PLANIFICACIN ESTRATGICA

EL CONTENIDO DE UNA ESTRATEGIA

CORPORATIVA
Se entiende como Estrategia Corporativa, la idea respecto a la forma en que los
trabajadores de una empresa interactan con las personas de otras empresas, con el
tiempo. Esta estrategia corporativa gua a las personas en su labor diaria a lo largo de un
periodo extenso.

ENFOQUE DE LA CARTERA CORPORATIVA

En este enfoque la alta direccin evala cada una de las Unidades de Negocios (UEN) de
la empresa con respecto al MERCADO y a la COMPOSICIN INTERNA DE LA
EMPRESA
MERCADO -----------------> Lo atractivo del mercado o de la industria de las
Unidades Estratgica de Negocios

COMPOSICIN INTERNA -------> Que tanta fuerza de posicin tiene

DE LA EMPRESA
la empresa y la UEN en ese mercado o esa
industria

PLAN DE LA CARTERA DE LA ORGANIZACIN

La cartera de negocios es el conjunto de negocios y productos que constituyen la
compaa.
Guiada por la definicin de la misin y de los objetivos de la empresa, la gerencia ahora
debe planificar su cartera de negocios. La cartera ptima es la que ajusta mejor los
puntos fuertes y los dbiles de la compaa a las oportunidades en el ambiente. La
compaa debe:
1. Analizar su cartera de negocios actual y decidir cuales negocios deben recibir
ms, menos o ninguna inversin.
2. Desarrollar estrategias de crecimiento para aadirle a esa cartera ms productos
o ms negocios.

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

EMPRESA CON
NEGOCIOS
MLTIPLES

UEN
CHOMPAS

INVESTIGACI
PRODUCCIN
N Y
DESARROLL

UEN
CAMISAS

UEN
PANTALONES

MARKETING

FINANZAS

ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Es un instrumento mediante el cual la gerencia identifica y evala los negocios que
constituyan la compaa.
Los pasos para analizar la cartera de negocios son:
1. Identificar los negocios clave que constituyan la compaa. Estos pueden ser
denominados como Unidades Estratgicas de Negocios UEN; LAS CUALES
SON UNIDADES DE LA EMPRESA QUE TIENEN UNA MISIN Y UNOS
OBJETIVOS
SEPARADOS
Y
QUE
SE
PUEDEN
PLANEAR
INDEPENDIENTEMENTE DE LOS DEMS NEGOCIOS DE LA EMPRESA. UNA
UEN PUEDE SER UNA DIVISIN DE LA COMPAA, UNA LNEA DE
PRODUCTOS DENTRO DE UNA DIVISIN, O EN OCASIONES UN SOLO
PRODUCTO O UNA SOLA MARCA.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios
relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compaa.
Tiene sus propios competidores
La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y
de sus resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna
objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

2. El siguiente paso requiere que los gerentes evalen el atractivo de sus diferentes
UEN y decidan cuanto apoyo merece cada una de ellas.

EMPRESA CON
NEGOCIOS
MLTIPLES

UEN
CHOMPAS

UEN
CAMISAS

UEN
PANTALONES

CARTERA DE
NEGOCIOS

El BOSTON CONSULTING GROUP, una importante empresa de consultoria

administrativa, desarrollo el mtodo ms conocido de planificacin de la cartera.

EL ENFOQUE DE LA BOSTON CONSULTING GROUP

(BCG)
El Enfoque de la Boston Consulting Group (BCG), tambin conocido como la Matriz
Crecimiento/Participacin esta basada en el Crecimiento del Mercado y la
PARTICIPACIN DE MERCADO como agentes de:

La posicin competitiva de la unidad de un negocio de la empresa en su sector

industrial (mercado), y
El flujo de efectivo neto resultante, requerido para operar la unidad comercial.

Utilizando el enfoque de la BCG, la empresa clasifica todas sus UEN conforme a la matriz
de Crecimiento Participacin que se muestra en la siguiente figura.

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

(REQUERIMIENTO DE EFECTIVO)

TAZA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ DE LA BCG MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION

ELEVADO

BAJO

ESTRELLA

INTERROGANTE

Flujo de Efectivo
Modesto Positivo o
Negativo

Fuertes
requerimientos
de efectivo

FLUJO OPTIMO DE
EFECTIVO

VACA DE EFECTIVO
Generador de
efectivo

PERRO
Flujo de Efectivo
Modesto Positivo o
Negativo

ELEVADO

BAJO

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

(GENERACIN DE EFECTIVO)

RITMO DE CRECIMIENTO DE SU
SEGMENTO DEL MERCADO.
CRECIMIENTO DEL MERCADO,
MAS COMPETENCIA, MAS
CLIENTES POTENCIALES, ETC.

CUANTAS PERSONAS
(CLIENTES)
CONSUMEN NUESTRO

La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual

del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el
mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.
En el eje vertical, el ndice de Crecimiento del Mercado, proporciona una medida de lo
atractivo que es este ltimo. En el eje horizontal, la Participacin Relativa de Mercado
sirve como una medida de la fuerza de la empresa en ese mercado.
La BCG enfoca tres aspectos para el Anlisis de las UEN:
1. Sus ventas.
2. El crecimiento de su mercado, y
3. Si demanda o produce dinero con sus operaciones.
CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Al dividir la matriz como se observa en el grafico, es posible distinguir cuatro grupos de

UEN:

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de
experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez
lder en costos totales bajos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La
idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin
diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una
posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs
se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de
interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
ESTRELLAS: Son negocios con una alta participacin en el mercado y con elevado
ndice de crecimiento. A menudo se necesitan considerables inversiones para financiar
su crecimiento rpido. A la larga su crecimiento ser mas lento y se convertirn en
Vacas de Efectivo.
o Alta participacin relativa en el mercado
o Mercado de alto crecimiento
o Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento
o Utilidades significativas
CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

VACAS DE EFECTIVO: Son negocios o productos de bajo crecimiento y participacin

elevada. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan una inversin menor para
conservar su participacin de mercado. Por consiguiente, producen ms efectivo del
que utiliza la compaa para pagar sus cuentas y para apoyar a otras UEN que
requieren una inversin.
o
o
o
o
o

Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos

INTERROGACIONES: Son negocios o productos de baja participacin y crecimiento

elevado en los mercados. Requieren una gran cantidad de efectivo para conservar su
participacin y sobre todo para incrementarlo. La gerencia debe pensar con cuidado
acerca de cuales interrogaciones debe tratar de convertir en estrellas y cuales debe
eliminar.
o Baja participacin en el mercado
o Mercados creciendo rpidamente
o Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
o Generadores dbiles de efectivo
o La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio
PERRO: Los perros son negocios o productos de bajo crecimiento y baja
participacin. Pueden generar el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mismas,
pero no prometen ser grandes fuentes de efectivo.
o Baja participacin en el mercado
o Mercados de crecimiento lento
o Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
o Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Una vez que ha clasificado sus UEN, la compaa debe determinar que papel
desempeara cada una de ellas en el futuro, para cada UEN es posible de seguir una de
cuatro estrategias. La empresa puede invertir ms en un negocio con el fin de desarrollar
su participacin, o solo lo suficiente para conservar su participacin actual. Puede
cosechar la UEN ordeando su flujo de efectivo a corto plazo, sin importar cual sea el
efecto a largo plazo. Por ultimo la empresa puede desposeer a la UEN, vendindola o
eliminndola y empleando los recursos en otra parte.
A medida que pasa el tiempo, las UEN cambian sus posiciones en la matriz. Cada UEN
tiene un ciclo de vida. Muchas empiezan como interrogantes y avanzan a la categora d
estrellas si tienen xito. Ms adelante se convierten en vacas de efectivo, a medida que
CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

disminuye el crecimiento en el mercado y finalmente mueren o se convierten en perros

hacia el final de su ciclo de vida. La empresa necesita aadir continuamente nuevos
productos y unidades, con el fin que algunos se conviertan en estrellas y, a la larga, en
vacas de efectivo que ayudaran a financiar otras UEN.
EJEMPLO DE LA MATRIZ DE LA BCG
La empresa XX cuenta con 10 UEN, y para disear sus estrategias necesita
analizar su cartera de negocios, para lo cual se presenta la siguiente matriz de
crecimiento/participacin

ESTRELLA

ELEVADO

VACA DE EFECTIVO

INTERROGANTE

? ? ?
PERRO

BAJO
ELEVADO

BAJO

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

(GENERACIN DE EFECTIVO)

Los diez crculos en la matriz representan las diez UEN actuales de la empresa. Las
reas de los crculos son proporcionales a las ventas en moneda de cada UEN.
ANLISIS:
Las condiciones de esta empresa son regulares, pero no en buenas condiciones.
Quiere invertir en las interrogantes ms prometedoras para convertirlas en estrellas y
mantener las que ya lo son, para que se conviertan en vacas de efectivo a medida
que maduren sus mercados. Por fortuna, tiene dos vacas de efectivo de buen
tamao, cuyos ingresos ayudan a financiar las interrogaciones, las estrellas y los
perros de la compaa. La empresa debe iniciar alguna accin decisiva concerniente
a sus perros y sus interrogaciones. La situacin seria peor si la empresa no tuviera
estrellas, demasiados perros o solo una vaca dbil de efectivo.
Luego el gerente debe clasificar sus UEN y tomar decisiones segn el anlisis,
condiciones y necesidades de la empresa para posteriormente planificar su futuro de
cada UEN.
CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Luego de evaluar cada uno de los negocios el siguiente paso es encontrar oportunidades
de mercado y escoger la UEN ms prometedora para ello se utiliza el instrumento de
MATRIZ DE EXPANSIN DEL PRODUCTO-MERCADO, que se estudia a continuacin.

DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO
Adems de evaluar los negocios actuales, el diseo de la cartera de negocios implica
encontrar negocios y productos que la empresa debera considerar en el futuro. Un
instrumento til para la identificacin de las oportunidades de crecimiento es la Matriz de
Expansin del Producto-Mercado.
MATRIZ DE EXPANSIN DEL PRODUCTO-MERCADO:
Es un instrumento de la planificacin de la cartera para la identificacin de las
oportunidades de crecimiento de las empresas, la Matriz de expansin del ProductoMercado se muestra en la siguiente figura.
MATRIZ DE EXPANSIN DEL PRODUCTO-MERCADO:

PRODUCTOS EXISTENTES
MERCADOS
EXISTENTES

NUEVOS
MERCADOS

1. PENETRACIN
DEL MERCADO

2. DESARROLLO
DEL MERCADO

NUEVOS PRODUCTOS
3. DESARROLLO
DEL
PRODUCTO

4. DIVERSIFICACIN

PENETRACIN DEL MERCADO:

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Una estrategia para el crecimiento de la empresa, incrementando las ventas de los

productos actuales a los segmentos del mercado actuales, sin cambiar el producto
en ninguna forma.
Hacer mas ventas con sus clientes actuales, esto podra darse por ejemplo
reduciendo los precios del producto, incrementar la publicidad, utilizar mas canales
de distribucin, obtener mejores exhibiciones en las tiendas, etc.

Desarrollo del MERCADO:

Una estrategia para el crecimiento de la empresa, que identifica y desarrolla nuevos
segmentos del mercado para los productos actuales de la empresa.
Por ejemplo estudiando nuevos mercados demogrficos, nios, mujeres, grupos
tnicos, jvenes, adolescentes, otros para ver si seria posible que nuevos
segmentos compren el producto, tambin se debe estudiar el mercado geogrfico y
otros.

PENETRACIN DEL PRODUCTO:

Una estrategia para el crecimiento de la empresa, que ofrece productos modificados
o nuevos a los segmentos actuales del mercado. Por ejemplo con estilos, tallas,
colores nuevos o tambin ofrecer nuevas lneas de productos y nuevas marcas.

DIVERSIFICACIN:
Una estrategia para el crecimiento de la empresa, que inicia o adquiere negocios
fuera de los productos o negocios actuales de la empresa. Por ejemplo la empresa
puede generar en nuevas industrias crear nuevas modas para nuevos mercados y
clientes nuevos.
Como resumen final a este enfoque podemos mencionar que la Matriz de Expansin del
Producto-Mercado ayuda a ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA CADA UEN; esta
matriz tiene que ser realizada para cada UEN para luego tomar serias decisiones para
invertir o eliminar las UEN. El grafico siguiente muestra a las UEN y esta matriz de una
empresa.

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA
EMPRESA CON
NEGOCIOS
MLTIPLES

UEN

MATRIZ PRODUCTOMERCADO

UEN

UEN

MATRIZ PRODUCTOMERCADO

MATRIZ PRODUCTOMERCADO

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

GENRICAS DE PORTER
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, describi la
estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a
las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y
el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan
bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas son:

AL
ENFRENTARSE A
LAS CINCO
FUERZAS
COMPETITIVAS
EXISTEN TRES
ESTRATEGIAS
GENRICAS DE
XITO

EL LIDERAZGO EN COSTOS

1. El liderazgo
en costos
totales bajos
2. La
diferenciacin
El enfoque
TOTALES 3.
BAJOS

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la Curva de Experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por
lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel
ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el
acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara
su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre
ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo
podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y
reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por
aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

REQUISITOS
PARA
APLICAR EL

Construccin agresiva de instalaciones

capaces de producir grandes volmenes.
Vigoroso empreo en la reduccin de
costos basados en la experiencia.
Rgidos controles de costos y de los
gastos indirectos.
Evitar las cuentas marginales.
Minimizacin de costos en el rea de
investigacin y desarrollo, servicio,
fuerza de ventas, publicidad, etc. (pero, a
la vez, no pueden ser ignoradas)

LIDERAZG
O TOTAL EN

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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COSTOS

Esto requiere de una fuerte atencin

administrativa al control de costosPag.
para
alcanzar estos fines

PLANIFICACIN ESTRATGICA

PARA ALCANZAR
UNA POSICIN
GENERAL DE
BAJO COSTO,
TAMBIN , SE
SUELE
REQUERIR:

Una elevada participacin en el

mercado, u otras ventajas.
Acceso favorable a las materias primas.
Diseo de los productos para facilitar su
produccin y reducir costos.
Mantener una amplia lnea de
productos relacionados tener volumen
de produccin y servir a todos los
clientes.
Tambin puede requerir la inversin de
un fuerte capital inicial en equipo de
primera categora.
Perdidas iniciales para lograr la
participacin en el mercado.

EN ESTOS FACTORES LO QUE SE BUSCA ES

REDUCIR COSTOS
ELEVADAS UTILIDADES
UNA VEZ
LOGRADA
SE OBTENDR
LA
POSICIN
DE BAJO
CAIRO HUARINGA,
COSTO JAVIER S.

116

ESTAS TIENEN QUE SER

REINVERTIDAS EN NUEVO
EQUIPO E INSTALACIONES
MODERNAS PARA MANTENER
SU LIDERAZGO EN COSTOS. Pag.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria COMO NICO. La diferenciacin se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la LEALTAD DE MARCA, la que como
resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.

MTODOS PARA
LA
DIFERENCIACIN

PUEDEN
SER DE
MUCHAS
FORMAS

DISEO O IMAGEN DE LA MARCA.

EN TECNOLOGA.
EN CARACTERSTICAS MUY
PARTICULARES.
EN SERVICIO AL CLIENTE.
CADENA DE DISTRIBUIDORES.
EN OTRAS DIMENSIONES.
PRODUCTOS DE CALIDAD

La Diferenciacin posee como ventaja principal la Lealtad de los Clientes hacia la Marca.
Tambin este enfoque posee una desventaja que es la de impedir, a veces, obtener una
elevada participacin en el mercado. Por el mismo hecho de ser exclusivo en una cosa,
no se llega a tener una elevada participacin.
Lo fundamental de este enfoque es de Analizar los costos para poder llegar de la mejor
manera al cliente, no todos los clientes estarn dispuestos a pagar mas por un producto
diferenciado si este excede a las necesidades econmicas.

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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Pag.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

EL ENFOQUE
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar
a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de
la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo
de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por
qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio
vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.

MERCADO

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

PRODUCCIN
LOGSTICA

MARKETING

SEGMENT
O

Las polticas, estrategias, etc, deben ser formuladas considerando al segmento. Todas las
unidades organizacionales y las diferentes jerarquas deben trabajan mirando al
segmento.
Entre las ventajas de este enfoque tenemos: satisface a su segmento con mayor
efectividad y eficacia, como resultado la empresa logra COSTO-GASTOS inferiores, por
ltimo se logra la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades (o ambas). La
empresa que logra una alta segmentacin tambin estas condiciones de alcanzar
RENDIMIENTOS MAYORES AL PROMEDIO para su sector industrial.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una
nueva iniciativa.

OTROS REQUISITOS
GENRICAS:

PARA

LAS

ESTRATEGIAS

Las diferentes estrategias implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos

de control y sistemas de incentivos.
1. El liderazgo en
costos totales
bajos
2. La
diferenciacin

1.

IMPLICAN

3.

POSICIONAMIENTO

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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2.

ARREGLOS
ORGANIZACIONALES.
PROCEDIMIENTOS DE
CONTROL.
SISTEMAS DE INCENTIVOS.

Pag.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

El posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un articulo, un servicio, una
empresa, una institucin o incluso una persona. Quizs usted mismo.
Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de
los probables clientes, o sea, como se ubica el producto en la mente de estos.
El posicionamiento es tambin lo primero que viene a la mente cuando se trata de
resolver el problema de cmo lograr ser escuchada en una sociedad supercomunicada.
El concepto de posicionamiento ha cambiado las estrategias publicitarias. "Somos el caf
que ocupa el tercer lugar de ventas" el tercer lugar? Qu ha pasado con aquellas
palabras publicitarias de antes: "el primero", "el mejor", "el ms excelente"?
Lo que ha ocurrido es que aquellos viejos tiempos de la publicidad ya han pasado de
moda, y lo mismo las palabras que se usaban. Hoy se emplean comparativos en vez de
superlativos.
"Seven-Up: The Uncola" (Seven-Up, la sin cola).
Para triunfar en nuestra sociedad supercomunicada, toda empresa debe crearse una
posicin en la mente del cliente. La publicidad esta entrando en una nueva era donde la
estrategia es la reina. En la poca del posicionamiento, no vasta con inventar o descubrir
algo. Quiz ni va a ser necesario. Sin embargo, hay que ser el primero en entrar en la
mente del cliente.
SEIS PASOS PARA EL XITO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qu posicin ocupa?
Qu posicin desea ocupar?
A quien debe Usted superar?
Tiene dinero suficiente?
Puede resistir?
Esta Usted a la altura de su posicin?

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA

ADECUACIN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

El xito de la implantacin de la estrategia depende, en parte, de la forma en que se
dividan, organicen y coordinen las actividades de la empresa; en pocas palabras, de la
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA 1

PRODUCCIN
LOGSTIC
A

MARKETING

Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una empresa sean
mucho mayores cuando su estrategia y estructura concuerdan. En consecuencia
conforme la estrategia bsica cambia con el tiempo tambin debe hacerlo la estructura.
Alfred Chandler; en su estudio transcendente sobre la historia de las grandes
corporaciones, analizo el crecimiento y desarrollo, de las mismas. Observo que su
desarrollo segua un patrn comn, que aunque las empresas cambiaban sus estrategias
de crecimiento, las estrategias nuevas creaban problemas, administrativos e ineficiencias
econmicas. As pues, se requeran cambios estructurales para resolver dichos
problemas y para aumentar al mximo los resultados econmicos.

CAIRO HUARINGA, JAVIER S.

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