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O Processo Decisrio Estratgico como Prtica da Estratgia Corporativa

para Enfrentar Situaes Crticas: Uma Aplicao na Agncia Nacional de
Energia Eltrica - ANEEL
Autoria: Pedro Paulo Costallat Bruno
Resumo
Informao e conhecimento gerados e mobilizados com capacidade dinmica oferecem
respaldo informacional e cognitivo necessrios para que os integrantes da organizao
reconheam uma situao como crtica, tomem decises e as convertam em aes apropriadas
para enfrent-la. Baseados nesses recursos intangveis, e tendo o processo decisrio como
suporte para reduzir eventuais distanciamentos entre teoria e prtica, essas pessoas assumem
condies favorveis para enfrentar situaes crticas complexas. Principalmente, quando
contam com o suporte oferecido pelo processo decisrio como forma de praticar a estratgia
corporativa. Aplicadas ao contexto formado pelas relaes entre ANEEL, Setor Eltrico
Brasileiro (SEB) e macroambiente, as fases e etapas que constituem o processo de deciso
informada ajudam a manter reduzida a ambigidade, a equivocalidade e a incerteza,
facilitando a obteno de resultados desejados. Em especial, quando as tcnicas, disciplinas e
tecnologias mencionadas ao longo deste trabalho so empregadas no desenvolvimento das
quatro fases desse processo, possibilitando s organizaes, ANEEL em particular,
tornarem-se progressivamente efetivas no enfrentamento de situaes crticas, eficazes na
prtica da estratgia e eficientes na gerao de benefcios para a sociedade.
1. Introduo
Entende-se neste trabalho que decises e aes seguem uma orientao influenciada
pela estratgia organizacional e tm na informao e no conhecimento os principais recursos
e na situao crtica a principal motivao, inclusive para satisfazer a necessidade de obter
novas informaes, ampliar o conhecimento e aprender.
A dinmica do processo decisrio como prtica da estratgia representada na FIGURA
1 sustentada pela necessidade de obter informaes relevantes para decidir e conhecimento
qualificado para agir, tendo em vista situaes crticas cujas mudanas estimulam a
aprendizagem. A Aprendizagem, por seu turno, renova as necessidades de informao e
conhecimento, constituindo-se assim um processo ininterrupto, alm de dinmico.
Essa dinmica intensifica-se, interferindo na estratgia corporativa1, quando uma ou
mais das caractersticas apontadas a seguir so observadas no contexto, a exemplo do que
ocorre com o contexto enfocado aqui formado pelas relaes entre a Agncia Nacional de
Energia Eltrica ANEEL, Setor Eltrico Brasileiro SEB e macroambiente2.
Situaes problemticas heterogneas (gerao, transmisso, distribuio e
comercializao de energia eltrica);
Muitos e dessemelhantes elementos a serem monitorados no macroambiente
(fsicos-naturais ou ambientais, econmicos, polticos, legais, tecnolgicos, sociais);
Mudana freqente dos (nos) agentes setoriais (criao, extino e alterao de
rgos, autarquias, fundaes, operadores, comits, conselhos, cmaras, grupos,
mudana de controle acionrio de empresas);
Variveis crticas sujeitas a alteraes imprevisveis (ndice pluviomtrico, por
exemplo);
Transio ou alteraes constantes do modelo de interveno institucional (a
transio iniciada nos anos 90 no foi completada);
Vulnerabilidade ocorrncia de crises (racionamento, apages).

A perspectiva terica adotada neste trabalho uma extenso da viso baseada em

recursos (resource-based view), segundo a qual recursos e capacidades podem ser descritos
em termos de informao e conhecimento criados e mobilizados com a devida capacidade no
apenas para responder aos estmulos do contexto, mas como tambm para modific-lo,
fazendo-se uso apropriado e oportuno desses recursos intangveis. Admite-se que a adoo
dessa perspectiva seja apropriada para organizaes encarregadas da complexa atividade de
regular, mediar e fiscalizar um setor. O que acontece com a ANEEL em relao ao SEB.

FIGURA 1 O Processo decisrio como prtica da estratgia.

O aspecto relevante dessa abordagem que os processos administrativos, a exemplo do

processo decisrio, influenciam a produo de informaes e conhecimentos. Em especial,
durante o cumprimento das funes bsicas de coordenao, integrao e aprendizagem.
Este ltimo conceito destaca o aspecto transformacional dos processos da organizao,
uma vez que a aprendizagem organizacional3 de que se trata aqui inclui tanto o processo
adaptativo representado pela superao de situaes crticas como o generativo capaz de
modificar as condies existentes.
A aprendizagem possui o atributo de desenvolver a organizao e reelaborar sua
estratgia. Essa reconfigurao, na realidade, ocorre em virtude de decises e aes que vo
sendo praticadas ao longo do tempo nas unidades executivas que compem a organizao.
Desse modo, a estratgia corporativa no exclusividade de uma rea. vista, isto sim,
como uma prtica que faz parte do trabalho dirio das pessoas situadas em diferentes nveis
da organizao (Whittington, 2004). Tal perspectiva implica maior propenso para reduzir
eventuais distncias entre informar e decidir, conhecer e agir. Enfim, entre teoria e prtica (da
estratgia).
Os recursos, sua gerao e mobilizao resultam de decises e aes, tanto das
deliberadas como das acidentais, tomadas pelos integrantes da organizao no exerccio de
suas atividades (Vasconcelos e Cyrino, 2000). A viso que releva a capacidade deliberada,
associando aspectos internos e externos da organizao, encontra apoio no modelo de
capacidades dinmicas elaborado por Teece, Pisano e Shuen (1997).

Assim, informao, conhecimento e a capacidade dinmica de cri-los oportunamente e

mobiliz-los adequadamente, tendo em vista a relao entre o contexto interno e externo da
organizao, passam a ser considerados recursos intangveis estratgicos e o processo de
trat-los para produzir decises e aes ponderadas um processo igualmente estratgico para
gerenciar a organizao.
Esse processo tanto pode influenciar dinmicamente a estratgia como desse mesmo
modo pode ser influenciado por ela. Em grande parte devido a isso, a estratgia pode ser vista
como um processo decisrio estratgico. Considera-se que essa abordagem especialmente
vlida para contextos que possuem caractersticas como aquelas apontadas inicialmente.
Sobretudo, porque nesses ambientes os problemas que se interpem estratgia formulada
podem se consorciar, culminando com a ocorrncia de crises, como as representadas por
racionamentos do consumo de energia eltrica e por apages.
A experincia obtida em episdios como esses e o permanente desafio que eles
representam estimulam o aprendizado constante, em decorrncia da dinmica cujo ritmo
influenciado pela relao entre situao e aes praticadas na organizao. A estratgia
corporativa vai, desse modo, sendo ajustada na medida em que a situao se altera e as
prioridades se modificam por causa das aes realizadas no decorrer do tempo.
O efeito mais significativo de uma crise em curso a intensificao da necessidade de
reduzir a interferncia da interao entre alta ambigidade, equivocalidade e incerteza4. O que
implica numa extrema e urgente necessidade de dispor de informao e conhecimento a ser
evitada. A maneira mais indicada de faz-lo obtendo e tratando informao e conhecimento
com capacidade dinmica e em bases permanentes, mantendo assim reduzidos os niveis de
ambigidade, equivocalidade e incerteza. Portanto, o risco das crises ocorrerem, produzindo
consequncias adversas. A mais explcita delas a exigidade de tempo para criar e mobilizar
os recursos intangveis relevantes, no momento oportuno e de modo adequado, destinando-os
s pessoas certas na organizao.
O processo decisrio como forma de praticar a estratgia destaca a importncia de obter
recursos intangveis. Com eles, os integrantes da organizao contam com o respaldo
informacional e cognitivo necessrio, permitindo-lhes enfrentar situaes crticas em
condies mais favorveis. Principalmente, porque as pessoas que detm tais recursos, a
capacidade dinmica para trat-los e a competncia funcional para utiliz-los so
reconhecidamente:

mais efetivas no reconhecimento e superao de situaes-problema;

mais eficazes na formao e implementao da estratgia corporativa (viso, misso,
objetivos estratgicos);
mais eficientes na gerao de benefcios, mediante o uso de tecnologias, o emprego
de tcnicas e a adoo de disciplinas destinadas a tratar os recursos intangveis e
tangveis, operar escolhas e as converter em aes concretas no momento oportuno.

Principalmente, em face de uma situao que sabidamente pode evoluir para uma crise.
Ocasio em que decises so tomadas impulsiva e intempestivamente, sem o tempo
necessrio para dispor de informaes teis e crticas5, tampouco conhecimento relevante.
Este trabalho aborda e destaca o processo decisrio como prtica da estratgia porque
sua estruturao e operacionalizao em fases e etapas so percebidas como as capacidades
dinmicas fundamentais para tornar as organizaes excelentes (Eisenhardt, 2002). Alm
disso, porque se a ligao entre estratgia e conhecimento tem sido realmente ignorada na
prtica, como afirma Zack (1999), importante enfocar essa relao mediante a aplicao de
um mtodo estruturado exatamente para construir conhecimento qualificado para converter
decises em aes coerentes com a formao e implementao da estratgia corporativa.

o que se busca com a aplicao do processo de deciso informada PDI na ANEEL.

Principalmente, porque para se dar o conhecimento preciso fazer algo (Salomon, 2000). Ou
seja, algo como pensar e explicitar um mtodo que, enfatizando a relao entre informao e
deciso, conhecimento e ao, situao crtica e aprendizagem, ajuda a produzir decises e
aes melhores.
Com o objetivo de contribuir nesse sentido, o presente texto est assim organizado.
Aps esta (1) introduo, segue o captulo que trata de (2) informao e deciso.
Posteriormente, seguem os demais captulos: (3) conhecimento e ao; (4) situao crtica e
aprendizado; (5) estratgia; (6) aplicao do processo de deciso informada (PDI) na ANEEL;
(7) concluso; (8) bibliografia e (9) notas de fim de texto.
2. Informao e Deciso
As pessoas nas organizaes nem sempre tm clareza a respeito da situao crtica a ser
enfrentada (ambigidade); nem o porqu e como (equivocalidade); onde, quando e quem deve
enfrent-la (incerteza).
Os efeitos emergentes dessa condio adversa justificam realizar o trabalho necessrio
para dispor de informaes relevantes e, assim, subsidiar as decises.
Deciso um tema com tal grau de relevncia que qualificados e renomados
pesquisadores encontraram motivao e tempo para produzir importantes trabalhos sobre o
assunto. Mais especificamente, sobre processo decisrio. Alguns critrios utilizados por eles
para justificar a estruturao desse processo em fases esto indicados no QUADRO 1.
QUADRO 1
Fases e critrios de processos decisrios, segundo autor e ano
Autor e ano

Fases

Critrios

Drucker, Peter (1967)

I classificar o problema; II definir o problema; III especificar a resposta

ao problema; IV decidir o que certo; V incorporar deciso a ao; VI
testar a validade e a eficcia da deciso.

Mintzberg et al. (1976)

I identificao; II desenvolvimento; e III seleo.

Simon, Herbert (1982)

I inteligncia; II projeto; III escolha; IV reviso.

Janis, Irving (1989)

I desafio/oportunidade; II uso de recursos informacionais; III anlise e

reformulao; IV avaliao e seleo.

Hammond; Keeney e
Raiffa (1999)

I desenvolver o problema certo; II especificar seus objetivos; III criar

alternativas imaginativas; IV entender as conseqncias; V lutar por todas
as suas trocas; VI esclarecer suas incertezas; VII pensar muito sobre sua
tolerncia ao risco; VIII considerar decises interligadas.

Russo e Schoemaker
(2002)

I quadros; II reunio de inteligncias; III obteno de concluses; IV

aprendizagem pela experincia.

Bazerman (2004)

Argyris, Chris (2004)

I- defina o problema; II- identifique os critrios; III- pondere os critrios; IVgere alternativas; V- classifique cada alternativa segundo cada critrio; VIidentifique a soluo tima.
I- formular a escolha; II- fazer brainstorm das opes possveis; IIIespecificar condies necessrias para validar cada opo; IV- priorizar as
condies que criam a maior barreira para escolha; V- projetar testes vlidos
para as condies-chave de barreira.

FONTE - DRUCKER, Peter (Em RIECH, trad., 2001, p.10); MINTZBERG, Henry; RAISINGHANI; Duru;
THORT, Andr (1976); SIMON, Herbert A. (1982); JANIS, Irving L. (1989); HAMMOND, John S;
KEENEY, R. L; RAIFFA, H. (1999); RUSSO, J. Edward e SCHOEMAKER, Paul J. H. (2002); BAZERMAN,
Max H. (2004); ARGYRIS, Chris (2005).

Os processos decisrios constitudos por diferentes fases auxiliam as pessoas a tomarem

decises melhores. Para tanto, imprescindvel munici-las de informaes relevantes sobre
situaes que geram incompreenses e mltiplas interpretaes. Sobretudo, incertezas. Para
reduzi-las, convm recorrer a meios, mecanismos de superao ou mtodos (Salomon, 2000).
Em outros termos, a processos decisrios que, estabelecendo o devido foco sobre uma
situao realmente crtica, facilitam o trabalho de obter informaes necessrias e relevantes.
Por exemplo, os problemas que se entrelaam para formar a situao crtica so novos,
nicos ou j foram anteriormente resolvidos? No primeiro caso, a abordagem mais indicada
adotar mtodos, utilizar instrumentos, empregar tcnicas e adotar disciplinas que sejam
capazes de fazer as pessoas disporem de novas informaes relevantes sobre a questo
enfocada. No caso da situao ter sido enfrentada anteriormente e os seus peculiares
problemas serem conhecidos, a prtica sugerida recuperar as informaes j produzidas
pelos indivduos envolvidos na sua soluo para subsidiar as decises.
Como se nota, os mtodos e o instrumental terico, prtico e tecnolgico, utilizados
numa ou noutra situao diferem. Por exemplo, diante de situaes que se repetem
(rotineiras), torna-se dispensvel buscar informaes novas e assumir os elevados custos que
essa busca mais complexa impe. O mais importante neste caso trabalhar com auxlio do
instrumental devido para acessar os dados existentes nos bancos de dados da organizao,
recuperar as informaes armazenadas em algum outro tipo de repositrio, reunir o
conhecimento explicitado nas diversas mdias disponveis dentro ou mesmo fora da
organizao.
Na realidade, quando se trata de uma situao crtica h um certo grau de complexidade
que gera necessidades de informao a serem permanentemente identificadas e
constantemente satisfeitas. Em especial, durante o trabalho de subsidiar decises que devem
se coadunar com a estratgia da organizao para que elas sejam oportunamente convertidas
em aes e, desse modo, produzam os resultados desejados. Inclusive, pelo setor de
planejamento. Pois, suas atribuies tpicas de acompanhar e de controlar podem ajudar a
reduzir a distncia entre o que emana da estratga corporativa, na forma de objetivos, planos,
projetos prioritrios e metas, e o que est sendo realmente realizado, conforme explicitam os
relatrios nem sempre fidedignos dos resultados observados nas diversas unidades que
compem a organizao.
Outro ponto a ser destacado ainda neste captulo 2 o engano de que, dispondo-se de
informaes, a deciso ir converter-se automaticamente em ao. Na realidade, quem decide
nem sempre a mesma pessoa que age. Logo, a ao produzida no guarda relao direta
com a deciso tomada por outro agente. Elas podem ser dissonantes, como de fato ocorre em
muitos casos.
A ao para ser concretizada e produzir os efeitos desejados, alm de informao,
requer conhecimento. Entretanto, comum o conhecimento necessrio no estar disponvel.
Sendo ento preciso cri-lo e explicit-lo, de tal forma que se torne compreensvel para que o
agente responsvel pela ao atue oportuna e adequadamente. preciso tambm manter o
conhecimento organizado, haja vista a necessidade de utiliz-lo em ocasies futuras.
Portanto, ao se construir sentido coletivo a respeito de onde se quer chegar e como atuar
para isso, conforme revela a estratgia, o processo decisrio passa a ganhar uma forma, um
contedo e uma dinmica compatvel com essa estratgia, cuja prtica inclui tambm dispor
de conhecimento para produzir aes.
3. Conhecimento e Ao
Para se dar o conhecimento o sujeito faz algo, pois somente a prtica coloca o sujeito
em contato com as realidades objetivas, cujo enfrentamento supe um suporte referencial

como mtodo para se conseguir realizar o processo de conhecer e atingir o resultado

(Salomon, 2000).
Em outros termos, o conhecimento est prximo mais do que as informaes da
ao. dinmico, relacional e baseado na ao humana, sendo avaliado pelas aes s quais
ele leva (Davenport e Prusak, 1998; Von Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001).
Comparado com o conhecimento tcito retido consciente ou inconscientemente pelas
pessoas, o conhecimento explicitado (explicitvel) de alguma forma mais fcil e
rapidamente obtido, transferido e, portanto, aproveitado. Entretanto, no a facilidade
relativa de obter conhecimento, mas sim o interesse despertado na organizao em superar
situaes crticas idiossincrticas que sugere a relevncia em t-lo disponvel em dado
momento.
Segundo Daft (2002), embora o conhecimento explcito possa ser facilmente capturado
e compartilhado em documentos e por sistemas de tecnologia da informao, at 80% do
conhecimento til de uma organizao pode ser conhecimento tcito, que no facilmente
capturado nem transferido.
A necessidade de conhecimento ou o interesse que ele desperta na organizao revelase em face da classe de problema e de oportunidade que constituem a situao crtica. Ela
indica o escopo, o tipo de conhecimento e a importncia dele ser novo ou no, sugerindo,
ento, para obt-lo, o uso de determinadas ferramentas, tecnologias, o emprego de tcnicas e a
adoo de disciplinas destinadas a ampliar, compartilhar e aproveitar o conhecimento.
Uma situao complexa em relao qual no se tem a devida compreenso e h
mltiplas interpretaes sobre como e porque enfrent-la, indicando alta ambigidade e
equivocalidade, sugere a assimilao de prticas e o uso de instrumentos destinados a gerar e
mobilizar conhecimentos para melhorar tanto a compreenso como a interpretao da
situao. O que significa reduzir os nveis de ambigidade e de equivocalidade. J em relao
aos altos nveis de incerteza, o mais indicado para reduzi-los so prticas que facilitam o
processamento e a anlise de informaes (Zack, 1998).
Por causa da necessidade de se gerar/explicitar, alm de se fazer gesto do
conhecimento j explcito, Gray (2000), relacionando classe de problema/oportunidade a
processo (de suporte), prope operar a estrutura (framework) apresentada na FIGURA 2.

Processos de suporte

Classe de problema

Nova ou nica

Previamente resolvida

Reconhecimento
do
problema

Encorajamento
da busca
(serendipidade)
(1)

Ampliao da
Conscincia
(3)

Soluo
do
problema

Criao
de
Conhecimento
(2)

Aquisio
de
Conhecimento
(4)

FIGURA 2 Estrutura para gerar conhecimento e fazer sua gesto.

FONTE Gray (2000).

As clulas 1 e 2 do quadrante referem-se enfaticamente s prticas de gerao de

conhecimento empregadas para reconhecer/descobrir e resolver problemas ou oportunidades
novos, encorajando a serendipidade6. Exemplos so salas de bate-papo (talk rooms) para
incentivar conversas, dilogos, e a participao em eventos/feiras (knowledge fairs) para
obter novos conhecimentos e estimular insights. Outros exemplos so pesquisas sistemticas
(prospeco, investigao), brainstorming e prticas de mediao para equipes baseadas em
conhecimento.7
J as clulas 3 e 4 dizem respeito enfaticamente s prticas de compartilhamento do
conhecimento sobre algo ou sobre uma necessidade j tratada, conhecida, inclusive a de
conscientizar as pessoas a respeito de determinada situao, implicando na propagao do
conhecimento existente a esse respeito. Exemplos so fruns de discusso para comunidades
de prtica, repositrios de conhecimento explicitado em diferentes mdias, treinamento
formal. Alm desses, acrescenta-se o desenvolvimento interfuncional de produtos e a
chamada educao corporativa, cujo propsito disseminar e consolidar o conhecimento
disponvel na corporao.
Recursos como os representados por processos de suporte s decises, gesto de
projetos, tecnologias da informao (software, hardware, rede de infra-estrutura de
comunicao, internet/intranet), facilitam e agilizam as prticas referenciadas acima8. Em
conformidade com a estrutura mostrada na FIGURA 2, a utilizao desses meios varia muito
em funo da relao existente entre classe de problema/oportunidade a ser superada e
processo estruturado com vistas a facilitar essa superao. Ou seja, entre resultado (desejado)
e processo moldado para obt-lo.
Os resultados pretendidos, portanto, implicam em enfrentar situaes crticas. Mas, de
fato, so as fases do processo decisrio que vo realmente orientar os procedimentos adotados
na organizao para aproveitar o conhecimento no momento de converter as decises em
aes. Tais aes, causando alguma modificao no contexto, estimulam a aprendizagem.
4. Situao Crtica e Aprendizado
Uma situao considerada crtica porque capaz de obstaculizar a estratgia da
organizao. Possui uma complexidade intrinseca no encontrada em situaes comuns nas
quais problemas simples so observados. Um exemplo de problema simples representativo de
situaes comuns a ocorrncia de um furo no pneu do carro.
Essa situao-problema claramente percebida (baixa ambigidade). No oferece
margem significativa para mltiplas interpretaes acerca de como e porque enfrent-la
(baixa equivocalidade) e, ainda, no gera incertezas quanto a quem, onde e quando deve ser
enfrentada, bem como as consequncias que so esperadas tanto do xito como do insucesso
em super-la (baixa incerteza).
Acima de tudo, problemas simples desse tipo deixam de existir quando uma providncia
adequada, no local apropriado, e no momento oportuno, tomada. No caso do pneu, sua troca
ou conserto, num terreno adequado, to logo o fato seja percebido pelo motorista, de modo a
evitar seu agravamento.
J numa situao crtica problemas simples desse tipo normalmente no so observados.
At porque so resolvidos antes mesmo de contriburem para a formao de uma situao
crtica. Uma situao crtica se caracteriza justamente pela associao de diferentes problemas
que se consorciam, evoluem e formam uma situao problemtica complexa. Seu
enfrentamento requer a obteno de muitas e diferentes informaes, tempo para analis-las e
selecion-las, bem como para construir sentido sobre as mesmas, constextualizando-as a
partir de debates e dilogos estabelecidos entre pessoas que dispem de diferentes tipos de
conhecimento qualificado.

Inicialmente, o propsito compreender, reconhecendo a situao como crtica. Em

seguida, pe-se a interpret-la, induzindo decises a serem oportunamente convertidas em
aes concretas. No exatamente para resolver a situao problemtica, por causa da
possibilidade dos problemas complexos que a constituem se renovarem e emergirem
entrelaados com o decorrer do tempo, mas sim para super-la como resultado de aes
concretas.
Portanto, procedimentos moldados para enfrentar situaes crticas incorporam as
abordagens de natureza descritiva e prescritiva, alm da interdisciplinar. Uma disciplina que
apresenta essas caractersticas a de Sistemas Flexveis MSF (Soft System Methodology
SSM). Seu desenvolvimento em fases, ao ter fundamento na fenomenologia e na pesquisaao9, destaca tanto a descrio da situao como a implementao das decises prescritas
para ocasionar as mudanas desejadas.
Metodologias, a exemplo da MSF e de processos estruturados em fases para subsidiar
decises e produzir aes, associam descrio com prescrio, tm natureza interdisciplinar e
valorizam a aprendizagem de circuito completo. Essa aprendizagem caracteriza-se por
aproximar o projeto de ao (proposio) da ao prtica (realizao), nos termos de (Argyris,
2005). Sua origem deve-se no apenas correo de erros (fase adaptativa), mas como
tambm reviso de valores e crenas (fase generativa). Propiciando, assim, a transformao
das pessoas. Isto , o desenvolvimento de praticantes reflexivos responsavelmente
comprometidos com o processo do qual fazem parte tomando decises e as executando com
desejado alinhamento em relao estratgia.10
5. Estratgia
Quando no h uniformidade de pensamento sobre determinada temtica, criam-se
escolas de pensamento a seu respeito. A partir da reviso de grande volume de literatura e
de aspectos tais como fonte, disciplina-base, defensores, palavras-chave, processo bsico,
agente central, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propem dez escolas de pensamento
sobre o processo de formulao da estratgia. As escolas so as seguintes: projeto (design),
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poltica (poder),
cultural, ambiental e de configurao.
Segundo esses autores, dependendo das caractersticas apresentadas, a estratgia
organizacional poder ser classificada como uma entre aquelas dez escolas. A partir da,
pode-se enquadr-la como sendo de natureza tipicamente descritiva ou prescritiva. No
primeiro grupo, situam-se as estratgias identificadas com as seguintes escolas:
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poltica, cultural, ambiental e de configurao. J no
grupo das prescritivas, esto as de projeto, planejamento e posicionamento.
Eden e Ackermann (2002) relacionam autor e respectiva abordagem terica adotada
para caracterizar as dez escolas de estratgia. Tais escolas so por eles igualmente
classificadas como descritivas ou prescritivas.
Outra forma de caracterizar estratgia consider-la segundo quatro abordagens
genricas: clssica, evolucionista, sistmica ou processual (Whittington, 2002). Segundo esse
autor, devido relao preponderante entre processos (deliberado versus emergente) e
resultado (pontual versus plural), a estratgia da organizao aproximar-se- mais de uma
abordagem do que das demais.
A estratgia corporativa sofre e provoca modificaes muito por causa da relao
dinmica entre aes e situaes crticas. Podendo, devido causa das mudanas ocasionadas
por essa relao, caracterizar-se por estar mais prxima de uma ou de outra escola, nos termos
de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel e de Eden e Ackermann; mais prxima de uma do que de
outra abordagem genrica, nos termos de Whittington.

Portanto, estruturas moldadas para suportar decises e produzir aes destinadas a

superar situaes crticas, notadamente em contextos complexos sujeitos a mudanas
previsveis e imprevisveis, com a finalidade de serem efetivas, requerem combinar descrio
com prescrio. Alm de incorporarem a natureza interdisciplinar. Pois, o que se deseja com
sua aplicao sistemtica facilitar:
a compreenso do contexto abordado (reduo da ambigidade), com vistas a
reconhecer e a superar, com efetividade, as situaes crticas que lhe so prprias;
a interpretao (reduo da equivocalidade) sobre como e porque enfrentar, segundo
a estratgia corporativa, uma situao problemtica, com devida eficcia;
a anlise (reduo da incerteza) sobre quando, onde e quem deve agir eficientemente
para gerar benefcios maiores do que os custos de enfrentar a situao crtica.
Da ser relevante o processo decisrio assimilar as caractersticas de flexibilidade, para
superar diferentes e, s vezes, simultneas situaes problemticas, que emergem das relaes
entre organizao (ANEEL), setor (SEB) e macroambiente (segmentos), alm da natureza
complementar (descrio e prescrio) e interdisciplinar. No apenas para reconhecer e
descrever uma determinada situao, mas como tambm para agir sobre ela com base na
orientao oferecida pela teoria e mediante o uso de tecnologias, o emprego de tcnicas e a
adoo de disciplinas apropriadas.
6. Aplicao do Processo de Deciso Informada (PDI) na ANEEL
O propsito de informar sistematicamente as pessoas para que tomem decises
melhores e as convertam, com base em conhecimento, em aes apropriadas, no momento
oportuno de enfrentar situaes importantes, gerando aprendizado e benefcios, o que
motiva a concepo e a operacionalizao de um processo de suporte s decises e aes, a
exemplo do Processo de Deciso Informada (PDI), cuja estrutura mostrada na FIGURA 3.

Macroambiente
2.1 Informaes

Situao Crtica

necessidade, obteno,
organizao,
armazenamento,
recuperao, anlise,
disseminao e uso

2
Mobilizao/gesto
dos recursos
intangveis (var. de
fluxo) e tangveis
(variveis de estoque)

Etapa 1.

a Setor Eltrico
* ANEEL
1

Decises
atendendo s
exigncias
situacionais e
considerando os
referenciais
estratgicos da
ANEEL

2.2
Conhecimento
criao, ampliao,
compartilhamento
e aproveitamento

Etapa 2.

LExternas

e sua Estratgia Corporativa

Implementao
das aes
derivadas da
deciso tomada

L Internas

Avaliao
do ambiente
(impactos e
monitorao),
estimulando o
aprendizado

(feedback)

4 Fases

FIGURA 3 A estrutura do PDI.

Como se nota na indicao numrica dos quadrados que integram essa FIGURA, so 4
as fases desse processo: 1- decidir de forma a atender as exigncias situacionais
(problemas/oportunidades), considerando os referenciais estratgicos da organizao; 2- gerar
e mobilizar recursos, notadamente os intangveis (2.1. Informaes; 2.2. Conhecimento); 3-

10

implementar as aes derivadas da deciso informada; e 4- avaliar os impactos das aes,

estimulando o aprendizado via feedback.
Alm dessas fases, o processo constitudo de duas etapas: 1- obter recursos do mbito
externo e 2- do ambiente interno. Sobretudo, informao e conhecimento para descrever a
situao crtica e tambm subsidiar as aes prescritas para enfrent-la.
Mediante a operacionalizao desse modelo na ANEEL, foram obtidos recursos
intangveis internos e externos, da concluindo-se que a situao crtica a ser enfrentada a
insuficincia de investimentos para aumentar e melhorar a capacidade supridora de energia
eltrica do sistema.11
Essa definio reduz a ambigidade, elevando a compreenso sobre qual a situaoproblema em relao qual se deve ter informaes para tomar decises e ampliar o
conhecimento sobre a mesma para agir, com efetividade, de modo a super-la realmente.
Sendo assim, pergunta-se: as decises e aes tomadas para enfrentar essa situao se
coadunam com os referenciais estratgicos da ANEEL? A resposta sim. Destacadamente,
em relao a sua misso: proporcionar condies favorveis para que o desenvolvimento do
mercado de energia eltrica ocorra com equilbrio entre os agentes e em benefcio da
sociedade. Tambm se alinham com sua viso: energia eltrica para todos e satisfao da
sociedade. Com isso, reduz-se a equivocalidade a respeito de como e porque atuar sobre a
situao dada por crtica, com eficcia sustentada pela devida correspondncia entre medidas
prticas e a estratgia formulada.
As respectivas 4 fases do processo foram associadas com as atribuies funcionais das
respectivas unidades executivas da organizao (20 Superintendncias). Definiu-se, assim,
criteriosamente o locus organizacional que assumiria mais intensamente a atribuio de
decidir sobre a questo dada como crtica (fase 1), de criar e mobilizar recursos (fase 2), de
implementar aes derivadas das decises tomadas (fase 3); e de avaliar seus efeitos,
estimulando o aprendizado (fase 4). O resultado dessa associao pode ser observado na
FIGURA 4 e a converso da numerao relativa s Superintendncias da ANEEL feita na
sua respectiva NOTA.

S itu a o c r tic a : in s u f ic i n c ia d e
in v e s ti m e n to s

2 .1
In f o r m a o
(8 )

G e r a o /G e s t o
(9, 10, 11 e 12)

D e c is o

(1 3 ) e (1 4 )

I m p l e m e n ta o

(5 , 6 , 7 , 1 3 , 1 5 , 1 6 ,
17, 18)

A v a lia o

(1 , 2 , 3 , 4 , 8 , 1 2 ,
19, 20)

2 .2
C o n h ec im en to

F eedback
(8 e 2 0 )

FIGURA 4 Como atuar nas unidades organizacionais e quais so os decisores competentes e presumidamente
capacitados para agir em face da situao crtica de insuficincia de investimentos no SEB.
NOTA Os algarismos entre parnteses representam a correspondente unidade organizacional executiva: 1-SFE
(Sup.de fiscalizao dos servios de eletricidade); 2-SFF (Sup.de fiscalizao econmica e financeira); 3-SFG

11

(Sup.de fiscalizao de servios de gerao); 4-SIH (Sup.de estudos e informaes hidrolgicas); 5-SPH (Sup.de
gesto dos potenciais hidrulicos); 6-SCG (Sup.de concesses e autorizaes de gerao); 7-SCT (Sup.de
concesses e autorizaes de transmisso e distribuio); 8-SGI (Sup.de gesto tcnica da informao); 9-SAF
(Sup.de administrao e finanas); 10-SPG (Sup.de planejamento da gesto); 11-SRH (Sup.de recursos
humanos); 12-SRI (Sup.de relaes institucionais); 13-SRE (Sup. de regulao econmica); 14-SEM (Sup. de
estudos econmicos do mercado); 15-SRG (Sup. de regulao dos servios de gerao); 16-SRC (Sup.de
regulao da comercializao da eletricidade); 17-SRD (Sup.de regulao dos servios de distribuio); 18-SRT
(Sup.de regulao dos servios de transmisso); 19-SMA (Sup.de mediao administrativa setorial); 20-SCS
(Sup.de comunicao social).

Os titulares dessas unidades executivas so os decisores que possuem devida

competncia funcional e presumida capacidade dinmica para atuar sobre a situao crtica.
Naturalmente, assim que o consenso sobre o enfrentamento da mesma se traduza em decises
informadas e venham a se converter em resolues da ANEEL que contribuam para a sua real
superao.
As providncias induzidas pelas respectivas fases do processo, na prtica, podem ajudar
no apenas a reduzir a ambigidade e a equivocalidade, o que se fez ao definir a situao
crtica e associ-la com a estratgia da ANEEL, respectivamente, mas como tambm a reduzir
a incerteza sobre quando, onde e quem deve atuar no espao organizacional, com eficincia,
tendo em vista a situao-problema em questo.
A operacionalizao desse processo tem como resultado a facilitao do trabalho de
administrar o ciclo informacional, gerar conhecimento e fazer sua gesto para superar
situaes crticas, mediante aes concretas. Em resumo, obter novas informaes, ampliar o
conhecimento e aprender.
As especificidades das fases do processo decisrio sugerem quais meios utilizar para
facilitar-lhes o desenvolvimento. Elas indicam, portanto, o emprego de tcnicas, a adoo de
disciplinas e o uso de tecnologias destinadas a gerar e mobilizar os recursos intangveis com
devida competncia dinmica. Por exemplo, a fase deciso requer maior ateno por parte
dos agentes responsveis pelo trabalho de processar dados, analisar informaes, compartilhar
o conhecimento explicitado em diferentes mdias.
J as fases implementao das aes e avaliao dos seus impactos, por exigirem
enfaticamente conhecimento para agir e gerar aprendizado via feedback, impem um
tratamento mais apropriado do instrumental terico, prtico e tecnolgico a ser empregado
para ampliar e aproveitar o conhecimento organizacional.
A FIGURA 5 sugere alguns dos meios usados para obter e tratar recursos intangveis,
tornando-os mais oportuna e adequadamente aproveitados nas diferentes fases do processo
decisrio. O uso efetivo de tais meios, em especial da tecnologia da informao, impe
dispensar ateno especial para os seguintes aspectos destacados por Orlikowski (2004):

as tecnologias instaladas na organizao no so sinnimos do uso dessas

tecnologias na prtica;
somente o uso da tecnologia e no exatamente sua disponibilidade pode produzir
resultados organizacionais;
o uso da tecnologia se relaciona com processos e problemas do trabalho dirio;
avalia-se o uso da tecnologia e no a tecnologia instalada.

Tanto a abordagem centrada no recurso informao quanto no conhecimento sugerem o

emprego dos meios relacionados na FIGURA 5. A centrada na informao subsidia
enfaticamente as decises e a no conhecimento destina-se mais intensamente a respaldar as
aes e a avaliar seus efeitos, proporcionando oportunidades de realizar a aprendizagem
organizacional.

12

FIGURA 5 Meios utilizados para tratar recursos intangveis.

Devido necessidade de explicitar os reais fins a que se destinam esses meios,

vinculando-os s respectivas fases do processo decisrio, faz-se, a seguir, uma breve
correlao entre resultados e processo. Isto , entre os resultados desejados, cujo alcance
facilitado de alguma forma com a aplicao desses meios, e o processo decisrio que os
induz. Pois, como observado, a orientao induzida pelas fases e etapas do processo que
subsidiam as decises e as aes, fazendo a organizao aproximar-se dos resultados
pretendidos.
A efetividade da organizao relaciona-se com a construo de sentido coletivo sobre
uma situao crtica que permanece ambiga, sugerindo ampliar a compreenso sobre a
mesma. Essa situao enfrentada na primeira etapa do processo decisrio impe gerar e
mobilizar mais intensamente o conhecimento organizacional. Com essa finalidade, so
adotadas disciplinas, empregadas tcnicas e usadas tecnologias como as relacionadas na
FIGURA 5. Destaca-se a mediao para equipes baseadas em conhecimento.
J a eficcia refere-se equivocalidade sobre como e porque enfrentar a situao crtica.
Sendo a situao definida, a questo passa a ser como e porque enfrent-la, o que sugere
interpretar a estratgia formulada. Isso significa tomar decises e agir em consonncia com os
referenciais estratgicos da organizao, contribuindo para o xito do processo decisrio
como prtica da estratgia corporativa. Essa prtica requer a mobilizao do conhecimento
explcito. Notadamente, atravs da gesto de documentos e do acervo, mediante o uso de
softwares, hardwares e da rede de infra-estrutura de comunicao.
Finalmente, a eficincia da organizao est relacionada com a adoo de tcnicas,
disciplinas e tecnologias que permitam obter dados, analisar as informaes para reduzir a
incerteza a respeito de quando, onde e quem deve decidir, com presumida eficincia, para
gerar os resultados esperados ao menor custo possvel. Isto , gerando os maiores benefcios
para a sociedade atendida pela ANEEL, em especial, mediante a gesto de projetos.

13

Portanto, uma vez reduzidos os nveis de interao entre ambigidade, equivocalidade e

incerteza, melhora-se a condio at mesmo de julgar antecipadamente quais so as medidas
adequadas a serem tomadas para evitar que os problemas relativos situao crtica evoluam.
Pois, as consequncias de tais medidas, sustentadas como esto pela compreenso,
interpretao e anlise apuradas do contexto, tornam-se menos incertas, implicando em
grande possibilidade dos seus efeitos produzirem os resultados desejados no curto, mdio e no
logno prazo.
7. Concluso
O processo decisrio como prtica da estratgia corporativa ganha uma forma, um
contedo e uma dinmica compatvel com a interao entre situao crtica e aes tomadas
para enfrent-la em um dado contexto como o tratado aqui formado pelas relaes entre
organizao (ANEEL), setor (SEB) e macroambiente.
As mudanas e interaes da decorrentes motivam a obteno, tratamento e uso de
informaes e conhecimentos relevantes, alm da aprendizagem organizacional.
As informaes, como visto, so recursos enfaticamente usados para reduzir incertezas
e respaldar decises. O conhecimento um recurso que prima por possibilitar melhor
compreenso do contexto e interpretao da estratgia, permitindo reduzir a ambigidade e a
equivocalidade, respectivamente.
Esses recursos intangveis, uma vez criados e mobilizados com capacidade dinmica e o
suporte oferecido pelo processo decisrio, oferecem maiores chances dos integrantes da
organizao alcanarem xito em obter os resultados desejados, sendo efetivos no
reconhecimento e superao de situaes crticas, eficazes na prtica da estratgia
corporativa, e eficientes na produo de resultados desejados.
Aplicado na ANEEL, o processo de deciso informada (PDI) revelou-se til na reduo
dos graus de ambigidade sobre qual a situao crtica a ser enfrentada pela organizao, a
equivocalidade sobre porque e como enfrent-la, de acordo com seus referenciais
estratgicos, e a incerteza sobre onde, quando e quem deve atuar na ANEEL para superar os
problemas e aproveitar as oportunidades relativas insuficincia de investimentos no SEB.
A superao da insuficincia de investimentos para aumentar e melhorar a capacidade
supridora de energia eltrica do sistema contribui para reduzir os riscos dessa situao crtica
evoluir para crises como as representadas por racionamentos do consumo de energia eltrica e
por apages.
Vale destacar que alteraes no contexto, modificaes na situao e a emergncia de
outras igualmente crticas justificam novas operacionalizaes do processo de deciso
informada (PDI), com vistas a informar sistematicamente as pessoas para que tomem decises
melhores e as convertam, com base em conhecimento, em aes apropriadas, no momento
oportuno de enfrentar tais mudanas, estimulando o aprendizado permanente.
Alm do processo decisrio como prtica da estratgia corporativa, foram abordados no
decorrer deste trabalho meios (tcnicas, disciplinas e tecnologias) que auxiliam os agentes da
organizao a realizar os trabalhos relativos s respectivas fases do processo decisrio.
Desse modo, ao basear-se na orientao oferecida pelo processo decisrio, a
organizao pode ser considerada efetiva quando as iniciativas de seus agentes permitem
construir sentido coletivo sobre a situao crtica a ser enfrentada, com reduzida ambigidade.
J a eficcia alcanada pela ANEEL quando sua estratgia implementada com
reduzida equivocalidade, o que significa tomar decises, agir, avaliar e aprender em
consonncia com os referenciais estratgicos dessa organizao.
Por ltimo, a ANEEL pode ser considerada eficiente na produo de resultados quando
a anlise das informaes relevantes permite identificar o locus organizacional, o momento
oportuno e os agentes funcionalmente competentes (responsveis) e presumidamente

14

capacitados para, empregando tcnicas, adotando disciplinas e usando tecnologias

apropriadas, gerarem os maiores benefcios para a sociedade.
8. Bibliografia
ARGYRIS, Chris. Maus conselhos: uma armadilha gerencial. Porto Alegre: Bookman, 2005.
DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira-Thomson, 2002.
DAVENPORT, Thomas e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
EDEN, Colin e ACKERMANN, Fran. Making strategy. London: Sage, 2002.
EISENHARDT, Katheleen. Estratgia como processo decisrio estratgico. Em
CUSUMANO, Michael e MARKIDES, Constantinos (Orgs.). Pensamento Estratgico. Rio
de Janeiro: Campus, 2002.
GRAY, Peter. A problem-solving perspective on knowledge management practices. Working
Paper. Queens University, june 2000.
MINTZBERG, Henry; AHSLTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
ORLIKOWSKI, Wanda. Gerenciando o uso, no a tecnologia: uma viso das trincheiras. Em
DAVENPORT, Thomas; MARCHAND, Donald e DICKSON, Tim. Dominando a gesto da
informao. Porto Alegre: Bookman, 2004.
SALOMON, Dlcio Vieira. A maravilhosa incerteza: pensar, pesquisar e criar. So Paulo:
Martins Fontes, 2000.
TEECE, David; PISANO, Gary e SHUEN, Amy. Dinamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal, v. 18, 7, 509-533, 1997.
VASCONCELOS, Flvio e CYRINO, lvaro. Vantagem competitiva: os modelos tericos
atuais e a convergncia entre estratgia e teoria organizacional. Revista de Administrao de
Empresas RAE, v.40, nmero 4, Out./Dez. 2000.
VON KROGH, Georg; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criao de
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
WHITTINGTON, Richard. A prtica da estratgia. Entrevista concedida a Marcelo Binder na
Revista de Administrao de Empresas RAE Executivo, v. 3, n 2, Maio/Jul. 2004, p.39-43
______________________ O que estratgia. So Paulo: Thomson, 2002.
ZACK, Michael H. Developing a knowledge strategy. California Management Review, v.41,
n 3, Spring, 1999, p.125-145.
_______________ If managing knowledge is the solution, then whats the problem?
http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/fourprob/fourprob.htm, com data de outubro de 1998
e acesso em 01/09/2004.
9. Notas de Fim de Texto
1

Estratgia corporativa significa Padro de decises de uma companhia que determina

e revela seus objetivos, propsitos ou metas; produz as principais polticas e planos para
alcanar essas metas e define o escopo dos negcios a perseguir, o tipo de organizao
econmica e humana que intenciona ser, e a natureza das contribuies econmicas e noeconmicas que intenciona oferecer para seus shareholders, empregados, consumidores e
comunidades (Andrews, Kenneth R. The concept of corporate strategy, p.13, 1987. Traduo
Livre).
2
O macroambiente do ponto de vista organizacional constitudo de segmentos que
variam, segundo diferentes autores. Por exemplo, Narayanan e Fahey (Em Fahey e Randall.
MBA: curso prtico, estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999) consideram um modelo de
macroambiente que possui quatro segmentos: social, poltico, tecnolgico e econmico.

15

Tavares (Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000), por seu turno, considera dez diferentes
segmentos: social, tecnolgico e econmico e mais o de poltica interna, econmica e externa,
demogrfico, legal, cultural, e o relativo natureza. J Albrecht (Radar corporativo. So
Paulo: Makron Books, 2000) considera oito segmentos (ambientes): clientes/consumidores;
competitivo; econmico; tecnolgico; social; poltico; jurdico; e geofsico. Finalmente,
Ferraz; Kupfer e Haguenauer (Made in Brazil. Rio de Janeiro: Campus, 1997), que chamam
os segmentos do macroambiente de fatores sistmicos, consideram os seguintes seis
agrupamentos de indicadores: macroeconmicos, poltico-institucionais, legais-regulatrios,
infra-estruturais, sociais e internacionais.
3
Aprendizagem organizacional significa o processo de aprimoramento das aes
atravs de melhor conhecimento e compreenso (conforme Fiol e Lyles, 1985, citados por
Garvin. A aprendizagem em ao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002).
4
A ambigidade proporciona uma oportunidade para atribuir sentido e clarear uma
situao. Sinteticamente, representa falta de compreenso sobre algo, uma tarefa ou situao.
Equivocalidade diz respeito s mltiplas interpretaes que se pode assumir sobre algo,
objetivo, misso. Em sntese, representa multiplicidade de significados. Incerteza significa
falta de informao suficiente para desempenhar uma tarefa. Representa a diferena entre a
quantidade de informao requerida para desempenhar uma tarefa e a quantidade de
informaes j processadas pela organizao. Sobre esses termos ver Zack (1998).
5
Informaes teis e crticas so informaes cuja no aquisio e a no mobilizao do
conhecimento que suscitam, no tempo requerido, pode comprometer, de forma irremedivel,
os objetivos maiores da organizao. (Raimundo dos Santos. Processos, mtodos e
ferramentas de inteligncia competitiva: caractersticas, aplicabilidade e limitaes. Revista
de Biblioteconomia de Braslia, v.23/24, n4, p.493-508, especial 1999).
6
O termo serendipity ou serendipidade foi tomado de emprstimo da obra de Horace
Wapole The Three Princes of Serendip (1754) em que se narra a histria de trs prncipes
do reino chamado Serendip (antigo nome do Ceilo) que deram a volta ao mundo em busca de
um tesouro: no encontraram aquilo que buscavam, porm em sua viagem descobriram muitas
coisas que no tinham procurado e que valiam mais que o tesouro procurado. Segundo
Merton, foi o fisilogo Walter B. Cannon o primeiro a empregar, em 1945 em The Way of an
Investigator, o termo serendipidade no sentido hoje difundido (Salomon, 2000).
7
Sobre prticas de mediao ver o texto Prticas de Mediao para Equipes Baseadas
em Conhecimento de Barker e Domenici em Schnitman e Littlejohn. Novos paradigmas em
mediao. Porto Alegre: Artmed, 1999, p.329-357.
8
Para maior descrio das prticas de gesto do conhecimento (descriptions of
knowledge management practices), tais como treinamento formal (formal training),
repositrios de conhecimento (knowledge repositories), feiras de conhecimento (knowledge
fairs), comunidades de prtica (communities of practice) e salas de bate-papo (talk rooms),
ver Gray (2000, p.9).
9
Fenomenologia o estudo dos fenmenos complexos e que, por isso, requer um
tratamento multidimensional, transdisciplinar, inter-relacional. um mtodo apropriado para
capturar a essncia da experincia interativa humana com os ambientes (Carvalho e Vergara
citando Baker, 1998, em A fenomenologia e a pesquisa dos espaos de servios. Revista de
Administrao de Empresas, jul/Set., p.78-91, So Paulo, 2002). Pesquisa-ao, segundo
definio de Thiollent (Metodologia da pesquisa-ao. So Paulo: Cortez, 2002, p.14), um
tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao
com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.

16

10

Segundo Argyris (2005), uma escolha estratgica de alta qualidade possui quatro
atributos bsicos: genuna; lgica; praticvel; convincente. Com relao aos obstculos
para escolhas estratgicas de alta qualidade, Argyris cita a poltica, a anlise incorreta e
mercados turbulentos. Mas, na maioria dos casos, afirma o autor, as ms escolhas devem-se
mesmo a maus processos.
11
As informaes contextualizadas foram obtidas no mbito interno e externo da
ANEEL. Para tanto, foram utilizados meios como os seguintes: peridicos, dissertaes, teses,
artigos de jornal e revistas, internet, publicaes da ANEEL, Eletrobrs, UFRJ, livros e
artigos de especialistas no assunto, entrevistas de tcnicos concedidas a meios de
comunicao. Foram tambm registrados os conhecimentos explicitados por profissionais da
ANEEL obtidos durante entrevistas concedidas ao autor deste trabalho. oportuno observar
que a situao crtica em questo apresenta tanto variveis econmicas como polticas que
fogem ao controle da ANEEL. O que sugere a cooperao de diferentes entidades no esforo
coletivo de superar essa situao crtica em toda sua ampla dimenso.