Introduo

O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir) consiste em uma seqncia de

passos utilizada para controlar qualquer processo definido. uma ferramenta que auxilia na organizao
do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo de tais projetos /
processo. tambm utilizada para o planejamento de testes para obteno de informaes a respeito de
um
processo,
antes
da
implementao
de
uma
melhoria.
A figura abaixo e as descries correspondentes a cada etapa nos d uma idia da dinmica do ciclo
PDCA.

No final do texto, voc tem um link para baixar o tutorial em pdf, caso queira.

PLAN Planejar Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais so os

objetivos, o que j sabemos, o que queremos aprender, e como iremos fazer (quem, o que, quando, onde,
como).
DO Executar Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado na etapa
anterior.
CHECK Verificar Coletar dados, realizar a anlise dos dados e com base nessa, verificar quais so as
concluses
que
ns
podemos
tirar.
ACT Agir Corretivamente Definir quais mudanas podero ser feitas e quais outros ciclos podem ser
disparados
para
a
melhoria
do
processo
em
questo.
A

seguir

vamos

1.
A

descrever

em

detalhes

Etapa
etapa

de

planejamento

cada

uma

PLAN
do

ciclo

das

etapas

deve

conter

do

Ciclo

PDCA.

PLANEJAR
os

seguintes

itens:

- Descrio do Problema: devemos descrever qual o problema / processo que ser estudado/modificado
no presente ciclo. Aqui deve ser descrito o objetivo do trabalho. O que se quer saber/fazer
- Questes que se pretende que sejam respondidas: importante no processo de planejamento, que o

grupo faa as perguntas e estabelea quais questes precisamos conhecer e que informaes queremos
obter.
Ao falarmos de testes a serem feitos, fcil responder a esta etapa, pois em geral, quando pretende-se
fazer um teste, mesmo que intuitivamene, as perguntas so formuladas (embora muitas vezes, as
perguntas no so feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o que s se
verifica
depois
de
concludo
o
teste).
Quando falamos de implementao de mudana, o que se quer no necessariamente obter uma
resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso de grande importncia que seja prestada ateno esta
etapa,
pois
aqui

que
deve
ser
descrito
que
resultado
deseja-se
obter.
bastante comum a conduo de trabalhos em grupos, determinao de causas, estudo de problemas
dentre outros que resultem em planos de ao, que depois de implementados no so analisados e
comparados aos objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto que se registra o que realmente se queria e em
que mudana se estava pensando quando o problema foi estudado e os planos propostos.
- Predies sobre as questes: ao colocarmos uma questo para ser respondida, principalmente no caso
de conduo de testes, muito comum que j se tenha uma idia do resultado, ou seja, comum ter um
palpite sobre o resultado que ser obtido. Nesta etapa portanto, deve-se descrever quais so estes
palpites. Para isso, utiliza-se dados histricos, a prpria intuio do grupo, etc.
- Desenvolvimento do Plano: nesta etapa feito um planejamento mesmo do experimento ou da mudana
a ser feita. Deve-se descrever o que ser feito, quando, como ser feito, por quem ser conduzido e onde
ser
feito.
Neste desenvolvimento do plano, se necessrio so criados formulrios coleta dos dados, folha de
verificao com itens a serem observados, quem responsvel por observar, etc.
2.

Etapa

DO

FAZER

Nesta etapa, faz-se a conduo do plano e anota-se as questes observadas. No caso de uma mudana
de processo, muitas vezes no possvel que se verifique os resultados instantaneamente, mas no plano
j
deve
ter
sido
previsto
pontos
de
checagem
para
coleta
de
observaes.
3.

Etapa

CHECK

VERIFICAR

Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execuo do plano. aqui tambm
que se compara os resultados com as predies feitas durante o planejamento e que se verifica se os
objetivos
plano
foram
alcanados.
A partir do aprendizado e das respostas obtidas na implementao do plano, outras perguntas podero
ser
formuladas
para
o
processo
/
problema
em
questo.
importante que se faa um pequeno resumo dos pontos principais do conhecimento adquirido para que
no se perca o foco e para que no futuro, ao consultar os registros passados, os pontos secundrios no
sejam
confundidos
com
os
principais.
4.

Etapa

ACT

AGIR

Nesta etapa feita a anlise crtica do ciclo e estabelece-se um plano de ao para implementao de
aes que devam ser tomadas aps as concluses obtidas com o estudo do ciclo.
No caso de mudanas feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos so aes para iniciar uma nova
melhoria,
ou
para
desfazer
a
mudana,
etc.
Observao
Uma observao muito importante refere-se
As mudanas podem ser classificadas como:

Importante
ao

tipo

de

mudana

ser

implementada.

Reversveis: so mudanas que podemos desfazer e voltar ao estgio inicial. Por exemplo,
alteraes de procedimento, alteraes de formulaes, etc.

Irreversveis: so mudanas que uma vez implementadas, no podem ser desfeitas. possvel
que se mude novamente, mas para outra situao. O estgio anterior no pode mais ser atingido.
So exemplos de mudanas irreversveis, alteraes de equipamentos no processo, algumas
reestruturaes organizacionais, etc.

Sempre que uma mudana a ser realizada for irreversvel, interessante que se estabelea um programa
de testes antes da implementao da mudana, para que se tenha resultados a respeito (nos casos em
que testes forem possveis).

INTRODUO
Qualidade no tem um significado popular, no melhor sentido, em termos absolutos.
Industrialmente pode significar, mais e melhor, dentro de certas condies/parmetros do
consumidor j que este em ltima instncia quem determina a classe e a qualidade do
produto/servio que deseja.
Podemos definir a Qualidade de um produto como sendo o grau de satisfao dos requisitos
dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas, ou seja, de uma combinao de
caractersticas do projeto e da produo, determinante na satisfao que o produto possa
proporcionar ao consumidor, durante o seu uso. Esta definio leva-nos a pensar em termos
como, fiabilidade, adequabilidade, durabilidade, que na realidade so caractersticas individuais
que em conjunto constituem a qualidade do produto.
Ento para haver gesto da qualidade, esta deve comear por ser definida ou especificada.
Trs grandes divises podem ser consideradas para simplificar a exposio:
CONCEPO FABRICO/PRESTAO DE SERVIO E USO.
A qualidade da concepo deve ser medida que o projeto incorpore as necessidades e
expectativas do consumidor, quer em termos funcionais, quer em termos tcnicos.
A qualidade do fabrico/prestao de servio deve ser na medida em que o produto/servio
esteja de acordo com as especificaes.
A qualidade na utilizao deve ser na medida em que o produto desempenhe as tarefas ou
preste os servios que o consumidor espere dele.
Uma quarta diviso tem a ver com a qualidade relacional, medida da eficcia dos contactos
com os clientes (a qualidade afetado por todas as pessoas que constatam os clientes). Neste
conceito, esto includos os clientes internos. Pires (2007), p.p.21
Qualquer que seja a definio de Qualidade, esta deve implicar respostas s necessidades do
cliente pelo produto comprado, atuando de diferente forma e intensidade, segundo o tipo de
produto que se est a produzir ou servio que se est a prestar.

A aplicao da Qualidade, nunca deve estar desagregada da Melhoria Contnua, a qual

entendida como um processo de mudanas continuadas que melhoram a organizao e lhe
agregam valor.
O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) a estrutura organizacional criada para gerir e
garantir a Qualidade, os recursos necessrios, os procedimentos operacionais e as
responsabilidades estabelecidas.
O SGQ deve ser documentado e formalizado atravs do Manual da Qualidade, devendo incluir
os elementos que identifiquem claramente a forma de gesto que possa ter influncia na
Qualidade do produto ou servio final.
ETAPA 01
PASSO 01 Gesto da Qualidade
um sistema de gesto que permite dirigir e controlar uma organizao no que respeita
Qualidade (ISO 9000:2000).O SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade, como ferramenta que
traz padronizao de processos e controle sobre os mesmos, viabiliza medir a eficincia e
verificar a eficcia das aes tomadas, com foco especfico na satisfao do cliente e na
melhoria cotnua dos processos. Esse sistema proporciona segurana alta direo nas
tomadas de deciso, pois possibilita a leitura de indicadores de desempenho precisos e
confiveis. At o momento, 175 pases reconhecem e adotam as normas ISO como parmetro
para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) nas mais diversas atividades empresariais.
um conjunto de elementos interligados, integrados na organizao, que trabalham coordenados
para estabelecer e alcanar o cumprimento da poltica e dos objectivos da qualidade, dando
consistncia aos produtos e servios para que satisfaam as necessidades e expectativas dos
seus clientesExiste um organismo internacional que dita as normas desse Sistema de Gesto
o ISO International Organization for Standardization, com sede em Genebra, Sua. As
empresas que se propem a adotar o SGQ segundo as normas ISO, passam por um longo
processo de alinhamento de procedimentos e ajustes tecnolgico, fsico e de pessoas, alm de
serem auditadas por organismos certificadores acreditados e, finalmente, a Certificao
concedida.
A ISO 9001:2000 especifica requisitos para a gesto da qualidade quando uma organizao.
Necessita demonstrar sua habilidade em fornecer produtos que atendam s necessidades dos
clientes e aosrequisitos regulatrios aplicveis, e
Desejam alcanar a satisfao dos clientes atravs da efetiva aplicao do sistema, incluindo
processo para a melhoria contnua do sistema e a garantia de conformidade com os requisitos
do cliente e requisitos regulatrios aplicveis.Principios de Gestao pela Qualidade1.
Focalizao no Cliente2. Liderana3. Envolvimento das pessoas4. Abordagem por Processos5.
Abordagem da Gesto como um Sistema6. Melhoria Contnua7. Decises baseadas em
factos8. Relaes de mtuo benefcio com os fornecedores
Tpicos similares

Um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) um sistema de gesto para dirigir e controlar

uma organizao, no que diz respeito qualidade. Em outras palavras, um conjunto de
regras mnimas, com o objetivo de orientar cada parte da organizao para que ela execute
corretamente e no tempo devido, suas tarefas, em harmonia com as outras, estando todas
direcionadas para o objetivo comum da organizao: a satisfao do cliente.
Nesse contexto, a organizao entendida como a Superintendncia de Informtica (SINFO) e
os clientes so os usurios de tecnologia da informao do Ministrio Pblico de Gois (MPGO) que tm acesso infraestrutura de TI.
Os clientes exigem produtos com caractersticas que satisfaam as suas necessidades e
expectativas. Essas necessidades e expectativas so expressas nas especificaes de produto
e so, geralmente, designadas como requisitos do cliente
Passo 2 (Equipe)
1.O que Qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do tempo?
A definio de qualidade apresentada por FALCONI [1989] e muito utilizada sustenta que "a
qualidade de um produto ou servio est diretamente ligada satisfao total do consumidor".
Para este autor, a satisfao total do consumidor a base de sustentao da sobrevivncia de
qualquer empresa. Esta satisfao do consumidor, ainda segundo FALCONI, deve ser buscada
nas duas formas - defensiva e ofensiva. A satisfao na forma defensiva se preocupa em
eliminar os fatores que desagradam o consumidor, atravs da retroalimentao das
informaes do mercado. E, a satisfao na forma ofensiva, busca antecipar as necessidades
do consumidor e incorporar estes fatores no produto ou servio.
2. O que Gesto da Qualidade e como foi sua evoluo?
As primeiras noes de qualidade surgem ainda durante o feudalismo, no processo de troca
das mercadorias entre os pares, que ao realizarem o escambo j se preocupavam com a
qualidade do produto que utilizavam, agregando a eles graus diferentes de valores. Esse
momento da histria identificado por Longo (1996, p. 6) como; era da inspeo.
A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os consumidores sempre
tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca.
Essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se voltava para o produto
acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo
direta da intensidade da inspeo.
Em seu texto sobre a A Evoluo histria da gesto da qualidade, Longo (1996) traa uma
linha do tempo com as ERAS e acontecimentos na sociedade, que influenciaram a forma de
pensar a qualidade, aliado as demandas do mercado que transformaram a Gesto da
Qualidade como fator determinante na sobrevivncia das organizaes
3. Quais foram os principais gurus da Qualidade?

William Edwards Deming, Philip Crosby, J. M. Juran, Armand Feigenbaum e

Kaoru Ishikawa.
4. Quais so os oito princpios da Gesto da Qualidade? Explicar.
A) Foco no cliente
Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, convm que entendam as necessidades
atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
b) Liderana
Lderes estabelecem unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e
mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no
propsito de atingir os objetivos da organizao;
c) Envolvimento de pessoas
Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu total envolvimento
possibilite que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao;
d) Abordagem de processo
Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos
relacionados so gerenciados como um processo;
e) Abordagem sistmica para a gesto
Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, contribui para
a eficcia e eficincia da organizao, no sentido do atendimento de seus objetivos;
f) Melhoria contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja o seu objetivo
permanente;
g) Abordagem factual para a tomada de deciso
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes;
h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores
Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcios
mtuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor
ETAPA 2

Passo 1 (Equipe)
Gesto da Qualidade Total
A gesto da qualidade total indispensvel para um negcio, ela exige a conscincia dos
responsveis e o respeito pelo consumidor. Fatos que potencializam os resultados de uma
relao, pois dificilmente uma empresa voltada para a Qualidade Total ser surpreendida com
problemas e insatisfaes; ao contrrio, representar uma necessidade na vida do consumidor,
conquistando sua reteno por longo tempo.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os
"stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia
organizacional da empresa
A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins lucrativos,
do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos.
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura
organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente
realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bemsucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades,
procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de
acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno
aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da
melhoria contnua.
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda
Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos
japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as
empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade.
A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a
competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento,
organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til
em todos os tipos de organizao.
Passo 2 (Equipe)
COMPONENTE
SIGNIFICADO
S

FINALIDADES

PLAN

Planejar

Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhorias

DO

Executar

Conduzir o plano, ou seja, programar de acordo com o

que foi planejado anteriormente

CHECK

Verificar

Coletar dados, realizar a analise dos dados

ACT

Definir quais mudanas poder ser feitas e quais outros

Agir
ciclos podem ser disparados para a melhoria do
corretivamente
processo em questo.

Passo 3 (Equipe)
Responder a: O que TQM e como o Ciclo PDCA contribui para uma melhor gesto em
TQM?.
O conceito de administrao da qualidade total, foi inicialmente introduzida por Feigenbaum em
1957, quando preparou a primeira edio de seu livro Total quality control. Mesmo sendo
inicialmente publicado nos Estado Unidos, foram os japoneses que colocaram o conceito em
prtica e popularizaram a sigla TQM. Outros autores precursores da qualidade com
abordagens amplamente conhecidas so; Deming, Juran, Ishikawa, Tagushi e Crosby.
Conforme Deming, citado por Slack et al (1999), sua filosofia que a qualidade e
produtividade aumentam com a diminuio da variabilidade no processo. Para isso, a gesto
da qualidade para atender e satisfazer as necessidades do cliente deve envolver todos os
elementos que tiveram alguma participao, direta ou indireta, em sua produo.
A estabilidade na produo em termos de qualidade determinante para confiabilidade
no processo. A empresa precisa desenvolver seus processos com eficincia para que seja
gerada a qualidade desejada.
Corresponde a um tipo de gesto caracterizado pela procura permanente de introduo de
melhorias graduais e contnuas nos processos e procedimentos j existentes, procurando
sempre a excelncia na qualidade (ausncia de lacunas, isto , obteno da satisfao total do
cliente). Envolve, geralmente, a participao de todos os membros daorganizao e baseia-se
na hiptese de que a organizao um sistema, tal como definido pela Abordagem Sistmica
da Gesto.
uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das
necessidades e das expectativas dos consumidores.
Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a
em responsabilidade de toda a organizao.
ETAPA 3

Passo 1 (Individual)
Controle da Qualidade On-Line
Qualidade In-line: relacionado com a produo da qualidade do bem ou servio, associado
diretamente no processo produtivo. Prioridade para esforos necessrios para a correo e
preveno de defeitos nos mtodos de trabalho, dos materiais e dos equipamentos utilizados.
Qualidade Off-line: caracterizado pelas atividades e funes de suporte ao processo produtivo,
que podem ser acionadas quando necessrias, tendo assim, participao indireta na produo
de um bem ou servio. Esta participao, contudo, est diretamente ligada qualidade,
devendo assim, tambm ser alvo de esforos de melhoria.
Qualidade On-line: diferentemente do ambiente in-line, que tem nfase no ambiente interno da
organizao, ou seja, na foras e deficincias e, do ambiente off-line que d suporte a este, o
ambiente on-line est orientado para o ambiente externo, ou macro ambiente, que gera para a
empresa oportunidades e/ou ameaas e define como esta pode se capacitar para reagir s
mudanas positivas e/ou negativas deste cenrio.
Passo 2 (Equipe)
Ferramentas de
Planejamento da
Qualidade

Principal Funo

Facilitar a colheita de dados referente um problema.

Folha ou Lista de
Verificao

O objetivo desta ferramenta gerar um qua-dro com dados claros, que

facilitem a anlise e otratamento posteriorO objetivo desta ferramenta
gerar um qua-dro com dados claros, que facilitem a anlise e
otratamento posterior

Grfico de Pareto

Prioriza a ao que trar o melhor resultado.

Diagrama de Causa e
Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
Efeito
Grficos de Controle

Verificar se o processo est sob controle.

Fluxograma

Estabelecer os limites e conhecer as atividades.

Histograma

Verificar o comportamento de um processo em relao especificao.

Diagrama de
Disperso

Verificar a correlao entre duas variveis.

Passo 3 (Equipe)
Responder a: Entre as Ferramentas da Qualidade, quais as mais importantes identificadas
pela equipe?.
Diagrama de Ishikawa.
Esta ferramenta tambm conhecida por Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de
Peixe e Diagrama dos 6Ms.Ela permite realizar a organizao das informaes possibilitando a
identificao das possveis causas de um problema. Foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na
Universidade de Tkio com objetivo de mostrar que vrios fatores poderiam ser comuns entre
si.
A identificao das causas exige equalizao de uma seqncia de perguntas que evidenciem
os fatos, esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e achar as causas;
descobrir problemas e causas; melhorar a visualizao; priorizar a ao; confirmar os
resultados; verificar a situao antes e depois; detalhar as causas maiores em partes;
estratificar a ao; identificar os itens responsveis; definir as melhorias.
ETAPA 4
Passo 1 (Individual)Processos de Melhoria Contnua
A busca pela melhoria contnua nas empresas hoje algo inevitvel, como forma de evoluir
constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a economia de tempo, gastos,
re-trabalho, ou seja, a busca de eficcia dos trabalhos.
A melhoria contnua baseada no sistema japons, o Kaizen, o qual traduzido para o
portugus quer dizer KAI - mudana e ZEN - bom, ou seja, a mudana para melhor. Segundo
Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa melhoramento contnuo em toda a
organizao.
A Liderana objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este principio no seu diaa-dia. Grandes empresas utilizam este processo para incentivar a participao de todos os
colaboradores no crescimento da empresa e tambm pessoalmente.
Melhoria da Qualidade visa aperfeioar e refinar os nveis correntes de desempenho da
qualidade, com o foco na melhoria contnua, o que levar a organizao a melhoria nos
indicadores de qualidade.

Fazer Certo da Primeira Vez, a Viso ou a Filosofia da Qualidade, considerando os

princpios fundamentais: qualidade em conformidade com o padro, qualidade como
preveno, zero defeito o padro de desempenho e a medida da qualidade o custo da no
conformidade. Crosby (1979).
Passo 2 (Equipe)
Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito implica um esforo
contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de todos os nveis da
organizao.
O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da vida. Fala-se em
Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodovirio, relaes
externas etc. No trabalho, muito comum que todos os colaboradores de uma organizao se
perguntem como o procedimento, mquina, pacote, produto etc. podem ser melhorados.
O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de negcio) e em
produtos ou servios.
No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas, normalmente
obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessrio para desenvolver e
aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do investimento. Esta
abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados imediatos. No entanto, h
um problema com esta abordagem isolada. O novo padro atingido como resultado da
inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades de manuteno forem limitadas, e
a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organizao
tem que recorrer a outros investimentos; o benefcio total da inovao s gozado por um
perodo de tempo curto e apenas a um custo considervel. Alm disso, os benefcios totais da
melhoria contnua (baixo custo de investimento) nunca so atingidos.
Mais do que uma ferramenta, o Kaizen um princpio que pode ser entendido como um estilo
de vida a ser adotado pelos funcionrios de uma empresa (eles so pea-chave para o
sucesso da ferramenta).
Essa ferramenta adota o conceito da Melhoria Contnua, onde constantemente deve se visar
melhoria do processo atual, por meio de pequenas mudanas em parmetros ou mtodos.
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em
um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.