Fatores motivacionais e estratgicos do trabalho

Daniel Coelho, Ederson Barbosa, Vitor Charpinel, Vitor Lobo, Muriel Menegussi
1. Acadmicos do curso de Engenharia Civil da Faculdade Brasileira Multivix.

Resumo
Este trabalho a resenha do captulo 4 e captulo 22 do livro "Administrao de recursos
humanos: do operacional ao estratgico." de autoria de Jean Pierre Marras , os captulos
tratam do processo motivacional e da plataforma motivacional, em que relacionam as teorias de
Maslow, McGregor, Herzberg, Skinner, Vromm e Rotter com fatores motivacionais e
estratgicos dos trabalhadores.

Palavras-chave: fatores motivacionais, motivao e trabalho

O autor inicia o capitulo quatro abordando as teorias motivacionais, que comearam a
ser feitas a partir de um estudo chamado Hawthorne que tinha o intuito de estabelecer a
relao entre as condies de trabalho e a incidncia de fadiga ou monotonia entre os
empregados. E este estudo mostrou que a ateno dada ao trabalhador influenciava em sua
produtividade. Dando inicio a algumas teorias motivacionais.
Em seguida, o autor traz as principais teorias motivacionais de grandes estudiosos,
comenado por Maslow com a teoria da hierarquizao das necessidades humanas
Esta teoria de Maslow, tem a premissa de que todo ser humano tem necessidades
distintas de acordo com variveis intrnsecas e/ou extrnsecas como o momento que vive ou o
tipo de trabalho, e s buscam a satisfao de uma necessidade superior, quando a
necessidade atual j estiver plenamente satisfeita.
Dando continuidade as teorias, Marras cita ainda a teoria dos dois fatores de Hezberg,
o conceito de reforo no comportamento de B.F. Skinner e a Expectncia x Aprendizado social
dos autores Victor Vromm e Julian Rotter.
Na teoria de Hezberg, existem dois fatores que podem causar predominantemente
satisfao ou insatisfao. No primeiro que so os fatores motivacionais relacionados ao
ambiente ou tarefas do trabalho, h a causa de satisfao ou motivao, mas a sua ausncia
no causa insatisfao ou desmotivao, apenas no h satisfao presente. Hezberg define
como segundo grupo os fatores higinicos, so esses fatores relacionados a superviso,
condies do ambiente de trabalho, relao interpessoais, remunerao, poltica da empresa,
em que a presena desses fatores no necessariamente causa satisfao ao trabalhador, mas
sua ausncia causara insatisfao.
A teoria de B.F. Skinner diz que um esforo ou atitude que gera um sucesso, tende a
ser repetido futuramente, ou seja, o trabalhador que almeja um novo sucesso repete uma
atitude que gerou bons frutos em algum momento. Este conceito diferencia-se dos demais, pois
da natureza humana satisfazer suas necessidades, e em caso de sucesso na satisfao de
tais necessidades tendero a repetir as mesmas atitudes de triunfos passados. Cabe assim ao
gerente, estipular o que ele quer como comportamentos positivos para fazer virar cultura ou
descartar atitudes que comprometem o crescimento.
A reflexo feita pelos dois psiclogos, Victor Vromm e Julian Rotter, diz que o
comportamento humano voltado para resultados e que assim, as pessoas sempre fazem algo
esperando sempre outras em troca. O nvel de expectativa criado, se coloca diretamente
proporcional ao que foi feito em troca e quela atitude envolvida. Cabe ao gerente questionar

se as condies oferecidas pela organizao, so ideais para que o funcionrio tenha aquilo
que desejam em troca.
No final do capitulo quatro o autor faz referencia ao interesse da empresa alinhado ao
do trabalhador, que em conjunto os resultados sero mais satisfatrios.
E explica que um gerente deve saber, que muitas das vezes, o interesse do seu
funcionrio pode ser completamente antagnico ao desejo da empresa. Se por vezes a
vontade do negcio o lucro, produtividade mxima e qualidade, a vontade do funcionrio
pode estar ligada apenas sua prpria remunerao. Dessa maneira, dever das lideranas
estar sempre em uma constante busca para que os desejos se mantenham uniformes, e que se
crie no funcionrio uma relao de posse da organizao. Metas, definio dos problemas,
atitudes primordiais e outros, devem ser claramente apresentados aos funcionrios desde o
incio das atividades. Noes de comportamento, valores e sistema de liderana devem ser
passados prematuramente a todos da fbrica.
Outro ponto importante abordado entre a empresa e o trabalhador, o papel da
liderana nos postos de trabalho, onde se diz que a prpria empresa responsvel por uma
boa liderana e logo em seguida seu prprio lder. A administrao dos recursos humanos deve
ser estudada pelos ocupantes de um cargo de chefia. Deve ser de interesse da empresa criar
hbitos e diretrizes que so padres da empresa, porm deve-se sempre deixar uma lacuna
para que seja complementado cada um sua prpria caracterstica pessoal de liderana e
responsabilidade para ocupao de tal cargo. Segundo Blanchard, o conceito de lder
situacional deve ser sempre explorado pela chefia, assumindo papis diferentes para cada
nvel de conhecimento do liderado.
No capitulo vinte e dois, o autor inicia com a plataforma motivacional, abordando sobre
as premissas de uma plataforma motivacional.
Marras define que esse quadro busca a motivao dos funcionrios a partir da
condio de trabalho, buscando sempre meios de se perpetuar ao longo do tempo. H de
saber tambm que cada um de ns reage de forma diferente, em seu determinado tempo de
reao, portanto, no devemos esperar a mesma produtividade de cada um j que neste
processo tratam-se com pessoas em momentos motivacionais distintos.
Aes bsicas ento so tomadas com princpios para implementao de motivao
para todos. Estimular os empregados em seus objetivos pessoais, manter condies de
trabalho e ambientes favorveis, propici-los condies financeira, fsica e psicolgicas
favorveis a uma boa qualidade de vida, dentre outros, so aes que devem estar presentes
no dia-a-dia dos trabalhadores e gerncia. Isso deve ser claramente explicitado para todos os
lderes da estrutura para que seja perfeito tal sistema de valores.
Atentando as diferenas entre fatores higinicos e motivacionais, possvel notar que a
motivao um processo que provocam resposta apenas de curto prazo.
Utilizando os conceitos de Maslow e desenvolvido por Herzberg, nota-se que as
empresas que possuem ARH tradicional trata-se apenas de fatores higinicos ,isto ,
programas ou politicas que atendem necessidades de ordem primaria dos indivduos ,onde
considerada gesto incompleta pois no ultrapassa o meio da pirmide motivacional.
possvel firmar que a maioria das empresas no consegue impor ndices de
produtividade e qualidade a seus processos produtivos,por no possuir uma gesto estratgica
da administrao de RH, e por tanto, no conseguem passar do meio da pirmide.

A AERH tem como objetivo trabalhar com fatores motivacionais, por agirem de mdio a
longo prazo.
Seguindo o pensamento de Davis e Newstrom, os indivduos tendem a desenvolver
certas foras motivacionais como produto do ambiente cultural em que vivem, afetando a
maneira como eles encaram o trabalho e suas prprias vidas. E por pesquisas realizadas por
McClelland, provam que verdade e se dividem em trs campos diferenciados: motivao para
a realizao; motivao para a afiliao; motivao para o poder.
O princpio fundamental que rege a AERH fazer com que a tarefa seja mais
valorizada pelo empregado, para assim aplicar nele toda sua fora motivacional. H, assim,
trs formas: Delegando tarefas que permitem ao empregado atingir seus objetivos pessoais
tambm; auxiliando o empregado a identificar recompensas intrnsecas; reforando
constantemente os resultados favorveis com recompensas, como dinheiro, elogios.
Segundo Quick, uma forma de estimular e recompensar as necessidades endgenas
no processo motivacional so por exemplo: o empregado deve perceber, que um elemento
importante para seu lder e ter acesso sempre a seu superior; relacionamentos informais; pedir
opinio sempre ao empregado.
A grande chave para obter os nveis produtivos e qualitativos desejvel atravs da
plataforma motivacional. Essa plataforma um conjunto de medidas e mudanas a serem
introduzidas pela AERH, ao longo de toda a estrutura organizacional. Essas medidas so por
exemplo: estgio de desenvolvimento da organizao; cultura organizacional e seu sistema de
valores; nvel de comprometimento dos empregados; nvel social dos empregados.
Podemos concluir que o quesito motivacional esta ligado tanto a empresa quanto ao
trabalhador, e que se tratado de forma correta e atenciosa pelos superiores, pode-se trazer
uma grande satisfao para quem trabalha e para quem emprega. Pois com esses estmulos a
motivao, gera-se a satisfao do funcionrio conseqentemente o aumento de produo e
assim aumentando a produtividade da empresa.

Referencia:
MARRAS, J.P Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico, So Paulo, Saraiva, 2011