Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
1 INTRODUO...........................................................................................................3
2 O conhecimento dos custos de uma empresa de logstica pode contribuir
para o aumento de seu resultado?...........................................................................4
3 Pesquise o tema: reduo de custos logsticos, o que se pode fazer ..........4/5
4 Anlise de custos x competitividade
.............................................................5/6
1 INTRODUO
A logstica vem sendo apontada nos ltimos anos como um dos principais instrumentos
para o aumento da competitividade em empresas dos mais diversos setores. Grandes empresas
criaram departamentos e diretorias de logstica e passaram a visualizar seus fluxos de
materiais, de informaes e de recursos financeiros de um ponto de vista interfuncional.
O transporte o principal componente do sistema logstico. Sua importncia pode ser
medida atravs de pelo menos trs indicadores financeiros: custos, faturamento, e lucro. O
transporte representa, em mdia, 60% dos custos logsticos, 3,5% do faturamento, e em alguns
casos, mais que o dobro do lucro. Alm disso, o transporte tem um papel preponderante na
qualidade dos servios logsticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a
confiabilidade
e
a
segurana
dos
produtos.
Importante ressaltar que os valores acima apresentados podem variar substancialmente, de
setor para setor, e de empresas para empresa. A participao no faturamento, que em mdia
de 3,5%, pode variar, por exemplo, de 0,8% no caso da indstria farmacutica, a 7,1% no caso
da indstria de papel e celulose. Como regra geral, quanto menor o valor agregado do
produto, maior a participao das despesas de transporte no faturamento da empresa.
Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de aspectos. Estas
decises podem ser classificadas em dois grandes grupos; decises estratgicas, e decises
operacionais. As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se
referem basicamente a aspectos estruturais. As decises operacionais so geralmente de curto
prazo e se referem s tarefas do dia a dia dos responsveis pelo transporte. So basicamente
quatro as principais decises estratgicas no transporte: escolha de modais; decises sobre
propriedade da frota; seleo e negociao com transportadores; poltica de
consolidao de cargas. Dentre as principais decises de curto prazo, podemos destacar:
planejamento de embarques; programao de veculos; roteirizao; auditoria de fretes;
e
gerenciamento
de
avarias.
A logstica, como disciplina relacionada gesto de negcios, surgiu h pouco tempo.
Entretanto, as atividades que compem o seu foco j so realizadas pelas organizaes desde
o incio da produo em massa e incluem o planejamento e controle das atividades de
suprimentos, produo e distribuio fsica. A grande mudana proporcionada pela logstica
a integrao dessas atividades no mbito da empresa, seus fornecedores e seus canais de
distribuio, incluindo os fluxos de materiais, informaes e seus impactos nos fluxos
financeiros. Portanto, a logstica trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por
isso, pode ajud-la a melhorar seus resultados. Entretanto, antes de sugerir medidas para
pequenas empresas, importante frisar que a logstica, como ferramenta para a melhoria do
desempenho, deve ser pensada no contexto de uma estratgia. O valor total obtido pelo cliente
em uma aquisio inclui suas percepes relacionadas ao produto, servios agregados,
caractersticas pessoais e benefcios de imagem obtidos. Por outro lado, o custo total de
obteno desse valor inclui custos monetrios, de tempo (tempo perdido), de energia fsica
(cansao fsico) e psicolgica (stress). A estratgia de uma empresa , em sua essncia, uma
proposta de valor aos seus clientes, ou seja, a maneira pela qual esta tentar entregar aos
seus consumidores um valor lquido superior ao dos concorrentes. Existem diversas propostas
genricas de valor. Podem ser citadas cinco:
a) muito mais por mais;
b) mais pelo mesmo;
c) o mesmo por menos;
d) menos por muito menos;
e) mais por menos.
Em cada uma dessas propostas, a primeira parcela uma medida do valor entregue pela
empresa ao cliente, e a segunda uma medida do custo incorrido por este para obt-lo, ambas
medidas em relao aos concorrentes. Num contexto estratgico, o papel da logstica
contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente e o valor
agregado por ela prpria. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferena entre
a receita total e a despesa total incorrida para obt-la, incluindo os custos de oportunidade. De
forma geral, as medidas de desempenho logstico podem ser divididas em duas categorias:
nvel de servio e custos logsticos. Um elevado nvel de servio far com que o cliente
perceba um aumento do valor lquido recebido. Por exemplo, quanto menor o tempo de
entrega de um produto a partir do pedido do cliente, maior ser o valor de uso do produto e,
ao mesmo tempo, menor ser o sacrifcio percebido pelo cliente na sua aquisio. Pelo lado da
empresa, melhorias nos indicadores de nvel de servio tendem a vir acompanhadas por
incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos das vendas ou dos preos cobrados. Por
outro lado, os custos logsticos dizem respeito aos custos incorridos pela empresa para
proporcionar determinado nvel de servio a certos clientes ou mercados. Esses custos
incluem os gastos com transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento
de pedidos. Melhoria de desempenho nesta categoria representa um maior valor agregado pela
empresa devido a redues das despesas totais. Alm disso, baixos custos logsticos tambm
podem permitir que uma empresa cobre um preo menor, dentro de uma proposta de valor do
tipo o mesmo por menos e acabe aumentando sua receita.
Embora exista um diferena entre os dois grupos de medidas, as empresas que ainda esto
dando seus primeiros passos na rea tm aqui uma grande oportunidade. Nesses casos, a
implantao de algumas medidas pode contribuir de forma simultnea para a melhoria do
nvel de servio e para a reduo dos custos logsticos, aumentando o valor percebido pelo
cliente e o valor agregado pela empresa.
Embora existam pequenas empresas, geis e competitivas no que se refere ao desempenho
logstico, muitas das empresas de pequeno porte costumam se incluir no grupo daquelas nas
quais as atividades logsticas no esto integradas. Para essas, algumas medidas simples
podem contribuir para um aumento significativo do desempenho em termos de nvel de
servio e custos logsticos, proporcionando aumento do valor lquido oferecido ao cliente e do
valor agregado pela empresa. Essas medidas seriam, entre outras: a) seleo de estratgias
logsticas em funo das propostas de valor escolhidas; b) escolha de fornecedores e canais de
distribuio com base em custos logsticos totais; c) utilizao de um sistema de informao
comum para as atividades de compras de insumos, planejamento e programao da produo
e da distribuio. Seleo de estratgias logsticas em funo das propostas de valor
escolhidas Inicialmente fundamental que a empresa no se deixe levar pelo estado da arte
praticado pelas grandes empresas. A logstica empresarial deve sempre considerar seu
contexto estratgico. No porque uma grande empresa do setor de alimentos e bebidas
decidiu terminar seus contratos com suas distribuidoras e fazer seus produtos chegarem aos
pontos de venda por meio de centros de distribuio prprios que uma pequena empresa
dever seguir esse caminho. Muito pelo contrrio, empresas pequenas devem buscar canais de
distribuio geis e nos quais predominem custos variveis. Parcerias com os Correios e
empresas como o Fedex, por exemplo, so benvindas nesses casos, bem como com
distribuidores prximos aos mercados-alvo. O custo unitrio da distribuio poder ser maior
do que o da grande empresa, mas ser menor do que se a empresa resolvesse fazer ela prpria
a distribuio de seus produtos. Nesse caso, no existe volume para justificar os elevados
custos fixos de uma distribuio prpria. O mesmo vale para outras tendncias relacionadas a
suprimentos e produo. Portanto, no se deve deixar levar por modismos! preciso definir a
CONCLUSO
REFERNCIAS
REFERNCIAS
[DOC] Gesto estratgica do transporte
PF Fleury - Revista Tecnologstica, 2002 - admcefet.xpg.com.b
Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro Engenheiro mecnico, mestre em Engenharia de
Produo pela PUC-RJ, doutorando em Engenharia de Produo pela UFSC e professor da
FAE Business School.
IMAI, MASAAKI KAIZEN: A estratgia para o sucesso competitivo. 6 ed. So Paulo:
Instituto Iman, 2005, 235p.
MORAES, RICARDO FERRAZ; SILVA, CARLOS EDUARDO SANCHES;
TURRIONI, JOO BASTISTA; Filosofia Kaisen aplicada em uma indstria
automobilstica,2003.
KRAJEWSKI, LEE J.; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ; Administrao de
produo e operaes. So Paulo: Pearson Prentice hall, 2009
MESQUITA, MELISSA; ALLIPRANDINI, DRIO HENRIQUE. Competncias
paramelhoria contnua da produo: Estudo de caso em empresa das indstrias de autopeas,
2003.
Leite, Gildo Costa; Administrao da Produo A Evoluo com a ferramenta de Melhoria
Continua no Brasil e Japo.
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?
canal=13&canallocal=45&canalsub2=144&id=178Acesso em: 28/10/2014
Campos, Vicente Falconi Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia; Nova lima, MG:
INDG Tecnologia e Servios LTDA,2004,(267p.)
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas j. Administrao da
Produo e Operaes para vantagens competitivas, So Paulo: McGraw Hill, 2006.