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1

CURSO: GESTION DE PROYECTOS

ESPECIALIDAD
: TELECOMUNICACIONES
HORARIO
: MIERCOLES DE 09:00 A 11:00
CODIGO DEL CURSO: CI-106

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

INDICE DEL CURSO (I)


a)
1.
2.
3
3.
4.
b)
1
1.
2.
3.
c)
1.
2.
3.
4.

INTRODUCCION
Qu es un Proyecto?
Qu es la Direccin de Proyectos?
Qu
Q reas

d
de experiencia
i
i son necesarias?
i ?
Cul es el contexto de la Direccin de Proyectos?
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Y ORGANIZACIN
Ciclo de Vida del Proyecto
Grupos de Inters y Motivacin
Influencias en la Organizacin
PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO
Procesos de Direccin de Proyectos.
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
Interacciones entre Procesos.
Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

BIBLIOGRAFIA
1
1.

D CLELAND AND W
D.
W. KING
KING. : PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK

2.

T. BENTLEY: PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY


MANAGEMENT ACCOUNTING

3.

T. BENTLEY: PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED

4
4.

JACK GIDO AND JAMES P.


P CLEMENTS:
SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT; Publicacin de la South
Western College
GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS (GUIA
(
PMBOK)
Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond
Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7

5.
6.

7.

Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif


Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN 13 978-0-471-71343-2

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico,
mediante un grupo nico de tareas interrelacionadas y la
utilizacin efectiva de los recursos.
Un proyecto tiene un propsito bien definido, expresado en
trminos de alcance,
alcance programa y costo.
costo
Un Proyecto NACE, cuando el cliente identifica la
necesidad y las personas o la organizacin,
organizacin tambin estn
dispuestas a proporcionar lo necesario para satisfacer esta
necesidad.
Otra manera de definir un proyecto es: Esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
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GESTION DE PROYECTOS

QUE DEBEMOS TENER EN CUENTA?

Se debe tener en cuenta que los objetivos de un proyecto son


diferentes de las operaciones que de l emanen, la finalidad del
proyecto
t es alcanzar
l
su objetivo
bj ti y luego
l
concluir.
l i
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin
e involucran a una o mas personas, durante unos das, semanas,
meses aos,
meses,
aos etc.
etc E incluyen una mas unidades organizativas.
organizativas
Entre algunos ejemplos de proyectos tenemos:
- Desarrollo de un nuevo producto o servicio.
- Efectuar cambios en la estructura organizacional.
- Adquirir un nuevo sistema de Facturacin, Conmutacin,
Transmisin, etc.
- Realizar campaas publicitarias.
- Redisear los procesos
- Construir nuevas infraestructuras.

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GESTION DE PROYECTOS

QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS?

La Direccin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,


h bilid d
habilidades,
h
herramientas
i t y tcnicas
t i
a las
l actividades
ti id d de
d un proyecto
t
para satisfacer los requisitos del proyecto.
La Direccin de Proyectos se logra mediante la aplicacin e
integracin de los procesos de direccin de proyectos, que son: el
inicio, la planificacin, la ejecucin, el seguimiento y control y el cierre.
La Direccin de un Proyecto incluye, la identificacin de requisitos, el
establecimiento de objetivos claros y alcanzables, el equilibrio de las
demandas concurrentes de calidad,, alcance,, tiempo
p y costos,, adems
de adaptar las especificaciones, los planes, el enfoque y las
expectativas de los diversos actores en el proyecto.

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GESTION DE PROYECTOS

AREAS DE EXPERIENCIA
Una Direccin de Proyectos efectiva requiere que el
equipo de Direccin del proyecto comprenda y use los
conocimientos y las habilidades correspondientes de por
lo menos cinco reas de experiencia.
experiencia
- Los fundamentos de la direccin de proyectos.
- Conocimientos, normas y regulaciones del rea de
aplicacin.
aplicacin
- Comprensin del entorno del proyecto.
- Conocimientos y habilidades de direccin general.
- Habilidades interpersonales.

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GESTION DE PROYECTOS

CONTEXTO DE LA DIRECCION
DE PROYECTOS
El contexto mas amplio incluye la direccin de programas, la gestin
d l portafolio
del
t f li y la
l oficina
fi i de
d proyectos
t
Direccin de programas: Es la direccin centralizada y coordinada de un
grupo de proyectos, para lograr objetivos y beneficios estratgicos del
programa
Gestin del portafolio: El portafolio (conjunto de proyectos o programas)
facilita la gestin efectiva de proyectos y programas sobre la base de
metas especficas,
especficas ejemplos de metas maximizar el valor del
portafolio, equilibrar el portafolio entre inversiones y usar los recursos
en forma eficiente
Oficina de Gestin de Proyectos:
y
es donde se centraliza y coordina la
direccin de proyectos a su cargo (PMO), participa en la seleccin,
direccin y reubicacin del personal de los proyectos

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QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?


-

Tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado y


este objetivo, debe definirse en trminos de alcance, programa y costo
(Ejm. Introducir al mercado en 5 meses y con un presupuesto de
250 000 U
250,000
U.S.$
S $ un nuevo servicio
i i prepago).
)
Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes (no
repetitivas), realizandolas bajo cierto orden ( a fin de lograr el
objetivo).
objetivo)
El de utilizar varios recursos, para la realizacin de tareas (Ejm. Una
Boda.)
Tiene un marco de tiempo especfico (inicio y fin o tiempo limitado)
limitado).
Puede ser un Intento nico (algo que nunca se ha hecho, Ejm.
Construir en el Per una Central Nuclear, para dar servicio elctrico).
Tiene un Cliente (q
(quien p
proporciona
p
los fondos necesarios p
para q
que el
proyecto se se logre) y puede ser una persona, una organizacin, etc
Tambin un proyecto tiene un grado de incertidumbre, pues en la
mayora de los casos se trabaja bajo supuestos y estimaciones

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GESTION DE PROYECTOS

QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?


Q
Relacin de tiempos en
donde se indica cuando
empieza y cuando termina
cada actividad,
actividad el objetivo
de un programa es
completar el alcance del
proyecto en una fecha
especifica acordada con el
cliente.

Cantidad convenida a
pagar por el cliente,
basado
en
un
presupuesto
(incluye
sueldos,
materiales,
suministros, etc.)

No solo es asegurar que el


proyecto cumple a cabalidad
con el alcance, con el
presupuesto establecido y en el
tiempo transado,
transado sino tambin
que el cliente participe como un
socio activo para el resultado
exitoso.

Es todo el trabajo que se debe


realizar con el fin de que el
cliente quede satisfecho con lo
que se le entrega como producto
o servicio final (que cumplan con
los
requisitos
y
criterios
acordados al inicio del proyecto).

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11

QUE FACTORES RESTRINGEN EL


XITO DE UN PROYECTO?
a) ALCANCE DEL PROYECTO: Es el trabajo que se tiene
que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho
con el producto o servicio a entregarle; esto es, que
cumplan con los requisitos o los criterios de aceptacin
acordados al inicio del Proyecto.
b) EL COSTO: Es el monto que ha convenido el cliente en
pagar por el proyecto y se basa en los costos estimados
estimados,
relacionados con diversos recursos que se utilizan.
c) EL PROGRAMA: Son los tiempos especificados por cada
actividad o item (inicio y fin)
fin).
d) SATISFACCION DEL CLIENTE:

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12

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


Cuales son las fases de un proyecto ?
- Entusiasmo
- Accin
- Consternacin
- Pnico
- Ofuscacin
- Penalizacin de los inocentes
- Recompensa a los no-participantes

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13
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


- Seleccin/Gnesis
- Definicin
- Organizacin
- Diseo y Planificacin
- Seguimiento y Control
- Finalizacin
Existe una curva (financiera) de vida de un Proyecto

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14
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

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15
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


1.

2.

3.

4.

Otra manera de mirar el ciclo de vida de un proyecto, es dividendolo en fases y casi


siempre son 4 las fases:
IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD (PROBLEMA U OPORTUNIDAD): casi
siempre
i
l da
la
d ell CLIENTE,
CLIENTE por eso se dice
di que los
l proyectos
t nacen cuando
d ell cliente
li t
identifica la necesidad y redacta una solicitud de propuesta, en donde se pide como
solucionar la necesidad, problema u oportunidad.
DESARROLLO DE UNA SOLUCION PROPUESTA ( a la necesidad o problema), esta
f
fase
d como resultado
da
lt d la
l presentacin
t i de
d una propuesta
t all cliente
li t (pueden
(
d
ser
muchas las soluciones), quien evala la(s) propuesta(s) y selecciona, luego firma un
acuerdo o contrato para que se lleve a cabo la solucin propuesta.
LA TERCERA FASE, es la puesta en prctica de la solucin propuesta, esta fase
i l
incluye
l planeacin
la
l
i detallada
d t ll d del
d l proyecto,
t esta
t fase
f
queda
d completa
l t cuando
d se
termina el diseo, la instalacin y las pruebas de la solucin propuesta y que el cliente
acepte la solucin en marcha.
LA FASE FINAL, es terminar el proyecto, en el cual se deben confirmar todas las
entregas
t
pactadas
t d con ell cliente
li t y sobre
b todo
t d que sean aceptadas
t d por l,
l tambin
t bi se
debe saber en donde se pagan y cobran las facturas, esta fase sirve de mucho para
retroalimentarse y sobre todo saber si el cliente esta ms que satisfecho con la
solucin implementada.

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16

QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA


DE UN PROYECTO?

Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (ejemplo: en


que fase se debe realizar el trabajo de transmisin,
transmisin
conmutacin, etc.)
Cuando se deben generar los productos entregables en cada
fase y como se revisa,
revisa verifica y valida cada producto
entregable.
Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los
planificadores de red requieren que estn los de Ingeniera
involucrados en la fase de requisitos del diseo).
Como controlar y aprobar cada fase
Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia
de informacin tcnica.
Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.

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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION


Los interesados clave de los proyectos son:
Gerente del Proyecto:
y
Responsable
p
de dirigir
g el p
proyecto
y
Cliente/Usuario: La que usa el producto
Organizacin
Ejecutante:
Empresa
que
participa
directamente.
Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el
trabajo
Equipo de Direccin: Los que dirigen las actividades del
proyecto.
Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos
financieros y monetarios para el proyecto.
proyecto
Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto
por que debido a su posicin ejercen influencias positivas o
negativas sobre el curso del proyecto
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18

PROCESO DE ADMINISTRACION
DE UN PROYECTO
El p
proceso de Administracin de un Proyecto:
y
Significa
g
Planear el trabajo y despus trabajar el plan.
El esfuerzo principal en la Administracin de un Proyecto, debe
centrarse en establecer un plan de lnea base, que proporcione
la ruta para indicar como se lograr el alcance del proyecto a
tiempo y dentro del presupuesto especificado.
El clsico
l i
ejemplo
j
l de
d un proceso de
d Administracin
Ad i i t i de
d un
Proyecto, se da en los equipos de ftbol, baloncesto, etc., pues
los entrenadores, dedican muchas horas a preparar los planes
exclusivamente para el juego y despus el equipo los ejecuta,
ejecuta
de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la victoria, un
ejemplo casero lo tenemos en el ftbol Peruano.

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19

FACTORES CRITICOS DE EXITO


DE UN PROYECTO
Muchas empresas de investigacin han comprobado la importancia de
algunos factores para el xito de un proyecto (cerca de 68), sin
embargo
b
l mayora
la
de
d las
l empresas coincide
i id con estos
t 10 factores
f t
principales:
1. Que el Proyecto tenga una Misin y unas Metas claramente definidas.
2. Que la alta direccin de las empresas
p
respalde
p
el p
proyecto.
y
3. Que este proyecto tenga un Gerente de Proyectos competente.
4. Que el equipo que acomete el proyecto sea competente.
5. Que la empresa o rea desarrolladora del proyecto d los recursos
suficientes.
suficientes
6. Que los clientes y/o consumidores participen activamente con
consultas y/o sugerencias.
7. Que la comunicacin sea a todo nivel.
8. Que el proyecto tenga sensibilidad hacia los clientes.
9. Debe existir un control (Supervisin) y feedback apropiado a todos los
niveles.
10. Que la tecnologa empleada en el producto y/o servicio sea la
10
apropiada
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20

DEFINICION DE LA GESTION DE PROYECTOS

SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A ADMINISTRAR Y/O


DIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS
PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA IMPLANTACION Y
LA OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD
U OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA
VISTA, TECNICO
POLITICO, SOCIAL O ECONOMICO

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21

COMO SE QUE PROYECTO DEBO GESTIONAR?


El objetivo ltimo de cualquier empresa es el de maximizar
El valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos,
Incrementar sus
s s ingresos,
ingresos etc
etc.
Entonces debemos llegar a un modelo de gestin, el cual tenga o
exiga un proceso homogneo
homogneo, que utilizando ciertas metodologias
Y/o criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecucin y/o
Implantacin, la puesta en servicio adems de la Operacin y
Mantenimiento de los proyectos de cada empresa
Y cules son estas metodologas y/o criterios?
En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamiento
O estudio que tenemos o vamos a gestionar.

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22

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23

Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos


Saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificacin
De las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios, Servicios,
Et ; sii son del
Etc.
d l sector
t primario,
i
i secundario,
d i etc.
t
Produccin de bienes

Prestacin de Servicios

Dirigidas por funciones

Dirigidas por proyectos

EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO DEPENDE


DEL XITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A CABO
Muchas grandes industrias tienen como nico producto LOS PROYECTOS

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24

TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO LOGICO DE COMO SE


CREA UN PROYECTO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definicin del direccionamiento de una empresa, basado
en su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la competencia; esto significa
Que cualquier
q
empresa,
p
, de cualquier
q
tamao,, actividad o situacin,, debe tener este
Planeamiento y debe quedar claro que no es un presupuesto, pues lo que persigue son
Definiciones concretas (Visin, Misin y Metas) y que su implementacin y sus medidas de
Control deben ser fciles de manejar, adems se debe revisar anualmente.
PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones empresariales,
p
,
Bosquejadas en las estrategias tecnolgicas, comerciales, administrativas, etc, adems de
Asignar en forma ptima los recursos a fin de incrementar el valor de la empresa, para el
Corto y Largo plazo.
PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos,, ordena los factores y medios de pproduccin,,
Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y calidad de los resultados en
Funcin de los recursos disponibles.
PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programacin, el cual ya est aprobado y
Transformado cuantitativamente.
PROYECTO: Es una secuencia nica de actividades que se interconectan y tienen un objetivo o
Propsito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de
acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se debe tener en cuenta que todo
Proyecto
y
tiene un Inicio y un Fin,, pproduciendo un nico pproducto.

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25

Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?

1.
2.
3
3.
4.
5
5.
6.

GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS.


REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS.
SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS.
INGRESOS
OPERACIN Y MANTENIMIENTO
OBLIGADOS POR LA LEY
ESTRATEGICOS.

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26

DIRECCION POR PROYECTOS

. Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos


separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia cuenta
de operacin.
. La organizacin gira alrededor de los proyectos.
LA DIRECCION DE PROYECTOS:
1. Est evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir
todos los mbitos de la empresa.
2 Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
2.
TOTAL.
3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican
herramientas de gestin de proyectos en toda la Empresa.
ENTONCES VAN HACIA LA:

PROYECTIZACION TOTAL
DIRECCION POR FUNCIONES

. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operacin


cuadran dentro de la divisin funcional.
g
se alinea con las reas funcionales.
. La organizacin

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27

EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS


- El proceso de Gestin
- Herramientas y Mtodos
- El p
personal y la organizacin
g

EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS


PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades
ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son dificiles y hay que hacer muchos supuestos.
PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto.
AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situacin
anmala en el Organigrama
Organigrama.
CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos para
para el control de proyectos.
COMUNICACIN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canales
pre-establecidos

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28

QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO


a) CON PARAMETROS
- Costos
- Tiempo
- Especificaciones ( de mbito y de satisfaccin)
b) CON CALIDAD
- Debe estar conforme con las especificaciones
- Debe ser funcional
- Debe satisfacer al cliente
c) VIABILIDAD
- Debe
D b saberse
b
ell riesgo
i
- Debe saberse que valor aporta.

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29

COMO SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?


Cules podran ser las causas de que fracase un proyecto?

- Condiciones de satisfaccin pobremente establecidas.


- El proyecto ha perdido Prioridad.
y Responsable.
p
- No hay
- Programacin demasiado optimista
- Falta proceso de cambio
- Insuficientes recursos
- Falta de seguimiento.
- Falta de comunicacin formal.
- Prdida de vista de los objetivos.

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30

GENESIS
ESTADO ACTUAL

PROYECTO

FUTURO

. Alternativas
. Qu ser mejor despus
. Riesgos y presunciones
situacin actual?
del cambio?
Que restricciones
ti i
se
. Existen
E i
muchos
h puntos d
de . Q
. Cules son los criterios
consideran:
Vista.
de xito?
- tiempo
. Cul es la Motivacin para
. Costos y beneficios
- costos
el cambio
. Nivel de Incertidumbre
- Recursos
. Cul es el impacto de hacer
- Especificaciones
nada.
. Qu hay de malo en la

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31

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR
OPCIONES

Identificar costos
-Directos
- De Oportunidad
- De Disrupcin

IDENTIFICAR
RIESGOS

Identificar beneficios
- Hard
- Soft

EVALUACION
Y DECISION

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32

DEFINICION
- BAUTIZO
- ENVERGADURA
- QUE ES Y QUE NO ES
- ANALISIS DE STAKEHOLDERS
- CRITERIOS DE XITO
- COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
- DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES
- DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS
- DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES
- IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIN
- ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO

DEFINICION DEL PROYECTO:


- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY
- A DONDE QUIERES IR
- SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO
- SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE

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33

PROCESO POLITICO DEL PROYECTO


- Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando donde reside el poder
- Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que persiguen, etc.
- Evaluar las capacidades propias, analisis DAFO.
- Definir
D fi i ell problema
bl
- Elaborar alternativas de solucin.
- Verificar y perfeccionar las soluciones.

AMBITO DEL PROYECTO


QUE COMPRENDE

- Misin: Problema a resolver / Oportunidad


- Objetivos del Proyecto
- Lista de entregables al finalizar el proyecto
proyecto.
- Lista de entregables al interno

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34

COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO


Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias las siguientes
caracteristicas en su definicin:

-ESPECIFICIDAD
- MEDIBLE
- ASIGNABLE
- REALISTA
- DURACION ESPECIFICADA

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35

QUIENES SON LOS STAKEHOLDERS?


Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar o
Verse afectadas por la ejecucin del proyecto.

EJEMPLOS:
- Accionistas
- El Estado
- El Gobierno
- Los Sindicatos
- Las Federaciones
- Los Municipios
- Etc.
Etc

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36

CULES PODRIAN SER LOS CRITERIOS DE XITO?


Que tendra que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se sientan satisfechos
para que se lleve a cabo la realizacin del proyecto.
Ellos requeriran identificar que posibilidades de CONTROL tiene el proyecto.
Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medicin del avance
Otros factores

Actividades
Inputs

Interferencias

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R
Resultados
lt d
Impacto

Outputs

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Proposito/objetivo

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37

EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO


PROYECTO

INPUT

OUTPUT

Central Electrica

Recursos y
Personal

Planta Generadora

Reforma sistema
Sanitario

Campaa
Publicitaria

Recursos y
personal

Recursos y
Personal

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RESULTADO

OBJETIVO

25MW electricidad

Desarrollo
Econmico de la
Regin

Nuevo Hospital con Atencin Integral de


Centro de Atencin
25,000 pacientes
primaria

Anuncio en TV y
Prensa

Impacto en
Poblacin Objetivo

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Mejora el nivel de
salud de la
poblacin

Aumento de
Ventas

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38

EVOLUCION DE LAS NECESIDADES


Los Proyectos surgen como un propsito de satisfacer
N
Necesidades
id d H
Humanas, por llo que h
habr
b que clasificar
l ifi
las fases de estas necesidades:
- Fase de aparicin de necesidades.
- Fase de reconocimiento de necesidades.
- Fase de formulacin de necesidades:
+ Requerimientos utilitarios
+ Requerimientos tcnicos.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

39

DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE NECESIDADES

- Las necesidades son dinmicas:


. Cambio de actores
. Cambio de presupuesto
. Cambio
C bi d
de T
Tecnologa
l
. Modificacin del entorno
- Mal entendimiento de las necesidades
- Identificar soluciones prematuramente
- Encarar las necesidades de clientes equivocados.

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GESTION DE PROYECTOS

40

DISTORSON DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

- Dorar las necesidades


- Filtrar selectivamente las necesidades del cliente (nfasis en
lo que el proveedor sabe hacer).
- No
N escuchar
h all cliente
li t ((creer que uno llo sabe
b ttodo)
d )

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41

ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES
- Son importantes,
importantes debido a q
que:
e
. Son la tangibilizacin de las necesidades del cliente
. Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes

LOS REQUERIMIENTOS
- Pueden ser incorrectos
- Pueden ser Imprecisos y ambiguos
- Pueden ser cambiantes

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42

ORIENTACIONES PARA LA ESPECIFICACIN DE REQUERIMIENTOS


- Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo esten comprometidos
- Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal interpretado
- Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas no saldrn
- Se debe incluir planos, grficos , fotos, etc en las especificaciones
- Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las especificaciones.
- Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cmo especificar sus requerimientos

DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS


- Fijar
j los lmites de tiempo
p en la entrega
g de los p
productos o servicios a los clientes
- Determinar cualquier otro lmite de tiempo que sea aplicable al proyecto.

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43

DETERMINACION DE LOS LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS


- Se debe determinar cual ser la dedicacin mxima que el personal del proyecto le brindar
- Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el proyecto.
- Tambien se debe determinar cuales son los lmites de costos de realizacin del proyecto.

DETERMINACION DE NECESIDADES DE SEGUIMIENTO


Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarn para monitorear
el proyecto:
- Tipo de Informe y contenido
- Persona a la que hay que presentrselo.
- Plazos o frecuencias
frecuencias.

DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA APROBACION


Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar entregas de
productos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.

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44

IDENTIFICAR RESTRICCIONES ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES


- Que otra restricciones (explicitas o implcitas) va a imponer la organizacin sobre
la realizacin del proyecto?
- Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realizacin del
proyecto
Tiempo
. Especificaciones
. Plazo
. Costos

RIESGOS
- Riesgos de plazo

Costo

- Riesgos tcnicos
- Riesgos
Ri
d
de costos
t

Especificaciones

Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnolgicos
T
l i
- Del Entorno
- Interpersonales
- Culturales

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45

PREPARACION DE LA PROPUESTA
((DOCUMENTO
OCU
O DEL PROYECTO)
O C O)
- Antecedentes
- Definicin
Envergadura, lmites de actuacin, stakeholders,... Etc.
- Justificacin del proyecto (costo/beneficio)
- Equipo del Proyecto.
- Requerimientos
q
. Limitaciones de plazos, recursos, costos,...
. Restricciones organizativas y prioridades
- Riesgos y Suposiciones

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46

Y QUE VE LA ORGANIZACION DE PROYECTOS?


- LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN
- LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
- LA PRESENCIA DE UN ENTORNO AMIGABLE A LA
DIRECCION DE PROYECTOS
- CARACTERISTICAS PROFESIONALES

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47

LOS ROLES

LOS PRINCIPALES SON:


- El Sponsor del proyecto
- El Cliente del Proyecto
- El Gerente del Proyecto
- El Gerente Funcional
- El Equipo del Proyecto
y
- Los Subcontratistas

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48

LOS ROLES

LOS SECUNDARIOS SON:


- El Analista de Viabilidad
- El Diseador
- El Ejecutor
- El Adminstrador
- Los Consultores Externos

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49

EL SPONSOR DEL PROYECTO


- Es el responsable final del proyecto.
- Es
E ell que ti
tiene ell poder
d sobre
b lla iinversin.
i
- Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto.
- Habitualmente tiene asesores.
- Es el que asegura la disponibilidad de recursos
recursos.
- Asegura el mantenimiento del compromiso con la realizacin
del proyecto.
- Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantenga
a lo largo del proyecto.
- Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguir
los objetivos del proyecto.

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50

Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR?


SUS PRINCIPALES DEBERES SON:
- Dar soporte pblico al proyecto editando y distribuyendo el
documento principal del proyecto (visin, misin,etc).
- Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades.
- Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances realizados.
- Revisar y aprobar el plan del proyecto.
- Aconsejar
A
j all G
Gerente
t d
dell P
Proyecto.
t
- Ayudar al Gerente del Proyecto a bucear y/o navegar, dentro de
la organizacin.
- Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca en
disponibilidad de los recursos necesarios

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51

QUIEN ES EL CLIENTE DEL PROYECTO?

- Es quien paga la factura


- Es quien debera decidir: el producto
producto, el presupuesto
presupuesto, los criterios
criterios,etc.
etc
- El CLIENTE es quien decide algunas caracteristicas, es quien
va a usar el producto, quien lo financia,etc.
- Se debe distinguir tres tipos de clientes
. Aquel
A
l que titiene autoridad
t id d fifinall sobre
b ell producto
d t
. Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos.
. Aquel que debe ser informado

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52

- El Cliente es aquella persona que actuar en ocasiones como


representante de los distintos clientes del proyecto.
- Es quien se encarga de interactuar y recoger los intereses de las partes
implicadas encaminarlos a los distintos responsables del proyecto.
- El Cliente en algunos casos propone al Sponsor cambios para la mejor
orientacin
i t i d
dell proyecto,
t en algunos
l
casos puede
d proponer h
hasta
t su
cancelacin.
- Tambin el Cliente asegura que que los recursos e inputs que aportan los
diversos clientes
clientes estn disponibles cuando se necesite
necesite.
- Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando ste se completa.

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53

EL GERENTE DEL PROYECTO


- Es el enlace entre el sponsor
sponsor, el cliente y todos aquellos cuyos recursos
y habilidades que son necesarios para la realizacin del proyecto.
- Es la estrella
estrella del proyecto, pues tiene el papel estelar.
- Es quien define en forma detallada el proyecto, como se va a planificar,
como se va a controlar y/o monitorear.
- Es el responsable por conseguir los objetivos, con las especificaciones,
plazos y costos deseados.

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54

QUE DEBE TENER EN CLARO EL GERENTE DEL PROYECTO

- La autoridad que ejerce en el proyecto.


proyecto
- A quin tiene que reportar.
- Con qu personal cuenta.
- Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse previamente.
- Cul ser su factor de xito.
- Qu necesidades cumplir con la realizacin de este proyecto

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55

EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO


- Es aquel que acta como proveedor de recursos para el proyecto
. En el momento preciso y los recursos apropiados.
. Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto
proyecto.
- Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personal
a su cargo.
- Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de los
dependientes a su cargo.
- Mantiene un dilogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, para
anticipar y resolver conflictos en la asignacin de recursos.
- Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cul es el inters de
cada gerente funcional implicado en el proyecto.
- Se debe Identificar a los gerentes funcionales que:
. Tengan
T
que tomar decisiones
d i i
en relacin
l i all proyecto.
. Tienen algn poder de veto.
. Se vern afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto

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56

Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?

- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realizacin del proyecto.
- Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino tambin el
externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y
dedica tal como se vaya variando el proyecto.

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57

Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?

1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las


habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecucin.
2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organizacin,
hasta cubrir las habilidades requeridas.
3. Se negocia el compromiso de stas personas.
4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.

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58

Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS


- Es aqul grupo que de una u otra manera pertenece al equipo del proyecto
y deben estar siempre
p involucrados desde el inicio y sino lo estuvieran
involucrarlos cuanto antes.
- Con este grupo se debe ejecutar un proceso de transformacin de las
relaciones contractuales
contractuales, hacindolo un equipo unido
unido, con el objetivo
de resolver las diferencias encontradas de forma efectiva y a tiempo.
-Tambin se debe acordar como una especie de pactos con este grupo:
. La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta.
. La metodologa de resolucin de los desacuerdos y diferencias.
. Como se aceptarn los principios de gestin.
. Tambin como se apoyar en forma continua desde la alta direccin

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59

ROLES SECUNDARIOS
EL ANALISTA DE VIABILIDAD

- Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del proyecto, tanto al inicio


del mismo, como a lo largo de su desarrollo.
- Es el responsable de revisar en cada uno de los controles, si se
contina con el proyecto, si se introduce algn cambio o si se mata
ell proyecto.
t
- Es quien proporciona una valoracin objetiva y neutral, desde el
punto de vista financiero
financiero.

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60

EL DISEADOR
- Es el encargado de coordinar la realizacin del diseo.

EL EJECUTOR
- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto
adelante

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61

EL ADMINISTRADOR
Es quien se encarga de la tareas Administrativas del proyecto
- Mantiene
M ti
ell plan
l actualizado.
t li d
- Informa a los distintos integrantes del progreso del proyecto.
- Produce y distribuye todos los informes de seguimiento.
- Mantiene un registro de los costos

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62

LOS CONSULTORES EXTERNOS


Son necesarios como:
- Integradores.
- Como un agente independiente, honesto.
- Como agente de cambio
cambio.
- Como el que provee de conocimientos en ciertas reas.
- Como auditor o revisor.
- Como formador

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63

CON QUE NORMAS FUNCIONAR EL PROYECTO?

Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los que estn
Involucrados en el proyecto:
p y
- Entiendan el Proyecto.
- Que sepan que significa el xito del proyecto y que todos estn de
acuerdo.
-Que
Q todos
t d conozcan las
l reglas
l d
de jjuego,
es d
decir,
i saber
b quien
i jjuega
para nuestro equipo y que tengo (ventajas competitivas), quienes son
los contendores (competencia), como sabemos si vamos bien (vamos
gananando o n),
n) que debemos hacer cuando el score est en contra
(que hacer cuando solo somos seguidores y no lderes).

LUIS MONTES BAZALAR

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64

QUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO PRINCIPAL


DEL PROYECTO
- NOMBRE DEL PROYECTO
- OBJETIVO
- GERENTE DEL PROYECTO
- CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS
OTROS,
ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE DEL
PROYECTO.
- A QUIEN
Q
VA DISTRIBUIDO
S
O

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65

RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR

En este
E
t documento
d
t se indica
i di llo siguiente:
i i t
- Propsito del Proyecto (de ser posible el business case)
- Ambito en el cual se mover el Proyecto.
- Lista y descripcin de los entregables.
- Estimaciones de los costos y los plazos.
- Criterios de xito/Objetivos
xito/Objetivos.
- Satakeholders / roles
- Estructura organizativa o de mandos.

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66

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es aqul
q cuadro que
q indica como se asigan
g las responsabilidades
p
entre las distintas personas involucradas en el proyecto.
Esta matriz se crea a partir de la descomposicin de tareas.
tareas

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GESTION DE PROYECTOS

67

Y COMO NOS COMUNICAREMOS?


Se debe realizar un plan de comunicaciones que:
- Describa (por escrito) qu informacin debe llegar a quin y cundo.
-El plan de comunicaciones debe incluir informacin sobre
. Autorizaciones
. Situacin y estado de actividades.
. Cambios
. Coordinaciones.
Coordinaciones
-Tambin debe incluir las formas de Comunicacin:
. Informes
. Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta, etc)
- Incluye tambin la Gestin de los asuntos pendientes

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GESTION DE PROYECTOS

68

Y COMO NOS ORGANIZAREMOS PARA SU EJECUCION?

Existen varias opciones para estructurar la organizacin de un Proyecto:


1. La Opcin del Modelo Funcional.
2. La Opcin del Modelo Task-Force
3. La Opcin del modelo matricial.

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69

EL MODELO FUNCIONAL

- El modelo funcional se basa en estructuras funcionales piramidales y


en las organizaciones han sido diseadas para operar de forma
consistente y uniforme
uniforme, asegurar estabilidad
estabilidad, predictibilidad y
control, cumplir estandares, objetivos y presupuestos.
- Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora,
innovacin, etc.

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

70

CULES LAS CARACTERISTICAS DEL


MODELO FUNCIONAL?
La organizacin de un proyecto partiendo de una estructura funcional,
tiene las siguientes caracteristicas:
VENTAJAS
VENTAJAS:
-Centralizacin del conocimiento.
INCONVENIENTES:
-Conflictos de prioridades
- Enfasis en en la especialidad funcional, no en el proyecto.

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71

COMO EVOLUCIONA UN TIPICO PROYECTO EN UN


ENTORNO FUNCIONAL
GENESIS: Propuesta
p
original,
g
,
La inicia un rea funcional,
Atendiendo una peticin externa
DEFINICION/PLANIFICACION: se
formaUn equipo multifuncional, que
se reparte las tareas
tareas.
EJECUCION: habitualmente se
Retorna a la organizacin funcional
Con la asignacin de paquetes de
trabajo

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GESTION DE PROYECTOS

72

QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO FUNCIONAL

- Que no existe el Gerente del Proyecto


- Que el proyecto se subdivide en segmentos
- Que cada segmento puede ser asignado a un rea funcional.
- Que los Gerentes Funcionales son los que finalmente gestionarn
los diferentes segmentos del proyecto.
- Los Gerentes Funcionales son los que mantienen la coordinacin
en los niveles altos del organigrama.

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GESTION DE PROYECTOS

73

QUE SUCEDE CUANDO LOS


OS PROYECTOS CONVIVEN
CON ACTIVIDADES FUNCIONALES
Qu se debe tomar en cuenta?
1. Ver como est la Planificacin de la carga laboral
2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo
3. Ver la estacionalidad de la carga (cmo replanificar el trabajo).

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74

MODELO TASK FORCE


Es un modelo basado en la ejecucin de las tareas especificas del proyecto

Y
Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
VENTAJAS
-Tiene un enfoque
q nico y unidad de mando
- Organizado alrededor de los resultados del proyecto.
INCONVENIENTES
- No encaja con la estructura de la organizacin.
- Hay mucha dificultad en la comparticin de conocimientos.
- Se usa ineficientemente los recursos.
- Seguridad
S
id d d
dell puesto.
t

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GESTION DE PROYECTOS

75

QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO TASK-FORCE

- El Gerente del Proyecto es el responsable junto con un grupo de


personas provenientes de diversas reas funcionales, asignadas
al proyecto con dedicacin exclusiva.
- El Equipo es una unidad con autosuficiencia.
- El Gerente Funcional slo interviene en la asignacin de personal
all equipo
i d
dell proyecto.
t
- El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni asignacin
formal de tareas dentro del proyecto.

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GESTION DE PROYECTOS

76

EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjuncin y coordinacin de funciones

Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?


VENTAJAS
- Hay equilibrio en la consecucin de objetivos
objetivos.
- Mucha coordinacin entre reas funcionales.
- El Proyecto es muy visible.
INCONVENIENTES
- Hay duplicidad de mando.
- La autoridad del Gerente del Proyecto.
y
- El control por parte del Gerente Funcional.
- La comunicacin se vuelve compleja

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GESTION DE PROYECTOS

77

QUE SE DESTACA EN EL MODELO MATRICIAL

- Que el Gerente del Proyecto es la persona responsable de la


coordinacin global del proyecto y se relaciona con todos los
Gerentes Funcionales al mismo nivel
- Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma conjunta, con
el Gerente del Proyecto los distintos segmentos de trabajo y
aprueban las decisiones tcnicas operativas
operativas.

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GESTION DE PROYECTOS

78

CUAL ES EL ESPECTRO DE AUTORIDAD EN LOS DIFERENTES


ESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE PROYECTOS
Autoridad del
Gerente del Proyecto

Task Force

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Matricial

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Funcional

GESTION DE PROYECTOS

79

QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA DE UN ENTORNO


AMIGABLE EN LA GESTION DE PROYECTOS
- Se
S requiere
i
que se d
desarrolle
ll una estrategia
t t i d
de gestin
ti d
de cartera
t
d
de
Proyectos.
- Que se establezcan prcticas y protocolos consistentes
- Que se determinen cuales son los entregables estandar.
- Que se desarrolle un sistema de informacin de proyectos a nivel de
la empresa.
- Que se establezca una Oficina de Proyectos

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GESTION DE PROYECTOS

80

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTION DE


CARTERA DE PROYECTOS
- Establecer la secuencia adecuada prioridades
en la
l ejecucin
j
i d
de llos proyectos,
t
con b
base en lla
interrelacin e impacto mutuo de los mismos.

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GESTION DE PROYECTOS

81

PRACTICAS/PROTOCOLOS
En qu consisten?

-Dividir con criterio el ciclo de vida del proyecto


- Los proyectos pueden agruparse segn:
. Los tipos de aprobaciones
. Los factores de riesgo.
. El tamao.
Es tambin comprensible
p
q
que p
por cada tema se p
pueden
Establecer protocolos particulares.

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GESTION DE PROYECTOS

82

COMO SE DETERMINAN LOS ENTREGABLES ESTANDAR

- En primer lugar se usa la experiencia para definir los entregables


- Tambin se debe realizar modelos de entregables para cada fase
del proyecto,esto
proyecto esto es:
. En la Seleccin (Justificacin, matriz de evaluacin,....).
. En la Definicin ( Contenido, matriz de responsabilidades,...)
. En la Organizacin ( estructura organizativa
organizativa, otras matrices
matrices,...))
. En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...)
. En la Ejecucin ( informes periodicos, informes de cambios,...)
. En la Terminacin ( evaluacin de la satisfaccin,, lecciones
aprendidas,....)

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

83

SISTEMA DE INFORMACION DE PROYECTOS


A NIVEL EMPRESA
Gestin de cartera
De proyectos

Disponibilidad
De personal
Contabilidad
Facturacin
Transferencias

Disponibilidad
De equipos

SIP

Plan, Presupuesto,
Recursos necesarios y
Situacin de cada proyecto

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Datos de
seguimiento

ERP

Base de datos de
Proyectos anteriores

Proyectos 1, 2,...

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GESTION DE PROYECTOS

84

ESTABLECIMIENTO DE UNA OFICINA DE PROYECTOS

Autoridad
Para
Influenciar
proyectos

Tipos:

Oficina
Oficina de
Responsable Gestin de
Del proyecto programa

LUIS MONTES BAZALAR

Oficina de
Gestin de
proyectos

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Area de
apoyo

Individuos

GESTION DE PROYECTOS

85

Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS PERSONALES


DEL GERENTE DEL PROYECTO?

Que le damandamos al Gerente del Proyecto:


Que asegure los recursos necesarios
Que motive y retenga al personal que es muy valioso.
Que resuelva los problemas y adems elimine obstculos
Que
Q sea ell que gestione
i
los
l cambios
bi de
d los
l objetivos.
bj i
Que comunique (arriba, abajo, lateralmente).
Q
Que negocie.
g

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GESTION DE PROYECTOS

86

Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS


DEL GERENTE DE PROYECTO? (I)

Que tenga competencias


de negocios
- Visin
- Orientacin al cliente
- Compromiso
p
con la
calidad.

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Que tenga competencias de


resolucin de problemas
- Iniciativa
- Recoleccin de
Informacin
- Mentalidad analtica
- Mentalidad conceptual

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87

Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS


DEL GERENTE DE PROYECTO? (II)

Que tenga competencias


en influenciar
- Conciencia
Interpersonal
- Conciencia
Organizacional
- Capacidad de
anticipacin
anticipacin.
- Uso creativo de
influencias.

LUIS MONTES BAZALAR

Que tenga competencias de


direccin de personas
- Motivacin de otros
- Habilidades de
comunicacin
- Desarrollo del equipo
humano.
- Monitorizacin y control

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88

Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS


DEL GERENTE DE PROYECTO? (III)

Que
Q ttenga competencias
t i de
d autogestin
t
ti
- Confianza en si mismo
- Gestin del stress
- Preocupacin por la credibilidad (tcnica y administrativa)
- Flexibilidad.
- Sensibilidad (interpersonal y poltica)

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GESTION DE PROYECTOS

89

EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO:


UN DIRECTOR DE ORQUESTA

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GESTION DE PROYECTOS

90

PROCESOS DE DECISION
Tiempo

Implementacin

Unilateral

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Total

Consenso

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Decisin

Unanimidad

GESTION DE PROYECTOS

91

CUALES SON LOS PRINCIPALES O HABITUALES PROBLEMAS


DE CONDUCTA DEL GERENTE DEL PROYECTO?

Perfeccionismo
- Tener procedimientos ante cambio de especificaciones
- Mantenerse enfocados en los objetivos
Motivacin
M ti i de
d los
l miembros
i b del
d l equipo
i
- Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la
carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevas
habilidades,.....
- Estructura de paquetes de trabajo/Direccin por
objetivos.
objetivos
Conflicto interpersonal
- Confrontacin controlada (suave)

LUIS MONTES BAZALAR

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

92

CULES SON LAS PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS?

Diferencias entre los objetivos o expectativas de los


distintos grupos involucrados con el proyecto.
Incertidumbre sobre quien tiene la autoridad para tomar
que o cual decisiones.
Conflictos interpersonales.

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

93

EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO?

Aqu
A no hay
h ningn
i problema
bl
Hay problemas, pero el que se ataca no es el importante.
De acuerdo con el pproblema,, pero
p
no con la solucin
- Solucin errnea ( va en sentido contrario)
- Solucin adecuada, pero las hay mejores.
YYCQ ( y yo como quedo?)
- Temor a lo desconocido
- Temor
T
a lo
l conocido
id hasta
h
que sucede
d
- Seguridad de que no me va a gustar.

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

94

COMO SE GESTIONA EL RIESGO Y LOS IMPOSIBLES?

Como definimos el Riesgo de un proyecto?


Es el efecto acumulado de las posibilidades de acontecimientos
adversos que afectan los objetivos del proyecto.
Es el grado de exposicin a los acontecimientos negativos y sus probables consecuencias
en el conseguir los objetivos del proyecto,expresado en trminos de:
Ambito/Calidad, plazos y costos.

Cmo definimos la Gestin de Riesgo de un Proyecto?


Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a los
riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en
consideracin los objetivos generales

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

95

UN ENFOQUE DE LAS CINCO FASES DE LA GESTION DE UN PROYECTO


Identificacin

de los riesgos posibles que pueden tener un impacto


significativo en el xito del proyecto.

Evaluacin

y determinacin de su importancia en trminos de


tipo, impacto y probabilidad de suceder.
Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada para
contrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el
proyecto, o acciones de prevencin y control de daos.
Control implementacin de la estrategia y monitorizacin
de riesgos.
Documentacin construccin de una base de datos fiable para la
evaluacin continuada de los riesgos del proyecto en curso as
como para mejorar la gestin de los riesgos en proyectos futuros.

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

96

IDENTIFICACIN DE RIESGOS
OBTENCIN DE INFORMACIN
De

los distintos actores del proyecto


- Brainstorming, entrevistas,...
Creacin del perfil de riesgo
- Cuestionario por tipos de riesgo
Estudio
Estudio de registros histricos
- Proyectos anteriores, encuestas de satisfaccin,...

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GESTION DE PROYECTOS

97

TIPOS DE RIESGOS
Li d a lla complejidad
Ligados
l jid d
Tamao, restricciones, complejidad tcnica, nuevas
herramientas,...
Ligados al entorno del cliente
Nmero de grupos involucrados, nivel de conocimiento por
parte del cliente, importancia percibida del proyecto, efectos
esperados de la implantacin (e.g., downsizing), ...
Ligados al entorno del equipo
Capacidades, relaciones interpersonales, experiencia moral,
salud, otros compromisos, ...
LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

98

EVALUACIN DE RIESGOS (I)


Tangibilizar
Preparacin de una lista de riesgos, especificando para cada
uno de ellos
- Condicin la situacin que nos preocupa
- Consecuencia el impacto que puede causar la condicin
- Sntomas Formas de detectar que se est produciendo la
situacin.
it i
- Probabilidad.

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GESTION DE PROYECTOS

99

EVALUACION DE RIESGOS (II)


( )

Establecer Planes
Actuar si es
efectivo

Riesgo Alto
Actuar

Riesgo Aceptable
No hacer nada

Establecer Planes
Actuar si es
Efectivo

Alta
Probabilidad
De Ocurrencia
Baja

Bajo

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Impacto

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Alto

GESTION DE PROYECTOS

100

Y CUALES SON LAS RESPUESTAS AL RIESGO?


No lo doy por Reconocido.
Reconocido y Aceptado
Aceptado.
Reconocido y Evitado.
- Eliminacin de las alternativas que incluyen este riesgo
Reconocido, Monitorizado y con plan de Contingencia
Reconocido y Compartido.
- Redistribucin de costos.
Reconocido y Transferido.
- Subcontrato con costo fijo
- Seguro
Reconocido y Mitigado.
- Procesos
P
d
de d
decisin
i i escalonados
l
d
IMPORTANTE: Toda estrategia de respuesta debe ser registrada en el
Plan de Gestin del Riesgo
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GESTION DE PROYECTOS

101

QUE EJEMPLOS TENEMOS


Acciones Preventivas
- Incorporar redundancias al proyecto
- Aumentar la calidad de los productos
- Incrementar
I
t margenes de
d seguridad.
id d

Planes de Contingencia
- Establecer
E t bl
di
disparadores
d
d
de acciones
i
- Planes de acciones alternativas si se produce un evento
determinado.

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GESTION DE PROYECTOS

102

Y COMO SABEMOS EL VALOR DE LA INFORMACION?

$
COSTO

VALOR

Cantidad de Informacin

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GESTION DE PROYECTOS

103

Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?

1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo.


se puede asignar un responsable de riesgos que supervise
todo el proyecto.
proyecto
2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad
3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros
sintomas (los principales)
principales).
4. Hay que realizar una actualizacin rutinaria y periodica del
estado de los riesgos

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

104

CMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?

1. Crear una base de datos que registre toda incidencia o


actuacin.
2 Crear un mecanismo de captacin de informacin para llenar
2.
la base de datos.
3. Esta base de datos tambin puede ser usada en la preparcin
d otros
de
t
proyectos.
t

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GESTION DE PROYECTOS

105

Y QUE HACEMOS CUANDO LOS PROYECTOS SON IMPOSIBLES?

QUE NOS PREGUNTAMOS?


-Tenemos algn manual de supervivencia?
- Que hace alguien como yo metido en un proyecto como ste?
- Podr sobrevivir con este proyecto sin perder mi salud mental, fisica y la dignidad
Sucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos cuenten ms
Sobre herramientas de gestin de proyectos, las cuales son imposibles de usar
En el entorno en el que me desarrollo (mis clientes, mis directivos, etc), esto porque
No tengo claro una fecha de finalizacin, dado que quien proyect la fecha en el
Documento principal no tena
ni idea de lo que programaba.

Todo esto trae a colacin,


colacin que podra en algun instante generarse una:
LOCURA CORPORATIVA, dado que se podran estar repitiendo errores y encima
Se esperan que los resultados sean los mejores.

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

106

QUE
QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?
Es
E aquell proyecto
t que supera ttodos
d llos requisitos
i it d
de un P
Proyecto
t
normal en ms de un 50%
- El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se
precisa.
precisa
- El personal asignado es menor a la mitad del que habitualmete
se asignara a un proyecto de estas caracteristicas.
- El presupuesto se ha recortado a la mitad.
- La funcionalidad, requisitos y otros aspectos tcnicos son casi
el doble de lo normal.

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GESTION DE PROYECTOS

107

POR QU EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?

Polticas, polticas, polticas


Las ingenuas promesas realizadas por los directivos
Demasiado optimismo (muy juvenil)
Mentalidad
M t lid d d
demasiado
i d emprendedora.
d d
Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere).
Demasiada competencia ( globalizacin, nuevas tecnologas, etc)
Crisis no planificadas
planificadas.

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GESTION DE PROYECTOS

108

POR QU PARTICIPAMOS EN PROYECTOS IMPOSIBLES?

Por los incentivos, an cuando los riesgos son elevados


Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya).
Disfruto con el trabajo y adems compito con otros de mi nivel
Por soy ingenuo y adems tengo optimismo juvenil.
Porque la otra alternativa es quebrar
Porque en las otras empresas, an lo hacen peor que nosotros.
Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rpido.
Tengo que demostrar que soy capaz.

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GESTION DE PROYECTOS

109

CMO NEGOCIAMOS LOS PROYECTOS IMPOSIBLES?


En primer lugar debemos preguntar durante la negociacin:
Si el proyecto se atrasara XX das debido a causas superiores, de las
cuales no tenemos control, que problemas tendran Uds.(clientes), que
creen que debemos hacer nosotros (nos vamos a la quiebra)?
En la mayora de entornos se aplica el famoso teorema de Pareto, esto
es, que un 20% crtico proporciona el 80% del valor, cul es ese 20%
crtico en el cual debemos enfocarnos?
Es bien sabido que todo el mundo requiere los proyectos en forma
completa, rpida y dentro del presupuesto establecido, pero tambin
es sabido que en todos los proyectos solo es posible conseguir dos
d estos tres objetivos,
de
bj i
cul
l es lla prioridad
i id d en este proyecto?.
?

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GESTION DE PROYECTOS

110

CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN?

Lo primero es evitar estimaciones instantaneas


instantaneas, tomarse cierto
periodo de tiempo en realizarlas.
Tratar de realizar estas estimaciones con inervalos de confianza.
Afrontar la situacin y forzar al cliente a compartir un cierto grado de
incertidumbre de la definicin y ejecucin.
Dada la falta de detalle en la definicin, no puedo precisar
exactamente cuando estar completado, pero como Gerente
del proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el
primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan las
circunstancias
i
i necesarias.
i
Le prometo que Ud.
Ud Ser
S ell
siguiente en saberlo.

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GESTION DE PROYECTOS

111

PROCESOS DE UN PROYECTO IMPOSIBLE

Nunca habr tiempo suficiente para realizar todo lo que


Solicitan los usuarios
Algunos de los requisitos jams sern completados
Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que:
Deben satisfacerse
Deberan satisfacerse y que
Podran satisfacerse

LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

112

PLANIFICACIN

Se concentra en contestar algunas preguntas


principales (y las consiguientes secundarias)
- Cundo estar terminado?
- Cundo hay que realizar cada cosa para
conseguirlo
-
Cunto nos costar?
- Qu costos podemos esperar haber incurrido en
cada momento.
- Qu recursos son requeridos?
- Cu
Cundo
do debe
deben esta
estar d
disponibles
spo b es estos recursos
ecu sos

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GESTION DE PROYECTOS

113

EL PLAN DEL PROYECTO

Tres dimensiones de planificacin (y de control)


- Temporal
- Agendas. Diagramas de Gantt, Redes de
Programacin,...
- Monetaria
- Anlisis de costos, Presupuestos,...
- Recursos humanos y equipos
- Gantt de recursos, matrices, diagramas,...

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GESTION DE PROYECTOS

114

PLANIFICACIN DISEO PRELIMINAR


Revisin de la propuesta (incorporacin de detalles)
Establecimiento de las alternativas de ejecucin.
Decisin de plan de accin
Revisin de la estimacin de costos y plazos
Aprobacin del plan preliminar

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GESTION DE PROYECTOS

115

Planificacin Plan de Ejecucin


Diseo

Descomposicin

Estimacin

Estimacin

Preliminar

en actividades

de duraciones

de recursos

Diagrama
g
de

Clculo del

Asignacin
g
y

Fijacin
j
de

Precedencias

programa inicial

equilibrado de

Buffers

recursos

Elaboracin del

Anlisis de

Presupuesto

Riesgo

PLAN DETALLADO
Programas

Documentacin

Responsabilidades
Presupuesto

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GESTION DE PROYECTOS

116

Planificacin Plan de Ejecucin


Diseo

Descomposicin

Estimacin

Estimacin

Preliminar

en actividades

de duraciones

de recursos

La causa ms importante de
retrasos en
sondel
las
Diagrama
de los proyectos
Clculo
actividades
ti id d que se han
h olvidado
l id d
Precedencias
programa inicial
u omitido

Otra causa
importante
son los
Asignacin
y
Fijacin
de
Errores en las estimaciones

equilibrado de

Buffers

recursos

Elaboracin del

Anlisis de

Presupuesto

Riesgo

PLAN
DETALLADO
Y la falta
de previsin
sobreProgramas
las que pueden ir mal

Responsabilidades

Documentacin

Presupuesto

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GESTION DE PROYECTOS

117

Nivel de Detalle en la Planificacin


Complejidad del proyecto
- Nmero de entidades involucradas (personas
(personas,
recursos, actividades,...) /interrelacin entre
entidades
Tamao
- Nmero de actividades/ Duracin / Volumen de
recursos
Nivel de incertidumbre
Requerimientos internos de la organizacin

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GESTION DE PROYECTOS

118

T
Tamao
de
d los
l paquetes
t de
d trabajo
t b j
Su duracin no debe superar el perodo de
tiempo entre dos instantes de seguimiento
del proyecto
Es conveniente descomponer ms si
- La tarea ser ms fcil de estimar
- Si ser ms fcil de asignar
- Si ser ms fcil de seguir
LUIS MONTES BAZALAR

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GESTION DE PROYECTOS

119

Identificacin de Actividades
Criterios para comprobar la bondad de la descomposicin
- Se puede comprobar el estado y determinar su finalizacin
- La duracin est dentro de los lmites aceptables
(seguimiento y control)
- Hay eventos de inicio y fin bien definidos
- Las
L actividades
ti id d titienen un producto
d t
- Las actividades tienen un propietario
- Se puede estimar la duracin y el costo idem para el coste
- Los paquetes de trabajos son independientes
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

GESTION DE PROYECTOS

120

E i
Estimacin
i de
d duracin
d
i del
d l Proyecto
P
A

Duracin media de la tarea


Contingencia
g
de tarea
Contingencia de proyecto

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GESTION DE PROYECTOS

121

Estimacin de duraciones
Por qu entonces los proyectos siempre terminan tarde?
Sndrome del estudiante- Empezar lo ms tarde posible,
hacer slo lo que YA es urgente
Dependencias- Las demoras se transmiten, los adelantos
no, ya que el recurso no est disponible (est en otro
proyecto)
Multitarea- Se extiende todas las tareas (multitasking)
Pocas terminaciones anticipadas- Revisiones, sacar
brillo, ... Y muchas otras causas. El mundo es muy
creativo! Y para cada solucin es capaz de generar varios
problemas
LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

122

Estimacin de Duraciones
Mtodos habituales
- Similitud con otras actividades anteriores
- Datos histricos / parametrizacin
- Opinin de expertos
- Tcnicas Delphi

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

123

Errores clsicos en la estimacin

At
Atraco
en ell ascensor ((con lla guardia
di b
baja)
j )

Estimar sin conocer el detalle de las especificaciones

Confundir una estimacin con una oferta

Confundir estimacin con objetivo (la estimacin no


se controla, el objetivo debe permitir acciones para su
consecucin)

Hinchar
Hi
h llas estimaciones
ti
i
((ell cliente
li t aprender
d a
corregirlas)

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

124

Reglas del estimador


Usar las personas adecuadas
- Aquellas que tienen experiencias
- Aquellas que van a realizar las tareas
- Aquellas que conocen las tcnicas y son conscientes
de los objetivos de la estimacin
Basarse en la experiencia (base de datos)
En vez de negociar estimaciones, demostrar que
estn basadas en descomposicin de tareas y
especificaciones de producto
- Para reducir las estimaciones debe cambiar el
producto o la productividad de los operarios

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

125

Tcnicas de Estimacin
Bottom-up
B tt
Obtener
Obt
estimaciones de cada nivel

Sponsor del proyecto

de la estructura de paquetes
de trabajo y proceder a su

Cliente del proyecto

agregacin en la jerarqua
del proyecto

Gerente del proyecto

Top-down- Dividir los

Subproyectos

recursos previamente
asignados al proyecto entre

Actividades

l distintos
los
di ti t componentes
t
LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

126

Errores de Estimacin

Aleatorios

Sistmicos /sesgo
- Seguimiento
g
de errores sistmicos
Medida del sesgo del estimador

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

127

Representacin del Proyecto como red


Actividades, acontecimientos
Relaciones lgicas entre actividades Diagramas de
dependencias
Diagramas con actividades en los arcos vs. Actividades en
los nudos
A

B
A

D
DD
C
C
C

D
C

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

128

Representacin del Proyecto como Red


Diagramas de procedencias. Dependencias
- Fin-Principio

A
B

- Principio-Principio

Con o sin
i demora
d
(lag)
(l )

- Principio-Fin
Principio Fin

A
B

- Fin-Fin,
Fin Fin etc.
etc
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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

129

Representacin en red (MS Project)


Aprov

Instal
3 days

Fin

7 days

0 days

Pretabr
5 days
Inicio
0 days

Montaje
4 days

Prep
6 days

Aprob

Solicitud
6 days

LUIS MONTES BAZALAR

2 days

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

130

Clculos en la red
Inicio temprano (Early Start-ES)
Inicio
Inicio tardo (Late Start
Start-LS)
LS)
Final temprano (Early Finish-EF)
Final tardo (Late Finish-LF)
Camino crtico (o casi crtico)

ES

EF

Holguras (Slack)

Descripcin
Duracin
LS

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LF

GESTION DE PROYECTOS

131

Tiempo Estimado
T est. = ( T optim. + 4T ms prob. + T pes.) /6

Desv. Estand. = (T. Pes. + T optim. ) /6

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

GESTION DE PROYECTOS

132

Clculos en la red
MAX EF de

1 Clculo hacia delante


1.

ES + DURACIN

Precedentes
3. Clculo
ES

EF

de holguras

Descripcin

LS ES

Duracin
LS

4. Determinar el
LF

camino crtico

Mnima holgura
LF - DURACIN
MIN (ES) de
2 Clculo hacia atrs
2.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Siguientes
GESTION DE PROYECTOS

133

Elementos del Costo


Tiempo input directo de la mano de obra en las
actividades
Materiales consumidores y otros usados en el proceso
Uso de equipos
Desplazamientos transporte, estadas, ...
Costos indirectos formacin,
formacin telfono
telfono, intrpretes
intrpretes,
desplazamientos locales, ..
Gastos g
generales Provisin de espacio
p
de oficina,,
soporte legal, directivos, ... (0perativa de la
trastienda/sede central)

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

134

Estimacin - Consejos
No
N h
hacer nunca estimaciones
ti
i
iinstantneas
t t
Archivar y usar datos de proyectos anteriores
Estimar por categoras (fcil, medio, difcil)
No olvidarse de las tareas comunes
Utilizar herramientas de estimacin
Usar varios mtodos y comparar resultados

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

135

Micro - Riesgo
Al realizar la estimacin de duracin
duracin, costo o
recursos para las actividades, marcar aquellas
que presentan dificultades, o aquellas en las que
di
diversos
estimadores
ti d
ofrecen
f
mayores
variaciones. Habitualmente, esto es una seal de
que hay un cierto riesgo asociado con ellas.
Realizar el estudio del riesgo y aplicar las
medidas discutidas en el apartado de gestin del
riesgo.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

136

Monitoreo y Control

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

137

Comunicacin
La comunicacin es uno de los factores claves en el
xito de un proyecto
Esta comunicacin incluye:
- Comunicacin dentro del equipo
- Comunicacin externa
- Comunicacin de cambios
- Comunicacin de terminacin del proyecto

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

138

Comunicacin dentro del equipo


q p
Comunicacin inicial de responsabilidades
Comunicacin peridica del Gerente del proyecto con
cada miembro del equipo Ponerlas en la agenda
Comunicacin de lanzamiento del proyecto
Reuniones de lanzamiento del proyecto
Centro de visibilidad del proyecto
(Visibility Room / Visibility Web Site)

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

139

Comunicacin Externa

Incluye clientes
clientes, gerentes funcionales
funcionales, sponsors
sponsors, ...

La mejor estrategia es la gestin de expectativas y


la informacin puntual de los problemas y sus
causas.

Las Sorpresas
Sorpresas acostumbran a resultar en
problemas mucho ms graves.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

GESTION DE PROYECTOS

140

Monitoreo y Control

Elementos de seguimiento
- Estado del proyecto
- Nivel de realizacin (mbito y calidad)
- Costos
- Plazos
- Asuntos abiertos
- Riesgos
- Razones del control
- Para seguir el avance del proyecto
- Para detectar variaciones sobre el plan previsto
- Para tomar acciones correctivas

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

141

El Sistema de Monitorizacin
El sistema debe tener las siguientes caractersticas:
- Proporciona informacin detallada y completa
completa, a
tiempo.
- No representa un incremento excesivo de trabajo
- Es aceptado por el quipo de proyecto y la alta
direccin
- Proporciona avisos con antelacin para poder
reaccionar
- Es fcilmente comprensible por todos los que
necesitan usarlo.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

142

Tipos de Informes de Situacin


De plazos
- Situacin de todas las tareas
- Excepciones
E
i
con su plan
l d
de actuacin
t
i
- Tareas que deban haber empezado y no lo han
hecho
- Tareas que deberan haber concludo y no lo han
hecho
- Acumulado de progreso y comparacin con plan

De costos
- Del ltimo perodo
- Acumulado hasta la fecha

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

143

Informe de Asuntos Abiertos


Asuntos
As ntos cerrados d
durante
rante el perodo
Estado de cada uno de los asuntos abiertos
Planes para cerrarlos
Nuevos asuntos abiertos que han aparecido
Reasignacin de propietarios

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

144

Informe de Riesgos

Estado de situacin de los riesgos


detectados anteriormente

Aparicin de nuevos riesgos

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

145

Seguimiento Verdad Fundamental


Seguimiento,
Habr
H b variaciones
i i
entre
t llos planes
l
y llos h
hechos
h
La pregunta crucial del seguimiento es pues: las
variaciones que se producen
producen, son aceptables?
- Para contestar esta pregunta hay que definir lo que se
considera variacin aceptable
- Se pueden cubrir las variaciones aceptables mediante
reservas de tiempo, de recursos y/o de dineros.

LUIS MONTES BAZALAR

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

146

Informe de Variaciones
Fijar una frecuencia
frecuencia, un perodo y una forma de
realizarlo
Clasificar en p
pasado,, actual y futuro
Determinar niveles de variacin que disparen alarmas
Estimar trabajo realizado en el perodo
perodo, en el pasado y
re-estimar el futuro
- Das trabajados / pendientes
- Esfuerzo realizado / remanente

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

147

Seguimiento de Presupuesto

Mano
de Obr.
Materiales

Alquiler
equipos
q p
Costos
general.
Gerenci
a Obra
Consultore
Externos

TOTAL

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

148

Seguimiento del progreso (avance)


M did d
Medida
de ejecucin
j
i d
de una ttarea
- Si la tarea conlleva una actividad repetitiva, se puede
aproximar con mediciones directas
- Si la descomposicin se ha hecho de forma que ninguna
tarea cubre ms que el plazo entre dos perodos de
seguimiento, se puede aproximar la ejecucin con la regla
del 0 50 100:
0%

si no se ha iniciado

50% si se ha iniciado
100% si se ha completado
- Medida en base al costo presupuestado. Concepto de
Valor g
ganado ((Eamed value))
LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

149

Seguimiento de hitos
Hito
Plan Inicial

2000
1 2 3
a
b
0
0

6
c
0

2001
7 8 9 10 11 12 1 2
d
e
0
0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

4
f
0

GESTION DE PROYECTOS

150

Seguimiento de hitos
Hito
Plan Inicial
Revisiones
2000
I

LUIS MONTES BAZALAR

2000
1 2 3
a
b
0
0
0

6
c
0
0

2001
7 8 9 10 11 12 1 2
d
e
0
0
0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

4
f
0

GESTION DE PROYECTOS

151

Seguimiento de hitos
Hito
Plan Inicial
Revisiones
2000
1
2
3

2000
1 2 3
a
b
0
0
0

6
c
0

7 8
d
0

9 10 11 12

2001
1 2
e
0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

4
f
0

GESTION DE PROYECTOS

152

Seguimiento de hitos
Hito
Plan Inicial
Revisiones
2000
1
2
3
4
5
6

LUIS MONTES BAZALAR

2000
1 2 3
a
b
0
0
0

6
c
0

2001
7 8 9 10 11 12 1 2
d
e
0
0

0
0

0
0

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

4
f
0

GESTION DE PROYECTOS

153

Valor Devengado
g
Es el valor del trabajo realizado hasta un instante de
tiempo, evaluado en base al presupuesto planificado
para aquell ttrabajo
b j
CD Costo Devengado
(Costo del trabajo Realizado a valor de presupuesto)
CP Costo Presupuestado
(Costo del Trabajo Programado a valor de
presupuesto)
CR Costo Real
(Costo Real del trabajo realizado)
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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

154

CP COSTO PRESUPUESTADO
Programa para realizar un trabajo valorado en 500 $ a
lo largo de 5 das en una ventana de 5 das
das.
5 das

500

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GESTION DE PROYECTOS

155

CD COSTO DEVENGADO
Se ha empezado dos das tarde y se han avanzado 3/5
partes del trabajo (informe del desempeo del trabajo)
CP = 500
CD = 300
Desvo del trabajo realizado = 200
5 das

300

200

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GESTION DE PROYECTOS

156

CR COSTO REAL
CD = 300
CR = 400
Desvo del costo = 100
5 das

400

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200

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GESTION DE PROYECTOS

157

Siglas en Ingls
CD = BCWP - Budgeted Cost Of Work Performed

CP = BCWS - Budgeted Cost Of Work Scheduled

CR = ACWP Actual Cost of Work Performed

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GESTION DE PROYECTOS

158

Desviaciones
Mtrica de costos
- Desviacin de costo($) = ACWP BCWP
- Desv. de Costo (%) = Desv.Costo/BCWP *100
- Factor
F t eficiencia
fi i
i de
d costo
t CEF = BCWP/ACWP (*)
- Costo estimado hasta el final = BCWS(tot)/CEF

(*) Probabilidad de Seguimiento CEF

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GESTION DE PROYECTOS

159

Desviaciones
Mtrica de plazos
- Desviacin de plazo (S) = BCWS BCWP
- Desviacin de plazo (tiempo) = Desv. Plazo / Costo
planificado por unidad de tiempo
- Factor eficiencia de plazo SEF = BCWP/BCWS (*)
- Plazo estimado hasta el final = tiempo estimado de
finalizacin / SEF

(*) Probabilidad de Seguimiento SEF

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GESTION DE PROYECTOS

160

Escalado de Problema
- Definir el tipo nivel de problemas que
debe ser notificado y resuelto a cada
nivel
- E
Establecer
t bl
un procedimiento
di i t bi
bien
definido especificando los niveles de
autoridad para la resolucin de cada
tipo de problema/oportunidad
Evitar las sorpresas !!!!

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GESTION DE PROYECTOS

161

Observacin
- La medicin del progreso del proyecto, en base a los
costos presupuestados, puede resultar ser un mal
indicador del progreso en cuanto a tiempo. P. e., si se
estn realizando actividades muy caras con adelanto al
plan mientras que actividades baratas, pero de larga
duracin o crticas, se demoran.
- Por tanto, el seguimiento de Earned Value debe siempre
ser complementado con seguimiento de actividades por
Gantt baseline,
baseline o por otros mtodos
mtodos.

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

162

Sabidura sobre Valor Ganado


- Cuando se ha completado ms del 15% del
contrato
-

La demora al finalizar el proyecto no ser inferior a


la actual

El porcentaje de demora al finalizar el proyecto


ser mayor que el actual

- Conclusin: No se puede recuperar


- Por q
qu: Si no eres capaz
p de efectuar buenas
estimaciones de lo que est prximo, es imposible
que lo hagas mejor con lo que est ms lejano.

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

163

Proceso de cambios
Determinacin de

Revisin y

los correspondientes

modificacin por

entregables

parte de los otros


agentes

Identificar elementos
Sujetos a gestin

Evaluacin por parte

De cambios

del equipo y
recomendacin

Aprobacin

Solicitud de cambio

actividades del

Registro en el libro
de solicitudes de
cambios

Traduccin en

proyecto

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

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GESTION DE PROYECTOS

EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo,
equipo entendido en sentido amplio,
amplio es un imperativo en
todas las esferas de la vida: en la oficina, en la fbrica, en la familia, en
el deporte, en la investigacin, en la universidad, en la administracin,
etc Sin embargo,
etc.
embargo el proceso por el cual un colectivo de personas llega a
formar un equipo es un proceso complejo y penoso. En trminos
sociolgicos, podemos decir que un equipo es un grupo. Por esta razn,
un p
primer p
paso p
para entender la naturaleza de un equipo
q p es analizar
qu es un grupo y su proceso de desarrollo.
Qu es un grupo?:
Un grupo es un colectivo de personas que:
a) Interaccionan entre s, esto es, hacen cosas juntas, se relacionan,
conviven.
b) Fruto de la interaccin, desarrollan sentimientos de atraccin mutua
en grado diverso, aunque tambin pueden darse y es habitual que se
den sentimientos negativos.
negativos
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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

c)) comparten
p
ciertos objetivos,
j
q
que g
guan sus acciones
d) Desarrollan espontneamente ciertas normas internas que
gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la
ayuda mutua, el modo de tratarse, el uso de los recursos comunes,
etc.
Resumiendo, un grupo es una microsociedad, con sus relaciones
afectivas sus objetivos
afectivas,
objetivos, su estructura y sus normas
normas.
Cmo se desarrolla un grupo?.
El proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso
laborioso, en
un grado que depende de las cualidades de las personas que lo
componen y de sus metas. Hay un notable acuerdo entre los
investigadores
est gado es e
en que u
un g
grupo
upo llega
ega a hacerse
ace se e
en e
el g
grado
ado que
sus componentes resuelven satisfactoriamente cuatro problemas.
De estos cuatro problemas, tres corresponden a otras tantas
necesidades sociales bsicas. El cuarto hace referencia a las
preferencias e intereses de las personas.
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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

Estos p
problemas se diferencian no slo en su contenido,, sino
tambin en su grado de radicalidad. Unos son ms radicales que
otros, ya que pertenecen a capas ms profundas del edificio de
nuestra personalidad. Son, con otras palabras, ms primarios. Por
esta razn, unos preceden a otros. La resolucin de los ms
radicales abre la puerta a que se aborden los que les siguen. El
proceso de resolucin no es explcito y directo, sino esencialmente
experiencial
i
i l y por prueba
b y error. El proceso de
d desarrollo
d
ll de
d un
grupo no se diferencia, salvo en su complejidad, del proceso de
desarrollo de una relacin interpersonal.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

El problema de la aceptacin de la propia identidad


En un nuevo grupo,
grupo cada persona se pregunta,
pregunta en lo ms
hondo, me aceptarn tal como soy? Esta es una cuestin clave que
nos planteamos en una nueva relacin y que, a lo largo de una
relacin ya hecha,
hecha vuelve a plantearse en muchos momentos.
momentos Cada
uno de nosotros tiene una identidad y necesita ser aceptado tal como
es. Esta cuestin implica, a su vez, otra: puedo confiar?. La cuestin
de la confianza est p
presente en toda relacin humana;; es un
ingrediente bsico de toda relacin. Sin confianza es difcil imaginar la
cooperacin. Sin embargo, las personas parecen diferenciarse en su
disposicin a confiar en los dems, debido principalmente a las
experiencias tenidas en las primeras fases del desarrollo psicolgico.
Esta disposicin se expresa en nuestra tendencia a entrar en relacin
con los dems y se manifiesta en la necesidad social de inclusin.
E t necesidad
Esta
id d tiene
ti
un aspecto
t activo
ti y otro
t pasivo.
i
El aspecto
t activo
ti
es la tendencia a entrar en contacto con los dems, e incluirlos. En
este aspecto nos movemos entre los dos extremos de un contnuo; el
de la persona que tiene una fuerte tendencia a contactar con los
dems y el de aquella a la que le resulta difcil el acercamiento.
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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

En el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de la


persona muy receptiva a un gesto de acercamiento y el de la que lo
rehye. En una reunin de cualquier ndole familiar, profesional o
social- el lector observar que hay personas que participan
social
espontneamente y otras que permanecen ms bien silenciosas o
alejadas.
Podemos suponer que en las primeras se da la necesidad de
inclusin en un grado ms alto que en las segundas.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

El problema de control
Este problema es consecuencia de la necesidad social de control.
control
Esta necesidad tiene dos aspectos: el activo y el pasivo. El aspecto
activo es la disposicin a ejercer influencia sobre los dems; el pasivo
es la disposicin a recibir influencia de los dems.
dems En el aspecto activo
nos movemos entre dos extremos: el de la persona que tiene una fuerte
tendencia a dominar una situacin social y el de aquella cuya necesidad
de influir es apenas
p
visible. En el aspecto
p
pasivo,, nos movemos entre la
p
persona muy receptiva a ser influda sumisa- y la reacia a ser influida
rebelde-. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos aspectos, en
un cierto grado. La relacin entre dos personas viene fuertemente
marcada por la necesidad de control de cada una de ellas. As, si una de
ellas, A, tiene una necesidad activa de control alta (dominante) y la otra
B, una necesidad pasiva de control tambin alta (sumisa), su
convivencia
i
i se ver
facilitada,
f ilit d all menos en este
t aspecto.
t Si,
Si por ell
contrario, B tiene una necesidad pasiva de control baja (rebelde), su
convivencia tender a ser difcil. Cuando estamos en una situacin
social nueva,
nueva la necesidad de control se manifiesta con especial
intensidad.
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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

En un grupo, lo que veamos que poda pasar entre A y B, se


repite, pero con mayor complejidad, segn la qumica personal
de sus componentes. La respuesta a esta cuestin se produce a
travs de un forcejeo simblico entre los componentes del grupo.
Cada uno tender a influir segn su necesidad de control. El
problema de control quedar moderadamente resuelto cuando
cada miembro del grupo descubra que puede influir y ser influido
en un grado tolerable.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

El problema de los objetivos


En un nuevo grupo, cada uno de sus componentes se plantea
la cuestin de si el grupo tendr en cuenta sus preferencias y sus
objetivos. Este problema se resuelve ms fluidamente si se ha
avanzado suficientemente en la resolucin del problema del control.
De no ser as, el forcejeo por ver quin manda centra la atencin del
grupo. El problema de los objetivos se resuelve en el grado que sus
miembros alcanzan un cierto consenso sobre los propsitos y el modo
de trabajar del grupo. Por otro lado, como ha puesto de manifiesto un
estudio reciente, el trabajo conjunto de un grupo de personas para el
logro de unos objetivos ambiciosos,
ambiciosos pero alcanzables,
alcanzables constituye un
fuerte lazo de unin. El xito del trabajo en equipo conhesiona ms
que la misma qumica personal.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

El problema del afecto


Este p
problema tiene q
que ver con la necesidad social de afecto.
Esta necesidad tiene un aspecto activo y un aspecto pasivo. En el
aspecto activo, nos movemos entre dos extremos, el de la persona con
una tendencia alta a expresar afecto y el de la que es ms bien fra. En el
aspecto pasivo, nos movemos tambin entre dos extremos: el de la
persona que acoge favorablemente una expresin de afecto y el de la
que lo rechaza. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos
aspectos en un
aspectos;
n cierto grado.
grado La relacin entre dos personas viene
iene
fuertemente marcada por el estado de esta necesidad en cada una de
ellas. Obviamente, dos personas son ms compatibles si se asemejan en
el grado en que tienen desarrolla esta necesidad.
necesidad Cuando un grupo ha
avanzado suficientemente en la resolucin de los problemas anteriores,
sus miembros tienen holgura para dar salida a los sentimientos de afecto
entre ellos. Entonces pueden sentirse bien juntos y disfrutar de su
compaa, en cada caso segn sus necesidades de afecto. Sin embargo,
el xito en el trabajo conjunto no es ajeno a estos sentimientos. El logro
de los objetivos de salida al aprecio mutuo. Entonces, los miembros del
grupo esperan con ilusin sus reuniones y lo pasan bien juntos.
LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

No basta con la qumica personal


El proceso por el cual los miembros del grupo encuentran una
solucin satisfactoria a los cuatro problemas anteriores es largo y
penoso, en un grado mayor o menor segn la qumica personal de
sus componentes y el nivel de coincidencia entre sus preferencias e
intereses. Estas cuestiones son otros tantos problemas a los que hay
que encontrar una solucin implcitamente pactada, un estado de
equilibrio, cuyo mantenimiento depende de que sus miembros
continen encontrando una respuesta satisfactoria a estos problemas.
Este equilibrio requiere el esfuerzo continuado de todos. Sin el
esfuerzo continuado de sus miembros,
miembros el equipo no sobrevive.
sobrevive
Ninguna forma de convivencia humana se mantiene por s sola. El
trabajo en equipo es vida humana, y la vida humana es una contnua
recreacin
recreacin de la libertad.
libertad La resolucin de estos problemas es
siempre temporal. A lo largo de la existencia del grupo vuelven a
plantearse en funcin de las nuevas necesidades y preferencias de
sus miembros y de la p
presin de las circunstancias.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

Hemos visto la influencia de las tendencias afectivas y de


las preferencias e intereses individuales en el proceso de
desarrollo de un grupo y en su dinamismo subsiguiente. Sin
embargo,
g , el g
grado de desarrollo de un g
grupo
p es mucho ms q
que el
resultado del juego de unas tendencias afectivas y de unas
preferencias. El desarrollo de un grupo de un equipo depende de
la prudencia, de la buena voluntad, de la generosidad y del sentido
de responsabilidad de sus componentes. Un grupo se compone de
personas, cada una con un grado de prudencia y de
responsabilidad en grado diferente. En resumen, el grado de
madurez
d
d l grupo del
del
d l equipo
i depende
d
d de
d la
l calidad
lid d morall de
d sus
miembros. Un equipo es una suma de tendencias afectivas, de
preferencias y de voluntades responsables.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

Sentimientos de tensin y reacciones en un nuevo grupo


La reaccin personal ante los problemas que acabamos de describir
es de cierta tensin,
tensin de grado variable segn las personas y la composicin
del grupo. Ante este sentimiento de tensin, las personas reaccionan de tres
formas caractersticas:
1) De un modo duro, esforzndose por dominar la situacin e imponer sus
puntos de vista a los dems;
2)) De un modo suave,, amable,, p
prestando ayuda
y
a otros y realizando
alianzas, y
3) Mantenindose pasivos. Estas reacciones no deben sorprendernos si
tenemos en cuenta la radicalidad de los problemas que ha de resolver un
grupo para desarrollarse plenamente. Este proceso lleva tiempo y es
prudente pensar que el grupo no alcanzar su pleno rendimiento
mientras no est suficientemente desarrollado. Por esta razn, cuando
se establece una comisin, un equipo de proyecto o un equipo de
trabajo, hay que contar con la inversin de tiempo y de energa que ha
de realizarse para que madure. A este respecto, es til pensar que, en su
proceso de desarrollo, un grupo pasa por cuatro fases, que
examinaremos en el apartado
siguiente.
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR

ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

Las fases del proceso de desarrollo de un grupo


En el proceso de desarrollo de un grupo podemos distinguir cuatro
fases:
1 . Fase: Formacin.
1
Formacin Esta fase abarca los contactos iniciales entre
los miembros del grupo cuando tienen sus primeras reuniones. La
conducta ms caracterstica en esta fase consiste en medirse
mutuamente con una cierta circunspeccin
circunspeccin. Cada miembro se
pregunta: Qu puedo esperar de ellos?; Qu esperan de m?
2 Fase: Tormenta. Esta fase es la ms penosa del proceso de
desarrollo de un grupo
grupo. En ella
ella, sus miembros realizan un pulso
pulso
colectivo para explorar bsicamente el grado de influencia que podrn
ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y, en cuanto tal,
necesita desarrollar una estructura interna que defina el reparto de la
influencia entre sus componentes. En esta fase, como su propio
nombre indica, la tensin alcanza su punto mximo.

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

3. Fase: Normalizacin. En esta fase, el grupo desarrolla sus propias


normas internas de funcionamiento. Es el perodo constituyente. Un
grupo, para poder funcionar, necesita desarrollar unas reglas de juego y
un modus
d operandi
di que regulen
l su convivencia
i
i y su modo
d d
de ttrabajar.
b j
Esto es vlido para todo grupo humano: una familia, un equipo de
trabajo, un comit de direccin, etc.
4 Fase: Rendimiento. Ahora, una vez organizado, el grupo puede
empezar a rendir como es requerido. Sus miembros saben a qu
atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien juntos.
Conclusin
Hemos visto cmo la maduracin de un equipo es un proceso
largo y complejo, en el que entran en juego la qumica personal de sus
miembros, la coincidencia en unas metas atractivas y la voluntad de
colaboracin de todos.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

178

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(I)?
P
t (I)?
a)) COMO UNA
CONTENIDOS

GESTIN

DEL

ALCANCE

Abarcara las actividades orientadas a g


garantizar qque
sean satisfechas todas las tareas necesarias y solo las
necesarias en completar el proyecto, esto incluye la
id tifi i del
identificacin
d l alcance
l
completo,
l t la
l verificacin
ifi i de
d
su cumplimiento y la gestin de los cambios en el
mismo pproyecto,
y
, q
que se pproducen durante su
ejecucin.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

179

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(II)?
P
t (II)?
b) COMO UNA GESTIN
TCNICA

La gestin tcnica incluye realizar todas las


actividades necesarias para garantizar que el
resultado del proyecto satisfaga los requisitos y
necesidades
id d planteadas
l
d por ell cliente
li
( especial)
(en
i l)
y que estos requisitos y necesidades se organicen y
se resuelvan de forma adecuada y eficiente.
eficiente

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

180

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(III)?
c) COMO UNA GESTIN DE LA PLANIFICACIN

Esta gestin debe comprender las actividades


necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en
el plazo previsto y que los resultados estn a
disposicin del cliente en la fecha comprometida; en
este tipo de gestin se debe incluir las actividades del
proyecto, la estimacin de su duracin, la secuencia
que debe seguir (ruta crtica); como se ejecuta la
supervisin del proyecto en el tiempo, como se
corregirian los errores y las probables desviaciones.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

181

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(IV)?
d) COMO UNA GESTIN DE LOS COSTOS

Esta gestin debe tratar todos los procesos


orientados a asegurar que los trabajos y
actividades del proyecto, se lleven a cabo dentro
de los lmites econmicos de gastos e inversiones,
i
impuestos
t all proyecto,
t adems
d debe
d b incluirse
i l i
en
esta gestin las actividades de planificacin de los
recursos la estimacin de costos y el control de
recursos,
costos y gastos.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

182

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(V)?
e) COMO UNA GESTIN DE LA CALIDAD

Esta gestin de la calidad debe comprender todas


l
las
actividades
ti id d
orientadas
i t d
a que ell proyecto
t
asegure que se cumplan los requisitos de calidad
bajo los que se contrat,
contrat esto incluye una
elaboracin de un plan de calidad, como aplicarlo,
como se evala y el seguimiento
g
qque se le realiza a
la calidad.

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

183

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(VI)?
f) COMO UNA
HUMANOS

GESTIN

DE

LOS

RECURSOS

Esta gestin debe incluir las actividades que orienten a


realizar el uso ms eficiente posible del grupo humano que
participa
i i
en ell proyecto, esto incluye
i l
l organizacin
la
i i
jerrquica y funcional del mismo, como se selecciona al
equipo
q p de trabajo,
j como se asignan
g
las responsabilidades
p
y
como se supervisan los recursos, mediante equipos, etc.;
aqu hay que diferenciar que esta gestin de recursos
humanos no debe comprender algunas actividades propias
del Liderazgo, tales como la motivacin, la interrelacin,
etc., pues se confundira funcionalmente con la
organizacin
i i macro.
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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

184

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(VII)?
g) COMO

UNA
COMUNICACIN

GESTIN

DE

LA

Esta
E
t gestin
ti garantiza
ti que la
l informacin
i f
i sobre
b ell
proyecto, est recogida, almacenada, distribuda y
utilizada por la empresa (al interno) y por los
clientes (al externo) en forma adecuada, en
volumen y tiempo
p .

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

185

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(VIII)?
h) COMO UNA GESTIN DE LOS RIESGOS

Esta gestin
E
i identifica,
id ifi
analiza
li y cuantifica
ifi los
l
riesgos propios de un proyecto; esta gestin
anticipa mecanismos de correccin de los
potenciales efectos negativos asociados a los
mismos.

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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS

186

Cmo podemos dividir la Gestin de


un Proyecto(IX)?
i) COMO UNA GESTIN DE LAS COMPRAS

En esta gestin se analizan no slo las compras, sino


tambin los suplementos y algunas adquisiciones, con
un conjunto de procesos orientados a la correcta
definicin y obtencin de bienes y servicios
procedentes fuera de la empresa, se encarga pues de
las actividades orientadas a la planificacin de
compras, especificacin de los bienes y/o servicios a
adquirir la solicitud y la seleccin de ofertas,
adquirir,
ofertas la
compra (propiamente dicha) y el seguimiento
administrativo de los mismos.
LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GESTION DE PROYECTOS