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UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA

(UCNE)
FACULTAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ALTA GERENCIA
TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAGISTER EN ALTA
GERENCIA
TEMA:
Las Tcnicas Gerenciales en Mandrake Comercial,
Azua, R. D. Enero - Junio ao 2015

SUSTENTANTES:
Antonia Luisa Brito Ramrez
Aleiza Margarita Ramrez Guzmn

ASESOR:
Ing. Rafael Fernndez

Azua de Compostela, Rep. Dom.

2015

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ndice
Pginas
Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
CAPTULO I: INTRODUCCION Y TRASFONDO
Introduccin.............................................................................................................1
Antecedentes............................................................................................................2
Marco Contextual.....................................................................................................4
Planteamiento del Problema...................................................................................13
Justificacin...........................................................................................................15
Objetivos................................................................................................................16
Variables e Indicadores..........................................................................................17
Definicin de trminos...........................................................................................17
CAPTULO II: REVISIN DE LITERATURA
Introduccin...........................................................................................................22
Revisin de literatura.............................................................................................23
Tcnicas Gerenciales..............................................................................................23
Gerencia.................................................................................................................24
Competencias Gerenciales.....................................................................................26
Gerentes Exitosos...................................................................................................27
Implicaciones de ser Gerente.................................................................................27
Formacin de Gerentes..........................................................................................28
Funciones de la gerencia........................................................................................29
Liderazgo...............................................................................................................30
Gestin Administrativa..........................................................................................33
Desarrollo Estratgico............................................................................................34
Establecer Normas.................................................................................................34
Tomas de Decisiones.............................................................................................34
Las decisiones........................................................................................................35
El proceso de toma de decisiones..........................................................................35
Tipos de decisiones en Gerencia............................................................................35
Planificacin estratgica........................................................................................36
Las Siete herramientas de administracin y Planificacin.....................................38
Liderazgo, Estrategia y Estructura Organizacional................................................39
Empowerment........................................................................................................42
Funcionamiento del empowerment........................................................................43
Benchmarking........................................................................................................44
Tipos de Benchmarking.........................................................................................45
Just in time.............................................................................................................46
CAPTULO III: METODOLOGA
Introduccin........................................................................................................48
Tipo de diseo.....................................................................................................48
Descripcin de la poblacin y Muestra...............................................................48
Poblacin.............................................................................................................49

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La Muestra..........................................................................................................49
Tcnica de muestreo...........................................................................................50
Descripcin del instrumento de investigacin....................................................50
Validacin y confiabilidad del instrumento de investigacin.............................50
Tipo de Escala de medicin................................................................................51
Recoleccin de datos..........................................................................................51
Alcances y lmites de la investigacin................................................................52
CAPTULO IV: PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
Introduccin........................................................................................................54
Presentacin de los datos.........................................................................................54
CAPITULO V: DISCUSION DE LOS RESULTADOS
Introduccin.........................................................................................................68
Anlisis de los Resultados...................................................................................68
Conclusiones........................................................................................................78
Recomendaciones................................................................................................80
Referencias..........................................................................................................82
Anexos.................................................................................................................86

DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de lograr un peldao ms y por hacer este sueo
realidad, por permitirme ser lo que hoy soy y por su fuerza y fortaleza. Por no
desampararme nunca, porque cuando crea desmayar me decas estoy aqu, estoy
contigo, gracias por cada da, por la salud, por el amor, por todo lo que me das mi
Seor.
Gracias Padre!
A mi padre: Manuel Antonio Brito

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A mi mois, por tu empeo y tus excelentes consejos te los voy agradecer
siempre ya que por ello hoy da tengo unos pensamientos claros de lo que es la vida
y de lo
importante que es tener visin y pensar siempre en el futuro. T eres mi norte, a ti te
debo todo lo que soy, tu amor hacia m es lo que siempre me mantiene feliz y con
deseo de llegar lejos.

Eres mi orgullo, mi ejemplo a seguir y la persona que ms amo en este

mundo, por darme la vida y por apoyarme siempre en todas mis decisiones, mil
gracias y mi infinito agradecimiento.

A mi madre: Luisa Ramrez

Amada mami te agradezco infinitamente por preocuparte tanto por m, por
todo el empeo que has puesto para que hoy yo sea el ser humano que soy, por tu
apoyo incondicional, por tu dedicacin, por tus esfuerzos y sacrificios. Por hacerme
sentir querida e importante para ti, por tanta motivacin, mami te agradezco
infinitamente por preocuparte tanto por m.

A mis hermanos/as:

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Jos Luis, Luis Manuel (Nio), Altagracia Marisela (Katty) y Elvn Brito por
haberme dado su apoyo incondicional en toda mi trayectoria, por ser personas
especiales en mi vida. Los quiero mucho.

A mis peques adorados / as:

Jermanoly Brito Vargas, Melanie Brito Vargas, Armando Miguel Matos Brito,
Johanmi, Natasha, Sebastin, Sofa, Elvn Junior, Hilary, Michael, Jos Manuel,
Luisita y mariana se las dedico a ustedes con todo mi corazn y amor.

A mi compaera de tesis:
Aleiza Ramrez por compartir junto este logro y por los momentos
interesantes que compartimos. Gracias amiga.

Antonia L. Brito Ramrez

A Dios Topoderoso

Mi padre celestial a l le agradezco por darme la serenidad, el valor y la

sabidura para poder hacer realidad uno de mis anhelados sueos; y por llenar de paz
mi corazn, brindndome la luz que necesita mi alma para brillar en cada momento
del da.

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Dedico este triunfo a mis familiares, madre, hermanos y dems, por darme su
apoyo y estimulo en todo momento, muy especial a mis hijos, nietos para estimularlo
a seguir mi ejemplo.

A mis compaeros de maestra, los cuales constituyeron un gran apoyo en la

consecucin de esta meta, especialmente a mi compaera de grado Antonia Brito,
fue la base principal para cumplir con esta meta.

Finalmente, a todos les agradezco de corazn por su valiosa colaboracin,

gracias, Dios los bendiga grandemente.

Aleiza Margarita Ramrez Guzmn

AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Gracias al Todopoderoso por darnos la vida primero y luego por darnos la
fortaleza para alcanzar las metas que nos hemos trazado en la vida, gracias mi Dios
por tu inmenso amor, por que donde tu estas no falta nada., Porque has prometido
estar con nosotros todos los das.
Gracias mi Seor!

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A La Universidad Catlica Nordestana (UCNE)
Por la gran facilidad que nos brind para hacer de este sueo una realidad,
viendo nuestras meta cumplida.
Gracias!

A La Universidad Tecnolgica Del Sur (UTESUR)

Por darnos la oportunidad de adquirir conocimientos y forjarnos como
profesionales., conjuntamente con la Universidad Catlica Nordestana (UCNE).
Gracias!

A Nuestros / As Maestros / As
Por ser guas y orientadores al guiarnos hacia nuestra superacin personal y
profesional, por su apoyo incondicional brindado y por ser un ejemplo a seguir.
Gracias!

A Nuestro Asesor
Ing. Rafael Fernndez por su dedicacin y esfuerzo demostrado con sus
actitudes positiva para que logremos realizar un exitoso trabajo.
Gracias!
Que Dios lo bendiga y los colme de bendiciones.

Antonia L. Brito R.
Aleiza M. Ramrez G.

RESUMEN
Las Tcnicas Gerenciales, son una herramienta mediante la cual la gerencia
de cualquier organizacin debe tener conocimientos de estas, para as tener una
organizacin y una muy buena gestin organizacional.
Esta investigacin tiene como objetivo general analizar sistemticamente
las tcnicas gerenciales en Mandrake Comercial, Azua Enero-Junio 2015 como
herramientas eficaces para alcanzar el xito organizacional. Y como objetivos
especficos establecer cul es el nivel de aplicacin de las tcnicas gerenciales en la
gestin administrativa de Mandrake Comercial, lograr que la gestin administrativa
de la empresa, influenciada con el desarrollo de las estrategias para integrar a las
personas al xito de los resultados e identificar de qu manera se puede aplicar las
tcnicas gerenciales, que inciden en la gestin administrativa de la organizacin.

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Este estudi se enmarc en una investigacin descriptiva, la poblacin estuvo
constituida por la empresa ubicada en la zona cntrica de Azua de Compostela. El
cuestionario aplicado fue elaborado por los sustentantes y revisado y aprobado por el
asesor Ing. Rafael Fernndez. Dicho instrumento consta de 24 tems y para el mismo
se utiliz la escala de likert.
Las cual concluy con la determinacin de que los gerentes y mandos
medios de Mandrake reconocen la importancia que tiene la implementacin y
sistematizacin de las tcnicas gerenciales aplicando en su perfil

Dentro de los hallazgos ms importantes de esta investigacin se encontr

que tienen planificacin estratgica definida e involucran a todo el personal de la
empresa.
El primer captulo, contiene los antecedentes, planteamiento del problema,
justificacin, objetivo general y especficos, variables e indicadores y definicin de
trminos.
El segundo captulo, est compuesto por la revisin de literatura relacionada
con el estudio, sustentada por teoras y conceptos de diferentes autores expertos.
El tercer captulo est constituido por la metodologa utilizada en la
investigacin, la cual servir de base para la realizacin de la misma. Se plantea lo
siguiente: Tipo de estudio, descripcin y muestra, descripcin del instrumento de
investigacin, validacin y confiabilidad del instrumento de investigacin,
procedimientos, anlisis de los datos y alcance y lmite del estudio.
En el cuarto captulo, se presentan los resultados del cuestionario aplicado en
tablas, donde se determinaron la frecuencia y el porcentaje de cada una de las

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preguntas formuladas. En el quinto, captulo, se presentan la discusin y anlisis de
los resultados obtenidos, adems las conclusiones, recomendaciones.

CAPTULO I
INTRODUCCION Y TRASFONDO

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Captulo I: Introduccin y Trasfondo
Introduccin
El captulo I de esta investigacin con el tema las tcnicas gerenciales en la Empresa
Mandrake Comercial. Tiene como objetivo principal determinar cules tcnicas gerenciales
como herramientas para alcanzar el xito organizacional. Adems se abordaron los
beneficios, requisitos y pasos para la aplicacin de estas herramientas. En este captulo, se
presentan el problema objeto de estudio, plantendolo y delimitndolo, se determina la
justificacin del mismo y se establecen los objetivos en dos (2) categora general y
especficos, as como las variables e indicadores del tema y la definicin de los trminos.
Las tcnicas gerenciales son una herramienta mediante la cual la gerencia de
cualquier organizacin debe tener conocimientos de estas, para as tener una organizacin
y una muy buena gestin organizacional.
La sociedad Dominicana de hoy est compuesta por organizaciones, pblicas,
privadas, y mixtas, cuyas actividades, pueden producir un bien o prestar un servicio,
deben ser planeadas, coordinadas, organizadas, dirigidas y controladas adecuadamente para
distinguirse de otras.
Por esto es imprescindible para lograr el xito de toda organizacin y garantizar su
permanencia, concebir a la administracin como una ciencia que permite la conduccin
racional de sus actividades y por tanto quienes la ejercen deben conocer bien todas sus
teoras para tenerlas a su disposicin como alternativas de solucin a los problemas que
diariamente se pueden presentar en las organizaciones.

Antecedentes
Para la realizacin de la presente investigacin se tom como marco de referencia la
ciudad de Azua de Compostela, se realizaron investigaciones, sobre el tema con lo que se

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determin que hasta la fecha no se ha presentado ningn trabajo con el ttulo Las Tcnicas
Gerenciales en la empresa Mandrake Comercial, como trabajo de investigacin con miras
de obtener el ttulo de Magister en Alta Gerencia.
Los trabajos e investigaciones sobre tcnicas gerenciales en este sector empresarial
son muy escasos, especialmente en Azua. Es por esto que se ve la necesidad de abordar esta
exploracin con el propsito de identificar algunas de las variables que determinan los
estilos gerenciales en los principales sectores de servicios de Azua.
De acuerdo a visitas realizadas a diferentes universidades, con los fines de revisar si
en sus bibliotecas existen tesis relacionadas con nuestro tema objeto de estudio, tales como:
Tcnicas Gerenciales Modernas, del ao 1999, de los sustentantes Gonzlez, Jos Valentn,
Gil B, Luis M. y Almonte M, Vianka L.
Sus autores concluyen que para lograr la aplicacin de las tcnicas gerenciales
modernas se necesitas el apoyo de la gerencia. Otra condicin es que los empleados deben
conocer los fundamentos bsicos de los enfoques gerenciales.
Los empleados de la empresa deben pensar en: equipo, cliente, calidad y sentirse
como dueo del negocio. La competencia de otras empresas que aplica estos enfoques nos
obliga a hacer de ellos una prctica.
El mundo globalizante de hoy nos empuja a que seamos ms eficaces en la
implementacin de los procesos. Siendo este factor preponderante en el papel que deben
jugar los gerentes de hoy en esta nueva sociedad de organizaciones.
Tambin est la tesis Tcnicas Gerenciales Modernas para la Productividad del ao
2002, de los sustentantes Muoz F., Yohanna E., Robles M, Alexandra Y., Ortiz D., Jhasly
E. y Pilaz L, Milagros.

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En la cual concluyen, que las tcnicas gerenciales del mejoramiento de la
productividad, estudiadas a fondo en esta investigacin, son herramientas factibles para
mejorar la productividad de las empresas.
Aunque es difcil que una empresa utilice todas las tcnicas en conjunto, queda
demostrado mediante el caso de estudio, que la aplicacin individual de cada una de stas,
generan grandes resultados a la empresa, mediante la puesta en prctica de la tcnica de
aseguramiento de la calidad, la empresa logro obtener mayor eficiencia en sus procesos, e
incremento en su productividad, eliminando grandes desperdicios en sus operaciones y
resolviendo considerablemente las fallas y los problemas mecnicos.
Internacionales
Un estudio realizado por los autores Carmen Elizabeth Villalta Tibanta y Ing.
Zoila Lpez, Carmen Elizabeth Villalta Tibanta de la facultad de Ciencias Administrativas,
de la Universidad Tcnica de Ambato, de Ecuador, realizo un estudio el cual se titul
Las tcnicas gerenciales tradicionales y su incidencia en la gestin administrativa de la
empresa plasticaucho de la ciudad de ambato.
Sus autores llegaron a las siguientes conclusiones donde sera necesario que se
realice una propuesta anual tcnico, el mismo que ayudara a mejorar la administracin y la
buena distribucin de las aportaciones de cada uno de los socios de tal manera que
garantice los resultados al final del periodo contable y sobre la cual pueda con facilidad
entenderla y por lo tanto tomar decisiones con propiedad.
La implantacin de nuevos e innovadores servicios atraer un mayor nmero de
usuarios los mismos que representan en trminos econmicos mayores ingresos a favor del
asociado y del crecimiento de la institucin.

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Marco Contextual
Historia Mandrake Comercial, SRL
Es una organizacin comercial constituida bajo las leyes de la Repblica
Dominicana el cual opera con el RNC No. 1-24-02304-1 con el registro mercantil No.
144497. Ubicada en la Ave. Francisco Del Rosario Snchez No. 52, Azua de Compostela,
R.D., con los telfonos (809) 521-3210/ (809) 521-5701/ Oficina (809) 521-1221 fax y en
los correos electrnicos mandakecomercial@hotmail.com
mandrakecomercial@gmail.com,ofreciendo los servicios de venta y distribucin de
combustibles, lubricantes, mantenimientos de vehculos livianos y pesados; as como el
alquiler de equipos y maquinarias para construccin de obras civiles, movimiento tierra y la
construccin de obras civiles , la cual crece y se desarrolla en una filosofa de compromiso,
calidad y garanta.
Para alcanzar esta sinergia es necesario rodearse de un equipo humano profesional,
cualificado motivado que haga suya esta filosofa empresarial, de manera que permitan
acometer con firmeza los retos que se plantean en cada servicio ofrecido as como en cada
proyecto.
En el 2000 es fundada la compaa Mandrake comercial, iniciando sus actividades
el 18 febrero del 2002, y comienza sus actividades en una oficina de 30 Metros, en la
Plaza B & R I, ubicada en la C/ Ave. Emilio Prud 'Homme No. 42.
En el 2003 tras consumir todo el espacio disponible y ante el crecimiento
experimentado en abril del 2003 traslada sus instalaciones a la 2da. Planta de la plaza B &
R II situado en la C/ Miguel ngel Garrido esq. C/ Av. Emilio Prud 'Homme.

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El 11 de octubre del 2007 en una alianza con la empresa Shell Company (WI), hoy
V-Energy, S. A., adquiere la Estacin de Servicios Shell Compostela y traslada sus
oficinas en la C/ Ave. Francisco del Rosario Snchez No. 52, en las instalaciones de la
estacin operando all la estacin de servicios como la constructora.
En noviembre del 2008, construye y vende el edifico residencial B & R IV en la
ciudad de Santo Domingo, D. N., ubicado en los Jardines del Sur, este es un edificio de 8
apartamentos y 2 pent-house. Terminando este proyecto en el 2010 logrando vender todos
los apartamentos.
En el 2011 construye la escuela rural de la comunidad de Villa Corazn de Jess en
la comunidad del Barro, en la ciudad de Azua de Compostela, entregando este proyecto en
el 2013.
En el 2012 a raz de las tormentas Sandy y Olga realiza las canalizaciones de los
ros Jura e Irabn en la ciudad de Azua de Compostela.
En el 2013 realiza la construccin de la carretera Villa Fundacin, de la provincia de
Bani, el cual a la fecha est en la fase de trmino.

En Marzo del 2014 conjuntamente con el consorcio Andrade Gutirrez inician la

construccin de la Presa Monte Grande y con el Grupo Constructora Roquel realizan la
construccin de la presa Sabana Yegua Azua.

A lo largo de estos aos Mandrake Comercial ha conseguido ser sinnimo de

calidad y honestidad dentro de la construccin y los combustibles. Este reconocimiento es
el fruto de la satisfaccin de cada uno de nuestros clientes que han depositado su confianza

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en nuestro equipo para desarrollar sus proyectos empresariales, privados, as como
proyectos pblicos.
Bajo los conceptos de obra civil y edificacin se pueden englobar las obras que
constituyen nuestro principal campo de actividad empresarial:
Civil: con una historia de proyectos realizados amplio y muy variados: edificios,
infraestructura, carreteras entre otros.

Edificacin: Abarca tanto edificacin residencial como edificios singulares de usos

diversos, carreteras y obras del estado dominicano.
Otra actividad empresarial que Mandrake Comercial, SRL viene desarrollando es la
distribucin de combustible a domicilio, as como el alquiler de vehculos pesados.
Actualmente esta empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Azua de
Compostela donde ha estado desarrollando diversidad de proyectos.
Filosofa
Las Personas hacen la diferencia real, en cada visita cada da
Visin
Lograr el desarrollo del sector de los hidrocarburos en la regin sur en forma
armoniosa con el medio ambiente y su entorno. Basados en valores que incluyen la
honestidad, integridad y dinamismo.

Misin
Somos una empresa con una cultura de excelencia en su servicio y la satisfaccin
total de todos y cada uno de sus clientes.

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Valores

Servicio Excepcional
Cooperacin Mutua
Responsabilidad
Honestidad
Integridad
Actitud Positiva

Lealtad
Objetivos
Estamos comprometidos a ofrecer excelencia sostenible en el rendimiento del negocio,
centrndose en lo siguiente:
Realizar el potencial de nuestra gente
Conocer los requisitos de nuestros clientes
Salvaguardar la integridad de los activos
Mantener un sistema de gestin robusto
Entregar salud contnua sostenible, seguridad y excelencia ambiental
El empleo de un equipo diverso, innovador y orientado a resultados motivado a
ofrecer excelencia.

Ubicacin de la empresa

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Mandrake Comercial se encuentra ubicada en la avenida Francisco Del Rosario
Snchez No. 52, en la ciudad de Azua de Compostela, Rep. Dom., ubicada en la regin sur
de pas.
La principal actividad econmica que realiza la cuidad de Azua, es la agricultura
siendo esta uno de la ms importantes exportadores mundiales de bananos orgnicos.
Los requerimientos para operar una gasolinera, segn lo establecido en el marco
legal es cumplir con los siguientes requisitos y procedimientos, segn lo previsto en la Ley
No. 290, del 30 de junio de 1966, la Ley No. 317, del 26 de abril de 1972,la Ley No. 602
del 10 de mayo del 1977, la Ley No. 3925 del 17 de septiembre de 1954, y la Resolucin
No. 28-66 de 1966.
La estacin cuenta con una superficie de 1,800 Mts. cuadrado, cumpliendo con
todos los aspectos de seguridad, funcionalidad, tcnicos y medio ambiental de acuerdo al
marco legal de operaciones de estaciones de servicios gasolinera.
Proteccin del Medio Ambiente
Mandrake Comercial, est comprometida con la proteccin del medio ambiente,
teniendo como objetivo cumplir con los estndares en el desempeo ambiental, como base
para lograr un desarrollo sustentable en todas sus operaciones, en relacin con sus
empleados, la comunidad y las generaciones futuras. Por ello se adopta el compromiso de
desarrollar un sistema un sistema productivo integrado y eco-eficiente con un alto nivel de
desempeo y mejora continua.
Polticas de Medio Ambiente y Sociedad

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La seguridad es nuestra prioridad. Nuestra meta es no tener accidentes mortales y
porevenir incidents tales como derrames, incendios y contingencias que puedan poner en
riesgos a nuestra gente, a nuestros vecinos o a nuestras instlaciones.Adoptamos una
estrategia sistemtica ante la gestin de la seguridad y la prevencin de incidentes - tales
como derrames, incendios y contingencias - que ponga en riesgo a nuestra gente, al
medio ambiente y a nuestras instalaciones.
Esto se inicia con la neta aplicacin de los estndares ms amplios de Shell y sus
sistemas de gestin.
A todas las compaas Shell y sus contratistas as como a las empresas en
participacin donde Shell tiene una participacin mayoritaria se les demanda gestionar la
seguridad de acuerdo con nuestro compromiso y nuestras polticas de Higiene,
Prevencin de Accidentes y Medio ambiente (HPM). Esto incluye un compromiso de no
daar a la gente y el requisito de aplicar un sistema efectivo de gestin.
Nuestro sistema grupo de gestin de Higiene, Prevencin de Accidentes, Seguridad
y Medio ambiente (HPSM) provee un marco para manejar la HPSM en

nuestros

establecimientos.
Esto nos asegura que administremos sistemticamente la seguridad y que tengamos
los recursos correctos, las habilidades, herramientas, estndares y
al lugar. Por ejemplo, el Sistema de administracin HPSM
estndares de evaluacin integral.

procedimientos acordes

incluye seguridad vial y nuestros

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Puede informarse ms sobre nuestra poltica y compromiso HPSM y sobre
nuestros estndares especficos en la materia.
Meta Cero
No aceptamos que los accidentes mortales sean una consecuencia inevitable de
trabajar en una industria peligrosa. Creemos que podemos operar con cero accidentes
mortales, y sin ningn incidente considerable. La frase Meta cero, que hicimos
conocer en 2007, encierra esta conviccin.
Para respaldar el accionamiento hacia Meta cero, estamos desarrollando las
habilidades de liderazgo en seguridad dentro de nuestro personal, recompensando
rendimientos exitosos y mejorando el control para que las reglas se sigan.
Seguridad Personal
Seguridad personal significa que nuestra gente acate las reglas y trabaje sin peligro.
La introduccin de nuevas polticas de seguridad ms simples en 2007, para
hacer ms fcil de entender y acatar las reglas y tambin controlar que stas se
implementen nos est ayudando en la prevencin de accidentes. Los accidentes en las
carreteras tienen en su haber una gran parte de los infortunios en Shell, de modo que
mejorar la seguridad en las rutas es un centro de particular inters para nosotros.
Seguridad y derechos humanos
Protegemos a nuestra gente e instalaciones de modo que se respeten los derechos
humanos de las comunidades en las que operamos. Todas las compaas controladas por
Shell deben gestionar la seguridad de acuerdo con nuestros estndares de seguridad de

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todas las compaas incluyendo los Principios voluntarios en Seguridad y Derechos
humanos.
Desarrolladas por organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos y
compaas, los Principios voluntarios son una orientacin para las compaas estimadas en
riesgo e interaccionan con seguridad pblica y privada.
Shell ha sido un apoyo activo de los Principios voluntarios desde su comienzo en el
ao 2000.
La estimacin de riesgo estndar que nuestras operaciones deben hacer todos los
aos, ahora cubre controles de antecedentes en la seguridad del personal para cerciorarse
que no tienen previo registro de abuso de los derechos humanos y controla que el personal
de seguridad ha sido capacitado en el uso de estos Principios.
Polticas de Seguridad
La poltica de seguridad est implementada mediante una serie de mecanismos de
seguridad que constituyen las herramientas para la proteccin del sistema. Estos
mecanismos se apoyan en normativas que cubren reas ms especficas. Este es un
documento elaborado en base al tema y es divulgado a todos los empleados, con la
finalidad de que surja el efecto de concientizacin, entendimiento y compromiso de
todos los empleados.
Estas polticas contienen claramente las prcticas que sern adoptadas por la
compaa y estas son revisadas y actualizadas peridicamente.

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Estas contienen:
Descripcin concreta de las actividades,

productos y/o servicios cubiertos por el

programa de salud ocupacional y manejo ambiental.

Declaracin de los esfuerzos en pro de la promocin de la calidad de vida laboral, del
mejoramiento continuo, la prevencin de los accidentes y lesiones

personales,

prevencin de enfermedades ocupacionales y prevencin de daos ambientales.

Los objetivos principales y su importancia dentro de la organizacin.
El compromiso de los altos cargos con la misma.
Responsabilidades inherentes al tema
Diseo de normas y procedimientos redefinidos a:
o Seguridad al medio ambiente
o Clasificacin y control de los combustibles
o Seguridad de las personas: tanto empleados como clientes y relacionados
o Seguridad fsica de la estructura
o Plan de contingencia
Estructura organizativa
La estructura organizacional de Mandrake est constituida en forma vertical
respondiendo bsicamente a las necesidades del trabajo.
La alta gerencia est compuesta por:

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Un presidente, vice-presidente y la gerencia administrativa, estos tienen la
responsabilidad global de garantizar que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla
con los objetivos propuestos.

Lnea media:
Es el nexo entre la alta gerencia y el ncleo operativo. Las tareas administrativas
cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms
detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, ms centradas en la corriente de trabajo
mismo.
Staff de apoyo:
Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales o asesoras.
Planteamiento del Problema
En el ltimo trimestre de este ao la empresa Mandrake Comercial se ha
evidenciado algunas dificultades con la aplicacin de las tcnicas gerenciales, es posible
que la gerencia no da cumplimiento a los procesos administrativos que les permitan poner
en marcha los planes operativos de la empresa, denotando poca iniciativa de su personal al
realizar actividades que requieran cierto nivel de responsabilidad o poca colaboracin como
equipo de trabajo, y poca descentralizacin de los procesos, lo que pudiera afectar la toma
de decisiones oportuna.
Los cambios tecnolgicos y la creciente competencia han revolucionado las
organizaciones y, por ende, a las personas implicadas en las mismas; obligndolas a adoptar
nuevas filosofas, estrategias, tcnicas y herramientas como: autoridad, delegar,
responsabilidad, el empowerment, jus in time, total quality control, reingeniera, entre otras.

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Estas tendencias le han permitido a las organizaciones responder de manera eficaz y
oportuna a las exigencias del cliente.
Los procesos de informacin no le permite hacer una comparacin, con
organizaciones de igual naturaleza. Aparentemente los colaboradores no se encuentran
motivados, o poco involucramiento y compromiso para la empresa en el logro de las metas.
Las personas son el valor ms importante de la organizacin, por ser el elemento
dinamizador dentro de la misma, por lo tanto, es necesario transmitirles la visin de los
objetivos de la empresa para que sta contribuyan a ese fin.
Estas tcnicas son una nueva forma de gestin y se basan principalmente en
delegar autoridad y responsabilidad trayendo beneficios tales como: incremento en la
creatividad, aumento en la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del
cliente, adems contribuyen a impulsar el liderazgo participativo y trabajo en equipo.

continuacin detallamos algunos de los sntomas observados en esta organizacin tales

como: centralizacin del poder, incumplimiento de los procesos, incumplimiento parcial de
las metas, deficiente gestin administrativa, importuna toma de decisiones, etc.
Partiendo del anlisis de esta investigacin, nace la necesidad de plantear las
siguientes interrogantes:
1.- Qu tcnicas gerenciales son las ms utilizadas en Mandrake Comercial?
2.- Cul es el nivel de aplicacin de las tcnicas gerenciales en la gestin
administrativa de Mandrake Comercial?
3.- Est la gestin administrativa de Mandrake Comercial influenciada con el
desarrollo de las estrategias para integrar a las personas al xito de los resultados?
4.- De qu manera la aplicacin de tcnicas gerenciales inciden en la gestin

administrativa de la organizacin?

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Justificacin
La importancia de esta investigacin sobre las tcnicas gerenciales, es que con las
aplicacin de estas herramientas se pueden alcanzar el xito organizacional para le
empresa Mandrake Comercial, ya que stas dan origen de crecimiento econmico y
participacin en el mercado y adems reformulan la visin y el enfoque en cuanto al
desarrollo y enriquecimiento personal. De acuerdo con estas herramientas, la investigacin
servir de referencia para el estudio y comprensin de estas herramientas gerencial, el cual
genera cambios radicales y promueve la excelencia empresarial. Esta investigacin, sobre
las tcnicas gerenciales en Mandrake Comercial, ayudar a elevar el inters por la
aplicacin y el desempeo de una gerencia eficaz, que se interese en el estudio y, en
consecuencia, el desarrollo y exitoso estilo de direccin gerencial de gran utilidad y aporte
a la organizacin y, por ende, a sus colaboradores.
La investigacin cobra mayor relevancia porque la misma ser de gran utilidad y
beneficio a esta organizacin, toda vez que esta permita afianzar y absorber un estilo
gerencial enfocado al crecimiento sostenido de la misma y en la gestin de calidad humana,
por ser esta ultima el activo principal de la misma y lograr enfrentar los retos presentados
por los diferentes cambios, que la dinmica administrativa ha introducido en el seno de las
instituciones.
De igual manera, ser beneficiosa ya que esta enriquecer tanto a los colaboradores
como a cualquier persona interesada en dicho tema, debido a que le servir de estmulo en
aras de alcanzar una mejor formacin profesional para el desempeo de las actividades
correspondiente al xito organizacional, as mismo, constituir para los autores de la
investigacin, un instrumento de aplicacin de conocimientos adquiridos durante la fase de
formacin acadmica.
Objetivos

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General
Analizar sistemticamente las tcnicas gerenciales en Mandrake Comercial como
herramientas eficaces para alcanzar el xito organizacional.
Especficos
1. Establecer cul es el nivel de aplicacin de las tcnicas gerenciales en la gestin
administrativa de Mandrake Comercial.
2.- Lograr que la gestin administrativa de Mandrake Comercial influenciada con el
desarrollo de las estrategias para integrar a las personas al xito de los resultados
3.- Identificar de qu manera se puede aplicar las tcnicas gerenciales que inciden

en la gestin administrativa de la organizacin

1.6 Variables e Indicadores
Variable

Tcnicas Gerenciales

Indicadores
Gestin Administrativa
Desarrollo de las Estrategias
Establecer Normas
Toma de Decisiones
Planificacin Estratgica
Empowerment
Benchmarking
Just in Time

Definicin de trminos
Tcnicas Gerenciales
Son todas aquellas herramientas que le permite a las empresas renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que estas estn en constante actualizacin;

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adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que
le ayudarn a alcanzar el xito deseado. (Buenas Tareas, junio 28).
Son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y
desarrollo del sistema y procesos de la misma. Toda tcnica es una representacin de una
realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias,
las tcnicas determinaran el direccionar del sistema estratgico de una empresa u
organizacin. (Buenas Tareas, junio 28).
Gestin Administrativa
Terry (1995) pag.20explica que la administracin es un proceso distintivo que
consiste en planear, organizada, ejecutar, controlar, desempeada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas planeadas.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a
travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Desarrollo de las Estrategias
El desarrollo estratgico de las empresas tiene como fin la configuracin de la
empresa para hacerla lo ms parecida posible a la visin que se ha desarrollado durante el
planteamiento estratgico. Para valorar cuanto se acerca la empresa a la visin ideada para
la misma hay que verificar que cada objetivo se ha cumplido y que cada plan de accin se
ha ejecutado. (Sverdlik M., 2005:p.214).
Establecer Normas

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Las normas son patrones aceptables de comportamiento para las personas dentro de
un grupo.Es decir, las normas indican a las personas lo que deben hacer o no hacer, en
determinadas situaciones. O desde el punto de vista del individuo, las normas le dicen lo
que se espera de l. Todos los grupos tienen sus normas.
Una vez que las normas son establecidas y aceptadas, influyen en el
comportamiento de las personas sin necesidad aparente de controlarlas externamente.
De la misma manera, la funcin de las normas dentro de la empresa es reglamentar el
comportamiento de los empleados dicindoles lo que se permite y lo que no se permite en
el lugar de trabajo. Pero tambin hay otras normas que es importante que aparezcan escritas
en los manuales de las organizaciones y que llamaremos "normas formales".
( Senlle,1992:p.191)
Toma de decisiones
Consiste en el proceso de pensamiento y deliberacin que da como resultado una
decisin, las decisiones son resultado de la toma de decisin, son medio por lo que el
gerente trata de lograr alguna situacin deseada. (Gibson, 1996, p. 802).

Planificacin Estratgica
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de
alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo. (planeacin estratgica, junio 2001).
Empowerment

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Proceso que brinda mayor autonoma a los empleados al compartir informacin
pertinente y brindarles control sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo
(Keith y Newstrom, 2003, p. 560).
Benchmarking
Es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede
definirse como un proceso sistemtico y contnuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin. (Keith, D.Y Newtrom, 2003:p.254).
Just in time
Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons.
Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir
el costo de la gestin, y las prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.

De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. (Ramrez Arango,
2007:p.147)

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CAPTULO II:
REVISIN DE LITERATURA

Captulo II: Revisin de literatura

Introduccin

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En bsqueda de la solucin de las interrogantes planteadas, en esta investigacin,
se procedi a la revisin preliminar de la literatura. Este captulo orientara al lector a
realizar una completa lectura del mismo.
Primero se parte de las fundamentaciones tericas de las tcnicas gerenciales y los
tipos de gerencia que existen, as como conceptualizaciones de la misma con el fin de
comprender la importancia que esta tiene en una organizacin y el buen manejo y
desempeo de las tcnicas gerenciales administrativas.
Aprender y aplicar los pasos que conllevan a una correcta delegacin y
empoderamiento de colaboradores y equipos para la superacin eficaz de los objetivos
asignados, segn su nivel de autoridad y responsabilidad en la organizacin, facilitando el
desarrollo personal, la capacitacin empresarial y el desarrollo de competencias claves de
xito.
La planeacin correcta y ordenada nos permitir llevar a cabo el proceso de
investigacin.
Posteriormente se explica sobre una de las herramientas ms eficaces para
desarrollar su equipo humano, el liberar tiempo para tareas indelegables y mejorar el
desempeo general est en la delegacin. Si esta se aplica de manera tcnica y va
acompaada del empoderamiento necesario, cambia la tendencia de los resultados de
cualquier Lder de rea, proceso u organizacin.

Revisin Literaria

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La presente investigacin sustentada con un enfoque crtico propositivo,
caracterizado porque el problema seleccionado parte de un estudio socio econmico, de la
recoleccin de datos empricos pretendiendo llegar a evidenciar el problema y sus
consecuencias. Requiere de sustentos cientficos que orientaran el camino de la
investigacin en forma concreta y centrada, considerando que la gestin administrativa
institucional demanda cambios. El enfoque est contemplado con una propuesta que genere
cambios y mejoren la gestin administrativa institucional. (Deakin, 2001: p.85)
Tcnicas Gerenciales
Las tcnicas gerenciales son herramientas de uso prctico que le permiten
enfrentar los retos presente en las empresas y orientarlos en los procesos de toma de
decisiones con respeto a temas tan crticos como la definicin de polticas hacia las
empresas que a su vez definen el plan estratgico de la organizacin, el cual es la
base del plan de negocio.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se
utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo
modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia,
como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento
que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en
general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para
direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.

As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo

clsicos que mantienen su vigencia, adems que algunos surge temporalmente y

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cuyos contenidos son exclusivamente comerciales. Los modelos gerenciales se
originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas
como de ltima generacin.
Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia
as como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o
administracin que asume como sinnimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Los
modelos gerenciales forman parte de las estrategias que las empresas adoptan con el
propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin. Drucker (2001, s/p.)
Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos. Define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran.
(Philip 1988, p.1)
Es un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una
organizacin.(Krygier 1988, p.12)
El trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De all que, en
muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el
rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De

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all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.(Henry, Sisk &
Mario Sverdlik 1979, p.638)
La necesidad de la gerencia
Segn Henry & Sverdlik (1979) destac lo siguiente:
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello
se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como
por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en
parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del
xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable
del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero
no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un
grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un
objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho
objetivo.
La gerencia, es el rgano de la sociedad encargada especficamente de hacer
productivos los recursos, es decir, responsable del progreso econmico organizado y
reflejo como consecuencia de ello, el espritu bsico de esta era.
En tal sentido, la gerencia orienta los procesos a la bsqueda de eficiencia
organizativa, es decir, los procesos administrativos deben transformarse y tomar
caractersticas que permitan no slo obtener los fines, sino resultados econmicos
favorables; estos procesos gerenciales representan las funciones y actividades
fundamentales comprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo comn
conocidas como planificacin. (Drucker 1992, p.214)

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La gerencia estratgica permite que una organizacin utilice sus fortalezas con el
objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de
las amenazas externas. (David2004, p.289-301).
La alta gerencia es la encargada de definir visin, dirigir y fijar normas de la
organizacin, y fue desarrollada como funcin y estructura por George Siemens en 1880
estableciendo que; existen actividades en la organizacin que solo pueden ser realizadas por
aquellos individuos que adems de tener un enfoque global de la empresa, pueden tambin
adoptar decisiones que involucran a toda la organizacin, La gerencia estratgica es
considerada como un proceso que permite a una organizacin ser proactiva en vez de
reactiva en la formulacin de su futuro.(Casado, 2000, p.245).
Competencias Gerenciales
Forma parte del conjunto de responsabilidades que compiten a quienes tienen
funciones gerenciales y de coordinacin en una organizacin. Definidas tambin como un
conjunto de saberes puesta en juego por los gerentes y directores para resolver situaciones
concretas relacionadas con la direccin y coordinacin de la organizacin. No es casual que
el impacto y las implicaciones de un modelo de este tipo en las organizaciones sean temas
de debates casi cotidianos. Esto es evidente entre los gerentes, los responsables de los
departamentos de recursos humanos de medianas y grandes empresas, organizacin
internacionales y de los trabajadores. (Gutirrez,2010, p.664).

Gerentes Exitosos
Segn Gutirrez (2010) manifest lo siguiente:

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Los procesos de desarrollo del personal se puede concebir como series de
estrategias que se implantan en las organizaciones para estimular al trabajador en
conocerse as mismo, tendientes a la total autorizacin y maximizacin de sus
habilidades y destrezas intrncicas.
El paradigma del conocimiento atrado como consecuencia otras paradigmas
o reglas del juego que dictan la nueva forma de competir. De la capacidad de los
gerentes para entender, adaptar y aprovechar estas nuevas reglas del juego,
depender directamente el xito de las organizaciones y su permanencia en el
futuro. La informacin es la materia prima. El conocimiento es el recurso mental
mediante la cual se adiciona valor. Las personas que ocupan cargos gerenciales en
las organizaciones y son eficientes tienen en comn una serie de cargos,
comportamientos y responsabilidades.
Implicaciones de ser Gerente
Segn Arango (2007) manifest lo siguiente:
La crisis o la incertidumbre o la presion emosional se hallan presentes con
frecuencia en la tarea del gerente, cuando el principio de consistencia ejerce su
influencia maxima sobre el cerebro, es muy dificil para la mente asimilar nueva
informacion que sea contraria a la informacion acumulada antes. En esos casos es
uy alto el riesgo de no poderse dar cuenta de lo que esta ocurriendo y es probable
que el gerente tome decisiones erradas al ignorar informacion clave.
En este caso la recomendacin para los gerentes seria:
-

Si esta condiciones de alta presin emocional, incertidumbre o crisis, es

necesario que explore a fondo la informacin que est recibiendo del
exterior.

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-

Est atento a las seales que puedan ser seales valiosas del exterior que
retaran la validez de algunas de sus premisas ms firmes.

Formacin de Gerentes
Al pensar en el recurso humano es preciso comprender que la conducta
humana es el resultado complejo de nuestras intenciones , de la forma como
percibimos una situacin inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos
sobre una situacin y sobre la gente que est en ella, estos supuestos estn
basados ,a su vez , en una experiencia pasada , lo cual hace necesario entender cmo
funcionan las personas que se encuentran dentro de ellas, especialmente los gerentes
,quienes tienen que tomar decisiones organizacionales , formular polticas y dictar
reglas.
Hay cuatro formas diferentes en que usted puede estructurar, organizar y
administrar sus equipos. Estas cuatro formas o modelos de equipos tienen estilos
diferentes de comunicacin y de toma de decisiones. Como gerente sin experiencia,
usted debe decidir cul modelo se adapta mejor a la gente que est a su cargo, a la
naturaleza del trabajo y a la cultura de su organizacin. Los cuatro modelos son: el
grupo de trabajo, equipo en desarrollo, equipo participativo, equipo autnomo.

El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la integracin y

la medicin, donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir
con el trabajo de las personas subordinadas a l y colateralmente, o sea, con aquellas
sobre la cuales no ejerce control administrativo. El gerente individual necesita
desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad.

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Funciones de la gerencia
Segn Llorens (2005) ha destacado lo siguiente:
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin.
El proceso de administracin o gestin de proyectos puede definirse como:
el conjunto de actividades asociadas con la planificacin ejecucin de un proyecto,
coordinando eficaz y eficientemente recursos limitados, con el fin de asegurar el
logro del objetivo del proyecto. Dentro de este concepto podemos observar que las
cuatros funciones o actividades bsicas del proceso de gestin de proyectos son:
planificar, organizar, dirigir y controlar.
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeacin, organizacin, direccin y control.

Liderazgo
Es la visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear
una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,

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orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio
a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas
que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la
pirmide como dice K. Blanchard (1991):"Se logra mayor rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre
liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?(p.22).

Liderazgo
Segn Ralph (2001) ha destacado lo siguiente:
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:

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En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. Argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.(Burns, 2002, p.225).
Segn Chiavenato (1993) destaca lo siguiente:

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Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de
las organizaciones estn sobre administradas y sublideradas. Una persona quizs sea
un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder
eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de
las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.
Segn Maristany (2009) manifest lo siguiente:
Lder es una persona que tiene carisma, presencia, empata, se conoce a s mismo y
sabe comunicar, define su propsito, logra la atencin y el inters de los empleados, hace
que toda la organizacin se involucre en crear y sostener la atencin hacia el logro de los
objetivos propuestos.
En tal sentido podemos definir el liderazgo como en desarrollo de capacidad que
logra una persona para dirigir conglomerado de personas en busca de un objetivo comn,
tomando en cuenta las diferencias existentes entre las mismas. Por lo que podemos decir

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que una de las cualidades esenciales de un lder es su preparacin, y la aptitud que ejerza al
crear sinergia de trabajo enfocado al logro de los objetivos.
Gestin Administrativa
Segn Terry (1995) ha manifestado lo siguiente:
Explica que la administracin es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizada, ejecutar, controlar, desempeada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la
administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes,
sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas
actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas planeadas.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a
travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.
Desarrollo Estratgico
El desarrollo estratgico tiene como fin la configuracin de la empresa para
hacerla lo ms parecida posible a la visin que se ha desarrollado durante el
planteamiento estratgico. Para valorar cuanto se acerca la empresa a la visin
ideada, para la misma hay que verificar que cada objetivo se ha cumplido y que
cada plan de accin se ha ejecutado
Establecer Normas
La creacin de un reglamento interno en cada empresa es esencial para un
clima laboral ptimo.

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La existencia de un reglamento interno dentro de una organizacin permite
crear una visin de conjunto, ahorrar tiempo y esfuerzo a todas las partes y evitar
confusiones en cuanto a la divisin de tareas y responsabilidades.
Tomas de Decisiones:
Segn Edmer (2010), expreso lo siguiente:
Habilidad para tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas, respetando
principios y valores sociales.
Los gerentes por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles
del gerentes es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la

gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia del tema.
Las decisiones
Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que
ocurre en numerosas y diversas situaciones de la gerencia. Toma de decisiones. 50
modelo de xito. Pequeo manual decisiones estratgica. Editora Ocano. Mxico,
Norteamrica y el Caribe.
El proceso de toma de decisiones
En lneas generales, tomar una implica:
1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar as opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.

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4. Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opcin seleccionada en accin.
Tipos de decisiones en Gerencia
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de accin ya conocido.
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se tomas decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes
especficos. es el tipo de decisiones ms exigentes, y son las tareas ms
importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye
resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible.
Como tomar decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin
que tiene disponible. Esto puede hacerse de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencias.
Planificacin estratgica
Es el proceso de ver el futuro de una organizacin y desarrollar las metas,
objetivos y planes de accin necesarios para alcanzar ese futuro.

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Los lderes crean valores de calidad claros y visibles, y los integran en la
estrategia de la Organizacin, Estrategia es el patrn de decisiones que determina y
revela las metas, polticas y planes de una empresa a fin de satisfacer las
necesidades de las personas interesadas. A travs de una estrategia eficaz, una
empresa crea una ventaja competitiva sostenida.
La funcin principal de la planificacin estratgica es alinear los procesos de
trabajo con las direcciones estratgicas y, por tanto, garantizar que el mejoramiento
y el aprendizaje refuercen las prioridades organizacionales.
En el ambiente de negocios actual, la calidad es un elemento clave de la
planificacin estratgica.
Segn James & Lindsay (2008) ha manifestado lo siguiente:
Una estrategia es un patrn o plan que integra las principales metas, polticas
y secuencias de accin de una organizacin en un todo consistente. Una estrategia
bien formulada ayuda a vigilar y asignar los recursos de una empresa en una postura
nica y viable basada en sus habilidades y desventajas internas relativas, los
cambios anticipados en el ambiente y los movimientos de contingencia por parte de
los oponentes inteligentes.
Las estrategias son declaraciones generales que establecen la direccin que
la organizacin debe tomar para hacer realidad su misin y su visin. Los objetivos
estratgicos son los que una organizacin debe cambiar o mejorar para llegar a ser o
seguir siendo competitiva. Los planes de accin son las cosas que una organizacin
debe hacer para alcanzar sus objetivos estratgicos.
El despliegue de estrategia se refiere al desarrollo de planes de accin
detallados, la definicin de los requisitos de los recursos y las medidas de

36
desempeo y la alineacin de los planes de la unidad de trabajo, el proveedor o el
socio con los objetivos estratgicos generales.
Los objetivos y planes de accin estratgicos requieren con frecuencia
cambios significativos en los requisitos de recursos humanos, como redisear la
organizacin del trabajo o los puestos para aumentar la delegacin de facultades a
los empleados y la toma de decisiones al promover una mayor cooperacin entre la
mano de obra y la administracin, modificar los sistemas de remuneracin y
reconocimiento o desarrollar nuevas iniciativas de educacin y capacitacin.
Las Siete herramientas de administracin y Planificacin
Los administradores pueden utilizar diversas herramientas y tcnicas,
conocidas como las siete herramientas de administracin y planificacin, para poner
en prctica el despliegue de polticas.
Diagrama de afinidad:
Herramienta para organizar gran cantidad de ideas, opiniones y hechos
relacionados con un problema o rea de accin en general.
Diagrama de interrelaciones:
Herramienta para identificar y explorar las relaciones causales entre
conceptos o ideas relacionados.
Diagrama de rbol:
Herramienta para ilustrar las trayectorias y tareas necesarias para realizar un
proyecto especfico o alcanzar una meta especfica.
Diagrama de matriz:

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Hojas de clculo que ilustran en forma grfica las relaciones entre ideas,
actividades u otras dimensiones, de manera que se proporcionan puntos de conexin
lgicos entre cada elemento.
Anlisis de datos de una matriz:
Herramienta para tomar datos y ordenarlos a fin de representar las relaciones
cuantitativas entre las variables para facilitar su anlisis y comprensin.

Grfica de programa de procesos de decisin:

Mtodo para representar en forma grfica todos los sucesos y contingencias
concebibles que pueden ocurrir al pasar del enunciado de un problema a las posibles
soluciones.
Segn Evans (2008) expres lo siguiente:
Diagramas de flechas:
Herramienta para ordenar en secuencia y programar las tareas de un
proyecto. Estas herramientas son tiles sobre todo al estructurar ideas no
estructuradas, hacer planes estratgicos y organizar y controlar proyectos extensos y
complejos. As, pues beneficia los empleados que participan en la planificacin y
ejecucin de la calidad
Liderazgo, Estrategia y Estructura Organizacional
La eficacia del sistema de liderazgo y del sistema de planificacin estratgica
depende en parte de la estructura organizacional: el establecimiento claro de la
autoridad, la responsabilidad, las lneas de comunicacin y las normas de
desempeo entre los individuos en cada nivel de la organizacin. Tambin es cierto

38
que el despliegue eficaz de las estrategias depende de y da forma a la estructura
organizacional.
Las organizaciones tradicionales tienden a implantar estructuras que les
ayudan a mantener la estabilidad. Tienden a ser muy estructuradas, tanto en
trminos de las reglas y regulaciones, como en la altura de la escalera corporativa,
en ocasiones con siete niveles administrativos o ms entre el director ejecutivo y el
trabajador de primera lnea. En contraste, las organizaciones en los ambientes
rpidamente cambiantes caractersticos de las organizaciones modernas han
construido flexibilidad en sus estructuras. Por tanto, tienden a tener menos reglas y
normas escritas y estructuras organizativas ms planas.
Entre los diversos aspectos relacionados con el contexto de la organizacin que
afectan la forma en que se organiza el trabajo, se incluyen los siguientes:
Lineamientos operativos y organizacionales de la empresa.
Las prcticas estndar desarrolladas a lo largo de la historia de la
organizacin dictan con frecuencia la forma en que una empresa se organiza y
opera.
Estilo gerencial.
El equipo administrativo opera de manera nica en cada empresa. Por
ejemplo, el estilo administrativo puede ser formal o informal o democrtico o
autocrtico.
Si la organizacin opera en una atmsfera formal muy estructurada,
organizar un esfuerzo de calidad en torno a reuniones informales se cumplira
probablemente con poco xito.

39
Influencias de los clientes.
Los clientes, en particular los organismos gubernamentales, tal vez requieran
de especificaciones formales o controles administrativos. Por tanto, la
organizacin necesita entender y responder a estos requisitos.
Tamao de la empresa.
Las grandes empresas tienen la capacidad de mantener sistemas y registros
formales, mientras que las pequeas empresas quiz no la tengan.

Diversidad y complejidad de la lnea de productos.

Una organizacin adecuada para la manufactura de un pequeo nmero de
productos muy avanzados puede ser muy diferente a una organizacin que produce
volmenes altos de bienes estndar.
Estabilidad de la lnea de productos.
Las lneas de productos estables generan economas de escala que influyen
en la supervisin, la accin correctiva y otros aspectos relacionados con la calidad.
Los cambios frecuentes en los productos necesitan ms control y cambios
proporcionales al sistema de calidad.
Estabilidad financiera.
Los administradores de calidad necesitan reconocer que sus esfuerzos
deben ajustar dentro del presupuesto general de la empresa.
Disponibilidad de personal.
La falta de ciertas habilidades puede requerir otro personal, como los
supervisores, para asumir obligaciones que de ordinario no les seran asignadas.

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Un organigrama muestra la estructura aparente de la organizacin formal.
Sin embargo, algunas organizaciones se niegan a apegarse a un organigrama
convencional, hasta el grado de que los empleados hacen bromas con sus ttulos.
Empowerment
Es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en conjunto, no se
trata de un mero conjunto de tcnicas, sino ms bien una forma de construir un
entendimiento entre usted y los dems, del interior al exterior. En realidad, es un
proceso, algo que pase en la interaccin entre usted y ellos.
El empowerment significa liberar el poder del interior de las personas para
lograr resultados sorprendentes.
El empowerment es una tecnologa que aporta la ventaja estratgica que
buscan las empresas as como la oportunidad que desea la gente.
El empowerment es una manera de involucrar a los miembros de los equipos
como si fueran socios para determinar el xito o el fracaso de una empresa.
La verdadera esencia del empowerment procede de la liberacin de los
conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente,
pero que no aprovecha en absoluto.
Segn Koontz y Weihrich (1998), expres lo siguiente:
Para el empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
las metas de la organizacin con un sentido de compromiso y auto control, y, por

41
otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisin al y entregarla a trabajadores y equipos.
Funcionamiento del empowerment
Qu desean los interesados?
La empresa
Costos ms bajos,
Mejor calidad y
Ritmo ms rpido
Los empleados
No perder sus empleos
Los lderes
Producir ms con menos personal y
Abarcar un rea mayor.
Pero ocurre que el modelo tradicional ya no funciona y esto provoca una
friccin de intereses que produce que cada uno emprende una bsqueda encontrada
con la de sus colegas.

Los lderes buscan obtener resultados mayores con menos recursos

Los empleados buscan seguridad en sus empleos, lograr un sentido

de propiedad y obtener una sensacin de orgullo.

Empowerment: Tres claves para que el proceso de facultar a los empleados

funcione en su empresa.
Benchmarking

42
Es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa
(o una unidad de esta), comparando otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas median su desempeo y lo
comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena
indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est,
mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar
con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto
amplio, y permite determinar las mejores prcticas.
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos
de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas
para efectos de mejoras organizacional. (Spendolini, 1992, p.345).
Segn Royal (1992), ha manifestado lo siguiente:
Un proceso estructural que tiende a aprender a la prctica de otros, interna o
externamente, que son lderes en su campo o con quienes legtimamente pueden
establecerse comparaciones.
El Benchmarking se ha categorizado de varias formas, siendo de tres tipos
los ms comunes: Interno, Competitivo y Funcional. El interno aplica para grandes
organizaciones, estableciendo como punto de referencia la evaluacin de procesos
similares a estas divisiones, identificando siempre el ms exitoso para tomarlo como
parmetro. El competitivo es el mtodo ms aplicado, y trata de evaluar los
productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha
identificado como las ms exitosas de la competencia. El funcional, identifica la

43
practica ms exitosa de otra persona, sea o no competidora, pero que se considera
lder en una rea.

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno
Consiste en un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejor la eficiencia.
Benchmarking competitivo
Es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras
empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria
Consiste en comparar los estndares de la empresa con los de la industria a
la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase"
Es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor
que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se
encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para
hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los

44
nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.
(Gutirrez 2010, p.125)

Just in time
Hernndez, (2012) expres lo siguiente:
Define el just in time como la mnima inversin necesaria en materia prima,
mano de obra y costos indirectos de fabricacin para elaborar un producto.
El justo a tiempo, es una filosofa empresarial que busca eliminar el
despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las
actividades de intercambio externas.
El justo a tiempo, es un conjunto integrado de actividades diseadas para
lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materias
primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las unidades llegan Justo a
Tiempo y se completan y pasan por la operacin rpidamente. Esta tcnica tambin
se basa en lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite.

45

CAPTULO III:
METODOLOGA

Captulo III: Metodologa

Introduccin
En este captulo, se esquematizar la estrategia de investigacin. Luego, se definirn
los procedimientos implementados para el desarrollo de la estrategia. En tercer lugar, sern
definidas las variables de inters. Cuarto, se explicar el proceso mediante el cual fueron
seleccionados los participantes del estudio. En quinto lugar, se discutirn los instrumentos
utilizados para el estudio. Finalmente, se presentar el proceso de anlisis aplicado a los
datos.
Tipo de diseo
La presente investigacin corresponde a un estudio descriptivo; mediante el cual

46
buscamos analizar cmo se manifiesta el tema de investigacin, especificando sus
propiedades importantes. Este estudio permitir medir y evaluar las tcnicas gerenciales en
Mandrake Comercial. Segn Hernndez Sampieri, Roberto, Fernndez Collado, Carlos &
Baptista Lucio, Pillar (2010, p80) Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir, nicamente
pretenden medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los
conceptos y las variables a la que hace referencia dicha investigacin, esto es, su objetivo
no es indicar como se relacionan estas.
Descripcin de la poblacin y Muestra
El objeto del estudio, es de vital importancia para recopilar la informacin que
servir de base para responder al problema de investigacin.

La unidad de anlisis de la presente investigacin es todo lo relacionado con las

tcnicas gerenciales aplicadas en Mandrake Comercial, una vez que se ha definido cul
ser la unidad de anlisis, se procede a delimitar la poblacin que va a ser estudiada y sobre
la cual se pretende generalizar los resultados. As, una poblacin es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
Poblacin
La empresa Mandrake Comercial, dedicada a la compra, venta y distribucin de
derivados de petrleo, venta de lubricantes, lavado y mantenimiento de vehculos pesados,
as como a la construccin de obras y edificaciones, y alquiler de equipos pesados. De
acuerdo con informacin proporcionada por dicha organizacin y en base al anlisis del
rubro a que esta se dedica, se identific que el nmero de empleados que renen las

47
caractersticas definidas por el presente estudio son 10, conformadas por dos categoras que
seran cuatro (4) ejecutiva y seis (6) personal de medio de mando; Por lo que nuestra
Poblacin es N = 10 empleados.
La Muestra
La muestra es en esencia un sub grupo de la poblacin, digamos que es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al
que llamamos poblacin.
Para el clculo de la muestra, no fue necesario auxiliarnos de la frmula estadstica,
ya que por ley matemtica, mientras ms pequea es la poblacin o universo a estudiar ms
se aproxima la muestra a dicho valor, razn por la cual en este estudio, no tiene sentido
hablar de muestra, ya que este valor es casi exactamente igual al nmero de la poblacin.

Tcnica de muestreo
En esta investigacin por ser no probabilstica no fue necesario implementar un
mtodo de muestreo por lo que se consider que la muestra es igual al tamao de la
poblacin.
Descripcin del instrumento de investigacin
Mtodo para recopilar la informacin.
En esta seccin se detalla informacin relacionada a la eleccin del instrumento para
obtener informacin, as como el procedimiento utilizado para su diseo
Eleccin del instrumento para obtener informacin.
El mtodo de recoleccin de datos que se utiliza en la presente investigacin es la

48
encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario estructurado, el cual consiste en un
conjunto de 24 preguntas respecto a la variable a medir en el estudio de investigacin,
aplicando al personal directivo de la institucin seleccionada para el estudio.
Validacin y confiabilidad del instrumento de investigacin
Evaluar y probar el instrumento.
El instrumento elaborado para la recoleccin de datos fue presentado, revisado y
validado por el asesor que labora en la Universidad Catlica Nordestana "UCNE", Ing.
Rafael Fernndez, luego se procedi a la aplicacin de una prueba piloto a dos o tres
personas, que no se tomarn en cuenta para la aplicacin final. Con los resultados de dicha
prueba se puede comprobar que el instrumento cumpli con los objetivos propuestos en
esta investigacin.

Tipo de Escala de medicin.

Para la evaluacin y anlisis de las respuestas brindadas por los colaboradores, las
mismas que se encuentran plasmadas en el instrumento de recopilacin de informacin, se
estableci una escala de medicin especficamente para las preguntas cerradas, esto con el
propsito de poder expresar en trminos cuantitativos los resultados de la investigacin de
acuerdo a cada uno de los tems planteados.
Esta escala de medicin consisti en analizar en trminos porcentuales sobre la base de 10
posibles respuestas u oportunidades de consideracin (equivalente al 100%), los diferentes
incisos considerados en cada tem de acuerdo a la naturaleza de cada uno, especficamente
las interrogantes con orientacin y facilidad de poder expresarse en trminos cuantitativos.
Recoleccin de datos

49
Para obtener el anlisis de la informacin se procedi a definir un plan de accin, el
cual inicio con la identificacin seleccin de las personas a las cuales se les iba a aplicar el
instrumento, seguidamente se procedi a la concertacin de citas con estas personas y a la
aplicacin del instrumento de recopilacin de informacin, posteriormente se tabularon los
datos y se procedi al anlisis de los resultados obtenidos auxilindose de un programa de
manejo de informacin (Microsoft Excel), el cual facilito plasmar los resultados de una
forma grfica y sintetizada, realizando un anlisis y comentario a cada interrogante de
acuerdo a los resultados obtenidos de la investigacin.

Alcances y lmites de la investigacin

El estudio se enmarca en la empresa Mandrake Comercial durante el semestre
enero-junio del ao 2015, especficamente a los departamentos de gerencias y mandos
medios, para llegar a las conclusiones si la empresa Mandrake Comercial est aplicando
de manera adecuada las tcnicas gerenciales como son gestiones administrativa , toma de
decisiones just and time entre otras, y luego se analiz diez (10) empleados cuatro (4) de
gerencia y seis (6) de mandos medios, contiene elementos cuantitativos y cualitativos que
de alguna manera permiten conocer la situacin actual de la institucin estudiada en lo
referente a las incidencias de las tcnicas gerenciales, as mismos que pueden ser
considerados como elementos de juicio aproximados sobre la institucin estudiada. Sin
embargo es de hacer notar que el anlisis descriptivos no son concluyentes por la poca
profundidad sobre la temtica estudiada.

50
El modelo planteado est dirigido especficamente a la empresa Mandrake
Comercial, sin embargo esta propuesta puede ser de mucha utilidad para cualquier tipo de
empresas e instituciones ya que por la naturaleza del tema, el modelo recoge elementos
pertinentes para su adaptacin y es una herramienta bsica general para cualquier tipo de
organizacin.
El modelo planteado constituye una herramienta til, no una frmula mgica para el
desempeo eficiente de las organizaciones.

CAPTULO IV:
PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

51

Captulo IV: Presentacin de los resultados

Introduccin
En el siguiente captulo se presentan los resultados obtenidos, de la aplicacin del
cuestionario a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake Comercial, con el
objetivo de obtener informacin de inters para el tema en cuestin. Se expresa en tablas
del sistema SPSS.

Tabla No. 1 Sexo gerentes y mandos medios

Sexo
Frecuencia
Masculino
6
Femenino
4
Total
10

Porcentaje %
60.0
40.0
100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 60% de los gerentes y mando medio

corresponde al sexo masculino y 40% femenino.
Tabla No.2 Categora de edades de gerentes y mandos medios
Edad
Frecuencia
Porcentaje %
25 a 40 aos
10
100.0
41 a 50 aos
51 a 60 aos
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

52
El 100% de los gerentes y mandos medios encuestados son personas
entre 25 y 40 aos de edad.

Tabla No.3 Tiempo de creacin de la empresa

Tiempo
Frecuencia
1 a 5 aos
6 a 10 aos
11 a 15 aos
10
16 a 20 aos
Total
10

Porcentaje %
100.0%
100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los gerentes y mandos medios encuestados el 100% afirman que

la empresa donde laboran tiene 15 aos de creada.
Tabla No. 4.Tiempo laborando en la empresa
Tiempo Laborando
Frecuencia
1 a 5 aos
3
6 a 10 aos
3
11 a 15 aos
4
16 a 20 aos
Total
10

Porcentaje %
30.0%
30.0%
40.0%
100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

El 30 % de los gerentes y mando medios encuestados afirman tener

de 1 a 5 aos laborando en la empresa, otros 30 % dicen tener de 6 a 10
aos y el otro 40% tiene de 11 a 15 aos laborando.

53

Tabla No.5. Aplicacin de las tcnicas gerenciales en la empresa

Tcnica Gerencial
Frecuencia
Porcentaje %
Gestin Administrativa
6
60.0%
Desarrollo de las
4
40.0%
Estrategias
Establecer Normas
Toma de Decisiones
Planificacin
Estratgica
Empowerment
Benchmarking
Just and time
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

El 60.0% de los encuestados seala que aplican la tcnica de gestin

administrativa, mientras que el 40.0% indican que slo aplican las tcnicas
de desarrollo de las estrategias.
Tabla No. 6 procedimientos administrativos que les permiten la
realizacin del trabajo en forma simple y gil
Procedimientos
Frecuencia
Porcentaje %
Administrativos
Muy de acuerdo
7
70.0%
De acuerdo
3
30.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

54
El 70.0% de los encuestados informan que estn muy de acuerdo con
la aplicacin de procedimientos administrativos, que le permiten realizar el
trabajo en forma simple y gil, mientras el 30.0% dice que est de acuerdo.

Tabla No. 7 Establecimiento de los indicadores en su gestin

Indicadores
Frecuencia
Porcentaje %
Muy de acuerdo
8
80.0%
De acuerdo
2
20.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 80.0% de los gerentes y mandos

medios afirma que estn muy de acuerdo con que tienen establecidos
indicadores en su gestin y una diferencia de un 20.0% de los encuestado
demuestran que estn de acuerdo.
Tabla No. 8 Conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para
desarrollar el negocio
Conocimiento
Frecuencia
Porcentaje %
Ventajas
Competitivas
Muy de acuerdo
7
70.0%
De acuerdo
3
30.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

El 70.0% de los encuestado subraya que estn muy de acuerdo con

tener conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para desarrollar

55
el negocio y una diferencia de un 30.0% de los encuestado estn de
acuerdo.

Tabla No. 9 Identificacin de las estrategias efectivas para la

Organizacin.
Identificacin
Frecuencia
Porcentaje %
Estrategias Efectivas
Liderazgo coordinado y
7
70.0%
comprometido
Procesos y
3
30.0%
comportamiento
organizacional
Objetivos claros y
decisivos
Flexibilidad
Estrategias de
compensacin
Gestin de desempeo
Gestin de talento
humano
Miden el desempeo
del servicio
Ofrecen un servicio de
caractersticas nica
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

El 70.0% de los encuestados afirma que estn identificadas las

estrategias efectivas para la organizacin, el liderazgo coordinado y
comprometido, sin embargo el 30.0% sealan que es Procesos y
comportamiento organizado.

56

Tabla No. 10 Ponderacin de las ventajas frente a sus competidores

Ponderacin de las
ventajas frente a sus
competidores
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total

Frecuencia

Porcentaje %

7
3

70.0%
30.0%

10

100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 70.0% apunta a que estn muy de

acuerdo en que realizan algo diferente y mejor que les proporcione una
ventaja con sus competidores, mientras el 30.0% dice que est de acuerdo.
Tabla No. 11 Consideracin del personal operativo y administrativo
en la capacitacin continua para facultar y desarrollar habilidades
Capacitacin
Frecuencia
Porcentaje %
Continua y
Desarrollo de las
Habilidades
Muy de acuerdo
8
80.0%
De acuerdo
2
20.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

57
El 80.0% de los encuestados seala que estn muy de acuerdo en que
el personal operativo y administrativo tiene capacitacin continua para
facultar y desarrollar habilidades, no obstante el 20.0% dice que est de
acuerdo.
Tabla No. 12 Programa de capacitacin del personal y seguimiento
a su desempeo
Programa de
Frecuencia
Porcentaje %
Capacitacin y
Seguimiento al
Desempeo
Muy de acuerdo
8
80.0%
De acuerdo
2
20.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 80.0% revela que estn muy de

acuerdo en que tienen un programa de capacitacin del personal y
seguimiento a su desempeo, pero solo el 20.0% dice que est de acuerdo.
Tabla No. 13 Normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos los
objetivos y las metas establecidas
Normas y
Frecuencia
Porcentaje %
Procedimientos para
los objetivos y metas
establecidas
Muy de acuerdo
7
70.0%
De acuerdo
3
30.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los encuestados el 70.0% apunta que estn muy de acuerdo en que

la empresa tiene normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos

58
los objetivos y las metas establecidas, mientras el 30.0% dice que est de
acuerdo.

Tabla No. 14 Controles y/o supervisin estrecha para el logro de

los resultados
Control y supervisin
Frecuencia
Porcentaje %
del logro de los
resultados
Muy de acuerdo
6
60.0%
De acuerdo
4
40.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los encuestados el 60.0% de los gerentes y mandos medios indica

que estn muy de acuerdo en que tienen controles y/o una supervisin
estrecha para el logro de los resultados, ms sin embargo el 40.0% dice que
est de acuerdo.
Tabla No. 15 Solucin de los problemas importantes que afectan la
empresa por el consejo de administracin
Solucin problemas
Frecuencia
Porcentaje %
por el consejo
administracin
Muy de acuerdo
8
80.0%
De acuerdo
2
20.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los gerentes y mandos medios encuestados el 80.0% seala que

estn muy de acuerdos en solucionar los problemas importantes que afectan
la empresa por el consejo de administracin, mientras el 20.0% dice que
est de acuerdo.

59

Tabla No. 16. Participacin de los empleados en la toma de decisiones

Participacin
Empleados Toma de
Decisiones
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total

Frecuencia

Porcentaje %

5
5

50.0%
50.0%

10

100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 50.0% afirma que estn muy de

acuerdo en que tienen los empleados participacin en la toma de decisiones,
al mismo tiempo el 50.0% dice que est de acuerdo.

Tabla No. 17. Definicin de la misin, visin y valores en su empresa

Misin, visin y
valores de la empresa
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total

Frecuencia

Porcentaje %

8
2

80.0%
20.0%

10

100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los gerentes y mandos medios encuestados el 80.0% revela que

estn muy de acuerdo en que la misin, visin y valores en su empresa estn
definida, mientras el 20.0% dice que est de acuerdo.

60

Tabla No. 18. Definicin de la planificacin estratgica e

involucramiento de todo el personal de la empresa
Planificacin
Frecuencia
Porcentaje %
Estratgica e
involucramiento de
todo el personal
Muy de acuerdo
8
80.0%
De acuerdo
2
20.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 80.0% revela que estn muy de

acuerdo en que tienen planificacin estratgica definida e involucra a todo el
personal de la empresa, sin embargo el 20.0% dice que est de acuerdo.

Tabla No. 19 Establecimiento de las normas de desempeo y las metas

del grupo por parte del jefe o supervisor
Normas de
Frecuencia
Porcentaje %
Desempeo y metas
del grupo por el jefe o
supervisor
Muy de acuerdo
6
60.0%
De acuerdo
4
40.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los gerentes y mandos medios encuestados el 60.0% recalcan en que

estn muy de acuerdo que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas

61
de desempeo y las metas del grupo de trabajo, mientras el 40.0% dice que est de
acuerdo.

Tabla No. 20 Retroalimentacin de desempeo

Retroalimentacin de
Frecuencia
desempeo
Muy de acuerdo
6
De acuerdo
4
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10

Porcentaje %
60.0%
40.0%
100.0%

Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 60.0% indican que estn muy de

acuerdo en que estn proyectando retroalimentacin sobre el desempeo,
mientras el 40.0% dice que est de acuerdo.
Tabla No. 21. Reconocimiento oportuno de los logros alcanzados
Reconocimiento
Frecuencia
Porcentaje %
oportuno logros
alcanzados
Muy de acuerdo
6
60.0%
De acuerdo
4
40.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los encuestados el 60.0% mencionan que estn muy de acuerdo en

que estn reconociendo oportunamente los logros alcanzados, mientras el
40.0% dice que est de acuerdo.

62

Tabla No. 22 Definicin de los estndares de calidad

Definicin estndares
Frecuencia
Porcentaje %
de calidad
Muy de acuerdo
6
60.0%
De acuerdo
4
40.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

De los gerentes y mandos medios encuestados el 60.0% revelan que

estn muy de acuerdo en que estn definidos los estndares de calidad,
mientras tanto el 40.0% dice que est de acuerdo.

Tabla No.23 Incremento de la calidad de los servicios por la mejor

tecnologa
Incremento de la
Frecuencia
Porcentaje %
calidad de los
servicios por la mejor
tecnologa
Muy de acuerdo
6
60.0%
De acuerdo
4
40.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

Del 100% de los encuestados el 60.0% aclaran que estn muy de

acuerdo en que tienen la mejor tecnologa para incrementar la calidad de los
servicios, mientras tanto el 40.0% dice que est de acuerdo

63

Tabla No. 24 Actitud positiva y entusiasta en la organizacin

Actitud positiva y
Frecuencia
Porcentaje %
entusiasta en la
organizacin
Muy de acuerdo
8
80.0%
De acuerdo
2
20.0%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total
10
100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015

El 80.0% de los encuestados evidencian que estn muy de acuerdo en

que tienen una actitud positiva y entusiasta en la organizacin, al mismo
tiempo el 20.0% dice que est de acuerdo.

64

CAPITULO V:
DISCUSION DE LOS RESULTADOS

Captulo V: Discusin de los resultados

Introduccin
En este captulo se presentan la discusin formal de los resultados obtenidos, a
travs de la aplicacin del instrumento de investigacin a los gerentes y mandos medio de
Mandrake comercial, sustentando los datos con las teoras de diferentes autores. Se
presentan adems las conclusiones y recomendaciones.
Anlisis de los Resultados
El 60.0% de los encuestados seala que estn aplicando la tcnica de gestin
administrativa, mientras que el 40.0% dice que solo aplica las tcnicas de desarrollo de las
estrategias.
Con respecto a esta pregunta se busca establecer cules tcnicas gerenciales son
aplicables en la gestin, que cumplen los gerentes y mandos medios, determinando que la
gestin Administrativa es la tcnica gerencial ms aplicada en la empresa, con un
porcentaje menor el desarrollo de las estrategias.
En la interrogante de la aplicacin de los procedimientos administrativos, de los
gerentes y mandos medios encuestados el 70.0 % informa que estn muy de acuerdo con

65
la aplicacin de procedimientos administrativos que permiten realizar el trabajo en forma
simple y gil, mientras el 30.0% dice que est de acuerdo.
Se han definido procedimientos administrativos en la organizacin, esto ayuda a la
demostracin de objetivos que van a seguirse para la realizacin de actividades y un menor

porcentaje de los encuestados est de acuerdo que tienen.

Segn comenta Joublanc (1994) que de esta funcin conviene recordar las ideas que
al respecto plantea Willian P. Leonard: Esta clase de auditoras sirve para evaluar la
capacidad administrativa en todos los niveles. Tiene por finalidad descubrir los puntos de
peligros en potencia, hacer resaltar las probables oportunidades, eliminar desperdicios o
prdidas innecesarias, observar el desempeo y valorar la eficacia de los controles,
confirman a la direccin que las polticas y procedimientos de la empresa estn siendo
cumplidos, revisar los planes y objetivos generales, estudiar nuevas ideas, mejoras y
nuevas clases equipos, as como determinar si la empresa est produciendo beneficios.
En relacin a la interrogante que si tienen establecidos indicadores en su gestin, del 100%
de los encuestados el 80.0% de los gerentes afirma que estn muy de acuerdo con que
tienen establecidos indicadores en su gestin y una diferencia de un 20.% de los
encuestado estn de acuerdo.
Es importante la aplicacin de indicadores para poder medir la gestin
administrativa ya que garantizan la caracterizacin, pertinencia, sustentabilidad,
uniformidad, definicin clara de variables y unidades de medida, capacidades que puedan
impulsar un cambio de cultura organizacional, in cambio para centrarnos en el desempeo.

66
El 70.0% de los encuestado confirma que estn muy de acuerdo con tener
conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para desarrollar el negocio y una
diferencia de un 30.0% de los encuestado estn de acuerdo
Es de suma importancia tener conocimiento de las ventajas competitivas para
desarrollar el negocio, estas ventajas pueden ser el diferenciar de la empresa, por ejemplo,
puede haber ventajas competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en la
tecnologa, en el personal, en la ubicacin etc.
Puede contar con un sistema informtico que le permita tomar y procesar
rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin; contar tambin con
personal calificado, lo que permite brindar un excelente servicio al cliente.
En referencia a que si las estrategias efectivas para la organizacin estn
identificadas el 70.0% afirma que estn identificadas las estrategias efectivas para la
organizacin, el Liderazgo coordinado y comprometido, sin embargo el 30.0% sealan que
es el Procesos y comportamiento organizado.
Por cuanto a esta pregunta se busca identificar las estrategias efectivas para la
organizacin, que cumplen los gerentes y mandos medios, como expresa Mintzberg (1997)
determinando que el liderazgo coordinado y comprometido engendra la estrategia de un
liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales. Los lderes
deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores
coincidan con las necesidades del papel que se le asigne. Una estructura organizacional
apropiada para el desempeo eficiente de las tareas requeridas se ha de traducir en sistema
efectivos de informacin y relaciones que permitan la coordinacin de las actividades.

67
Al cuestionarse que si estn realizando algo diferente y mejor que les proporcione
una ventaja con sus competidores, apunta que el 70.0% seala que estn muy de acuerdo
en que estn realizando algo diferente y mejor que les proporcione una ventaja con sus
competidores, mientras el 30.0% dice que est de acuerdo.
Como hace referencia Harrison (2002) que un sistema de operaciones altamente eficaz que
brinda un producto consistente a bajo coste (recurso organizativo) y para que una empresa
extraiga de unos recursos exclusivos y valiosos debe contar tambin con una organizacin
que le permita aprovechar dichas ventajas. Para muchas empresas, la clave de la ventaja
competitiva es combinar recursos y desarrollar capacidades difciles de imitar.
En cuanto a la capacitacin contina para facultar y desarrollar el personal
administrativo y operativo el 80.0% de los encuestados seala que estn muy de acuerdo
en que el personal operativo y administrativo tiene capacitacin contina para facultar y
desarrollar habilidades, no obstante el 20.0% dice que est de acuerdo.
Una parte importante que la empresa fomente este tipo de herramienta, por lo cual tendr en su
empresa profesionales lideres con sentido crtico, calidad y sensibilidad social, para as aportar
al desarrollo sostenible de dicha empresa.

En relacin al programa de capacitacin del personal y seguimiento a su desempeo

el 80.0% de los encuestados revelan que estn muy de acuerdo en que tienen un programa
de capacitacin del personal y seguimiento a su desempeo, pero solo el 20.0% dice que
est de acuerdo.
El personal directivo de cualquier organizacin debe estar constantemente actualizado,
tener buena formacin y entrenamiento, pero sobre todo aprender continuamente para
desempear mejor sus funciones.

68
En cuanto a las normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos los
objetivos y las metas establecidas el 70.0% de los gerentes y mandos medios apunta que
estn muy de acuerdo en que la empresa tiene normas y procedimientos establecidos para
llevar a cabos los objetivos y las metas establecidas, mientras el 30.0% dice que est de
acuerdo.
Los procedimientos requeridos por las empresas de servicios, adems de los
procedimientos exigidos por la norma, muchas veces la empresa requiere de una serie de
procedimientos para soportar los procesos y actividades de importancia dentro de la
empresa.
Segn destaca Fleitman (2007) que las normas ISO aportan beneficios importantes
al modelo de calidad de los organismos, por lo que es importante que los directivos y
personal de las empresas adopten la norma para fortalecer el modelo de calidad. Tambin se
debe conocer la norma tomarla con toda la seriedad debida, tener conciencia el empresario
de su importancia y de la capacidad de flexibilizacin y/o adaptacin de la empresa para el
alcance de sus objetivos.
Los controles y/o una supervisin estrecha para el logro de los resultados el 60.0%
de los encuestados seala que estn muy de acuerdo en que tienen controles y/o una
supervisin estrecha para el logro de los resultados, mientras el 40.0% apunta que est de
acuerdo.
Segn Coopers y Lybrand (1997) el control marca la pauta del funcionamiento de
una organizacin e influye en la concienciacin de sus empleados con respecto al control,
aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno del control incluyen la
integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de
direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna la autoridad y las

69
responsabilidades, y organiza, desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y
orientacin que proporciona el consejo administrativo.

La solucin de los problemas importantes que afectan la empresa, si estos son

solucionados por el consejo de administracin el 80.0% de los gerentes y mandos medios
indica que estn muy de acuerdo en que estn siendo solucionados los problemas
importantes que afectan la empresa por el consejo de administracin, ms sin embargo el
20.0% dice que est de acuerdo.
Respecto a esta pregunta se confirma que los problemas importantes de la empresa
son solucionados por el consejo de administrativos, el cual puede tomar las decisiones
acertada.
En relacin a que si los empleados participacin en la toma de decisiones el 50.0%
de los encuestados seala que estn muy de acuerdo en que los empleados tienen
participacin en la toma de decisiones, al mismo tiempo el 50.0% dice que est de acuerdo.
Respecto a esta pregunta se manifiesta que existe un grado de poder que otorgan los
administrativos a sus subordinados para el cumplimiento de sus actividades diarias y poder
para la tomas de decisiones afn del buen desempeo de sus funciones.
Al cuestionarse que si estn definido la misin, visin y valores en su empresa

encuestado el 80.0% de los gerentes y mandos medios revela que estn muy de acuerdo en
que estn definido la misin, visin y valores en su empresa, mientras el 20.0% dice que
est de acuerdo.
Segn plantean Ballv y Debeljuh (2000) que desde hace varios aos empresarios y
ejecutivos son testigos de los esfuerzos de muchas compaas por dejar recogidas en un
documento formal su declaracin de la misin, visin y valores de la empresa. En realidad,

70
detrs de este cometido hay un camino largo que lleva a sintetizar en un documento escrito,
nada ms y nada menos que el ser de una compaa. Con frecuencia, esta declaracin queda
plasmada solo en un papel, perdida en algn escritorio o colgada en un cuadro a la vista,
pero, a veces, tanto los directivos como los empleados lamentablemente desconocen su
contenido y su utilidad.
En relacin a que si tienen planificacin estratgica definida e involucra a todo el
personal de la empresa el 80.0% de los gerentes y mandos medios aclara que estn muy de
acuerdo en que tienen planificacin estratgica definida e involucra a todo el personal de la
empresa, sin embargo el 20.0% dice que est de acuerdo.
Es la tcnica ms usada en los ltimos tiempos por las empresas pblicas y empresas
privadas y consiste en un modelo estratgico que vincula los empleados en funcin de una
lnea estratgica definida por la organizacin.
En cuanto que si estn de acuerdo que el jefe o supervisor es el que debe establecer
las normas de desempeo y las metas del grupo de trabajo el 60.0% de los revelan que estn
muy de acuerdo en que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de
desempeo y las metas del grupo de trabajo, mientras el 40.0% dice que est de acuerdo.
Unos de los fundamentos de un buen programa para la administracin por objetivos
es una comunicacin franca, que fomente el compromiso de los empleados con los
objetivos y las metas. Sobra decir que las evaluaciones ofrecen informacin para tomar
decisiones con respecto a los ascensos y los salarios de los empleados. Dessler (2001)
comenta que es irnico que muchos expertos opinen que las evaluaciones tradicionales no
mejoran el desempeo y que, de hecho, pueden ser contraproducentes.
Argumentan que casi todos los sistemas de evaluacin del desempeo no motivan a los
empleados ni guan a su desarrollo.

71
Al cuestionarse sobre si estn proyectando retroalimentacin sobre el desempeo el
60.0% de los gerentes y mandos medios indica que estn muy de acuerdo en que estn
proyectando retroalimentacin sobre el desempeo, mientras el 40.0% dice que est de
acuerdo.
Dessler (2001) asocindola a la pregunta anterior comenta que en consecuencia los
defensores de los programas de administracin de calidad total (inclusive el finado W.
Eduards Deming) en general son partidarios de eliminar las evaluaciones del desempeo.
Piensan que la organizacin es un sistema de piezas relacionadas entre s, y que el
desempeo de un empleado est ms en funcin de factores como la capacitacin, la
comunicacin, los instrumentos y supervisin, que en funcin de su motivacin.
No obstante Urcola (s/ao) comenta que si queremos capitalizar y aumentar el valor
de nuestros activos, debemos contemplar a las personas no como gastos, sino como
autentico capital humano. De ah que los directivos y mandos deben tomar conciencia de
tratar que sus colaboradores valgan ms con el trascurso del tiempo, y para ello es necesario
desarrollar procesos de ayuda, as como invertir tiempo y dinero en su preparacin y
desarrollo profesional.
En cuanto a que si estn reconociendo oportunamente los logros alcanzados el
60.0% de los encuestados menciona que estn muy de acuerdo en que estn reconociendo
oportunamente los logros alcanzados, mientras el 40.0% dice que est de acuerdo.
Pulido (2003) dice al respecto que este es uno de los atractivos que tenemos los
operarios para integrarnos a los crculos de calidad, el saber que se nos reconocern las
ideas que tengamos, a todos nos gusta sentir que somos tomados en cuenta y reconocidos
por nuestras ideas y logros. El gran sistema de reconocimientos debe ser Justo.
Reconocimientos pequeos para logros pequeos y reconocimientos importantes para

72
logros importantes. Equitativo. Ser parejos con todo el personal, de acuerdo a los logros,
darles a todos lo mismo o cosas equivalentes. Oportuno. Al terminar un caso de estudio,
hacer los reconocimientos, y no guardrselos para fin de ao.
En relacin si estn definidos los estndares de calidad el 60.0% de los gerentes y
mandos medios revela que estn muy de acuerdo en que estn definidos los estndares de
calidad, mientras tanto el 40.0% dice que est de acuerdo
Hansen y Ghare (1990) comentan que los estndares de calidad es el medio por el
cual se puedes mantener el proceso de aceptacin y control prximo al mnimo econmico,
siendo los estndares de calidad ms populares, Nivel de calidad aceptable y el nivel medio
de calidad.
Segn Griffin (s/a) comenta que la calidad es uno de los temas ms importante que
enfrentan las organizaciones en la actualidad. La Administracin de la Calidad Total o
TQM es un esfuerzo exhaustivo para mejorar la calidad del producto y servicios de una
organizacin.
Con relacin si tienen la mejor tecnologa para incrementar la calidad de los
servicios el 60.0% de los encuestados aclara que estn muy de acuerdo en que tienen la
mejor tecnologa para incrementar la calidad de los servicios, mientras el 40.0% dice que
est de acuerdo
Tambin Segn Griffin (s/ao) la tecnologa y la nueva forma de tecnologa son
tiles en los programas de TQM por ejemplo: la automatizacin, la inversin en mquinas
de grado superior capaces de hacer trabajo con mayor precisin y confiabilidad y mejora en
la calidad.
Poder contar con un sistema informtico que le permita tomar y procesar
rpidamente las informaciones estando en cualquier parte del mundo.

73
En relacin si tiene una actitud positiva y entusiasta en la organizacin el 80.0% de
los encuestados evidencia que estn muy de acuerdo en que tienen una actitud positiva y
entusiasta en la organizacin, al mismo tiempo el 20.0% dice que est de acuerdo
Segn Urcola(s/ao) las personas son la principal ventaja competitiva crucial para la mejora
drstica de la competitividad, y constituyen una de las ventajas ms dfilamente imitables.
La tecnologa, los productos y servicios, los recursos tcnicos y las estrategias son
fcilmente copiables, mientras que un equipo humano integrado, entusiasmado cohesionado
y con los objetivos claros es difcil imitable. No es posible entender una dinmica de
mejora continua en una organizacin sin el compromiso y participacin de todos los
departamentos y personas perteneciente a la misma. Y es que la verdadera ventaja
competitiva de las empresas ya no procede del capital, sino de los conocimientos,
capacidades, aptitudes, actitudes de las personas que integran la empresa.
No hay proyecto, ni producto, ni empresa que no hayan nacido de la pasin, el
entusiasmo y la actitud positiva de un conjunto de persona. De ah que las empresas que
quieran vivir y evolucionar con xito deben ser especialmente consistentes de la
importancia que tiene contar con personas positivas, entusiastas y apasionadas.

Conclusiones
Luego de haber ponderado y analizado los resultados de acuerdo a la
investigacin realizada en la ciudad de Azua, Provincia Azua de Compostela,
sobre Las Tcnicas Gerenciales en Mandrake Comercial se procede a presentar las
conclusiones segn los objetivos propuestos.

74
Se determin que los gerentes y mandos medios de Mandrake reconocen la
importancia que tiene la implementacin y sistematizacin de las tcnicas gerenciales
aplicando en su perfil, el cargo que desempean individualmente en su puesto de trabajo.
El perfil con el que cada uno supo identificarse es el apropiado para realizar las tareas
encomendadas.
Las tcnicas gerenciales son aplicables en la gestin que cumplen los directivos y
mandos medios, ya que son indispensables para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento
de metas para llegar a un determinado objetivo general que necesita la empresa para su
crecimiento como organizacin. Siendo notorio que slo dos de las tcnicas presentadas en
esta investigacin son las utilizadas en esta organizacin tales como la gestin
administrativa y desarrollo de las estrategias.
Existe limitacin a la aplicacin de nuevas herramientas como es el benchmarking
para mejorar los procesos de unidad que cada directivo o ejecutivo aplica
independientemente en su sitio de trabajo.
Los procesos administrativos deben ser definidos en su totalidad, estos permiten
definir el propsito con el uso de los recursos existentes, si todos no tienen definido los
mismos, no se puede tener eficiencia en el trabajo por lo tanto no se puede conseguir
determinados objetivos laborales.

Un cincuenta por ciento de los gerentes y mando medios de la empresa establece

estar muy de acuerdo y el otro cincuenta por ciento est de acuerdo el poder y la toma de
decisiones oportunas a cualquier problema que se presente e impidan el desarrollo eficaz
con el que se viene trabajando, de igual manera existen situaciones algo ms complejas

75
para lo que se necesita una aprobacin de la alta gerencia donde participan todos en
conjunto para tomar la mejor decisin a favor de los intereses de la empresa.
Una gran parte de los gerentes y mando medios de la empresa establecen en su
totalidad trabajar con indicadores, ya que estos les permite evaluar con que eficacia se est
aprovechando el uso de los recursos para la obtencin de los objetivos planteado.
Se evidenci en cuanto a la tecnologa para incrementar la calidad que la
mayora de los gerentes y mandos medios estn de acuerdo que tienen una buena
tecnologa, mientras que otros dicen que hay que mejorar esta faceta para prestar mejor
servicio en la empresa Mandrake Comercial, ya que medios tecnolgicos son lentos y
atrasan el trabajo.
Donde se destaca que los empleados tienen participacin necesaria para la
toma de decisiones, y la mayora de los entrevistados tiene un porcentaje equitativo a esta
interrogante por lo que se pude concluir de que se est incursionado una capacitacin
necesaria.

Recomendaciones

Vistas las conclusiones, se hace pertinente realizar las siguientes recomendaciones:

Gerentes y mandos medios.

76
Conocer nuevos perfiles aplicables en su puesto de trabajo y compartan
conocimientos, estos deben ser fciles de recomendar y que estn orientados al
cumplimiento de su labor, de esta manera se puede llegar a la eficiencia y eficacia que la
empresa necesita para su buen funcionamiento laboral.
Invertir en capacitacin, de esta manera pueden llegar a todo el personal de que se
puede trabajar con nuevas y eficaces Tcnicas Gerenciales que ayuden a todo el personal a
obtener mejores resultados y beneficios, que los que se obtiene con las tcnicas que hasta
ahora son aplicadas en dicha organizacin. El cambio constante en una organizacin
permite que esta sea ms competitiva en el mercado y se ajuste a las necesidades que los
clientes requieren.
Incentivar al personal que el pilar fundamental para brindar un servicio con valor
agregado, a trabajar con presin laboral y personal, a manejar el estrs y dejar fuera los
problemas, entender que el cliente es lo ms importante. La capacitacin que la empresa
invierte en sus colaboradores, pues gracias a esta pueden conocer las caractersticas y
conocimientos que cada uno requiere para satisfacer las necesidades de los clientes.
Formando colaboradores confiables y seguros dentro de la organizacin.
Incentivar con capacitaciones el cambio de nuevos instrumentos como es el
benchmarking que es utilizado hoy en da para mejorar los procesos de unidad que dan
resultados satisfactorios, y conjuntamente pueden llevar a cabo los objetivos que la empresa
necesita para el desarrollo organizacional. Dejando por completo el sedentarismo, tcnicas
o herramientas de hoy en da se le considera como obsoletas.
Es necesario hacer partcipe de alguna manera a todos los colaboradores de los
procesos administrativos con los que cuenta organizacin, de esta manera estaran ms que

77
comprometidos a realizar su trabajo de la mejor manera obteniendo eficiencia y eficacia en
sus labores.
Se recomienda para el poder y la toma de decisiones que un valor importante es el
saber delegar a sus subordinados, brindarles la confianza de sus conocimientos de que
pueden ser colaboradores importantes para el desarrollo continuo que tiene la empresa
Siendo los modelos gerenciales estrategias de gestin organizacional que se utiliza
en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccional la empresa, por lo
que su aplicacin creativa es el secreto del xito.
Por lo manifestado y con base en los resultados encontrados en la investigacin: Las
Tcnicas Gerenciales en la Gestin Empresarial de Mandrake Comercial, SRL, se
hace necesario emprender acciones que conduzcan a implementar tomas de ediciones
fuertemente eficaces y que sean de apoyo para los gerentes y los mandos medios y en
cuanto a los administradores de la empresa que las tcnicas gerenciales sean incluidas
otras tcnicas de gestin administrativas en todos departamentos y cargos.

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Urcola Talleria Juan Luis (s/f) La implementacin de las personas en las organizaciones. La
revolucin pendiente.

80

ANEXOS

UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA

(UCNE)
FACULTAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ALTA GERENCIA

81
CUESTIONARIO
Introduccin
El presente documento forma parte del trabajo de investigacin titulada: "Tcnica
Gerenciales en Mandrake Comercial", Azua, R. D. Enero - Junio 2015., para optar por el
ttulo de Magister en Alta Gerencia, por lo que le solicitamos su participacin desarrollando
cada pregunta de manera objetiva y veraz.
La informacin es de carcter confidencial y reservado; ya que los resultados sern
manejados solo para la investigacin.
Agradecemos anticipadamente su colaboracin.
INSTRUCCIONES:
A continuacin se les presentan 20 preguntas que deber responder a cada una de estas:
1.-Sexo:
a) Masculino
b) Femenino

2. - Edad
a) 25 a 40 aos
b) 41 a 50 aos
c) 51 a 60 aos
d) Ms de 61 ao
3. Tiempo de creacin de la empresa
a) 1 a 5 aos
b) 6 a 10 aos
c) 11 a 20 aos
d) 21 a 50 aos
e) Ms de 50 ao

82
4. Tiempo laborando en la empresa
a) 1 a 5 aos
b) 6 a 10 aos
c) 11 a 20 aos
d) 21 a 50 aos
e) Ms de 50 aos

5.- Estn aplicando tcnicas gerenciales en dicha empresa? Tales como:

Tcnicas Gerenciales
Gestin Administrativa
Desarrollo de las Estrategias
Establecer Normas
Toma de Decisiones
Planificacin Estratgica
Empowerment
Benchmarking
Just in Time

Respuesta: Marca (x)

6.- Tienen procedimientos administrativos que permiten realizar el trabajo en forma

simple y gil?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo

83
d) Muy en desacuerdo
e) No se

7.- Tienen establecidos indicadores en su gestin?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

8.- Tienen conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para desarrollar el

negocio?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d)Muy en desacuerdo
e) No se

84

9.- Estn identificadas las estrategias efectivas para la organizacin? Tales Como:
Estrategia Efectiva
Liderazgo coordinado y comprometido
Procesos y comportamiento organizacional
Objetivos claros y decisivos
Flexibilidad
Estrategias de compensacin
Gestin de desempeo
Gestin de talento humano
Miden el desempeo del servicio
Ofrecen un servicio de caractersticas nica

Respuesta: Marca (x)

10.- Estn realizando algo diferente y mejor que les proporcione una ventaja con sus
competidores?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d)Muy en desacuerdo
e) No se

85

11.- Tiene el personal operativo y administrativo capacitacin continua para facultar

y desarrollar habilidades?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

12.- Tienen un programa de capacitacin del personal y seguimiento a su

desempeo?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

13.- Tiene la empresa normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos los
objetivos y las metas establecidas?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo

86
e) No se

14.- Tienen controles y/o una supervisin estrecha para el logro de los resultados?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

15.- Estn siendo solucionados los problemas importantes que afectan la empresa por
los dueos y/o por el consejo de administracin?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d)Muy en desacuerdo
e) No se

16.- Tienen los empleados participacin en la toma de decisiones?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

87

17.- Estn definido la misin, visin y valores en su empresa?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

18.- Tienen planificacin estratgica definida e involucra a todo el personal de la

empresa?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

19.-Estn de acuerdo que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas de
desempeo y las metas del grupo de trabajo?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

88

20.-Estn proyectando retroalimentacin sobre el desempeo?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

21.- Estn reconociendo oportunamente los logros alcanzados?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

22.- Estn definidos los estndares de calidad?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

89

23.- Tienen la mejor tecnologa para incrementar la calidad de los servicios?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se

24.- Tiene una actitud positiva y entusiasta en la organizacin?

a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
Gracias por su importante colaboracin.
El cuestionario aplicado fue elaborado por Antonia Brito y Aleiza Ramrez, revisado y
aprobado por el Ing. Rafael Fernndez.