Apuntes Unidad 2

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA II

Estudio del trabajo I
ESTUDIO DEL TRABAJO I
Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

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PROGRAMA
II Anlisis de operaciones
2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones
2.2. Finalidad de la operacin
2.3. Diseo de la pieza
2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas
2.5. Materiales
2.6. Proceso de manufactura
2.7. Preparacin herramental
2.8. Condiciones de trabajo
2.9. Manejo de materiales
2.10. Distribucin de equipo
REGLAS DE CLASE.
1. Al llegar los alumnos al saln debern acomodar las butacas en filas y en su caso recoger los
papeles tirados.
2. Debern llegar a tiempo a clase, ya que despus de iniciada la clase no podrn entrar al saln.
3. No se permite entrar con cachucha, sombrero u otros atuendos en la cabeza al saln de clase.
4. No se permite entrar con comida, ni comer en la clase.
5. No se permite salir de clase despus de iniciada, excepto alguna urgencia.
6. Deber apagar su celular al entrar a clase, no se permite contestar ni enviar mensajes.
7. Todo el alumnado deber estar al frente, no se permite alumnos al final de las filas.
8. La clase tendr exposicin en el pizarrn y el alumno deber realizar investigacin para
complementar sus apuntes ampliando el tema expuesto.
9. Al termino de las clases, el alumno entregara un trabajo de investigacin final, el cual tiene
valor para la ltima unidad, por lo que la no entrega en tiempo y forma de la investigacin ser
factor para repetir curso ya que este no tiene derecho a regularizacin, por lo tanto, la falta de
presentacin de este trabajo, ser motivo suficiente para reprobar la materia.
10. La calificacin de cada unidad se obtendr de acuerdo a lo siguiente:
La puntualidad y asistencia tendr un valor de 20 puntos, de tal manera que quien acumule
dos o ms faltas en la unidad eliminara automticamente esta puntuacin.
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Al final de cada unidad, se fijara una fecha para la entrega de la investigacin de los temas
de la unidad, la cual tendrn un valor de 50 puntos; esta consiste en ampliar todos los
puntos tratados, incluir ilustraciones, graficas, etc. y ejemplos prcticos en cada punto
desarrollado.
Al final de cada unidad se fijara una fecha para la entrega de una aplicacin prctica que
abarque lo ms representativo de la unidad el cual tendr un valor de 30 puntos.
Las tareas para entregar, no acumulan puntos para la unidad, pero si reducen al no
entregarse a razn de 10 puntos menos por cada tarea no entregada.
BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA:

1. Niebel Benjamin W., Freivalds Andris, Ingeniera Industrial; Mtodos, Estndares y Diseo del
Trabajo, Ed. Mc Graw Hill, Duodecima Edicin, 2009.
2. Barnes M. Ralph, Estudio de Tiempos y Movimientos, Ed. Alfa Omega.
3. Salvendy Gabriel, Biblioteca del Ingeniero Industrial, Ed. Ciencia y Tcnica s.a. editado en
Mxico.
4. Muther Richard, Distribucin de Planta: ordenacin racional de los elementos de produccin
industrial, Ed. hispano europea s.a.,1981.
5. Trujillo, del Rio Juan Jos, Elementos de ingeniera industrial, Ed. Reverte1990.
6. Hodson William K., Maynard; Manual del ingeniero industrial, Ed. Mc Graw Hill, Primera
Edicin, 2005.
7. Konz Stephan, Diseo de Sistemas de Trabajo, Ed. Limusa, Mxico, 2006.
8. Oficina internacional del trabajo (OIT), Introduccin al Estudio del Trabajo, Ginebra Suiza, Ed.
Limusa, Cuarta edicin revisada, 1996.
9. Garca Criollo, Estudio del Trabajo, Ed. Mc Graw-Hill, Segunda Edicin, 2005.

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II ANLISIS DE OPERACIONES.
2.1. CONCEPTO, ENFOQUE Y MTODO DEL ANLISIS DE OPERACIONES.
Concepto:
Es un anlisis que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una
operacin, con el propsito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos
unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la plantacin de nuevos centros de trabajo
como en el mejoramiento de los existentes.
Los conceptos "son las unidades ms y mucho mas bsicas de toda las formas de conocimiento de la
humanidad"1construcciones o auto proyecciones mentales, por medio de las
cuales comprendemos las experiencias que emergen de la interaccin con nuestro entorno. Estas
construcciones surgen por medio de la integracin en clases o categoras, que agrupan nuestros nuevos
conocimientos y nuestras nuevas experiencias con los conocimientos y experiencias almacenados en la
memoria.2
Es una definicin de algn objeto o cosa.
Medicin de la Productividad.
La productividad es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos
necesarios para hacerlo, por lo tanto se puede tomar como la relacin entre lo producido y los medios
empleados para lograrlo.
Productividad = Cantidad B/S producidos
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Cantidad recursos utilizados
Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.
Hay inters en medir la productividad ante todo porque se

requiere de un indicador relativo de la efectividad con la que la
organizacin ha venido consumiendo los recursos en el proceso
de cumplimiento de los resultados deseados.
En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber

cmo lo estn haciendo, en comparacin con el desempeo de
periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:
Se est avanzando o se est retrocediendo?

Cul es la magnitud de ese avance o de ese
retroceso?
Son eficaces los programas?
Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo

general no muestran las razones por las que surgen los
problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la
Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo

general no muestran las razones por las que surgen los
problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la
oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la
direccin para descubrir los problemas y su magnitud.

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Productividad.
La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos
totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos
consumidos; o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de
la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso
de ese mismo cumplimiento.
Una medida esencial muy conocida de la productividad es laproduccin o rendimiento
por hora.
La palabra productividad es muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de
la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de las utilidades de la
corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal.
Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.

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La productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de
comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.
A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado ms preciso, se defini:
como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.
En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin ms formal de
la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la
produccin".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se fabricaron, mientras que la
productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

a) Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante.
b) Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.
Ejemplo:
Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras
empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.
DATOS:
Produccin = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados:
Trabajadores = 50.
Horas de trabajo= 8.
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Das = 25.
Productividad = 1 calculadora por hombre hora.

Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10
trabajadores ms en consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la

productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber
casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente;
o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un
aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad.
Con frecuencia se confunden entre si los trminos Productividad, Eficacia y Eficiencia.
Eficacia.
Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se utilizan.
el latn efficaca, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realizacin de una accin. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del latn efficienta),
que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir
un objetivo con el mnimo de recursos disponibles y tiempo).
Por ejemplo: una persona desea romper un disco compacto que contiene informacin confidencial.
Para esto, puede rayar la superficie del disco con una llave (una medida que ser eficaz y eficiente)
o dispararle con una ametralladora (una decisin eficaz, ya que lograr destruir el disco, pero poco
eficiente, ya que utiliza recursos desproporcionados).

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Eficacia = Resultados / Objetivos

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la Eficacia, mientras
que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
Eficiencia.
a nocin de eficiencia tiene su origen en el trmino latino efficientia y refiere a la habilidad de contar
con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto tambin suele ser equiparado con el
de fortaleza o el de accin.
Por ejemplo: Demuestra tu eficiencia para hacer este trabajo y te quedars en la empresa, La
eficiencia de este motor no puede ser discutida, Sin eficiencia, la existencia de esta oficina no tiene
sentido.
La eficiencia, por lo tanto, est vinculada a utilizar los medios disponibles de manera racional para
llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor
tiempo posible y con el mnimo uso posible de los recursos, lo que supone una optimizacin
Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin ingeniero, busc
simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien populariz la administracin
cientfica y desarrollo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los
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principios de rendimiento reorganizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency
son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
2. Establecer el predominio del sentido comn;
3. Mantener orientacin y supervisin competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Harrington Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en la
dcada de los aos 60.
Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la obtencin y
maximizacin de la eficiencia. Para el eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede
definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de
la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor
ser la productividad.
Eficiencia es alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los
recursos indispensables.
Eficiencia es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.
Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr, mientras que la tasa estndar es de
180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
Eficiencia = 120/180 = 0.6667 = 66.67 %
La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad est relacionada con el
desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:

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Factores que Afectan a la Productividad.
Factores externos
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos
factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas.
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales
inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como
un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes.
Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de
errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la
calidad como para la productividad.
De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y
desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.
No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la
productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin desarrollo est enfocada al desarrollo de productos
y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable
que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente
en la productividad.
Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de
proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias.
Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los
clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos
en la productividad.
Fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran nmero de sus factores:
seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones,
objetivos y sindicatos.
El sindicato.
Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos
de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre
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diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la
productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de
salarios.
De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad
casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la
capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja;
demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.
La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a
tiempo.
Medicin de la Productividad.
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad
es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles
diferentes:
1. Medicin de la productividad a nivel internacional: los economistas han trabajado en desarrollar
mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales, conviniendo en la
comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra.

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Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional:

A) La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser
adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales,
culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas.
B) Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas
con las comparaciones entre los pases industrializados.

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2. Medicin de la productividad a nivel nacional: es comn que la productividad nacional se mida con
frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

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Productividad = P.I.B. / (M.O. + Capital)

La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un
periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o
decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempos anuales o
trimestrales.
Beneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios cuando se
mejora la productividad, tales como:
a) A nivel nacional un incremento en la productividad crea ms ingreso per cpita.
b) La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de
la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los
incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales.
c) Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la
productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.
d) La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando
menos para producir ms.

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3. Medicin de la productividad a nivel empresa: "los gerentes de operaciones son los encargados de
mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la
productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la
productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la
productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresas es que tienen su
propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
a) Ayuda a incrementar las utilidades.
b) La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en
relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos
la productividad en base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no
ser directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la
produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en
el denominador.
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4. Medicin de la productividad a nivel industrial.
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial:
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria:

a. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.
b. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.
c. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la
medida de lo posible.
d. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad
ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor
productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad:
Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la

organizacin.
Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de
ser
realistas.

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Desarrollar planes para alcanzar metas.

Poner en marcha el plan.
Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin
peridica del progreso del alcance de los objetivos.
Las tcnicas utilizadas en la realizacin de programas de mejoramiento de
la productividad consisten principalmente en la recopilacin de la
informacin y el aumento de la eficacia del trabajo.
Los mtodos utilizados se clasifican en dos grupos:
El mtodo tcnico: tcnicas de ingeniera y anlisis econmico.
El mtodo humano: mtodos relacionados con el comportamiento.

Tcnicas de ingeniera industrial y el anlisis econmico.
Estudio del trabajo: Es una combinacin de dos grupos de tcnicas

el estudio de los mtodos y la medicin del trabajo- que se utilizan para
examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la
eficiencia. Normalmente se emplea con la intencin de aumentar la
produccin de una cantidad dada de recursos con una pequea o no
ampliada inversin de capital.
Simplificacin del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes

realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que estn en mejor
situacin de mejorarla. A menudo es preferible capacitar a los trabajadores
para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos
para que introduzcan mejoras. La simplificacin del trabajo consiste en tres
elementos: los principios, la modalidad y el plan de accin.
Anlisis de pareto: A este anlisis se le llama Pareto por un

economista italiano que seal el principio, a menudo llamado la regla del
80/20, de que el 80 % de los resultados provenan del 20% del esfuerzo. El
principio se utiliza en muchos sectores de la produccin y la
administracin: la comercializacin, el control de la calidad, el anlisis de
las existencias, las compras, el anlisis de las ventas, los procesos de
produccin del desperdicio, etc.
Mtodo justo a tiempo (jit): Es la produccin (o entrega) de los

elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario.
El principal objetivo de del mtodo JIT es reducir los costos en el proceso
de produccin, mejorando de ese modo la productividad total de la
organizacin. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y
pone as al descubierto problemas de funcionamiento.

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Anlisis costos-beneficios: Es una tcnica eficaz para el mejoramiento de

la produccin para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto
determinado en relacin con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y
los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias.
Puede emplearse tambin para hallar un medio menos costoso de alcanzar
un objetivo o una forma de obtener el mayor valor posible a partir de un
gasto dado.
La presupuestacin de base cero (pbc): Es un procedimiento de

actuacin, planificacin y presupuestacin que impone a todos los gerentes
la obligacin de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a
partir de base cero.
Existe un programa para el anlisis de indicadores de productividad llamado Promes el cual es una
herramienta para la construccin y anlisis de modelos de indicadores, mediante expresiones
matemticas, tablas y grficos. Est basado en los fundamentos tericos expuestos en el documento
denominado "Medicin de la Productividad de Valor Agregado", desarrollado en el marco del
Programa Nacional de Homologacin y Apoyo a la Medicin de la Productividad.
Enfoques:
Existen diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones, los cuales se vern a detalle en los
temas posteriores, a fin de comprender la relacin directa de cada uno de ellos para las operaciones en
los procesos industriales.
Enfoque es una palabra que se emplea en el idioma espaol para hacer referencia a la accin y la
consecuencia de enfocar. Este verbo, a su vez, posee cuatro definiciones de acuerdo a la informacin
proporcionada por la Real Academia Espaola (RAE): lograr que la imagen de un objeto que se
produce en el foco de una lente sea captada con claridad sobre un plano u objeto especfico; conseguir
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en el visor de una cmara fotogrfica que la imagen que se busca capturar quede en el centro del
plano; realizar la proyeccin de un haz de luz o de un nmero especfico de partculas sobre un punto
en particular; y conducir la atencin hacia un tema, cuestin o problema desde unos supuestos
desarrollados
con
anticipacin
a
fin
de
resolverlo
de
modo
acertado.
Mtodo:
Mtodo es una palabra que proviene del trmino griego methodos (camino o va) y que se refiere
al medio utilizado para llegar a un fin. Su significado original seala el camino que conduce a un
lugar.
El mtodo de anlisis de operacin recomendado es tomar cada paso del mtodo actual y analizarlo
tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un enfoque claro y especfico en las mejoras, se sigue
este mismo procedimiento en las subsecuentes operaciones, inspecciones, movimientos,
almacenamiento etc.
El anlisis de la operacin se logra por medio de la formulacin de preguntas acerca de todos los
aspectos ocupacionales de una cierta estacin de trabajo, de otras estaciones dependientes de esta y del
diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo ms eficiente, Las preguntas preliminares
son respecto al propsito, lugar, sucesin, persona y los medios utilizados en la operacin o proceso.
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Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas
preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible
remplazar por otro el lugar, la sucesin, la persona y/o los medios.
Las preguntas de propsito son:
Qu se hace?
Por qu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse?
Las preguntas de lugar son:
Dnde se hace?
Por qu se hace all?
En qu otro lugar podra hacerse?
Dnde debera hacerse?
Las preguntas de sucesin de operaciones son:
Cundo se hace?
Por qu se hace entonces?
Cundo podra hacerse?
Cundo debera hacerse?
Las preguntas acerca de la persona son:
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?
Con respecto a los medios se tiene:
Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
De qu otro modo podra hacerse?
Cmo debera hacerse?

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El anlisis de vala, es un ataque sistemtico a los costos de los componentes para aumentar los
beneficios de las empresas y es otro procedimiento para el anlisis de las operaciones.
ste es un nuevo instrumento de administracin, que puede significar un ataque sistemtico a los costos
de los componentes que puede rendir utilidades. Le estn constando los elementos componentes de sus
productos ms de lo que debera costarle?. Tal vez un anlisis de vala pueda serle de provecho.
En anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento sistemtico a la reduccin de los costos
en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabricacin son examinados para determinar su
valor para el producto. La expresin vala (value) en el presente caso se define como el costo ms bajo
para la funcin o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.
La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los costos corrientes, es que en el
primero se hace nfasis en la funcin. Cuando las funciones de un componente son claramente
entendidas, la puerta est abierta para lograr economas mediante el descubrimiento de otros mtodos
de ejecutar las mismas funciones.
Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe sacrificarse en el funcionamiento la
calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal del anlisis de vala es conseguir un
rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces el economizar en los componentes
significa simplemente menoscabar la calidad del producto y ste no es el objetivo de un anlisis de
vala eficaz.
Una compaia no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el anlisis de vala. La misma
actitud indagadora y de determinacin para hallar un medio mejor o ms barato, puede resultar
provechoso tanto para la pequea empresa como para los colosos industriales.
Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es asignar a un
ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos, desde el punto de vista de
obtener la mxima vala de cada componente.

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Al hacer un anlisis de vala es importante plantearse las siguientes 10 preguntas acerca de cada
componente y funcin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Aporta algn valor su uso?

amerita su utilidad del consto?
Son necesarias todas las caractersticas que comprende?
Existe algo mejor para el uso proyectado?
puede fabricarse una pieza utilizable por algn mtodo menos costoso?
Existe algn producto normal que sea adecuado?
Se emplea en la fabricacin el herramental correcto considerando las cantidades usadas?
se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el clculo del costo de cada
componente?
9.
podra otro proveedor suministrarlo a un costo menor?
10. Lo est comprando alguien a un costo menor?
La ingeniera del valor o anlisis del valor es una disciplina altamente conocida y utilizada
principalmente por las compaas que desarrollan productos en los cuales los materiales y el proceso de
fabricacin son los elementos que ms contribuyen al costo total del producto, ya que con esta
disciplina se mejora el valor del producto.
El valor se considera como la relacin de la suma de aspectos positivos y negativos de un objeto:
Valor= Suma(+) / Suma(-)
Valor= Funcin / Costo

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El anlisis del valor sigue el modelo general del mtodo cientfico, utilizando la tcnica de resolucin
de problemas junto con las caractersticas de la dinmica de grupos cuya secuencia se muestra a
continuacin:
Fase de informacin. Qu es esto?

Fase de anlisis. Para qu sirve? Cunto cuesta? Cunto deber costar?
Fase de creacin. Qu lo hara mejor? Mediante la innovacin, la optimizacin y la
simplificacin.
Fase de evaluacin. Optimizacin y mejora. Seleccin del mtodo de fabricacin.
Comparacin de las opciones del anlisis del valor.
Fase de verificacin. Quin compra esto? Cunto costara? Cules son los riesgos?
Fase de recomendaciones. Resumir el plan de actuacin propuesto. Preparar el plan de puesta
en marcha.
Fase de ejecucin. Factores que condicionan la ejecucin. Exigencias de la aceptacin de los
clientes. Mecanismos de la ejecucin.
Los diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Finalidad de la operacin.
Diseo de la pieza.
Tolerancias.
Materiales.
Procesos de manufactura.
Preparacin y herramienta.
Condiciones de trabajo.
Manejo de materiales.
Distribucin de equipo.
Principios de la economa de los movimientos.
1. Finalidad de la operacin.
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el
momento de iniciar el trabajo, estas pueden originarse por la ejecucin inapropiada de una operacin
previa o cuando se introduce una operacin para facilitar otra que la sigue.

2. Diseo de la pieza.
Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la
importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio.
Algunas indicaciones para diseos de costo menor:
Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo.
Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricacin uniendo mejor
las partes y haciendo ms fciles el acabado a mquina y el ensamble.
Utilizar mejor material.
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Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones en vez de series de lmites
estrechos.
3. Tolerancias y especificaciones
Es comn que este punto se considere al revisar el diseo. Sin embargo, generalmente esto no es
adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especificaciones independientemente de
los otros enfoques en al anlisis de la operacin.
Actualmente la "representacin geomtrica de dimensionamiento y fijacin de tolerancias" es un
lenguaje grafo tcnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos
gubernamentales, como un medio para especificar la configuracin geomtrica o forma de una pieza
en un dibujo en ingeniera, Esta tcnica tambin proporciona informacin acerca de cmo debe
inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propsito del diseo.
Por consiguiente, las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las 11 caractersticas
geomtricas bsicas: rectitud, planicie, perpendicularidad,a ngularidad, redondez, cillindricidad,
perfil, paralelismo, concentricidad, orientacin localizadora y posicin real.
Mediante la investigacin de tolerancias y especificaciones y la implantacin de medidas
correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspeccin, se disminuye al mnimo el
desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.
4. Material
Se deben tener en mente seis consideracioens relativas a los materiales directos e
indirectos utilizados en un proceso:
Buscar un material menos costoso
Encontrar materiales ms fciles de procesar
emplear materiales en forma ms econmica
Utilizar materiales de desecho
Usar ms econmicamente los suministros y herramientas
Estandarizar los materiales
Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.
5. Procesos de manufactura
Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de
cuatro aspectos:
al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.
Mecanizacin de las operaciones manuales.
Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas.
Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones.
6. Preparacin yheramental.
El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparacin es el
econmico. la cantidad de herramental ms ventajosa depende de:
La cantidad de piezas a producir
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La posibilidad de repeticin del pedido

La mano de obra que se requiere
Las condiciones de entrega
El capital necesario.
7. Condiciones de trabajo
Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan
en produccin a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio econmico que se obtiene de
la inversin en mantener buenas condiciones de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado
Control de la temperatura
Ventilacin adecuada
Control del ruido
Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas
Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
8. Manejo de materiales
Las consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el
manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada
operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz
manejo de los materiales asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la
llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, El manejo de
materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo
de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningn dao en la
cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para
almacenamiento, tanto temporal como potencial.

9. Distribucin del equipo en planta
El objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema
de produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la calidad tambin
deseada y al menor costo posible. Bsicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en
lnea recta o por producto y el funcional o por proceso.
Sin importar el tipo de distribucin, se deben en cuenta las siguientes consideraciones:
Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una estacin de trabajo, debe estar en
condiciones de entrar a la siguiente operacin.
Produccin diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del
operario.
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El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las
secciones que requieren control.
Diseo de la estacin, el operario debe poder cambiar de posicin regularmente.
Operaciones en mquinas mltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario.
Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se
aminoren la bsqueda y el doble manejo.
Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las reas de produccin.
En las oficinas, se debe tener una separacin entre empleados de al menos 1.5 m.
10 . Principios de la econmiade movimientos
S, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendra una oprtunidad de
mejoramiento.
Ambas manos trabajan simultneamente y en direcciones simtricas u opuestas?Cada mano
efecta los menos movimientos posibles?Est organizado el sitio de trabajo para evitar las
distancias a alcanzar excesivas?Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para
sostener?
2.2. FINALIDAD DE LA OPERACIN
ste quiz represente el punto ms importante de los nueve que conforman el anlisis de operaciones.
La mejor manera de simplificar una operacin es vislumbrar alguna forma de obtener los mismos o
mejores resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla de gran importancia del analista
es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de tratar de mejorarla. De acuerdo con nuestra
experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si se invierte
suficiente tiempo en el estudio del diseo y del proceso. Ello tambin implica la eliminacin de los
desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados.
En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el proceso no deben
simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por completo. La eliminacin de una
actividad ahorra dinero en la instalacin de un mtodo mejorado y no hay interrupcin o retraso debido
a que no se debe desarrollar, probar o instalar ningn mtodo mejorado. Los operadores no
necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo mtodo y se minimiza la resistencia al
cambio cuando se elimina una actividad o tarea innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes
de que se desarrolle un formato para la transferencia de informacin, los analistas deben preguntarse si
en realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por computadora
pueden reducir la generacin de formatos y el trabajo administrativo.

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Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad en muchas empresas. En

muchos casos, el trabajo o el proceso no se deben simplificar o mejorar, si no que se debe eliminar por
completo.
Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el
momento de iniciar el trabajo. Una vez establecidos los procedimientos de rutina es difcil efectuar
cambio, aun si ste permitiera eliminar una parte del trabajo y hacer ms fciles las labores.
Por otra parte es posible dar lugar tambin a una operacin innecesaria por haber pensado que dara
mayor atractivo de venta al producto.
La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de obtener los mismos
resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es tratar de eliminar o
combinar una operacin antes de intentar mejorarla.
Al eliminar una operacin se ahorra el costo de la instalacin de un mtodo mejorado y no hay
interrupciones o retraso, pues no se desarrolla, prueba e instala tal mtodo mejorado. Antes de
desarrollar una forma de transferencia de informacin, el analista debe preguntarse en realidad se
necesita la forma?.
Al eliminar operaciones el analista se debe hacer las siguientes preguntas:
1. Se justifica una operacin adicional por los ahorros que producira en una operacin subsecuente?
2. La herramienta o equipo de un proveedor externo permitira ejecutar la operacin ms
econmicamente?
2.3. DISEO DE LA PIEZA
Con frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido aceptado
un diseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la manera ms econmica posible. Mientras
que la introduccin de un ligero cambio en el diseo puede ser difcil, un buen analista de mtodos
debe revisar cada diseo con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseos pueden modificarse y
si dicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar la tarea es
considerable, se debe proseguir con el cambio.
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Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin de reducir
el costo de los diseos de cada componente y subensamble:
1. Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.
2. Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufactura
Mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del maquinado y del ensamblado.
3. Utilizar materiales de mejor calidad.
4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin, en lugar de
confiar en una serie de lmites muy estrictos.
5. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.
Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de procesamientos
inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de inventario

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El contenido de un proyecto.
Los pasos que se siguen para la elaboracin de un proyecto para el diseo de una pieza en su etapa de
factibilidad son los siguientes:
Introduccin: se debe explicar el motivo por el cual se hace el estudio, propsitos fundamentales,
justificacin del proyecto y las repercusiones que tendr para satisfaccin de necesidades o mejorar la
calidad de vida. Tambin deben mencionarse todos los aspectos que incluye el estudio de factibilidad,
como el estudio de mercado, tcnico y econmico.
En la introduccin normalmente se describe el alcance del documento, y se da una breve explicacin o
resumen del mismo. Tambin puede explicar algunos antecedentes que son importantes para el posterior
desarrollo del tema central.
Resumen del Proyecto: se presenta un resumen que servir para tener un criterio general del contenido
del proyecto y servir de base a los inversionistas, bancos y otras personas interesadas en el proyecto,
para buscar ms detalle del aspecto que ms interesa y as tomar una decisin del mismo. Se debe
mencionar en esta parte lo ms importante del proyecto una vez realizado a nivel de estudio, con una
redaccin sencilla y fcil de comprender.
El resumen en trminos generales debe contener:
Servicios o bienes a elaborar
Costo por medida cuadrada
Materiales y materia prima a usar
Origen de las materias primas
Produccin anual pronosticada.
Localizacin del proyecto.

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Recurso humano necesario.
Valor Actual Neto (VAN).
Tasa Interna de Retorno (TIR).
Relacin Beneficio Costo (B/C).
Tiempo de recuperacin de la inversin.
Evaluacin del impacto ambiental.
Entonces debe tomarse en cuenta cada proyecto, dependiendo el tipo de producto o servicio debe
ajustarse el resumen.
Objetivo y Justificacin: se deben especificar los propsitos por los cuales se llevar a cabo el
proyecto. Algunos autores recomiendan establecer un objetivo general y varios objetivos especficos.
Debe justificarse el estudio o tema a desarrollar haciendo alusin a la situacin actual, y a las mejoras y
beneficios que se tendrn con la implementacin del mismo.
Estudio de mercado:
El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la
viabilidad comercial de una actividad econmica. El principal objetivo del estudio de mercado es
obtener informacin que nos ayude para enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones y
anticipar la evolucin del mismo.
Propsito:
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El latn propositum, el propsito es la intencin o el nimo de hacer o dejar de hacer algo. En el
habla cotidiana, se suele utilizar en la expresin a propsito como sinnimo del trmino adrede, para
sealar una accin deliberada, generalmente perjudicial o molesta para un tercero.
Establecer si ocurre o no un dficit a satisfacer mediante la produccin, con las caractersticas que la
demanda exige que deba tener el bien y/o servicio.
El estudio de Mercado depende de la naturaleza del producto, es decir, que la profundidad del estudio
vara de acuerdo al producto o servicio que se est analizando en el mercado. Por ejemplo un proyecto
de produccin y comercializacin de apartamentos, es diferente a un programa de mantenimiento de
carreteras en un programa de beneficio social por parte del Gobierno.
Mediante el estudio de mercados se determina las preferencias, gustos, tamao de la poblacin,
generando posteriormente aspectos que inciden en todas las fases siguientes, ya sea en la ingeniera o
en el aspecto econmico.
En el desarrollo del estudio de mercado, es necesario considerar algunas variables sociales que inciden
en la demanda de un producto o servicio tales como:
Poblacin: definir el universo, tasa de crecimiento anual, estructura en base a: edad, sexo, poblacin
econmicamente activa, tamao promedio por familia, toda la informacin a obtener depende de la
naturaleza del proyecto. Si el proyecto es de introduccin de artculos femeninos entre determinada
edad tendra otro tipo de demanda.
El concepto de poblacin proviene del trmino latino populato. En su uso ms habitual, la palabra
hace referencia al grupo formado por las personas que viven en un determinado lugar o incluso en
el planeta en general. Tambin permite referirse a los espacios y edificaciones de una localidad u otra
divisin
poltica,
y
a
la
accin
y
las
consecuencias
de poblar.

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Ingreso Per cpita: estas variables deben ser analizadas en un estudio de mercado, ya que su omisin
podra echar a perder un proyecto en algunos casos. En un programa de Gobierno podra estimarse la
poblacin beneficiaria aquella cuyos ingresos promedios oscilan por mil dlares al mes o la poblacin
de una determinada rea donde va dirigido el bien o servicio.
El ingreso per cpita o renta per cpita, como tambin se lo denomina, es el concepto que denomina a
aquella variable econmica que indica la relacin que existe entre el Producto Bruto Interno (PBI) y la
cantidad de habitantes de una nacin. A instancias de la macroeconoma, el PIB es una medida que
expresa el valor monetario de la demanda final en lo que respecta a la produccin de bienes y de
servicios, en una regin o pas, durante un lapso de tiempo determinado, que normalmente es de un
ao. Cabe destacarse que al PIB se lo utiliza para tener una nocin de la medida del bienestar material
presente
en
una
sociedad
y
que
mide
siempre
la
produccin
final.
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Recoleccin de Informacin: la informacin de un estudio de mercado, se puede obtener, a travs de
fuentes primarias y secundarias.
La informacin primaria se obtiene a travs de los compradores, consumidores, vendedores y datos de
la propia empresa, muchas veces esta informacin se obtiene a travs de encuestas.
La fuente secundaria, se obtiene a travs de libros, publicaciones especializadas, estadsticas oficiales,
estudios de institutos o Universidades privadas y Gubernamentales.
Esta etapa consiste en acudir a diversos lugares informativos como archivos, bibliotecas, hemerotecas,
libreras, videotecas, filmotecas, museos, institutos de investigacin, Internet, etctera. Para ello es
importante tener presentes las diversas fuentes que nos pueden ser tiles en la tarea de recabar
informacin para nuestra investigacin.
Contenido del Estudio de Mercado:

Los aspectos que se analizan en el mercado son:
El producto o Servicio

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Identificacin del bien o servicio (con caractersticas, tanto para el productor como para el
consumidor).
rea de mercado (nacional e internacional, destacando la produccin, importacin, exportacin,

etc.).
Demanda (anlisis de la demanda, elasticidad de la demanda, etc.)
Oferta (Ley de la Oferta y la Demanda)
Proyecciones de oferta y demanda.
Investigacin de campo (cuestionario, muestreo, tabulaciones, etc.)
El precio.
Productos sustitutos.
Sistema de cuotas.
Plan de Comercializacin (canales de distribucin).
Promocin y publicidad.
Poltica y rgimen econmico.
Marco legal (difieren de pas en pas).
Conclusiones y recomendaciones del estudio de mercado.
Diseo de la pieza.
Con frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido aceptado
un diseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la manera ms econmica posible. Mientras
que la introduccin de un ligero cambio en el diseo puede ser difcil, un buen analista de mtodos
debe revisar cada diseo con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseos pueden modificarse y
si dicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar la tarea es
considerable, se debe proseguir con el cambio.
Cuando se plantea la creacin de una pieza, el diseador debe tener especial cuidado en considerar
todas las variables cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del proyecto. Estas variables
son las involucradas en cada uno de los pasos intermedios existentes entre la aparicin del concepto
inicial del producto y su fabricacin. Por lo tanto, el diseador debe conocer las particularidades de los
materiales con los que trabaja, las condiciones operativas de la pieza, las que impone el mtodo de
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fabricacin
la
viabilidad
econmica
del
proyecto.
La tarea es a menudo compleja y, en muchas ocasiones, los resultados no siempre concuerdan con la
idea original o bien esta idea debe ser replanteada ante la imposibilidad de su puesta en prctica.
La forma tradicional de abordar el diseo de una pieza de plstico inyectada parte de una
propuesta bsica junto con la eleccin de un determinado material. A continuacin, y
siguiendo etapas secuenciales, el modelo se depura a fin de conseguir las caractersticas de
rigidez y consistencia deseadas.
Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin de reducir
el costo de los diseos de cada componente y subensamble:
1. Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.

2. Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de
manufactura mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del maquinado y
del ensamblado.
3. Utilizar materiales de mejor calidad.
4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin, en lugar de
confiar en una serie de lmites muy estrictos.
5. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.
Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de procesamientos
inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de inventario.
Un buen analista de mtodos debe revisar todo diseo en busca de mejoras posibles. Los diseos no
son permanentes y pueden cambiarse; y si resulta una mejora y la importancia es significativa,
entonces se debe realizar el cambio.

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2.4. TOLERANCIAS Y TOLERANCIAS GEOMTRICAS.

El tercero de los nueve puntos del anlisis de operaciones se refiere a las tolerancias y
especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, esto es, su capacidad para satisfacer
determinadas necesidades. A pesar de que las tolerancias y especifi caciones se consideran siempre
cuando se revisa el diseo, en general esta medida no es sufi ciente: se deben considerar de manera
independiente los diferentes aspectos de los mtodos del anlisis de operaciones.
Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms rgidas de lo
necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de conocimiento
acerca del costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms cercanas
de las que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura
produzcan dentro del rango de tolerancia realmente requerido.
Los analistas de mtodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar conscientes
de cmo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios impactan al precio de venta.
Si los diseadores son innecesariamente estrictos cuando establecen
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las tolerancias y especificaciones, la gerencia debe implantar un programa de entrenamiento en el
que se prueben de manera clara las economas de las especificaciones. El desarrollo de productos
de calidad de una manera que reduzca los costos representa el postulado principal del mtodo de
calidad instituido por Taguchi (1986). Este mtodo involucra la combinacin de mtodos de
ingeniera y estadsticos con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad mediante la optimizan del
diseo del producto y de los mtodos de manufactura. Este paso tiene por objetivo reducir el desecho
que representa un procesamiento inapropiado.
Las tolerancias y especificaciones, se refiere a la calidad del producto de acuerdo con la American
Society for Quality Control (ASQC). Asociacin Americana de control de la calidad, es la totalidad de
los elementos y caractersticas de un producto o servicio que se fundan en su capacidad para satisfacer
necesidades especficas.
Por consiguiente las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las once caractersticas
geomtricas bsicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Rectitud
Planicie
Perpendicularidad
Angularidad
Redondez
Cilindricidad
Perfil
Paralelismo
Concentricidad
Orientacin localizadora
Posicin real

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Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms rgidas de lo
necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de conocimiento
acerca del costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms cercanas
de las que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura
produzcan dentro del rango de tolerancia realmente requerido.
Los analistas de mtodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar conscientes de cmo
las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios impactan al precio de venta.
Si los diseadores son innecesariamente estrictos cuando establecen las tolerancias y especificaciones,
la gerencia debe implantar un programa de entrenamiento en el que se prueben de manera clara las
economas de las especificaciones. El desarrollo de productos de calidad de una manera que reduzca los
costos representa el postulado principal del mtodo de calidad instituido por Taguchi (1986). Este
mtodo involucra la combinacin de mtodos de ingeniera y estadsticos con el fin de alcanzar mejoras
en costo y calidad mediante la optimizan del diseo del producto y de los mtodos de manufactura.
Este paso tiene por objetivo reducir el desecho que representa un procesamiento inapropiado.
2.5. MATERIALES.
Una de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando est en proceso de
disear un nuevo producto es qu material debe utilizar. Debido a que la eleccin del material correcto
puede ser compleja en razn de la gran variedad de productos disponibles, a menudo es ms prctico
incorporar un material mejor y ms econmico en un diseo existente.
Un material es un elemento que puede transformarse y agruparse en un conjunto. Los elementos del
conjunto pueden tener naturaleza real (tangibles), naturaleza virtual o ser totalmenteabstractos. Por
ejemplo, el conjunto formado por cuaderno, tmperas, plastilinas, etc. se le puede denominar materiales
escolares. Al conjunto de cemento, acero, grava, arena, etc. se le puede llamar materiales de
construccin. Se habla de material educativo refirindose a elementos como pinturas, lienzos, papel,
etc.; pero tambin contener elementos abstractos como el conocimiento divulgado en los libros,
la didctica, apoyo multimedia y audiovisual. El material puede ser simple o complejo. Y
tambin heterogneo.
Los analistas de mtodos deben considerar las posibilidades que se presentan a continuacin para
obtener los materiales directos o indirectos que utilizarn en un proceso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Buscar un material ms ligero y menos costoso.

Buscar materiales que sean fciles de procesar.
Utilizar materiales de manera ms econmica.
Utilizar materiales recuperables.
Utilizar materiales y herramientas de manera ms econmica.
Estandarizar materiales.
Buscar al mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la disponibilidad.

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El analista de mtodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los materiales al minimizar
el nmero de tamaos, formas y grados y sus ahorros tpicos son: el nivel de inventario es menor;
necesitan realizarse menos registros de inventario; se requieren menos espacios para los materiales en
el almacn; la inspeccin por muestreo reduce el nmero total de piezas de inspeccionadas y se
requieren menos presupuestos y rdenes de compra.
Consideraciones sobre los materiales.
Se deben seleccionar materiales que posean las propiedades adecuadas para satisfacer las condiciones
de diseo, economa y servicio. Generalmente, el cliente marca las especificaciones en un documento
que resume los requisitos a satisfacer por el producto, as como una serie de normas. Conviene tener en
cuenta al seleccionar un material, que los plsticos dependen de la temperatura ms que los dems
materiales, con lo que se debe considerar el material final.
Para ello, se usan diferentes mtodos utilizados en la seleccin de materiales, desde convencionales,
grficos o con ayuda de software (bases de datos).
Consideraciones para la seleccin de materiales:
Consideraciones medio ambientales: las condiciones fsicas, qumicas y trmicas del entorno resultan
muy importantes al disear un producto, por lo que se debe considerar:
Consideraciones de factores mecnicos: los factores que se incluyen en este apartado son la
resistencia a fatiga, a traccin, a torsin, resistencia a esfuerzos cortantes. Los productos en los que se
requieran estabilidad dimensional exigen una atenta seleccin del material.
Consideraciones econmicas: no es aconsejable considerar el costo del material en la seleccin
preliminar de los materiales candidatos, ya que podra dar lugar a desechar candidatos potencialmente
adecuados para la aplicacin en cuestin. El aspecto econmico tambin debe prever tanto el mtodo
de produccin como las limitaciones de diseo del producto. La inversin en nuevas herramientas,
equipos o espacios, pueden dar lugar a considerar diferentes materiales y /o tratamientos. Por ltimo,
destacar que el volumen de las ventas es un factor muy importante que debemos considerar.
Consideraciones de aspecto: el color, la forma y la textura del material pueden hacer que un producto
sea atractivo o no para el consumidor. Para un diseo correcto es necesario de una compenetracin
entre los encargados de compra, los fabricantes, y los que llevan a cabo la produccin. Adems es
necesaria una reflexin profunda para conseguir la mejor combinacin de propiedades.
2.6. PROCESO DE MANUFACTURA.
DEFINICION DE PROCESO DE MANUFACTURA: Un proceso de manufacturo, es el conjunto de
operaciones necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Dichas caractersticas
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pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la
esttica. Se realizan en el mbito de la industria. Se da la siguiente direccin
Un proceso industrial, proceso de fabricacin, manufactura o produccin es el conjunto de operaciones
necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Estas caractersticas pueden ser de
naturaleza muy variada como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la esttica. Se realizan
en el mbito de la industria.
En la inmensa mayora de los casos, para la obtencin de un determinado producto sern necesarias
multitud de operaciones individuales de manera que, dependiendo de la escala de observacin, se puede
denominar proceso tanto en el conjunto de operaciones desde de la extraccin de los recursos naturales
necesarios hasta la venta del producto como las realizadas en un puesto de trabajo con una determinada
mquina/herramienta.
La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias
primas en productos terminados para su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de
productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas
industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de
fabricacin.
El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesana a la alta
tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin industrial, en la cual las materias primas
son transformadas en bienes terminados a gran escala.
La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos. En una economa capitalista, la
fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos para la venta a
consumidores con una ganancia. En una economa colectivista, la fabricacin est frecuentemente
dirigida por una agencia estatal. En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado
de regulacin gubernamental.
La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la produccin y la
integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est estrechamente relacionado con
la ingeniera y el diseo industrial.
El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de mquinas. Para obtener mayor
volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta
slo una pequea porcin de la tarea. As, se especializa y economiza movimientos, lo que va a
repercutir en una mayor velocidad de produccin.
Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la
Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolucin
industrial britnica, expandindose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a Amrica
del Norte y finalmente al resto del mundo.

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La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo moderno. Segn
algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza en una economa, mientras que el
sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.
Categoras para la fabricacin:
1. Industria qumica
2. Farmacutica
3. Construccin
4. Electrnica
5. Semiconductores
6. Industria de la energa
7. Alimentos y Bebidas
8. Industria cervecera
9. Procesamiento de alimentos
10. Diseo industrial
11. Piezas intercambiables
12. Industria del acero (metal)
13. Herrera
14. Mquinas herramienta
15. Fabricante de herramientas y matrices
16. Plsticos
17. Telecomunicaciones
18. Fabricacin de textiles
19. Industria de la confeccin
20. Fabricacin aeroespacial
21. Fabricacin de automviles
22. Fabricacin de autobuses
23. Fabricacin de barcos
24. Otros
A medida que la tecnologa de manufactura del siglo XXI elimina la manufactura de trabajo intensivo a
favor de los procedimientos que requieren inversiones masivas de capital, el ingeniero de mtodos se
debe enfocar en el maquinado y ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos modernos pueden
cortar a velocidades ms elevadas en mquinas ms precisas, rgidas y flexibles que utilizan controles
avanzados y grandes herramientas. Las funciones de programacin permiten la calibracin durante y
despus del proceso en el que se prueba la sensibilidad y la compensacin de la herramienta, lo cual
permite un control de calidad fiable.
El ingeniero de mtodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso de manufactura se
divide en tres pasos:
1.
2.
3.
Control y plantacin de inventarios,

Operaciones de configuracin
Manufactura del proceso.

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Adems, no es nada raro encontrar que la suma de estos procedimientos representa slo cerca de 30%
de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.
Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La modificacin de las operaciones;

La mecanizacin de las operaciones manuales;
La utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas;
La operacin de los recursos mecnicos de manera ms eficiente;
La fabricacin cercana a la forma final (manufactura de forma neta);
La utilizacin de robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un
procesamiento inapropiado.
Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una
investigacin de cuatro aspectos:
1.
2.
3.
4.
Cambio de la operacin,
Considerar los posibles efectos sobre otras operaciones;
Mecanizacin de las operaciones manuales;
Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas y operacin ms
eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas,
Antes de modificar una operacin, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras
operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operacin pude originar el
encarecimiento de otras operaciones.
En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de herramientas y
equipo de propsito especial y automtico, especialmente si la produccin es a gran escala. Los
ofrecimientos a la industria son las mquinas y otros equipos con control por programa, numricamente
controlados (NC) y controlados por computadora (CNC)
2.7. PREPARACIN HERRAMENTAL
La estimacin de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los siguientes aspectos:
La capacidad de produccin de la maquinaria.

Los das hbiles de trabajo.
El nmero de turnos.
Las horas legales y horas efectivas por turno.
Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando:

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La hoja de ruta.
Las necesidades mensuales del producto.
Una vez establecida en forma analtica la maquinaria y equipo a necesitar, de acuerdo a los
requerimientos de produccin, deber elaborarse en resumen de la maquinaria y equipo.
Esto se puede realizar completando la siguiente tabla:
EQUIPO
MAQUINARIA
/ CANTIDAD
ESPECIFICACIONES
En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la cantidad que se
necesitar de cada equipo, as como las especificaciones tcnicas tales como capacidad, voltaje,
caballos de fuerza, espacio fsico que utiliza, etc.
Como complemento a las especificaciones tcnicas de las maquinas y equipos, debe describirse la
funcin bsica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe presentarse los planos de sta.
Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de elementos de sujecin, herramientas
y configuraciones del trabajo es la economa. La cantidad de herramental ms ventajosa depende de:
1.
2.
3.
4.
5.
La cantidad de la produccin,
Las acciones repetidas,
La mano de obra,
Los requisitos de entrega,
El capital que se requiere.
El error ms usual del personal que se encarga de la planeacin y de los fabricantes de herramientas es
invertir dinero en instalaciones o accesorios que generan un ahorro significativo cuando estn en uso
pero que muy rara vez se utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos de mano de obra
en un trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un mayor gasto en
herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeo trabajo que slo aparece en el calendario de
programacin algunas veces al ao. La ventaja econmica de menores costos de mano de obra es el
factor de control para determinar el herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de guas
para fabricar piezas idnticas y accesorios, aun cuando slo estn involucradas pequeas cantidades.
Otras consideraciones, tales como un mayor intercambio, una mayor precisin o la reduccin de
problemas de mano de obra pueden ser las razones dominantes para emplear herramental elaborado,
aunque ste generalmente no es el caso.
Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el herramental ya existe, una
vez que la cantidad ideal necesaria se ha determinado), se deben evaluar las consideraciones especficas
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para producir los diseos ms favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista de verificacin para
evaluar la configuracin y el herramental.
La configuracin va de la mano con el herramental, ya que ste invariablemente determina los tiempos
de configuracin y arranque. Cuando hablamos del tiempo de configuracin, generalmente incluimos
aspectos tales como ponerse de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones, diagramas,
herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal manera que la produccin pueda
comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas; ajustar los topes; configurar
los alimentadores y la profundidad de corte; y as sucesivamente); desmontar la configuracin; y
devolver las herramientas a su caja.
Flexibilidad de la maquinaria.
Existen equipos o maquinas que adems de elaborar el producto para el cual fue comprado,
adaptndole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos.
A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que
si no la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro.
Requerimientos de agua potable y energa.
En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo interno como para el
consumo externo.
Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de ser posible,
diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mnimos indispensables para el buen
funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera,
esto ser de utilidad al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del
consumo de stos elementos se tendrn datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del
proyecto.
2.8. CONDICIONES DE TRABAJO.
El analista de mtodos debe acepta como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de
trabajo que sean apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones de trabajo ideales elevarn las marcas
de seguridad reducirn el ausentismo y la impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn
las relaciones pblicas, adems de incrementar la produccin. Las siguientes son algunas
consideraciones para lograr las mejores condiciones de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mejoramiento del alumbrado

Control de la temperatura
Ventilacin adecuada
Control de ruido
Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, vapores, gases y nieblas.

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7.
8.
Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y transmisin de movimiento

Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.
Las condiciones de trabajo son de gran importancia para el patrn y el trabajador, por que repercuten
econmicamente tanto en uno como en otro. En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente
planeada puede producir la necesidad de que esta se prolongue constantemente, obligando al patrn al
pago de tiempo extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta triple. Adems, es
necesario conocer las distintas formas de pactar el salario que autoriza la ley, para escoger la que ms
convenga a las necesidades concretas del negocio y del trabajador. De la misma manera si el salario no
est fijado de tal manera que el trabajador se sienta motivado a recibirlo, puede producir malos
resultados para la productividad en el centro de trabajo.
Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario. La jornada de
trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a la disposicin del patrn para desarrollar sus
labores. La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para iniciar el
desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el turno que le corresponde.
Tipos de jornadas de trabajo:
Diurna: la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8 horas. Por
ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con dos horas de
interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para terminar a las 18:00 horas.
Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. Tambin es diurna la
jornada que se inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se
reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.
Nocturna: es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima es de siete horas. Por
ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche hasta las 6 de la maana
del da siguiente. La duracin mxima de siete horas para esta jornada obedece a que por razn natural,
en este horario el trabajo es ms severo.
Mixta: es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y cundo, esta
ltima no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la jornada mixta es de siete y media
horas. Si llega a ese lmite, y con ms razn si lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada mixta.
Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar
alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. Tambin es jornada mixta (para un
panadero por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la maana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar
alimentos; se reanuda a las 10:00 y termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no
inicie a las 2:30 de la maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sera mixta si no
nocturna y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna.
Organizacin de la empresa.
Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:
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1. Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa instalada: en este
caso, el problema simplemente queda en la definicin de la creacin de una unidad dentro de la
estructura actual, de tal forma que se originen y establezcan relaciones dentro de la empresa.
2. Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye una empresa
nueva, ser necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del
proyecto.
Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad
Annima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas figuras.
Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en sta etapa del mbito organizativo
del proyecto son:
Manual de Organizacin.
Manual de Procedimientos Administrativos.
Manual de Descripcin de Puestos.
Canales de informacin y comunicacin.
Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de produccin, etc.).
Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta:
Plan orgnico de la empresa.

Estrategia y objetivos de gestin para la explotacin de la fbrica.
Especializaciones requeridas.
Disponibilidad nacional y extranjera.
Adems, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de mano de obra directa,
indirecta y personal administrativo.
2.9. MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia prima, materiales en
proceso, productos terminados y materiales sean desplazados peridicamente de un lugar a otro. En
segundo, puesto que cada operacin requiere de materiales y productos en un momento determinado,
debe garantizar que ningn proceso de produccin o individuo sea entorpecido por el arribo temprano o
tardo de materiales. En tercero, el manejo de materiales debe garantizar que stos sean entregados en
el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean entregados en el lugar
adecuado sin que hayan sufrido daos y en la cantidad correcta.
Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales son: reduccin de costos de manejo;
aumento de capacidad; mejora en las condiciones de trabajo y mejor distribucin de planta.
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El entarimado y el manejo de materiales mecanizado traen como economas las siguientes:
1.
Reduccin en 66% del costo de mano de obra correspondiente al almacenamiento de productos

terminados
Reduccin del 30 al 65 % del costo de mano de obra al ensamble y remisin de productos
terminados
Reduccin del 80% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento de materias
primas.
Reduccin en 40% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento en otras materias
primas.
2.
3.
4.
El manejo de materiales se rige por 10 principios los cuales se enumeran enseguida:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Planeacin
Estandarizacin
Trabajo
Ergonoma
Carga Unitaria
Utilizacin de espacio
Sistema
Automatizacin
Principio Ambiental
Costo de ciclo de vida
Por ltimo, se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente. Un
estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales revel que entre 30 y 85% del costo de
introducir un producto al mercado est asociado con el manejo de materiales. De manera axiomtica, la
parte mejor manejada es la que menos se manej de manera manual. Ya sea que las distancias de los
desplazamientos sean grandes o pequeas, los movimientos debern ser analizados con mucho detalle.
Los cinco puntos siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el tiempo empleado en el manejo de
materiales son:
1.
2.
3.
4.
5.
Reducir el tiempo invertido en recoger los materiales;

Utilizar equipo mecanizado o automtico;
Hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo de materiales;
Manejar el material con ms cuidado;
Considerar la aplicacin del cdigo de barras en los inventarios y aplicaciones relacionadas.
Un buen ejemplo de la aplicacin de estos cinco puntos es la evolucin del almacenamiento: el antiguo
centro de almacenamiento se ha convertido en un centro automtico de distribucin. En la actualidad,
la bodega automatizada utiliza un control computarizado para administrar el movimiento de materiales,
as como el flujo de informacin a travs del procesamiento de datos. En este tipo de bodega
automatizada, la recepcin, el transporte, el almacenamiento, la recuperacin y el control de inventarios
se realizan como una funcin integral.
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Presupuesto de costos.
Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y poner en marcha
el proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para analizar las operaciones de la nueva
empresa o ampliacin de esta, o podra ser los costos de funcionamiento durante la vida til, de un
proyecto o programa social.
Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (segn el tipo de proyecto) y
egresos. Algunos proyectos de carcter social no originan ingresos, solamente costos. Alguna estructura
de costos podra ser la siguiente:
Costos de produccin.
El establecimiento de los costos totales, representa los egresos o gastos en que incurrir la empresa en
el desarrollo normal de sus operaciones.
Entre algunos gastos tenemos:
1. Costos y Gastos de Fabricacin: en este rubro se toman en cuenta todos los elementos que
intervienen en lo que refiere a la produccin, es decir, materia prima o materiales, ya sean directos
o indirectos, mano de obra directa, o los que hacen el producto o servicios, la mano de obra
indirecta, como supervisores, depreciacin del equipo, agua, energa, etc., todo lo relacionado con
la produccin.
Pueden detallarse dentro de este rubro los siguientes:
Materia Prima o Materiales Directos: es el que forma parte del producto, como por ejemplo,
en un calzado, la suela que lo compone, as como la cinta y el cuero, adems de otros
materiales que lleva internamente y que son necesarios para su elaboracin. Los materiales
indirectos son aquellos que no constituyen parte del producto para su funcionamiento, tales
como bolsas y cajas que se emplean para darle presentacin al empaque.
Mano de Obra: se divide en mano de obra directa e indirecta. La mano de obra directa es
aquella que realiza el trabajo fsico, adems participa activamente en la elaboracin del
producto, verbigracia: pegado de ladrillos, perforacin de material, ensamblado, etc. La mano
de obra indirecta est constituida por supervisores, vigilantes, secretarias, asistentes
administrativos, personal de mantenimiento, etc.
Otros gastos de fabricacin: ac se pueden incluir gastos como tiles de aseo, papelera de
oficina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y energa, alquileres, seguros,
impuestos, depreciacin, mantenimiento, y otros.
2. Gastos de Venta: son aquellos que se utilizan para impulsar las ventas de la empresa y se
encuentran conformados por publicidad, propaganda, salarios y comisiones de vendedores,
embarques y entrega de mercadera, transporte, etc.
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3. Gastos de Administracin: estos gastos estn compuestos por las erogaciones para la administraron
de la empresa. En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo, depreciacin de
equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, telfono, correo, telgrafo, gastos de aseo, papelera y
artculos de escritorio.
4. Gasto Financiero: estos gastos e refieren a las operaciones llevadas a cabo con el fin de estimular
las actividades de la empresa.
2.10. DISTRIBUCIN DE EQUIPO

El objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de
produccin que permita la fabricacin del nmero deseado de productos con la calidad que se requiere
y a bajo costo. La distribucin fsica constituye un elemento importante de todo sistema de
produccin que incluye tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales,
programacin, enrizamiento y despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente integrados
para cumplir con el objetivo establecido. La pobre distribucin de las plantas da como resultado
elevados costos. El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos,
rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte,
son caractersticos de una planta con una distribucin costosa y anticuada.
Tipos de distribucin.
Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una determinada
distribucin puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin embargo, puede ser pobre en otra.
En general, todas las distribuciones de la planta representan una o la combinacin de dos
distribuciones bsicas: distribucin por producto o en lnea recta y distribucin por funciones o por
procesos. En la distribucin en lnea recta, la maquinaria se ubica de tal manera que el flujo de una
operacin a la siguiente sea el mnimo para cualquier clase de producto. En una organizacin que
utilice esta tcnica, sera poco usual ver un desbastado de superficie ubicado entre una mquina
fresadora y un torno de torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea intermedia.
Este tipo de distribucin es muy popular en cierto tipo de manufactura de produccin masiva, debido a
que los costos asociados con el manejo de materiales son menores a los que genera el agrupamiento por
procesos.
La distribucin por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que en un rea
relativamente pequea se encuentra gran variedad de ocupaciones, es posible que el nivel de
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insatisfaccin de los empleados aumente. Esta insatisfaccin es particularmente notable cuando
diferentes oportunidades conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel salarial. Debido a que
estn agrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del operador puede ser ms ineficaz,
especialmente si en las inmediaciones no est disponible un empleado con experiencia para entrenar al
nuevo operario. El problema que representa encontrar supervisores competentes es enorme debido a la
gran variedad de equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces, tambin, este tipo de
configuracin invariablemente necesita de una inversin inicial ms elevada debido a que se requieren
lneas de servicio duplicadas como, por ejemplo, aire, agua, gas, petrleo y energa elctrica. Otra
desventaja de la distribucin por productos es el hecho de que este arreglo tiene tendencia a parecer
catico y desordenado. En estas condiciones, a menudo es difcil promover una buena economa
interna. Sin embargo, en general, las desventajas de la agrupacin por productos son ms que
sobrepasadas por las ventajas, si los requerimientos de produccin son sustanciales.
La distribucin por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto, todos los tornos de
torreta deben agruparse en una seccin, departamento o edificio. Las mquinas de fresado, las prensas
de taladro y la prensas de perforado tambin tienen que estar agrupadas en sus respectivas secciones.
Este tipo de distribucin proporciona una apariencia general de limpieza y orden y tiende a promover
una buena economa interna.
Otra ventaja de la distribucin funcional es la facilidad con la que un nuevo operador puede entrenarse.
Rodeado de empleados experimentados que trabajan con mquinas similares, el nuevo operario tiene
mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que representa encontrar supervisores
competentes es menor, ya que las demandas de trabajo no son tantas. Puesto que estos supervisores
slo necesitan estar familiarizados con un tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen
que ser tan estrictos como los de los supervisores de las empresas que utilizan agrupacin por
productos. Asimismo, si las cantidades de produccin de productos similares son limitadas y existe
trabajo frecuente u rdenes especiales, la distribucin por procesos resulta ms eficiente.
Si el objetivo de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de produccin
que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la cantidad tambin deseada y al
menor tiempo posible.
Entonces la planeacin sistemtica de la distribucin de Muther. La meta de esta planeacin es localizar
dos reas con alta frecuencia de interrelacionadas lgicas cercanas una de la otra, usando un
procedimiento de seis pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Relaciones en la grfica. Se establecen las relaciones entre las diferentes reas.

Requerimientos de espacio. Aqu se establecen los requerimientos de espacio en pies o metros
cuadrados.
Diagrama de relaciones de las actividades. El analista comienza con las relaciones absolutamente
importantes (A) y usa cuatro lneas paralelas cortas para unir las dos reas.
Distribucin segn la relacin de espacio. A continuacin se crea la representacin del espacio y
se dibujan las reas a escala en trminos de su tamao relativo.
Evaluacin de arreglos alternativos. Con las numerosas distribuciones posibles, es comn que
varias parezcan alternativas adecuadas.

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6.
Distribucin seleccionada e instalacin. Es la implantacin del mtodo
Requerimiento de espacio.
Ya establecido el plan de produccin que involucra el proceso productivo, maquinaria, equipo y recurso
humano, se tiene que conocer la distribucin fsica de estos, requirindose de espacios que permitan la
eficiencia y seguridad en los accesos a toda la planta.
Para un mejor anlisis de las reas del edificio se realiza la siguiente divisin:
a) rea de servicios de produccin: se deben establecer las reas de la Unidad de Produccin, tanto
en bodegas, recepcin y despacho, oficinas, etc. Esto debe realizarse partiendo de las especificaciones,
dimensiones y sistema de operacin de la maquinaria y equipo, espacio necesario para circulacin,
movimientos y otros factores.
b) rea de servicios generales: compuesto por las reas de servicios de oficinas generales, tales como
la Gerencia General, Departamento de Ventas, Unidad de Contabilidad, Administracin, etc.
c) rea de servicios de personal: compuesta por las reas donde se les brinda servicio al recurso
humano del proyecto, verbigracia: aseos, camerinos, cafetn, estacionamiento, etc.
d) rea de servicios fsicos de la planta: se encuentran las reas donde se les brinda servicio al
personal de la planta, por ejemplo: caseta de vigilancia y reloj marcador.
Cuando se han establecido todas stas reas, es importante que se presenten en un cuadro resumen
general.
Distribucin en planta.
Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite
la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de seguridad y bienestar
para los trabajadores.
Cualquiera que sea la forma en que est realizada una distribucin de la planta, influye en el manejo de
los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la productividad de los trabajadores,
e inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribucin est
determinado en gran medida por:
El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los estndares de
calidad).
El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que se requieren).
El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y bajo
volumen de produccin).

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La distribucin en planta se determina haciendo uso de las tcnicas apropiadas tales como: la carta de
actividades relacionadas, el diagrama de actividades relacionadas y el diagrama de bloques, de tal
forma que quede una distribucin ptima y la secuencia del proceso quede en lnea recta o en forma de
U. Es recomendable que sta distribucin se vea reflejada en un plano del diagrama de recorrido.
A continuacin se presenta un cuadro dnde se puede reflejar el resumen de los espacios:
N
Actividad
Requerimiento (M 2 )
TOTAL
Entonces, en esta matriz se pueden establecer las actividades, as como el espacio en metros cuadrados
requerido para su ejecucin.

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA II

ESTUDIO DEL TRABAJO I

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA:

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Hay inters en medir la productividad ante todo porque se

En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber

Se est avanzando o se est retrocediendo?

Son eficaces los programas?

Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo

Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

Productividad = 1 calculadora por hombre hora.

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Eficacia = Resultados / Objetivos

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional:

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Productividad = P.I.B. / (M.O. + Capital)

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria:

Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Desarrollar planes para alcanzar metas.

El mtodo tcnico: tcnicas de ingeniera y anlisis econmico.

El mtodo humano: mtodos relacionados con el comportamiento.

Estudio del trabajo: Es una combinacin de dos grupos de tcnicas

Simplificacin del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes

Anlisis de pareto: A este anlisis se le llama Pareto por un

Mtodo justo a tiempo (jit): Es la produccin (o entrega) de los

Jess Elas Gonzlez Njera, M.C.

Anlisis costos-beneficios: Es una tcnica eficaz para el mejoramiento de

La presupuestacin de base cero (pbc): Es un procedimiento de

Las preguntas de lugar son:

Las preguntas de sucesin de operaciones son:

Las preguntas acerca de la persona son:

Con respecto a los medios se tiene:

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Aporta algn valor su uso?

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Fase de informacin. Qu es esto?

Los diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones son:

La posibilidad de repeticin del pedido

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Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad en muchas empresas. En

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Servicios o bienes a elaborar

Costo por medida cuadrada

Materiales y materia prima a usar

Origen de las materias primas

Produccin anual pronosticada.

Localizacin del proyecto.

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Recurso humano necesario.

Valor Actual Neto (VAN).

Tasa Interna de Retorno (TIR).