-dia do trabalho (GIL, 2001).
Gesto Educacional
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleo tenham

sido operacionalizados de forma adequada, no se pode garantir com
absoluta certeza que o candidato escolhido, na prtica, apresentar o
desempenho esperado pela organizao (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001), nem se ele efetivamente se adaptar cultura da
organizao (ROBBINS, 2002).
Gesto Educacional
Em relao ao desenvolvimento do sistema de recrutamento e

seleo no contexto da gesto estratgica de pessoas, destacam-se as
seguintes aes a serem implantadas pelas organizaes:
Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que

vo permanecer na organizao.
Gesto Educacional
Prover a organizao com as pessoas necessrias para

viabilizar seus objetivos estratgicos, atravs de um processo
de recrutamento e seleo que d suporte identificao de
talentos que contemplem as competncias individuais
fundamentais formao das capacidades da organizao.
Gesto Educacional
Identificar as necessidades das reas organizacionais em

termos de perfil de profissionais.
Manter atualizado banco de talentos para recrutamento e

seleo externa.
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as

expectativas da organizao em relao ao recrutamento e
Gesto Educacional
seleo interna de colaboradores, bem como os critrios para a

participao nos processos.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para

monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento
e seleo.
Gesto Educacional
8.3.2 Sistema de treinamento e desenvolvimento

Na literatura os conceitos de treinamento e desenvolvimento
estiveram sempre associados, sendo at criada uma sigla para designar o
termo: T&D (MARRAS, 2000).
Gesto Educacional
Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal

diferena entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo
e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGESANDRADE, 2002).
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o
treinamento uma maior ateno por parte dos autores (GIL, 2001).
Gesto Educacional
No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a ganhar

importncia a partir do momento em que a gesto de pessoas foi elevada
ao nvel estratgico, e as pessoas passaram a ser consideradas o principal
patrimnio de uma organizao (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Gesto Educacional
8.3.2.1 Treinamento
As contingncias do atual ambiente competitivo vm alterando a
forma como muitas organizaes lidam com o processo de treinamento
(DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanas observadas destacamse (GIL, 2001):
Gesto Educacional
a rea de treinamento passa a ser mais de apoio do que de

execuo, tendo como atribuio assessorar o corpo
gerencial em relao s determinao das estratgias mais
adequadas
de
treinamento,
fornecendo
suporte
necessrio para operacionalizao de cada uma das etapas

d processo de treinamento;
Gesto Educacional
cabe
ao
gerente
de
cada
rea
organizacional
responsabilidade de incentivar a elevao do grau de

maturidade
capacitao
de
seus
subordinados,
identificando quais habilidades precisam ser aprimoradas;
Gesto Educacional
verifica-se uma tendncia a um maior investimento em

atividades de treinamento, bem como um aumento no
tempo destinado ao treinamento dos empregados.
O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de

aprendizagem centradas determinao de aes pontuais para a melhoria
da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento , portanto,
Gesto Educacional
um processo focado no curto prazo, levando em conta a posio atual da

organizao (GIL, 2001).
Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes
de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de
treinamento deve ser elaborado e implementado de acordo com as
seguintes
etapas:
avaliao
das
necessidades
de
treinamento,
Gesto Educacional
planejamento das aes de treinamento, avaliao do treinamento (GIL,

2001).
A seguir so apresentadas algumas tendncias consideradas como
boas prticas na realizao de treinamentos no contexto da gesto
estratgica de pessoas (DESSLER, 2003):
use contedos prticos e concretos;
Gesto Educacional
estruture atividades relacionadas ao trabalho real da

empresa;
utilize mtodos
de aprendizagem
envolventes, com
engajamento emocional e orientados para a ao;
Gesto Educacional
crie atividades contnuas e sesses curtas (trs a cinco

dias), em vez de eventos longos que acontecem uma s
vez;
concentre-se nas habilidade de implementao, em vez

de limitar-se s habilidades de soluo de problemas e de
tomada de decises;
Gesto Educacional
enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente

aplicada;
desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade

pelo resultado do treinamento;
organize grupos do mesmo nvel hierrquico, as pessoas

ficaro mais vontade para demonstrar sua opinio.
Gesto Educacional
8.3.2.2 Desenvolvimento
O processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto de
experincias de aprendizagem no necessariamente relacionadas aos
Gesto Educacional
cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam

oportunidades para o crescimento profissional (GIL, 2001).
Esse conceito est ligado capacidade da empresa em criar as
condies de aprendizagem necessrias para que os funcionrios
modifiquem comportamentos, desenvolvam habilidades valorizadas pela
organizao
aprimorarem
seus
conhecimentos,
contribuindo
Gesto Educacional
efetivamente para o aprimoramento das capacidades organizacionais

(DESSLER, 2003).
O conceito de desenvolvimento profissional est orientado a
ampliar a base de competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) do
indivduo a longo prazo. Oferece ao colaborador uma macro-viso do
Gesto Educacional
negcio, preparando-o para alcanar aladas mais elevadas na

organizao (MARRAS, 2000).
Pode-se
dizer
que
de
forma
geral,
os
programas
de
desenvolvimento profissional so destinados a colaboradores que ocupam

posies gerenciais dentro da empresa, podendo ser aplicado dos
supervisores at os membros da alta administrao (DESSLER, 2003).
Gesto Educacional
Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de

forma efetiva, produzindo os resultados esperados pela organizao,
fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a
aprendizagem organizacional (DUTRA, 2004).
Pode-se dizer, assim, que o desenvolvimento profissional alimenta
o desenvolvimento organizacional, constituindo-se em uma processo
Gesto Educacional
estratgico de mudana planejada, que normalmente, visa elevar o nvel

de competitividade da empresa (MARRAS, 2000).
Dentro desse contexto, algumas medidas so essenciais:
para que o programa tenha sucesso os interesses da

empresa devem estar alinhados aos interesses individuais
(DUTRA, 2004);
Gesto Educacional
o esprito de equipe deve ser o ponto de unio para o

alcance de objetivos comuns (ROBBINS, 2002);
as metas relativas a cada objetivo devem ser realsticas,

proporcionando ao profissional avanos gradativos no seu
desempenho e tambm em termos de resultados e desafios
alcanados (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995);
Gesto Educacional
deve-se levar em conta, no momento da elaborao do

programa de desenvolvimento, se a cultura, tecnologia e
estgio
de
desenvolvimento
da
organizao
esto
congruentes com o mesmo (MARRAS, 2000);
o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real

interesse em seguir determinado caminho profissional e se
Gesto Educacional
este
enquadra-se
em
seus
projetos
pessoais
de
desenvolvimento (DUTRA, 2004);
outro
ponto
relevante,
que
trata
sobre
responsabilidade de desenvolvimento. Uma vez decidida a

iniciar um programa de desenvolvimento, a organizao
Gesto Educacional
deve lev-lo at o fim, evitando prejuzos prprios e por

parte de seus colaboradores (FLEURY; FLEURY, 2004).
Gesto Educacional
8.3.2.3 T&D no contexto da gesto estratgica de pessoas

Em relao ao sistema de treinamento e desenvolvimento seguem
algumas recomendaes para serem seguidas no contexto da gesto
estratgica de pessoas:
Gesto Educacional
Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o

grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos
programas de treinamento e desenvolvimento.
Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento

que reflitam o impacto da competio e da dinmica do
mercado de trabalho.
Gesto Educacional

que fomentem as competncias individuais e coletivas
necessrias para a criao de vantagens competitivas
sustentveis a longo prazo.

que atendem as necessidades dos colaboradores.
Gesto Educacional
Desenvolver
uma
orientao
estratgica
clara,
explicitando as expectativas da organizao em relao

aos programas de treinamento e desenvolvimento.
Definir critrios justos a participao dos colaboradores

nos programas de treinamento e desenvolvimento.
Gesto Educacional

monitoramento
da
efetividade
treinamento e desenvolvimento.
dos
processos
de
Gesto Educacional
8.3.3 Sistema de avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho surge como uma ferramenta gerencial
que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em
determinado cargo/posio, durante um perodo de tempo especfico
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Gesto Educacional
A prtica da avaliao de desempenho no uma novidade em

termos de polticas de gesto de pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000). Qualquer organizao que tenha empregados, executa algum tipo
de avaliao de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER,
2003).
Gesto Educacional
Entretanto, atualmente, verifica-se que tm aumentado o nmero de

empresas com sistemas de formais de avaliao do desempenho,
preocupadas em acompanhar o desenvolvimento dos colaborares e
analisar os resultados dos investimentos realizados pela organizao em
torno da trajetria profissional de cada empregado (MARRAS, 2000).
Gesto Educacional
Dentro deste paradigma, h duas vises sobre o desempenho:

enfoque tcnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/
aprendizagem (MARRAS, 2000).
Segundo o autor, a avaliao de desempenho pelo enfoque
tcnico/operacional um processo que utiliza instrumentos cujos
Gesto Educacional
resultados devem orientar as aes das pessoas na empresa. Apresenta os

seguintes objetivos:
avaliar o grau de contribuio de cada funcionrio para a

organizao, identificando os funcionrios que se encontram
acima ou abaixo da mdia de desempenho requerida pelo
cargo;
Gesto Educacional
identificar os colaboradores
em condies de serem
promovidos, bem como queles colaboradores que apresentam

desempenhos insatisfatrios e necessitam de plano de ao
para eliminar os pontos fracos.
J a avaliao do desempenho centrada no desenvolvimento/
aprendizagem, um processo que tem como foco melhorar a percepo
Gesto Educacional
do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organizao,

atravs do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa;
constituindo-se em um recurso motivacional. Conforme o autor, tem as
seguintes finalidades:
Gesto Educacional
criar
um
ambiente
favorvel
ao
desenvolvimento
aprendizagem, onde haja confiana e integrao entre os

colaboradores e a liderana da organizao;
apresentar os resultados obtidos na avaliao, de forma que a

pessoa tenha uma real percepo de si e do seu desempenho;
Gesto Educacional
levando o colaborador a compreender a importncia do seu

papel para o alcance dos objetivos e metas da organizao;
criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento,

buscando aproveitar seus pontos fortes, fomentar as
potencialidades
identificadas
buscar
alternativas
aprendizagem para superao das dificuldades no trabalho;
de
Gesto Educacional
responsabilizar a gerncia a acompanhar construtivamente a

execuo do plano de desenvolvimento pelo colaborar,
apurando os resultados alcanados.
No atual contexto da gesto de pessoas, h uma mudana em

relao avaliao de desempenho: o ponto de referncia deixa de ser o
Gesto Educacional
cargo ocupado e passa a ser o conjunto de competncias do colaborador

(HANASHIRO et al, 2007).
O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de
sua contribuio ao patrimnio de competncias da organizao, que
permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo
(DUTRA, 2004).
Gesto Educacional
O conceito de agregao de valor passa a ser entendido como

aquilo que o colaborador entrega para a organizao em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).
Um desempenho superior significa que o colaborador capaz de
utilizar seu repertrio individual de conhecimentos, habilidades e atitudes
para aprimorar e transformar a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004).
Gesto Educacional
H relao natural entre o intento estratgico da organizao, suas

competncias organizacionais e as competncias das pessoas, sendo que a
conscincia dessa relao permite um melhor sincronismo entre esses
aspectos (DUTRA, 2004).
H vrias formas de estruturar um processo de avaliao de
competncias, mas o mtodo mais recomendado no contexto da gesto
Gesto Educacional
estratgica de pessoas o modelo 360 graus, o qual envolve inmeros

avaliadores: clientes, fornecedores, superior imediato e pares (DUTRA,
1996).
Na avaliao 360 graus o indivduo avaliado pelos subordinados,
superiores,
pares,
clientes
internos
externos,
fornecedores
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliao
Gesto Educacional
muito mais rica, pois desenvolvida com base em informaes vindas de

todos os lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do
empregado s demandas requeridas quanto ao trabalho por ele
desenvolvido na organizao (GIL, 2000).
um mtodo democrtico e participativo, mas que requer estrutura
por parte da empresa e maturidade por parte dos colaboradores para ser
Gesto Educacional
utilizado de forma efetiva (DUTRA, 1996). Alm disso, bastante

trabalhoso na medida em que envolve um grande nmero de avaliadores
para cada empregado (GIL, 2001).
interessante observar que, dentre tantos mtodos de avaliao de
desempenho, a avaliao 360 graus tem despontado como processo de
feedback capaz de motivar a criao de um ambiente favorvel aos
Gesto Educacional
relacionamentos, troca de experincias e conhecimentos, ao alcance de

resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional e
profissional (ALMEIDA, 1999).
Em relao ao sistema de avaliao de desempenho, seguem
algumas recomendaes para serem seguidas no contexto da gesto
Gesto Educacional
Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo

de executivos ou o de empregados operacionais no programa
de avaliao de desempenho.
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que seja

simples e entendido por todos os membros da organizao.
Gesto Educacional
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que

fomente o desenvolvimento das competncias individuais e
coletivas dos colaboradores, necessrias para a criao de
vantagens competitivas sustentveis a longo prazo.
Gesto Educacional
Elaborar um programa de avaliao de desempenho idneo e

justo, com critrios claros e adequados aos diversos perfis
profissionais.
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as

expectativas da organizao em relao ao programa de
avaliao de desempenho.
Gesto Educacional
Fornecer feedback peridico acerca do desempenho do

colaborador, definindo planos de ao para os pontos de
melhoria.

monitoramento da efetividade do processo de avaliao de
desempenho.
Gesto Educacional
8.3.4 Sistema de gesto de carreira

A carreira pode ser definida como uma srie de posies exercidas
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em funo de trabalhos
realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Gesto Educacional
Basicamente, existem trs formas de progresso de carreira

(PASCHOAL, 2001):
progresso vertical: mudana para uma posio de nvel

mais alto na hierarquia da empresa, que implica em maior
responsabilidade e maior remunerao;
Gesto Educacional
progresso horizontal: o indivduo permanece na mesmo

posio, mas por mrito, ou seja, pelo de desempenho
profissional diferenciado na posio ocupada, recebe um
aumento de salrio. Para no haver desavenas entre os
colegas, nem colocar a empresa sob o risco de um passivo
trabalhista, os critrios de progresso horizontal devem ser
Gesto Educacional
definidos claramente e serem efetivamente capazes de

diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma
objetiva. Alm disso, fundamental que os mesmos sejam
formalizados
em
uma
manual
de
avaliao
de
desempenho, amplamente divulgado e, principalmente,

legitimado pelos colaboradores;
Gesto Educacional
transferncia de cargo: ocorre quando um colaborador

convidado a integrar outra posio, normalmente fora da
rea organizacional em que vem atuando, para o qual
deveres, responsabilidades, status e remunerao so
aproximadamente iguais aos da posio anterior. No
entanto, representa um desafio e uma possibilidade de
Gesto Educacional
ampliar
escopo
de
atuao
profissional,
pelos
conhecimentos adquiridos.
A gesto de carreira engloba a definio polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais,
compensao e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos so
delineados dentro de um contexto de constante capacitao e
Gesto Educacional
desenvolvimento, e so conciliados com o perfil profissional dos

colaboradores da organizao (GIL, 2001).
Nos dias atuais, em funo da necessidade de adaptao constante
das organizaes ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estvel e
motivado pode ser uma vantagem competitividade para a empresa
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Gesto Educacional
Dentro deste contexto o desenvolvimento de um sistema efetivo de

gesto de carreira pode ser a soluo no s para a atrao, mas
principalmente, para a reteno de talentos na organizao (ULRICH,
1997).
As organizaes mais estruturadas, geralmente, apresentam um
sistema de gesto de carreira para os profissionais que nela trabalham
Gesto Educacional
(MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmente, aquelas de

pequeno porte e as organizaes familiares simplesmente no tm e/ou
possuem sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador,
que no v perspectivas de ascenso e desenvolvimento profissional
(STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).
Gesto Educacional
Seja qual for o porte da organizao, importante destacar que o

desenvolvimento de um sistema de gesto de carreira deve levar em
conta que as posies a serem ocupadas, nos dias atuais, esto cada vez
mais generalistas e flexveis (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
Isso implica na configurao de um sistema de carreira capaz de se
moldar s mudanas nas necessidades da organizao e de otimizar o
Gesto Educacional
aproveitamento da formao e da experincia dos colaboradores, gerando

melhores resultados em relao ao desempenho da empresa (DUTRA,
1996).
Um sistema efetivo de gesto de carreira deve ser configurado a
partir da premissa de que a carreira resultado da relao estabelecida
Gesto Educacional
entre os colaboradores e a organizao, devendo por isso levar em

considerao os objetivos de ambas as partes (GIL, 2001).
Isso significa que as necessidades da empresa devem estar
integradas s necessidades de carreira das pessoas, de forma que a
eficincia pessoal e a satisfao dos colaboradores contribuam
Gesto Educacional
naturalmente com a realizao dos objetivos estratgicos da empresa

Para que esta integrao ocorra realizado um estudo detalhado
das atividades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuio dos
conhecimentos, habilidades e comportamentos necessrios ao seu
desempenho. O resultado deste estudo a identificao de diferentes
Gesto Educacional
nveis de conhecimentos, habilidades e comportamentos para o

desempenho das atribuies dos diversos cargos da organizao
(DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo comparado com
as competncias possudas por cada colaborador, identificando-se, assim,
lacunas
de
desempenho,
que
devem
ser
corrigidas
com
Gesto Educacional
desenvolvimento
do
sistema
efetivo
de
gesto
de
carreira

Uma segunda premissa a ser levada em conta na configurao do
sistema de gesto de carreira, que os critrios de ascenso profissional
devem ser legitimados pelos colaboradores atravs de sua participao no
processo de criao dos mesmos (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
Gesto Educacional
A terceira premissa, que o sistema de gesto de carreira deve ser

totalmente transparente aos colaboradores, ou seja, a organizao deve
capacit-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascenso
profissional do sistema e promover ampla divulgao da existncia do
mesmo (DUTRA, 1996).
Gesto Educacional
Nesse sentido, durante o processo de implantao do sistema de

gesto de carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um
programa de comunicao para divulgao do sistema de gesto de
carreira e paralelamente, elaborar um programa de treinamento para
todos os colaboradores aprenderem a usar o sistema de gesto de carreira
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Gesto Educacional
A organizao pode disponibilizar aos seus colaboradores algumas

ferramentas para capacit-los quanto ao uso do sistema de gesto de
carreira, de maneira que os prprios profissionais tenham condies de
avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da organizao
(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
Gesto Educacional
Manuais de Planejamento de Carreira: so manuais

prticos preparados para dar orientao individual, utilizando
mtodos sistemticos de autoavaliao em relao aos
seguintes aspectos: valores, interesses, capacidades, metas e
planos de desenvolvimento pessoal;
Gesto Educacional
Workshops de Planejamento de Carreira: oferecem uma

oportunidade aos empregados de comparar e discutir atitudes,
preocupaes e planos com outras pessoas em situaes
similares. Podem abordar diversos temas relacionados
carreira como o atual desempenho e os planos de
desenvolvimento futuro. Essa abordagem ajuda o colaborador
Gesto Educacional
a assumir a responsabilidade sobre a gesto da prpria

carreira, ensinando-o a tomar decises, estabelecer metas,
criar opes de carreira, a partir da busca estruturada de
informaes;
Aconselhamento de Planejamento de Carreira: algum

devidamente capacitado para este tipo de atividade
Gesto Educacional
designado para orientar o colaborador sobre como se pode

planejar uma carreira, fornecendo as informaes necessrias
e tirando as dvidas. Em um segundo momento, o colaborador
estimulado a analisar criticamente o seu desempenho e a
identificar se os interesses e metas de carreira individuais
esto sendo alcanados. A partir desta anlise, o colaborador
Gesto Educacional
capacitado
traar
desenvolvimento
dos
um
plano
de
conhecimentos,
carreira
para
habilidades
comportamentos crticos para o desempenho efetivo de suas

atribuies.
O sistema de gesto de carreira por competncias o modelo
considerado mais moderno e adequado para a construo e manuteno
Gesto Educacional
das competncias da organizao, dadas circunstncias atuais do

ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Alm disso,
leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura
organizacional e tem como foco uma viso de processos orientada para
resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Gesto Educacional
Finalizando este item, destacam-se os principais requisitos para o

desenvolvimento de um sistema de carreira no contexto da gesto
Criar um programa de gesto de carreira que atenda as

necessidades e aspiraes dos colaboradores;
Gesto Educacional
Elaborar um programa de gesto de carreira para todos os

perfis profissionais da organizao, que seja percebido como
justo pelos colaboradores;
Desenvolver um programa de gesto de carreira simples e

flexvel, que fomente as competncias individuais e coletivas
necessrias ao sucesso da organizao;
Gesto Educacional
Comunicar com clareza as expectativas da organizao em

relao gesto de carreira, bem como as regras de
progresso;

monitoramento da efetividade do processo de gesto de
carreira.
Gesto Educacional
8.3.5 Sistema de remunerao

O sistema de compensao engloba todas as formas de retorno
financeiro, servios tangveis e benefcios que os colaboradores recebem
como parte da relao de emprego (LAWLER III, 1990). formado pela
Gesto Educacional
remunerao fixa, pela remunerao indireta e pela remunerao varivel

(WOOD JNIOR, 1999).
Gesto Educacional
8.3.5.1 Remunerao fixa

A remunerao fixa remunerao por cargo, tambm conhecida por
remunerao funcional a forma mais tradicional de remunerao
utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu
trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Gesto Educacional
Como o prprio nome diz, este modelo vincula o salrio-base pago

ao empregado ao cargo em que ele ocupa na organizao (PASCHOAL,
2001), atrelando o valor do salrio-base importncia de cada cargo
encontrado na organizao e no ao desempenho do indivduo (DUTRA,
2004).
Gesto Educacional
Assim, quanto mais alta a posio do cargo na hierarquia maior

ser o valor do salrio-base (GIL, 2001).
Atualmente o sistema de remunerao fixa
deve, em primeira
instncia, ser capaz de estabelecer diferenciaes entre os salrios

aplicados na organizao a partir de critrios considerados objetivos e
justos pelos membros da organizao (GIL, 2001).
Gesto Educacional
Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remunerao

fixa deve atender aos seguintes requisitos (HIPLITO, 2001):
flexibilidade para acompanhar as mudanas da

organizao e contemplar aspectos que extrapolam a esfera
da atuao da rea de remunerao (leis, mercado, estrutura
econmico-financeira do pas e suas prticas sociais etc).
Gesto Educacional
Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta e

num baixo custo de atualizao e manuteno do sistema;
simplicidade, clareza e objetividade dos critrios

utilizados para recompensar;
transparncia, explicitando as bases que regem as

diferenciaes salariais por meio de um processo de
Gesto Educacional
disseminao,
comunicao
e legitimao
das
regras
estabelecidas, diminuindo a dissonncia entre o que os

indivduos recebem e o que consideram deveriam receber;
integrao com demais processos de gesto de

pessoas, bem como com a estratgia e cultura da empresa.
Gesto Educacional
No modelo de remunerao por competncias, o salrio do

profissional resultado direto da avaliao de suas competncias
(DUTRA, 1996). Para cada competncia so atribudos nveis de
proficincia (complexidade), que por sua vez so relacionados
determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuao obtida na
Gesto Educacional
avaliao das competncias definida a remunerao fixa do indivduo

(WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Na remunerao por competncias, a evoluo salarial se d por
meio de movimentaes horizontais e verticais, sendo que toda a
movimentao definida pela aplicao e certificao de competncias
(DUTRA, 2004).
Gesto Educacional
A movimentao horizontal representa a evoluo salarial do

profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espao ocupacional e
ocorre a partir da aquisio de nveis mais avanados de proficincia nas
competncias, comprovada por meio de um processo de avaliao de
competncias
PICARELLI, 2004).
consequente
certificao
(WOOD
JNIOR;
Gesto Educacional
J movimentao vertical significa a mudana de cargo ou espao

ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma
promoo (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova
possuir os pr-requisitos exigidos, como escolaridade e nvel mnimo de
proficincia
em
PICARELLI, 2004).
determinadas
competncias
(WOOD
JNIOR;
Gesto Educacional
A seguir so apresentadas as vantagens da remunerao por

competncias (HIPLITO, 2001):
clareza quanto aos diversos nveis de trabalho

existentes na organizao e no que esperado dos
profissionais;
Gesto Educacional
flexibilidade
para
contemplar
revises
aperfeioamentos;
respeito s particularidades, necessidades e cultura e

valores da empresa;
serve de elemento integrador entre as diversas aes

em gesto de pessoas;
Gesto Educacional
possibilita a avaliao e o acompanhamento do valor

agregado pelos profissionais;
aumenta
capacidade
da
empresa
em
reter
competncias estratgicas;
estimula o autodesenvolvimento, em especial, a busca

pela aquisio das competncias definidas;
Gesto Educacional
produz uma baixa presso sobre a estrutura de

salrios quando da implementao, menor do que a
usualmente
observada
em
outras
experincias
de
implementao de sistemas de remunerao;
possibilita uma melhor alocao dos recursos

destinados folha de pagamento;
Gesto Educacional
possibilita a descentralizao de decises salariais
sem que se perca a coerncia da gesto de salrios em seu

todo;
resulta num compromisso da organizao com o

sistema, fruto do envolvimento do corpo gerencial em sua
construo
Gesto Educacional
8.3.5.2 Remunerao indireta

Denomina-se salrio indireto todos os benefcios oferecidos pela
empresa aos seus funcionrios (MARRAS, 2000). Eles tm impacto
direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo suas
diversas necessidades (GIL, 2001).
Gesto Educacional
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) dispe no artigo 458

que, alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para
todos os efeitos legais, a alimentao, habitao, vesturio, transporte,
assistncia mdica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras
prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou do costume,
fornece habitualmente ao empregado.
Gesto Educacional
Os benefcios respondem por parte considervel da remunerao

total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego.
Seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante
ateno (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos ltimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em
funo tanto da presso pela incluso de novos itens como pela
Gesto Educacional
ampliao da elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do

custo especfico de alguns itens (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefcios so importantes principalmente pelo impacto que
eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo
essenciais na atrao e reteno de talentos na organizao (RIBEIRO,
2006).
Gesto Educacional
A seguir so identificados os principais benefcios aplicados nas

empresas brasileiras (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
aluguel de casa: mais usual quando o profissional

estrangeiro ou est temporariamente residindo no pas.
Normalmente as empresas que aplicam esse benefcio arcam
integralmente com seu custo;
Gesto Educacional
ambulatrio na empresa: local para atendimento de

emergncia durante o horrio de trabalho;
assistncia jurdica: cobertura integral ou parcial dos

custos relativos a assistncia jurdica particular de seus
executivos;
Gesto Educacional
assistncia mdico hospitalar e odontolgica:

variam segundo o tipo de plano e cobertura, englobando
geralmente o funcionrio e seus dependentes;
automvel: concesso de veculo sob a forma de

leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente
as empresas que concedem este tipo de benefcio arcam
Gesto Educacional
tambm com as despesas relativas manuteno, seguro e

impostos;
auxlio tica: pagamento integral ou parcial na

compra de lentes ou culos, pode tambm ser oferecido na
forma de desconto para o empregado por meio de acordo
entre a tica e a empresa;
Gesto Educacional
auxlio alimentao: concesso de cesta de alimentos

e tquete alimentao;
auxlio doena: complementao parcial ou integral

do salrio do funcionrio em caso de afastamento por
doena ;
Gesto Educacional
auxlio educao: pagamento parcial ou integral de

cursos de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior ou
ps-gradao para o funcionrio;
auxlio
reembolso
dos
farmrcia:
valores
refere-se
gastos
medicamentos com receita mdica;
com
descontos
ou
a aquisio
de
Gesto Educacional
auxlio refeio: reembolso regular das despesas com

refeio ou implantao de refeitrio na empresa;
check-up: pagamento integral ou parcial do exame

mdico peridico e completo;
Gesto Educacional
combustvel: reembolso parcial ou integral de

combustvel para o automvel de uso do funcionrio seja
particular ou da empresa;
complementao
de
gratificao
de
frias:
percentual que a empresa paga a seus empregados alm do

exigido pela CLT;
Gesto Educacional
compra facilitada de produtos ou servios:

facilidades oferecidas aos funcionrios para aquisio de
servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros;
cooperativas: o funcionrio tem facilidades para

comprar roupas, alimentos ou acesso crdito;
Gesto Educacional
creche: pode ser na prpria empresa ou pago na

forma de reembolso;
emprstimo: concesso de emprstimos pessoais ,

nos quais os valores so determinados de acordo com o
salrio do funcionrio. As parcelas so debitadas na folha de
pagamento;
Gesto Educacional
estacionamento:
subsidiado
totalmente
ou
parcialmente pela empresa;
financiamento: voltado para a aquisio de casa

prpria ou outros bens;
idiomas: pagamento parcial ou integral;
instruo dos filhos: pagamento parcial ou integral;
Gesto Educacional
lazer: estrutura oferecida pela empresa para os

funcionrios e seus dependentes na forma de clube de campo,
grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias;
previdncia complementar: est relacionado

contribuio mensal, a idade e o tempo de trabalho na
empresa;
Gesto Educacional
seguros diversos: pagamento parcial ou integral,

podendo ser de vida, automvel, residencial;
transporte: pode ser parcial ou integral, por meio

prprio ou de terceiros.
Os benefcios so oferecidos, normalmente, na forma de pacotes,

tendo como finalidade reforar a estabilidade, o comprometimento e a
Gesto Educacional
lealdade em relao ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER,

2003).
Os pacotes de benefcios sob a configurao tradicional acabam por
engessar a estrutura de remunerao indireta, uma vez que para conseguir
mais benefcios preciso subir de nvel hierrquico (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004).
Gesto Educacional
Assim, no contexto da gesto estratgica de pessoas conveniente

a flexibilizao dos planos de benefcios, que possibilita o ajuste entre o
valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, que
pode escolher a opo de benefcios disponvel mais adequada ao seu
perfil (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Gesto Educacional
Dentro deste contexto, so identificadas vrias modalidades de

pacotes de benefcios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
tradicional: empresa seleciona um conjunto de

benefcios que oferecido a todos os empregados;
flexibilizao parcial: a empresa determina alguns

benefcios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser
Gesto Educacional
complementado com alguns benefcios escolhidos pelo

empregado. A escolha geralmente limitada por alguns
critrios como por exemplo o nvel hierrquico ou salarial do
funcionrio;
Gesto Educacional
modular: a empresa elabora algumas opes de

pacotes o os funcionrios escolhem aquela que mais atender
suas necessidades;
menu de opes: a empresa disponibiliza uma

relao de benefcios e determina o custo do plano, o
funcionrio escolhe os itens do pacote;
Gesto Educacional
escolha livre: o funcionrio escolhe qualquer

benefcio oferecido pelo mercado dentro de determinado
valor estipulado pela empresa. O profissional reembolsado
at o limite estipulado pela verba de seu nvel hierrquico ou
salarial.
Gesto Educacional
Embora a flexibilizao dos pacotes de benefcio parea a

estratgia mais acertada para o contexto atual, sua implementao
bastante complexa para a organizao, gerando vrias dificuldades na sua
operacionalizao (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
Gesto Educacional
o custo inicial de implantao do sistema, que inclui

elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e
desenvolvimento de um sistema eficiente de informao;
o custo de manuteno, que inclui melhoria contnua

do sistema de informao e acompanhamento de todos os
Gesto Educacional
itens quanto a utilizao, custo e satisfao dos clientes

internos;
o risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto

pode ocorrer uma vez que os funcionrios naturalmente
optem pelos itens que vem como mais teis;
Gesto Educacional
a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos

dentro da organizao
No entanto, vlido ressaltar que a flexibilizao dos planos de

benefcios muda radicalmente a relao entre empresa e colaborador, que
passa a ser mais igualitria e madura, pois os custos dos benefcios
Gesto Educacional
passam a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as partes

envolvidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexveis permitem que o colaborador tenha a opo de
escolher, dentre os benefcios disponveis, aqueles que so mais
adequados ao seu perfil, condio familiar e estilo de vida (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004).
Gesto Educacional
8.3.5.3 Remunerao varivel

A remunerao varivel em como finalidade alinhar e convergir
esforos dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa
(RIBEIRO, 2006).
Gesto Educacional
Na maior parte dos casos, consiste em uma estratgia eficaz para

motivar o colaborador, relacionando o desempenho obtido a uma
recompensa. (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
A remunerao varivel pode ser conceituada como um incentivo
relacionado ao alcance de resultados em um determinado perodo, sendo
limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).
Gesto Educacional
Basicamente, h dois tipos remunerao varivel com foco no curto

prazo: remunerao varivel individual e remunerao varivel por
equipe, podendo assumir vrias formas: comissionamento para rea de
vendas, bnus executivo, programas ou incentivos por aumento de
habilidades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001). A
participao acionria, juntamente com a participao nos lucros e
Gesto Educacional
resultados so considerados modelos emergentes de remunerao

varivel, cujo foco estratgico (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Independente do tipo de incentivo adotado como forma de
remunerao varivel, os seguintes objetivos so almejados pelas
empresas que adotam esta modalidade de remunerao (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004):
Gesto Educacional
vincular o desempenho e a recompensa de forma a

motivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria
contnua e extrapolar seus nveis clssicos de desempenho;
partilhar os bons e maus resultados da empresa;
transformar custo fixo em custo varivel;
Gesto Educacional
comprometer
todas
as
reas
processos
da
organizao com os resultados esperados.

Ao reconhecer e recompensar, em nvel individual ou coletivo, a
contribuio dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados
s necessidades da organizao (LAWLER III, 1990), o sistema de
remunerao varivel atua como elemento de disseminao e reforo dos
Gesto Educacional
valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula a

harmonizao de interesses e a criao de uma viso comum entre os
membros da organizao (HIPLITO, 2001).
A ligao dos objetivos e metas ao sistema de remunerao varivel
apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):
Gesto Educacional
permite a manuteno e incremento da competncia

organizacional, por meio do estmulo e reconhecimento
capacitao e aprimoramento dos colaboradores de todos
nveis hierrquicos,
possibilita a atrao e reteno de talentos crticos

para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel.
Gesto Educacional
8.3.5.4 Remunerao estratgica

Finalizando este item, destacam-se os principais requisitos para o
desenvolvimento de um sistema de remunerao no contexto da gesto
Gesto Educacional
Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem

de base para a remunerao, sejam factveis. importante
que as metas sejam desafiadoras, mas estejam ao alcance dos
grupos e dos indivduos;
.Criar
estmulos
que
mobilizem
pessoas
transformarem as intenes da estratgia em aes efetivas;
Gesto Educacional
Desenvolver um modelo de remunerao que atenda

as necessidades dos colaboradores e que contribua de forma
efetiva para o aprimoramento das competncias individuais e
coletivas dos colaboradores;
Comunicar com clareza as regras que permeiam o

sistema de remunerao;
Gesto Educacional
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho
para
monitoramento
remunerao.
da
efetividade
do
processo
de
Gesto Educacional
8.4 Atividades
1. Comente sobre a importncia de se desenvolver um modelo estratgico
de gesto de pessoas.
Gesto Educacional
2. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um

modelo estratgico de gesto de pessoas.
3. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de
recrutamento e seleo no contexto da gesto estratgica de pessoas.
Gesto Educacional

treinamento e desenvolvimento no contexto da gesto estratgica de
pessoas.
avaliao de desempenho no contexto da gesto estratgica de pessoas.
Gesto Educacional

gesto de carreira no contexto da gesto estratgica de pessoas.
Gesto Educacional
7. Defina o modelo de remunerao fixa por competncia e apresente as

vantagens e desvantagens do mesmo no contexto de um sistema
estratgico de gesto de pessoas.
8. Apresente as vantagens e desvantagens da adoo da flexibilizao dos
benefcios em um sistema estratgico de gesto de pessoas.
Gesto Educacional
9. Apresente as vantagens e desvantagens da remunerao varivel em

um sistema estratgico de gesto de pessoas.
Gesto Educacional
8.5 Reflexo
A construo de um modelo estratgico de gesto de pessoas deve
possibilitar organizao sair do discurso para a prtica, obtendo de
forma efetiva de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo
Gesto Educacional
atravs de colaboradores qualificadas, satisfeitos e comprometidos com

os objetivos da empresa.
Na gesto estratgica de pessoas, a preocupao com a mensurao
e com o alinhamento estratgico assume uma expresso ainda maior
decorrente das dificuldades de mensurao. fundamental que o modelo
desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de
Gesto Educacional
desempenho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um

dos processos de gesto de pessoas em relao ao crecimento e
lucratividade do negcio (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Nesse sentido conveniente que o modelo de gesto estratgica de
pessoas seja gerenciado atravs de indicadores de desempenho ligados
aos objetivos estratgicos (ULRICH, 1997).
Gesto Educacional
Esses indicadores devem no s avaliar os resultados do processo

de gesto de pessoas como tambm, devem ter a finalidade impulsionar
as mudanas necessrias nos processos de RH, a fim de que as
competncias
organizacionais
(NEELY; ADAMS, 2000).
sejam
devidamente
desenvolvidas
Gesto Educacional
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser simples e

flexvel o suficiente, de forma que possa incorporar s mudanas do
ambiente empresarial (DESSLER, 2003).
Mudar inevitvel, mas no fcil ou indolor. importante estar
preparado para enfrentar as barreiras e dificuldades do processo de
Gesto Educacional
desenvolvimento de um modelo estratgico de gesto de pessoas

(RIBEIRO, 2006).
Os custos da transio podem ser classificados em trs tipos
(DUTRA, 2004):
custo direto: que inclui o diagnstico, o estudo para construo e a implementao do sistema;
Gesto Educacional
custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e

desenvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do
modelo estratgico de gesto de pessoas;
custo psicolgico, relacionado ao estresse causado nos

colaboradores pela adoo de um sistema focado em
resultados.
Gesto Educacional
A gesto estratgica de pessoas no s pode ser considerada como

desejvel, mas tambm, tende a se tomar um imperativo para as
organizaes que desejam sobreviver e manter sua vantagem competitiva.
Gesto Educacional

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo;
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Gesto Educacional
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Gesto Educacional
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Gesto Educacional
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Gesto Educacional

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Gesto Estratgica de Pessoas

UNIDADE 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS...................................

UNIDADE 3 - GESTO POR COMPETNCIAS...............................................

7.3 Teorias de processo..................................................................................135

T&D no contexto da gesto estratgica de pessoas.......................156

8.3.3 Sistema de avaliao de desempenho.....................................................157

desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto

competncias dos colaboradores e da organizao, contribuindo

Gesto de pessoas a funo gerencial que tem

Objetivos da sua aprendizagem

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Infelizmente essa no uma realidade que pode ser generalizada

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1.1 Contribuies das escolas de administrao para a

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Vamos fazer um pequeno resgate das contribuies das escolas da

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tcnico: diviso do trabalho das pessoas em etapas, padronizao das

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trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho

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Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford, reforou a

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Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito

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tempo, com a criao da linha de montagem mvel (MAXIMIANO,

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Fayol, teve uma viso mais holstica da organizao do que Taylor

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Posteriormente, preocupado com a adequada execuo da funo

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compelidos a alcanarem as metas da organizao (LACOMBE;

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trabalhadores eram mais uma pea da engrenagem para fazer a

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organizao ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados s

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exaustiva, geralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais

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Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo da

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Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos

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psiclogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados

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Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que

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Comportamental no alteraram a estrutura do modelo de produo

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As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do Enfoque

capital/trabalho e comeam a despertar em muitas organizaes, a

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Rapidamente, a partir dos anos 30, as ideias da Escola

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entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes

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Tenho certeza que voc identificou pelo menos um benefcio!!!

os conceitos derivados da Escola Comportamental

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