Crnica de una certificacin fracasada

de MPrSft
Este artculo describe mis experiencias y puntos de vista ante el intento de
certificacin de Moprosoft de una empresa en la que particip. El proyecto se
gestion desde la direccin general y fue presentado en una reunin en conjunto
con representantes de la compaa consultora que nos apoyara para la
implantacin. Como toda reunin de mejora, el proyecto se present con los
honores merecidos. Siendo honestos, el posicionamiento en esos momentos era
bueno y las perspectivas de crecimiento bien valan la pena invertir el tiempo
necesario para lograr esta certificacin, afianzando as el prestigio de la empresa.
El proyecto tena un ao para consolidarse y todos con el nimo hasta el cielo
comentbamos que lo lograramos en seis meses.
Aproximadamente despus de un mes de reuniones con el director y personal de
la consultora, tiempo en el que nosotros desconocamos en realidad de qu se
trataba el proceso de certificacin, nos preguntbamos en qu momento
iniciaramos realmente, a la vez que el trabajo continuaba con su habitual rutina.
La siguiente reunin relacionada con la certificacin, fue para presentar el
calendario de capacitacin que impartiran los consultores, programando sesiones
diarias por 15 das. Una vez completada la capacitacin y asignados los roles que
tendramos, la empresa consultora nos dej a nuestra suerte. Fue as que el
proyecto fue archivado sin seguimiento alguno por ms de tres meses.
Llegamos a los seis meses que habamos proyectado sin contar con un centmetro
de avance real. Hasta ese momento comenzamos a retomarlo, realizando
reuniones extraordinarias de trabajo, minutas y documentos a diestra y siniestra.
El pnico y la desesperacin comenz a envolvernos, por una parte las asesoras
eran cada da ms espordicas y como en toda empresa pequea existan
personas que deban cubrir tres y cuatro roles ya que no exista ms personal.
Hasta este punto fue cuando pudimos dimensionar las implicaciones que tendra el
lograr implantar cada uno de los procesos que dicta la norma as como la
dependencia entre los diferentes departamentos existentes. Es decir,
necesitbamos comenzar a trabajar en equipo y despus de casi siete meses
perdidos en planes, capacitacin y asignaciones, nos dimos cuenta que no exista
esa cultura de trabajo, as que necesitbamos cambiarla con tan solo cinco meses
restantes.

Y la base de conocimientos?
Para este tiempo nos percatamos de un elemento esencial para la evaluacin y
ms importante para la implantacin: haca falta la herramienta que servira como
base de conocimientos. Ante esta necesidad y con el tiempo ya consumido era
necesario buscar una herramienta ya elaborada para tal fin, con una caracterstica
importante: sin costo. La empresa consultora (como mago que saca un conejo de
la chistera), promovi su herramienta ya probada y certificada para tal fin con la
gran desventaja de que implicaba un costo. Al final decidimos utilizar un software
open source llamado Owl Intranet Knowledgebase. La puesta a punto fue rpida
as como la capacitacin para su uso, sin embargo el uso adecuado y la
generacin de documentos an no quedaba clara, as que se comenz a ingresar
todos los documentos que ya habamos elaborado previamente.
Pre-evaluacin y resultado
Con una pre-evaluacin programada por la empresa consultora, el trabajo
aument. Cada quien comenz a subir sus documentos correspondientes; no
importaba que proyecto presentaramos ni la correspondencia entre unos y otros.
Como era de esperarse, el resultado de la pre-evaluacin fue un rotundo fracaso:
una pila de documentos aislados, ninguna correspondencia entre el plan de
negocio y el plan de trabajo, proyectos fuera de tiempo, correos y documentos
donde no coincidan las fechas de su elaboracin y ninguna evidencia real
correspondiente a la realizacin de los procesos ni evidencia de que la cultura
organizacional haba cambiado.
Despus de ms de un ao de trabajo, el resultado se tradujo en un personal
desgastado ante la presin del proyecto, problemas ante una empresa de
consultora que gener gastos de asesora y capacitacin, una base de
conocimientos desechada y otra en proceso de fabricacin, dos socios
disgustados, dos gerentes despedidos y una empresa que contina funcionando
como negocio de pueblo: mientras haya dinero en la caja y producto en los
estantes, vamos bien.
Lecciones aprendidas.
Despus de este breve relato y de haber pasado por este proceso, me encuentro
en condiciones de puntualizar las decisiones y acciones que a mi parecer fueron
un error y al mismo tiempo sealar acciones que podamos haber realizado para
lograr un mejor resultado.
La Gestin. Como punto inicial puedo mencionar que el proyecto se gestion
desde la direccin general, pero creo que no se inici con el deseo de un cambio

en metodologa de trabajo. Dio la impresin de ser un proyecto similar a un trmite

administrativo que se presenta documentacin, se paga y se espera a la
resolucin. No existi un conocimiento de las implicaciones que llevara el proceso
ya que era necesario contemplar los cambios que se tendran en la relacin con
los clientes, el esfuerzo para cumplir con los documentos de trabajo, las relaciones
de los diferentes departamentos, la comunicacin y dependencia entre
departamentos y sobre todo la metodologa de trabajo en equipo que nos
permitiera confiar y comprender el trabajo de nuestros colaboradores.
Confianza sin realismo. Otro factor que afect el proyecto fue el exceso de
confianza. En pltica de escritorio cualquier proyecto se ve fcil, sin embargo la
verdad se presenta durante el trabajo y en este caso al tratarse de un cambio que
nadie conoca no podamos darnos el lujo de descuidarlo. Era necesario un mayor
esfuerzo y seguimiento al proceso, pero ante la descripcin de procesos que
propone la norma el inicio lo debe marcar la Gestin de Negocio ya que a partir del
plan de negocios es de donde comienzan los objetivos tanto del plan de
desarrollo, trabajo, recursos y mantenimiento.
Expectativas de la consultora. No puedo decir que el trabajo de la empresa
consultora haya sido malo, sino que tal vez esperbamos demasiado. Es
necesario reconocer que un consultor no es responsable de nuestro trabajo, pero
s es responsable de guiarnos y en esa lnea, nosotros tenamos que presionar las
revisiones de la consultora y no esperar a que ellos nos solicitaran algo. Claro que
tambin la consultora tiene cierta responsabilidad ya que ante cualquier proyecto
se tiene que comenzar con un estudio del cliente para saber qu terreno se est
pisando y en este caso al reconocer que todos ramos totalmente nefitos en la
materia, era necesaria una asesora con mayor interaccin entre los responsables
de cada proceso.
Considerar la herramienta. A pesar de que la norma no especifica el uso de cierto
producto o en particular, s especifica ciertos requerimientos a cubrir que permitan
tanto almacenar los documentos de trabajo, como generar, resguardar y consultar
las evidencias de que se est siguiendo el proceso establecido. Es necesario
decidir desde un inicio qu mecanismo se utilizar como base de conocimiento.
Trabajo en equipo. Es necesario fomentar el ambiente de trabajo en equipo, as
como tener un compromiso serio ante la asignacin de roles. Al asignar a una
persona cierto rol es porque se le dar la oportunidad y ofrecer la confianza para
que realice las actividades correspondientes, y en consecuencia la persona que
acepta uno o ms roles acepta esa responsabilidad y ofrece realizar las acciones
necesarias para cumplir con esa tarea. Esta relacin es vital para el buen
desempeo de todos los implicados ya que si no se brindan las facilidades para la
realizacin de las tareas, o se aceptan ms tareas de las que se est dispuesto a

cumplir, el perjuicio se ve reflejado entre todos los niveles de cada proceso.

Comunicacin. Un ltimo factor que es necesario generar y lograr mantener es el
de una comunicacin efectiva, en donde los responsables de cada proceso de
forma autnoma presenten los resultados, problemticas y acciones de correccin
en reuniones breves y con los implicados respectivos. Es desgastante asistir a
reuniones a tratar temas de conflictos internos o personales recurrentes en donde
no se toman las medidas de correccin respectivas. Estas reuniones deben estar
planeadas con un orden y bajo un programa previamente definido sin desvos
significativos y terminando con acuerdos formales que formarn parte de los
resultados consecutivos. Conclusin
Habiendo vivido esta experiencia, considero que para lograr un buen resultado
ante un proceso de certificacin, independientemente de contar con una empresa
consultora, es recomendable contar con algn elemento que tenga la experiencia
en el proceso de implantacin o que haya laborado bajo esa metodologa de
trabajo. Pero si no se cuenta con este elemento que proporcione su experiencia se
deber de invertir en la preparacin del mismo para que est un paso delante de
la empresa consultora, prevea las implicaciones, decida las acciones a tomar,
resuelva conflictos y pueda coordinar todo el proceso de implantacin.
Fuente bibliogrfica: Lozada Carrillo, Alfredo (2013). Crnica de una certificacin
fracasada
de
MoProSoft.
Mxico:
SG
Virtual.
[En
lnea]
http://sg.com.mx/revista/38/cr%C3%B3nica-unacertificaci%C3%B3n-fracasadamoprosoft