Yo Visiono Tu Visionas El Visiona

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E.
Daz
Yo visiono, t visionas, el visiona....
Patricio Morcillo
1
Fernando Casani
Jess Rodrguez
Los autores de este artculo son profesores de la Universidad Autnoma de Madrid y miembros
de GIDE (Grupo de Investigacin en Direccin Estratgica).
Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Dicen que por influencia del management norteamericano y japons, la dcada de los
ochenta ha sido la dcada de las empresas misioneras y la dcada de los noventa est
siendo la de las empresas visionarias. A este respecto, el mencionado inters por la
visin viene claramente recogido en los resultados extrados de una encuesta realizada
en 1998 por la consultora Pricewaterhouse-Coopers a ochocientos consejeros
delegados de cuatro continentes, incluyendo doscientos cincuenta de grandes
empresas europeas. Segn esta investigacin. los directivos indican, con un setenta por
ciento de las respuestas obtenidas, que el desarrollo de la visin y de la estrategia
corporativa constituye su principal funcin directiva.
No obstante. hoy por hoy, los trminos de misin y visin siguen siendo unas confusas
declaraciones de intenciones aunque ya no tanto en su formulacin como en su
relacin. Con el objeto de intentar alcanzar un consenso en torno a definiciones que
circunscriban estos dos conceptos, se han venido organizando sesudas reuniones de
reflexin entre acadmicos, empresarios y "gurs" de reconocido prestigio pero de
nada, o de casi nada ha servido ya que al final nos encontramos con una nueva "jungla"
de definiciones que ofrecen mltiples interpretaciones.
Ante esta proliferacin de definiciones presentadas, algunos expertos han optado por
recurrir a propuestas elaboradas desde una perspectiva integradora que considera que
. 10s diferentes componentes que configuran la misin y la visin estn ntimamente
imbricados y que, por tanto, resulta muy difcil distinguir las fronteras que les separa
(vase Grant, 1993). Para otros, en cambio, los titubeos y la ausencia de consenso
sobre estos aspectos esenciales traducen un cierto grado de inmadurez de la gestin
empresarial. Frente a estas indicaciones, pensamos que se trata mucho ms de una
cuestin de dinamismo inherente a todo organismo vivo que, como la empresa, nace,

se desarrolla y, algn da, emprende una necesaria mutacin incorporando nuevos
atributos. En este sentido, a medida que va creciendo y evolucionando, la organizacin
debe ir adaptndose a un entorno en permanente cambio que exige un
aprendizaje continuo, aprendizaje que requiere la asimilacin de nuevos postulados

que podrn convertirse en fundamentales aunque, inicialmente, slo sean aspectos,
planteamientos, sugerencias u otras ideas a la espera de contrastes empricos. Tanto la
visin como la misin empresarial forman parte de estos trminos an en estudio
deseosos de ser reconocidos como principios.
A este respecto, creemos, y as pretendemos demostrarlo a continuacin, que hoy ya
se puede dar un paso en el intento porque se empieza a disponer de un cuerpo de
conocimientos lo suficientemente amplio y consolidado para fijar algunas bases y
establecer las relaciones existentes entre ambos trminos. Adems, con el fin de
reforzar dichas propuestas y medir el grado de coincidencia y complementariedad que
se da entre visin y misin, presentaremos ejemplos extrados de la realidad
empresarial espaola y extranjera. El hecho de recoger casos de empresas espaolas
y extranjeras pertenecientes a dos sectores de actividad como son el de energa
elctrica y el de petroqumica, nos permitir comprobar, por otra parte, si unas y otras
compaas hacen una lectura distinta de estos dos trminos.
1. Visin y misin: algunos mensajes.

Mientras se distinguen diferentes escuelas acadmicas que asocian el concepto de
misin a la descripcin actual y futura del negocio o a la identificacin de las
competencias distintivas desarrolladas por la empresa para generar unas ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo o tambin a la cultura corporativa, se detectan no
menos enfoques a la hora de explicar lo que se entiende por visin. Para algunos el
trmino visin puede utilizarse como sinnimo de misin pero puede ser mucho ms ;
ocal e incorporar otros elementos, adems de la misin. Como destacados exponentes
de este ltimo enfoque citemos a Hax y Majluf (1991). Segn ellos, la visin empresarial
consta de tres elementos: el conocimiento de la misin ,a existencia de una filosofa de
empresa (polticas generales y cultura) y la identificacin de las unidades estratgicas.
Estos tres elementos no se especifican de manera simultnea sino que siguen un orden
cronolgico. Primero y a travs de la misin, se acuerda orientar la organizacin. A
continuacin, se ponderan los efectos inherentes a la misin para detectar y calibrar los

problemas de acoplamiento que requieren un

tratamiento especial y ya, en tercer lugar, se delimita el o los campos de actividad de la
empresa con las correspondientes unidades estratgicas que la misma quiere
consolidar, crear o desarrollar.
Ya en 1973, Drucker escriba que "se reflexiona tan poco sobre el propsito y la misin
de las empresas que sta es quizs la causa aislada ms importante de la frustracin y
fracaso de las mismas". Este mismo autor aada que: "Un negocio no se define con el
nombre de la compaa, los estatutos o artculos de corporacin, sino por la necesidad
que el cliente satisface cuando compra un producto o servicio. La misin y el propsito
de cada empresa consisten en satisfacer al cliente". A partir de estas primeras
aclaraciones de Drucker, se sucedieron las propuestas tericas.
Volviendo a Hax y Majluf, pero esta vez para definir lo que ellos entienden por misin,
estos consideran que es "una declaracin del mbito actual y futuro de productos,
mercados y cobertura geogrfica, as como de las competencias distintivas
desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible a largo plazo". Tal y como
se ha apuntado en la introduccin, y segn estos autores. la misin estara directamente
relacionada con la filosofa de la empresa y las unidades de negocio. formando un todo
indivisible. No obstante, esta definicin se centrara, bsicamente, en el cmo se
expresa la misin y esta aproximacin podra crear cierta confusin al no dejar muy
claro la diferencia existente entre misin y campo de actividad de la empresa. Este
planteamiento que aglutina aspectos ideolgicos (filosofa, valores y cultura) y
organizativos (unidades de negocio. campo de actividad) es distinto al propuesto por
Donnelly, Gibson e Ivancevich (1992), los cuales inciden, casi exclusivamente. en los
aspectos ideolgicos. Estos sealan lo siguiente: "La declaracin de la misin refleja el
papel que la organizacin desempea en su entorno. Hay que entender que la
necesidad no radica en una declaracin (por ejemplo, elaborar los productos de la ms
alta calidad a los precios ms bajos) que permitira a los accionistas y a los gerentes
sentirse bien o fomentar las relaciones pblicas; ms bien. es necesario declarar una
misin que proporcione direccin y significado a todos los miembros de la organizacin
sin importar el nivel al que pertenecen". Para estos autores, las declaraciones
efectuadas acerca de la misin dependeran de una visin a largo plazo que
contemplase lo que la empresa quiere llegar a ser. Segn ellos, la visin es aquella
meta que distingue a una organizacin de otras aparentemente similares.

Para Campbell y Young (1991) es oportuno diferenciar a la visin de la misin en
funcin del horizonte temporal tomado en consideracin ya que segn escriben, "la
visin y la misin pueden ser una y lo mismo, pero no son conceptos totalmente
imbricados, la visin se refiere a un estado futuro mientras que la misin se refiere al
presente" .
En Espaa, uno de los autores que primero ha sintetizado las diferentes

aproximaciones realizadas acerca del concepto de misin ha sido Bueno (1987, 1996) el
cual, alinendose con algunas de las propuestas anteriores, precisa que en el anlisis
estratgico hay que incorporar la misin dentro de la visin ideolgica de la empresa
respecto al papel que cumple o debe cumplir en su entorno, en el sistema social en que
acta y que puede justificar su existencia.
Segn Doyle (1990), crear una visin empresarial "consiste en esforzarse por ver, a
travs de lo que se hace, por qu se hace y adnde se quiere que eso conduzca. Se
espera del dirigente, no una exactitud absoluta de proyectos para el futuro, sino ms
bien la percepcin de un sentido y la comunicacin de una direccin suficientemente
deseable como para que todos tengan ganas de comprometerse con ella".
En cuanto a Collins y Porras (1994), estos dicen que la visin "proporciona una gua
sobre los aspectos esenciales a conservar y los aspectos futuros que estimularn el
progreso". Precisan que una visin bien concebida se apoya en dos componentes
principales: la ideologa esencial y el, futuro vislumbrado. La ideologa esencial el "yin"define para qu estamos y porqu existimos. El "yin" es inmutable y se complementa
con el "yan", que es el futuro vislumbrado, o sea, lo que aspiramos a ser, a crear, lo :.-a
Implicar unos cambios y unos progresos significativos para su logro. Para estos
autores. la visin se fundamenta en una ideologa central que se compone de una lista
de valores y de un propsito. Los valores centrales de la organizacin figurarn para ~
e--:-e mientras que el propsito traduce la "raison d'tre" (razn de ser) de la compaa,
una razn lo suficientemente importante para que los clientes queden satisfechos con la
oferta propuesta desde la empresa. La ideologa central tendr que resistir a prueba del
tiempo ya que los valores centrales y el propsito tienen que "ser sostenido
apasionadamente, o de lo contrario no son centrales". Sin embargo, todo lo que no sea
bsico y no este contenido en sta ideologa deber cambiar porque forma parte de un
proceso que nunca acaba. Del planteamiento de Collins y Porras se puede
que la
deducir
misin sera la sntesis de la visin. Ese mensaje que define el destino de la
organizacin en trminos claros y sugestivos, aptos para estimular el progreso.

:

Se trata del mensaje dominante, pero sencillo y comprensible. Las personas sienten
una necesidad fundamental de pertenecer a algo, de adoptar unos valores que les
sirvan de gua, de vivir con una sensacin de propsito que le d sentido a su vida en el
trabajo, de comunicarse con otras personas y de compartir con ellas unas creencias y
aspiraciones.
Schoemaker (1993) indica que la visin considerar las cuestiones relacionadas con la
estructura organizativa, la cultura y las capacidades compartidas. El reto que se
presentar al desarrollar la visin empresarial consistir en identificar los factores claves
de xito del sector para, a continuacin, determinar las capacidades distintivas que
deber controlar la empresa. Sin embargo, Hamel y Prahalad (1994) consideran la
visin como "la previsin del futuro", Este planteamiento surge porque, tal y como lo
hiciera Bennis (1989), le asignan a la visin una connotacin de sueo y previsin
siendo aquella algo ms que una idea ocurrida de repente.
En esa misma lnea abierta por Schoemaker (1998), Fransman (1998) escribe que "La
visin se define como el conjunto de creencias dominantes en la empresa con relacin a
las circunstancias empresariales internas y externas, la configuracin de los
acontecimientos que vendrn en el futuro y, a la luz de estos factores, la manera en la
cual la empresa deber jugar sus cartas. Puesto que la visin depende de la
construccin particular de creencias especficas, la visin ser, por definicin, limitada",
Siguiendo con la propuesta de Hamel y Prahalad, cabe sealar que la visin tiene una
relacin directa con la imaginacin e intuicin, o sea que se visualiza sin realmente verla
mientras que la misin es una accin ms concreta que requiere la ejecucin de una
accin. Por consiguiente, la misin nos ofrece unas pautas que reflejan lo que debemos
hacer. Sin embargo, tambin conviene destacar que para algunos autores, de los cuales
podemos citar a Wheatley (1992) la misin no tiene por qu traducirse en unas
intenciones u objetivos muy concretos. Wheatley precisa que "es difcil que existan
destinos prefijados, definitivos y descriptibles", lo nico que resulta coherente es mostrar
ciertas predisposiciones y crear un ambiente que favorezca la aprobacin de unas
determinadas pautas de comportamiento.
Por citar otro destacado experto en la materia, Quinn, junto a Baruch y Zien (1998),
indica que "la coherencia se logra mediante la visin y el enfoque estratgico" y sigue
diciendo: "La visin se materializa en unas pocas frases que transmiten la idea de

hacia dnde avanza la empresa en el largo plazo. La magia de la visin es que enlaza
trabajo y vida, confiriendo un propsito superior al esfuerzo fsico e intelectual de las
personas e incita a la auto superacin".
Sin pretender ser exhaustivos, y a ttulo de sntesis, recogemos en la Tabla 1 algunas

propuestas realizadas en torno a la visin y misin empresarial.
Tabla 1
Definiciones de visin y misin

Visin
Autores
Drucker (1973)
Ansoff (1990)
Hax y Majluf (1991)
Donnelly, Gibson
e Ivancevich ( 1992)
Johnson y Scholes (1993)
Misin
Consiste en pensar como
satisfacer al cliente.
La visin afecta la eleccin de la

estrategia.
Es una lista de aspiraciones de

Los grupos influyentes que la
empresa satisface.
La visin consta de tres

elementos: la misin. la filosofa
de empresa y la identificacin de
las unidades estratgicas.
Declaracin del mbito actual y

futuro de productos. mercados y
cobertura geogrfica. Identificacin
de las competencias que permitan
lograr una ventaja sostenible.
Refleja el papel que la

organizacin desempea en su
entorno. Proporciona direccin y
significado a todos los miembros
de la organizacin sin importar el
nivel al Que pertenecen.
Las declaraciones sobre la misin

deben corresponder a una visin
a largo plazo en funcin de lo que
quiere llegar a ser la empresa: la
nica meta que la distingue de
organizaciones similares.
Est relacionada con ejecutivos
que tienen capacidades intuitivas
especialmente elevadas;
Premisa dominante en la lnea
ejecutivos que. de forma natural, con los valores y expectativas de
se orientan a la identificacin de
nuevas posibilidades. nuevos
esquemas e ideas. ms que a la
bsqueda detallada de causas y
efectos o al detalle del da a da
de la direccin.
los "stakeholders". Responde a

una pregunta controvertida" En
qu negocio nos encontramos?"
Collins y Porras (1994)
Gua sobre los aspectos

esenciales a conservar y los
aspectos futuros que estimularn
el progreso.
Sirve de punto focal para unificar I

esfuerzos y crear un inmenso I
espritu de equipo.
Hamel y Prahalad (1994)
La previsin del futuro.
Pautas de lo que se debe hacer

en el futuro.
i. Qu Queremos hacer?
i. Cul es nuestro negocio?
David (1995)

Stoner, Freeman y Gilbert (1996)
Fin que pretende alcanzar la

organizacin; con frecuencia. Las
Nuevas posibilidades para
organizaciones tienen ms de
establecer relaciones que llevarn a
una meta (misin); las metas son
las organizaciones al futuro.
elementos fundamentales de las
organizaciones.
De estas proposiciones, junto a las ya mencionadas con anterioridad en el texto.

extraemos ideas que nos ayudarn a discernir las diferencias ms significativas entre
los dos trminos objetos de anlisis.
. La visin traduce lo que quiere ser la empresa yeso predetermina la eleccin de la

estrategia mientras que la misin establece lo que se quiere conseguir dentro
del marco previamente definido por la visin.
. Con relacin al horizonte temporal, la visin toma en consideracin un estado
futuro (se reflexiona a largo plazo) mientras que la misin alude al momento
presente y permanente de la empresa.
La visin es producto de la imaginacin de un individuo o reducido grupo de

individuos deseoso de convertir su ilusin en proyecto y realidad mientras que la
misin es un estado compartido por el conjunto de la organizacin.
. En cuanto a la secuencia seguida, primero ira la visin y, a continuacin, la misin

cuya posterior revisin, por motivos de cambio. siempre se basara en el
anuncio de una nueva visin (a continuacin se desarrollar esta idea
representada grficamente en la Figura 1).
2. El punto de convergencia.
Lo que ya no parece ofrecer ninguna clase de duda, es que la visin es siempre la obra
de un individuo o reducido grupo de individuos que, en un momento determinado,
enuncia el proyecto por l concebido y que tiene en mente. En un principio. es el nico
capaz de ver aqul proyecto mediante la ayuda de su imaginacin y la fuerza de su
ilusin. Ese "visionario", animado con su proyecto, intentar compartirlo para que el
mismo se convierta en la causa comn de la organizacin. En este sentido, si
asociamos la visin a la creatividad e intuicin desarrolladas por un individuo, debemos,
en cambio, relacionar la misin con el conjunto de los miembros de la empresa. Cuando
la visin se transmite a los dems individuos de la organizacin y se comparte surge
ese punto de convergencia que se recoger en la misin y en el posterior marco de
gestin de la empresa. De esta manera, podemos llegar a la

conclusin que la visin se fundamenta sobre las ideas de un individuo mientras que la
misin de la empresa, que traduce el compromiso organizacional, se apoya sobre la
visin una vez compartida con los dems miembros de la empresa. La visin es lo que
da sentido al proyecto empresarial y la misin lo que le da forma y consistencia. En
consecuencia, les corresponder a los dirigentes transformar la visin por ellos definida
en misin empresarial.
Esos individuos visionarios sern los creadores de la imagen de la organizacin e

influirn en los empleados de forma que estos sientan, piensen y acten en
conformidad con sus ideas. Transformarn la organizacin como el "arquitecto social" y
se destacarn como lderes. Los lderes crean una visin, la articulan, la defienden
apasionadamente, y poco a poco la llevan a cabo intentando comprometer la gran
mayora de los empleados en torno a su proyecto. A medida que ese proyecto vaya
calando en los ms prximos colaboradores y se vaya extendiendo a los dems
miembros de la organizacin sumando ilusiones y entusiasmos, se ir definiendo la
misin que tomar el relevo y fijar el rumbo a seguir. No basta con tener una clara
visin y un sentido del rumbo, a pesar de que stos son elementos esenciales de un
liderazgo eficaz, tambin es necesario conseguir que los dems vean, entiendan y
crean en la visin.
Sin embargo, Collins y Porras refutan la figura del lder como creador de la visin
empresarial. Segn ellos, la definicin de la visin sera el resultado de un proceso
democrtico desarrollado en la empresa. De hecho, entre otras empresas que han
seguido el modelo de Collins y Porras, citemos a la extranjera Unilever y a la espaola
Iberdrola. En Unilever, la visin y la misin son el resultado de un proceso de
negociacin llevado a cabo en el seno de todas las filiales y en Iberdrola la visin
recoge, a travs de reuniones mltiples, el compromiso entre los principales directivos
de la empresa. Dichos autores, opinan que no conviene depender de un lder y que es
ms rentable concentrarse en el proceso para construir las caractersticas de la
organizacin. El modelo del lder carismtico tiene una falla bsica: todos los lderes
mueren. Es evidente que los planteamientos de Collins y Porras acerca del lder
carismtico son ciertos, sin embargo, a la hora de referirse a empresas visionarias
siempre ponen en evidencia a personas o fundadores que han impuesto su sello.
Dichas personas sern, creemos, las que habrn elaborado la ideologa central de la
compaa que se define una vez por todas, al no ser que ocurra un cataclismo, porque

constituye la propia esencia de la empresa.

j
Lo que s es indiscutible y sobre eso existe un consenso general, es el rechazo al lider
carismtico. El lder, ms que una persona carismtica. debe un arquitecto social'
que construya una organizacin que le sobreviva. ..Con una visin -dice Bennis (1989,el
lder proporciona el imprescindible puente que une el presente con el futuro de la
organizacin" .
Situndonos al inicio del proyecto y ante una perspectiva esttica, localizamos la visin
en una fase anterior a la misin porque, como ya se ha dicho, todo arrancar de las
ideas desarrolladas por un emprendedor pero en una perspectiva dinmica cabe
sealar que se producir una interaccin y alternancia en el tiempo entre visin y misin
si bien, el punto de partida ser siempre la visin (Figura 1). Si seguimos paso a paso
las etapas de la Figura 1, observamos que las empresas nacen con una visin individual
la cual, en el momento que se comparte con los miembros de la organizacin, se
transforma en misin. Cuando la empresa se estabiliza y se adapta al entorno no
necesita modificar su visin, slo conviene fijar, por una parte, unos objetivos factibles,
realistas, motivantes y cuantificables y, por otra, crear el marco de gestin que
establece, tal y como lo indican Hamel y Prahalad, "el cdigo gentico de la empresa".
Es decir, los instrumentos necesarios para la aplicacin de las estrategias y el modelo
de organizacin elegido. Si se producen cambios dentro o fuera de la empresa, pueden
surgir desajustes que socaven la eficiencia de la empresa lo cual implicar que alguien
se pregunte urgentemente hacia donde se dirige la empresa? Esta situacin de
reorientacin, crisis o turbulencia conducir los directivos a revisar el proyecto inicial y a
enunciar, posiblemente, una nueva visin que desembocar en una nueva misin y en
un nuevo marco de gestin. Con el fin de abordar el futuro en ptimas condiciones, ser
imprescindible, siempre y cuando lo exija el contexto, reinventar la empresa yeso llevar
a una revisin de la visin y misin empresarial. Esta capacidad de mutacin apuntada
por la empresa se convertir en un elemento clave para su supervivencia y la Figura 1
traduce esta transformacin de la empresa con un bucle de retroalimentacin.
Es evidente que la modificacin de la visin y misin no constituye una tarea fcil en el
momento en que se le concede una importancia primordial a la ideologa central. De
todos es sabido, que lo ms difcil de cambiar en una organizacin es, justamente, el
sistema de valor porque las personas no renunciamos tan fcilmente a nuestras ideas y
convicciones. Como dice Landier (1992) "Las fronteras interiores, las que se refieren a
nuestra forma de pensar, son ms difciles de abolir que las fronteras geogrficas o la
compartimentacin interna de las empresas". Lo que s es cierto, es que cuando la
visin y misin ya no respondan a las exigencias actuales se terminar un ciclo yeso

puede implicar que otros directivos, otros equipos, con una renovada ilusin y nuevas
ideas. tomen el relevo. Pues no todos, ni siquiera la mayora de los individuos tenemos
la facultad de desaprender rpidamente parte de nuestro bagaje intelectual y prctico.
Hacer borrn y cuenta nueva puede suponer, por tanto, un cambio en la direccin de la
empresa y aqu s que entorpecera el ejercicio de adaptacin la figura del lder
carismtico, imbuido de su persona, que no contemplase nuevas alternativas. Para
Collins y Porras, recordemos, la ideologa central es intocable porque forma el ncleo,
el corazn de la organizacin pero emergen cambios tan radicales en el entorno de las
empresas que no se debe descartar la mutacin.
Se produce un
compromiso.
entre los miembros de
la organizaci6n
Figura 1.
- Relacin Visin -
Misin
- El Bucle de Retroalimentacin

3. Algunas declaraciones de visin y misin empresarial.
Tras el enfoque expuesto y recogido en la Figura 1. procede llevar a cabo un breve

anlisis emprico que presente algunos ejemplos de visin y misin formuladas por
empresas espaolas y comparar estas declaraciones con otras de compaas
extranjeras. Se han tomado las declaraciones de visin y misin que las empresas
hacen pblicas bajo estas etiquetas, descartando otros mensajes proclamados bajo
otros epgrafes como, por ejemplo, Care values, gaals, propsitos estratgicos, etc...
puesto que lo que se pretende es clarificar la utilizacin de estos dos conceptos y
herramientas objetos de anlisis en este artculo. Dicha investigacin, no slo nos
permite contrastar el enfoque desarrollado anteriormente con la realidad empresarial.
sino que. adems. nos facilita el poder llevar a cabo una comparacin entre las
concepciones que tienen las empresas espaolas y extranjeras de la visin y misin.
Por otra parte, las empresas elegidas guardan una relacin en cuanto al sector de
actividad al que pertenecen con el fin de evitar sesgos de tipo industrial. En este
sentido, hemos seleccionado como sectores de actividad el de energa y petroqumica.
Ambos sectores se caracterizan por estar inmersos en procesos de cambio despus de
un periodo prolongado de regulacin y estabilidad. En estas circunstancias, la
preocupacin por el pensamiento estratgico es mucho mayor que en otros sectores
ms estables.
Para conseguir los textos de las declaraciones de visin y misin de las empresas se ha
recurrido a cuatro fuentes de informacin: 1) consulta directa a las propias empresas, 2)
entrevistas a directivos, 3) revisin de los documentos institucionales y 4) consulta de
los datos publicados en Internet. No obstante, debemos resaltar las dificultades
encontradas en la captacin de las visiones y misiones porque las mismas no se
difunden a gran escala lo cual viene a cuestionar los caracteres de motivacin y de
arquitectura social y estratgica atribuidos a la visin y a la misin, respectivamente.
Esta falta de publicidad podra indicar que, en el fondo, las declaraciones de visin y
misin no fuesen dirigidas a los miembros de la organizacin y a la sociedad sino que
apuntaran ms bien, tal y como lo precisa Ansoff (1990), hacia la elaboracin de "una
lista de aspiraciones de los grupos influyentes que la empresa intentase satisfacer".

Tabla 2 Declaraciones de visiones y misiones en empresas
espaolas
Empresas
Sectores
-.
Endesa
Energa Elctrica
Iberdrola
Energa Elctrica
Unin Fenosa
Energa Elctrica
-..--
Ser:. Un operador global del negocio energtico y de servicios

conexos (multiservicios), centrado en electricidad,
. un consorcio responsable, eficiente y competitivo: un "primera
clase",
. una iniciativa industrial de xito para la economa espaola.
Es convertirse en una empresa elctrica que persigue incrementar
el valor para sus accionistas por su excelencia en las relaciones
con los clientes, por el desarrollo de sus recursos humanos, por
su liderazgo en costes y eficiencia en inversiones, y por un
crecimiento significativo derivado del aprovechamiento de
habilidades y activos en nuevos mercados y negocios.
Ser una empresa de servicios fundamentalmente productora,
distribuidora y comercializadora de energa elctrica que, adems,
obtiene valor de su proceso de transformacin, con el desarrollo
de otras actividades que conforman un Grupo empresarial.
Aspiramos a ser los ms eficientes:
. Creando el mximo valor y satisfaccin en nuestros clientes.
Sevillana
de Electricidad
Energa Elctrica
Repsol
Petroquimico
Misiones
Visiones
Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo internacional

centrada en el negocio elctrico que garantice una rentabilidad
destacada a nuestros accionistas.
No definida
----Ser una empresa de servicios, fundamentalmente productora,

distribuidora y comercializadora de energa elctrica, que,
adems, obtenga valor de su proceso de transformacin con el
desarrollo de otras actividades que conformen un Grupo
Empresarial para lograr la satisfaccin de los accionistas y el
reconocimiento del entorno profesional y de la sociedad en la
que est integrada.
. Potenciando la autoestima y el afn de superacin de las

personas.
. Utilizando la tecnologa como herramienta bsica.
. Respetando el medio ambiente.
As lograremos la satisfaccin de los accionistas y el
reconocimiento del entorno profesional y de la sociedad en la que
estamos integrados.
n. d.
La produccin, transporte y distribucin de energa elctrica, el
estudio y planea miento de proyectos de inversin y de creacin
de empresas, as como la promocin y el desarrollo de
empresas industriales, comerciales o de servicios.
__
Nuestro propsito es consolidar la posicin de liderazgo de Repsol es una empresa multinacional lder en Espaa que
Repsol en Espaa, aumentar nuestra actividad en los negocios compite en los sectores de la energa y la petroqumica. Nuestro
energticos integrados y crecer internacionalmente, apoyndonos objetivo fundamental es incrementar el valor para el accionista
en el desarrollo tecnolgico y en la excelencia en la Gestin. mediante la constante mejora en la satisfaccin a nuestros
clientes, el desarrollo profesional de nuestro personal
Nuestro xito se sustentar en unas relaciones
_._--------
Cespa
Petroqumico
Central
Nuclear de
Trillo I2
Energa
elctrica
Duraderas con nuestros clientes y proveedores

basadas en la mutua confianza y aportacin
reciproca de valor, y en al compromiso firme de
nuestro personal con los valores de la empresa
Adquirir y mantener una posicin competitiva a
nivel europeo en las lneas de negocio estratgicas
del grupo, teniendo para ello ventaja competitiva
sostenida en el largo plazo, asegurando la
satisfaccin de sus clientes por la calidad de sus
productos y servicios y obteniendo unos niveles de
rentabilidad, tanto a corto como a medio plazo,
atractivos para los accionistas
Alcanzar resultados tcnicos y econmicos que la
siten en el grupo de cabeza de las centrales
nucleares europeas
Y el compromiso con la
sociedad en un marco de
respeto a los principios
ticos
n. d.
Gestionar los bienes

puestos a disposicin por
las empresas propietarias.
Contribuir al
perfeccionamiento del
entorno econmico y
social desde la
Agrupacin
2 La Central Nuclear Trillo I es una AlE (Agrupacin de Inters Econmico) creada por Iberdrola, Unin Fenosa, Hidroelctrica del Cantbrico y Nuclenor)

Tabla 3
Declaraciones de visiones y misiones en empresas extranjeras del sector de Energa
Misiones
Visiones
Empresas
EDF (Francia)
La generacin a un coste eficiente, el transporte y la distribucin de

energa que es vital para la vida moderna. Las misiones especificas le
vienen encomendadas por la lev del servicio pblico de electricidad.
n. d.
Brihdh
Energy
(Reino Unido)
London
Electricy
(Reino Unido)
Es una compaa internacional de energa que se centra en una cartera de

negocios en el Reino Unido y a nivel internacional que se expande a travs
de la propiedad y en muchos casos de alianzas.
Los valores corporativos, en cuyo desarrollo han participado ms de 300
personas del grupo, nos permiten generar beneficios y valor para nuestros
accionistas, satisfacer las necesidades de los clientes y ofrecer un ambiente
de trabajo satisfactorio v que merece la pena para nuestros empleados.
Tiene tres unidades de negocios: redes pblicas, para proporcionar una red
elctrica de nivel mundial; venta al por menor, para proporcionar servicios
competitivos de energa para los negocios y los hogares; y negocios
afiliados, para proporcionar valor mediante nuevos negocios que utilizan
habilidades bsicas existentes e incrementan la rentabilidad total.
Yorkshire Electricity
(Reino Unido)
Powergen
(Reino Unido)
n. d.
Construir uno de los negocios integrados de electricidad y gas ms
importantes a nivel mundial y repartir beneficios a los accionistas, clientes y
n. d.
n. d.
Ser lder en nuestros mercados escogidos dentro de la distribucin de

electricidad, generacin y suministro de electricidad y gas, proporcionando
los mejores niveles de servicio al cliente.
n. d.
empleados
Florida
Progress
Corporation
(EE.. UU.)
Nuestra visin se mantiene centrada en nuestro futuro. Pretendemos hacer

crecer nuestro negocio concentrndonos en tres objetivos estratgicos:
maximizar las oportunidades que se presenten en Florida para nuestro
negocio elctrico bsico; construir un negocio de servicios energticos al
por menor a escala nacional; y continuar apoyando el crecimiento de
"Electric Fuels".
n. d.
--

The Consolidated
Natural Gas
Company (EE.UU.)
Les ofrecemos ms opciones para elegir y juntos hacemos que funcionen
mejor.
Nuestra empresa ser el mejor proveedor de almacenamiento en el Este...

ofreceremos ms opciones de servicios de suministro de gas natural que
combinen las ventajas de superiores activos de almacenamiento,
instalaciones de transmisin estratgicamente situadas y mltiples
interconexiones gaseoducto-distribuidor... ofreceremos servicios libres de
problemas para nuestros clientes gracias a la flexibilidad de nuestras
operaciones y a la rapidez de respuesta y orientacin al servicio de
nuestros empleados... Continuamente, aumentaremos el valor de los
servicios mediante la mejora de los procesos, reduccin de costes,

incremento de la eficiencia v el empleo de nuevas ideas y tecnologas.
Central Hudson
(EE. UU.)
n. d.
Tohoku Electric
Contribuir a la prosperidad de la regin y promocin de una gestin creativa
Power Co. (EE.UU.) basada en la eficiencia de las operaciones.
Boston Gas
Company (EE.UU.)
n. d.
CELPE (Brasil)
Es ser una empresa modelo para Brasil en el rea de distribucin de

energa elctrica atendiendo a las expectativas y necesidades de la
sociedad V ser motivo de orgullo para sus empleados.
CFE (Mxico)
n. d.
El crecimiento de la rentabilidad siendo un proveedor competitivo de

energa y de servicios energticos para el beneficio de nuestros clientes,
inversores, empleados V de las comunidades a las Que servimos.
Suministrar electricidad de alta calidad de manera estable y econmica.
La misin de la empresa es operar de forma fiable, segura, eficiente y
competitiva como una compaa de distribucin local, centrndonos en
nuestro negocio bsico.. . el suministro seguro de gas natural,
mantenimiento del sistema de distribucin, respuesta ante las
emergencias y la extensin de la distribucin de gas natural en nuestro
territorio de servicio.
Es atender las necesidades de energa de los clientes con calidad y
competitividad contribuyendo al desarrollo socioeconmico del Estado de
Pernambuco.
Asegurar el suministro de energa elctrica en el pas, en condiciones
adecuadas de cantidad, calidad y precio. Proporcionar atencin esmerada
a sus clientes. Proteger el ambiente, promover el desarrollo social y
respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de
electrificacin.
Tabla 4
Ctedra Planificacin Estratgica UFRO
Acadmico E. Daz
Empresas
Visiones
Misiones
Modelo corporativo: nuestra meta consiste en dirigir el mercado en todos

nuestros campos de actividad. Nuestra mxima es la orientacin hacia
Verbund (Austria)
cliente. Nuestra tarea consiste en proporcionar el mejor servicio, en unas

condiciones que reflejen los requerimientos del mercado, fiabilidad en los
servicios proporcionados, flexibilidad en la satisfaccin de los deseos del
consumidor y apertura comunicativa. Una forma de pensar holstica,
emprendedora, una orientacin hacia el desempeo, el trabajo en equipo,
as como las relaciones con los clientes y el servicio, se basan en una
formacin motivacin extraordinarias de nuestros empleados.
Verbund se ha comprometido con un enfoque responsable y sostenible el

hacia el medio ambiente en todos sus campos de actividad.
Total (Francia)
n. d.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Se requiere un enfoque

de conjunto cuando se producen y comercializan productos de calidad.
Esto supone tanto satisfacer la demanda de energa y productos
petrolferos, como hacer el uso ms eficiente de los hidrocarburos para
gestionar de la mejor manera los recursos energticos del planeta.
Debemos buscar los procesos de energa ms eficientes siendo
conscientes simultneamente de los aspectos medioambientales. Estos
son objetivos exigentes y en algunos casos conflictivos que requieren
habilidades probadas pericia en las ms avanzadas tecnologas.
Philips Petroleum
Company (EEUU)
n. d.
Alcanzar rendimientos financieros superiores para nuestros accionistas a

travs del mximo desempeo en todos nuestros negocios.
Ser mejores que el mejor, lo que significa que los empleados estn orgullosos Somos una empresa internacional que suministra energa y productos
de su xito como equipo, los clientes proveedores y gobiernos nos prefieran. qumicos vitales para el crecimiento de las economas mundiales. Nuestra
Chevron (EEUU) los competidores nos respeten. las comunidades nos den la bienvenida los
misin consiste en crear un valor superior para nuestros accionistas,
inversores estn ansiosos por invertir en nosotros.
nuestros clientes nuestros empleados.
Ser reconocida en todo el mundo como una compaa internacional de
Conoco Inc. (EEUU)
n. d.
energa realmente grande, integrada y que llega a al futuro la primera.
Amoco ser una empresa con actividades globales, reconocida por
Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura
empleados, clientes, competidores, inversionista s y pblico en general por mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolferos y ofrecemos
productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras
Amoco Corporation su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras
empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros
(EEUU)
iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal. as como nuestra
superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo.
capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para
que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro
crear o oportunidades.
compromiso con la sociedad y el ambiente.
Ser una gran compaa global. Una empresa construida con el orgullo de
Ser una compaa dinmica que estar continuamente desarrollando
Mobil oil (EE.UU.)
toda nuestra gente y que establezca estndares de excelencia. Una
oportunidades de crecimiento rentable en los negocios esenciales de la
compaa que genere valor a nuestros clientes, ofrezca una elevada
empresa y consiguiendo extraer el mximo valor de los activos actuales
Declaraciones de visiones y misiones en empresas extranjeras del sector Petroqumico
-- -------"-.-

rentabilidad a nuestros accionistas y respete la calidad de vida vigente en
las distintas comunidades.
T exaco-UK
(Reino
Unido)
La visin de la compaa se expresa a travs de diez valores bsicos (core

values): Respeto por el individuo, poltica de igualdad de oportunidades,
liderazgo inspirado, liderazgo tecnolgico, trabajo en equipo, calidad,
servicio al cliente, comunicacin, altos estndares ticos y responsabilidad
corporativa.
Woodside
(Australia)
Vemos nuestro futuro como una gran empresa australiana sumamente

rentable, reconocida internacionalmente por sus resultados respecto a la
seguridad y al respeto al medio ambiente, nuestra excelencia profesional,
fortaleza financiera y compromiso con los clientes. Nuestro crecimiento se
derivar de nuestra participacin y operaciones en la explotacin North
West Shelf, v por inversiones de alta calidad en el negocio energtico
Lukoil (Rusia)
n. d.
sin renunciar a un severo control de costes.

-
n. d.
Crear un crecimiento sobresaliente en la

riqueza del accionista mediante la
gestin de inversiones de calidad en el
negoc1
Meta estratgica: aumentar las reserva y,
simultneamente, la proporcin de reservas
de alto rendimiento.
Desarrollando la
produccin de crudo, incrementando nuestra
cartera de
productos de alta calidad y
vendindolos tanto en Rusia como en el extra
----
n~o.

4. Conclusiones generales y especificas sobre las declaraciones de visin y misin
obtenidas.
A partir de las informaciones recabadas y reproducidas en las Tablas 2, 3 Y 4,
presentamos, a continuacin, unas conclusiones generales comunes a las empresas
pertenecientes a los dos sectores elegidos y localizadas en los distintos mbitos
geogrficos considerados. No obstante, para disponer de unas informaciones ms
completas, incorporaremos en cada caso los aspectos especficos constatados.
... Aparentemente, la pertenencia a uno de los sectores de actividad

considerados no influye en la definicin de los contenidos recogidos en las
visiones y misiones empresariales lo que traduce la universalidad de los dos
conceptos.
... Podemos observar que no todas las empresas tienen definidas o publicadas
su visin y misin (4 de las 7 empresas espaolas tienen definidas su visin y
misin mientras que de las empresas extranjeras slo 8 de las 20). A esta
constatacin le podemos encontrar distintas respuestas:
Que las empresas no tengan definidas su visin y misin porque
utilizan
otras
etiquetas
denominaciones
para
manifestar
su
pensamiento estratgico o porque no les interese, sencillamente,

emplear dichas herramientas estratgicas.
2 Que las empresas tengan definidas su visin y misin pero que no las
publiquen o no las difundan porque no le dan mayor importancia.
3 Que las empresas slo divulgan su visin y misin a nivel restringido

porque le conceden un valor estratgico de primer orden que no
conviene revelar de cara a los competidores.
... Acerca de las empresas que publican su visin y misin, podramos deducir
que las organizaciones que hacen especial hincapi en su difusin son
compaas que presentan problemas de identidad al estar enfrentadas a retos
muy significativos o compaas que desean aglutinar a los miembros de la

organizacin en torno a un proyecto desafiante de gran envergadura.

Daz
Los mensajes contenidos en las visiones y misiones indican cuales son los ejes
estratgicos y las lneas de negocio que las empresas quieren impulsar en el
futuro.
Tambin puede subyacer a travs de los mensajes la relacin de fuerzas

existente entre los miembros de los equipos directivos de las empresas.
... Al existir, indistintamente, la visin o la misin se puede deducir que algunas

empresas no consiguen extraer los matices de uno y otro concepto.
... Si slo se conoce la visin de la empresa puede que sea porque se ha

definido un proyecto de futuro an no concretado. Son 2 las empresas
espaolas que slo tienen definida su visin (Cepsa e Iberdrola) y 5 las
empresas extranjeras que se encuentran en la misma situacin: 4 del Reino
Unido (British Energy, London Electricy, Powergen y Texaco-UK) y 1 de EE. UU.
(The Consolidated Natural Gas Company).
... El hecho de que en algunas empresas slo aparezca la misin puede ser
lgico desde el momento en que sean empresas que dependen de otra. Esta
ltima ser la encargada de definir el futuro del grupo en su conjunto. Tambin
podra tratarse de empresas dependientes de los poderes pblicos que son los
que fijan el rumbo. Slo una empresa espaola (Sevillana de Electricidad) no
tiene definida o no difunde su visin. De las empresas extranjeras analizadas, 8
slo tienen definidas su misin: 3 de EE. UU. (Central Hudson, Boston Gas
Company y Philips Petroleum Company), 2 de Francia (EDF y Total), 1 del Reino
Unido (Yorkshire Electricity), 1 de Mxico (CFE) y 1 de Rusia (Lukoil).
... Si contrastamos los supuestos tericos antes analizados (visin = aspiracin

y misin = descripcin) con las propuestas empresariales, comprobamos que,
en general. existe una elevada correspondencia entre la teora y la prctica.
En el caso espaol, la empresa Endesa ha invertido, a nuestro entender, el

sentido de los dos conceptos mientras que a nivel internacional, 4 seran las
compaas que han invertido el concepto (British Energy, London Electricy,

Daz
Yorkshire Electricity y The Consolidated Natural Gas Company).
Mencin especial merece la empresa espaola Unin Fenosa. Su misin es
un extracto de la visin lo que demuestra que aquella emana de esta ltima.

Esta gran coincidencia entre visin y misin se da porque la empresa quiere
aprovechar las dos herramientas para transmitir un nuevo concepto de negocio
basado en la diversificacin.
Los aspectos comunes entre las diferentes visiones citadas por las
empresas espaolas son, por orden decreciente, los siguientes: alcanzar el

liderazgo, fomentar la eficiencia, mejorar la relacin con los clientes e incidir en
la direccin y gestin de los recursos humanos.
En cuanto a las empresas extranjeras, los principales aspectos que se destacan

en la formulacin de la visin son: alcanzar el liderazgo en la actividad
correspondiente o el reconocimiento internacional como empresa excelente. En
un menor nmero de casos aparecen otras declaraciones como, por ejemplo, el
compromiso con la sociedad y los empleados, el servicio al cliente y la
rentabilidad para los accionistas.
Los aspectos comunes entre las diferentes misiones enunciadas por las
empresas espaolas son, por este orden, las siguientes: definir el o los campos
de actividad, crear valor para el accionista y destacar el compromiso con la
sociedad.
Respecto a las empresas extranjeras, el principal aspecto que se recoge se

refiere a la descripcin del campo de actividad. Despus, se suelen enunciar la
eficiencia y la calidad ofrecida a los clientes, la rentabilidad y el valor para el
accionista y el compromiso con la sociedad y los empleados.
En resumen y como puede observarse, no existen grandes diferencias en lo que

respecta a lo esencial ya que se entiende que la visin hace especial hincapi en el
liderazgo y el reconocimiento y la misin en la definicin del campo de actividad. Sin
embargo, el resto de las declaraciones puede aparecer, indistintamente, bajo la etiqueta
de visin o misin. En cierto modo, se podra interpretar que la visin est ms
relacionada con valores (core values) y cultura corporativa mientras que la misin se

asocia a realidades o concreciones.

Por ltimo, podramos aadir que a la vista de la informacin disponible. las compaas
de los pases anglosajones (EE. UU., Reino Unido. Autralia) suelen destacar el objetivo
de creacin de valor para el accionista mientras que las empresas de los pases latinos
no tienen por costumbre recoger sistemticamente esta referencia aunque en Espaa,
paradjicamente, s aparece, con cierta frecuencia, dicho objetivo en la misin.
5. Bibliografa:
. Ansoff. 1. (1990) Implanting Strategic Management. Prentice-Halllnternational, UK Ud.

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Harnel, G. Y Prahalad, (1994) Competing for the future. Harvard Business School Press,
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Englewood Cliffs. N. J.
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. Landier, H. (1992) Vers rentreprise intelligente. Calmann-Lvy, Paris.
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vol. 34, nm. 1
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. Wheatley,
(1992) Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.

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Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E.

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

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aprendizaje continuo, aprendizaje que requiere la asimilacin de nuevos postulados

1. Visin y misin: algunos mensajes.

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En Espaa, uno de los autores que primero ha sintetizado las diferentes

misin sera la sntesis de la visin. Ese mensaje que define el destino de la

organizacin en trminos claros y sugestivos, aptos para estimular el progreso.

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Sin pretender ser exhaustivos, y a ttulo de sntesis, recogemos en la Tabla 1 algunas

Definiciones de visin y misin

Hax y Majluf (1991)

Johnson y Scholes (1993)

La visin afecta la eleccin de la

Es una lista de aspiraciones de

La visin consta de tres

Declaracin del mbito actual y

Refleja el papel que la

Las declaraciones sobre la misin

Est relacionada con ejecutivos

que tienen capacidades intuitivas

los "stakeholders". Responde a

Collins y Porras (1994)

Gua sobre los aspectos

Sirve de punto focal para unificar I

Hamel y Prahalad (1994)

La previsin del futuro.

Pautas de lo que se debe hacer

i. Cul es nuestro negocio?

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Fin que pretende alcanzar la

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

De estas proposiciones, junto a las ya mencionadas con anterioridad en el texto.

. La visin traduce lo que quiere ser la empresa yeso predetermina la eleccin de la

La visin es producto de la imaginacin de un individuo o reducido grupo de

. En cuanto a la secuencia seguida, primero ira la visin y, a continuacin, la misin

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Esos individuos visionarios sern los creadores de la imagen de la organizacin e

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

visin y misin ya no respondan a las exigencias actuales se terminar un ciclo yeso

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Tras el enfoque expuesto y recogido en la Figura 1. procede llevar a cabo un breve

Ctedra Planificacin Estratgica UFRO Acadmico E. Daz

Ser:. Un operador global del negocio energtico y de servicios

. Creando el mximo valor y satisfaccin en nuestros clientes.

Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo internacional

----Ser una empresa de servicios, fundamentalmente productora,

. Potenciando la autoestima y el afn de superacin de las

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Duraderas con nuestros clientes y proveedores

Gestionar los bienes

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La generacin a un coste eficiente, el transporte y la distribucin de

Es una compaa internacional de energa que se centra en una cartera de

Ser lder en nuestros mercados escogidos dentro de la distribucin de

Nuestra visin se mantiene centrada en nuestro futuro. Pretendemos hacer

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Nuestra empresa ser el mejor proveedor de almacenamiento en el Este...