LECTURA N1 SEMANA 4

LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DE UN CARGO

La base de los procesos organizacionales en un departamento de Talento Humano es

el anlisis de cargos, ste consiste en la recopilacin por uno o varios mtodos, de
informacin relativa al cargo, es necesario acopiar toda la informacin pertinente para
que con base en ella las labores se agrupen de manera ordenada y lgica siguiendo
una secuencia de que va desde los movimientos pasando por las operaciones y tareas
hasta llegar a las funciones.
Una vez se ha obtenido toda la informacin concerniente a un cargo, esta se expresa
en un documento llamado Manual de Descripcin de cargos. Toda empresa debe
contar con este documento que rene la descripcin de todos los cargos que la
integran.
De acuerdo con Sherman, Boholander & Snell (1998) existen diferentes fuentes para
recabar datos de un cargo, a estas fuentes se les aplican a su vez uno o varios
mtodos para levantar u obtener la informacin, la cual se ordena para elaborar la
descripcin y conocer los requisitos para poder ocupar el cargo (estos requisitos
suelen llamarse especificaciones del cargo):

Quenbrinda
informacindelcargo?

Conqumtodos
recogemos
informacindelcargo?

Elempleadoque
loocupa.

Entrevistas

Eljefeinmediato
Elanalistade
cargos

Cues?onarios
Observaciones

Conestainformacin
seelabora:

Manualde
descripciny
especicaciones

Registros

Figura 8. Proceso de anlisis y descripcin de cargos.

Los procesos de talento humano y su relacin con el anlisis de cargos.
Cuando se afirma que el anlisis de cargos es la base de los procesos en Talento
Humano, se hace referencia a que mediante l se construye la plataforma a partir de la
cual se van enlazando actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin,
evaluacin de desempeo y administracin de las compensaciones. Ello implica
entonces que una de las primeras tareas que se acomete cuando de establecer un
rea de Talento Humanos se trata es la del anlisis de cargos.

Si bien en un comienzo prim la estructura del cargo sobre el desempeo y conducta

del trabajador, hoy en da la tendencia se dirige a comprender que trabajador y cargo
se modifican mutuamente, por ello las empresas peridicamente hacen revisin de los
cargos, debido a que la tecnologa, las personas, la estrategia y el diseo
organizacional ocasionan su transformacin. As mismo debido a la inter relacin cada
vez ms fuerte entre cargos, estamos pasando a privilegiar el desempeo colectivo
sobre el individual, a travs de equipos de trabajo que asumen diferentes formas.
A partir de la siguiente figura se puede apreciar la vinculacin entre el anlisis de
cargos y los principales procesos de Talento Humano:

Reclutamiento:La
especicacindelpuesto
sirvedebidoaqueesuna
declaracindelos
conocimientos
habilidadesyap?tudes
quesenecesitanpara
desempearuntrabajo.

Compensacin:El
valorconelquese
remuneraenuncargo,
sebasaenloqueste
exigedeltrabajador.

Anlisisy
descripcin
delcargo.

Seleccin:La
descripcindelcargo
con?eneuna
descripcindetareas,
obligacionesy
responsabilidad

Capacitacin:Las
diferenciasentrelas
competenciasqueel
trabajadormuestray
lasquenecesita(que
estndadasporel
cargo)ayudanacerrar
labrecha.

Figura 9. Relacin del anlisis de cargos con los procesos de Talento Humano.
De acuerdo con Amaya (2006, p. 161):
Los seis componentes de la informacin que se debe obtener son:

Identificacin del cargo.

Resumen general del cargo o naturaleza del cargo.
Funciones o labores principales y su frecuencia.
Funciones o labores secundarias y su frecuencia.

Funciones o labores ocasionales.

Especificaciones, factores o requerimientos del cargo.

Mtodos para recolectar informacin sobre cargos.

Debe hacerse uso de ciertas herramientas como las que ac se describen, su
escogencia se da en funcin de las caractersticas del cargo a analizar:
MTODO

Entrevista

Cuestionario

Observacin

Registro

Mixto

DESCRIPCIN
Conversacin del
analista del cargo con
el trabajador que lo
ocupa.

VENTAJAS
Permite conocer de
primera mano las
caractersticas ms
importantes del
cargo.

Formulario pre
elaborado para ser
diligenciado por la
persona que ocupa el
cargo.
Presenciar el proceso
de trabajo sin
intervenir
directamente en l o
afectarlo.
Relacin detallada de
todas las tareas que
el empleado realiza
durante cierto lapso,
diligencindolas en
un documento.
Combinacin
generalmente de dos
de los mtodos ya
mencionados.

Eficaz y rpido, aplica

para un gran nmero
de cargos.
Permite recoger
informacin de
cargos operativos sin
interrumpir el trabajo.
Se puede ordenar y
clasificar con relativa
facilidad, puede estar
apoyado en
tecnologas de red.

DESVENTAJAS
El entrevistado puede
deformar la
informacin que
entrega. Si son
muchos cargos se
torna dispendioso.
Su revisin una vez
diligenciado puede
ser demorada, as
como su diseo
previo.
No es til en cargos
gerenciales.

En cargos de bajo
nivel el trabajador
puede presentar
dificultades para
llevar o diligenciar el
registro.

Tabla N 2. Mtodos para recolectar informacin de cargos.

Formato-ejemplo de descripcin y anlisis de cargos.

A continuacin se presenta un formato clsico a ser diligenciado para construir el
manual de descripcin y anlisis de cargos, este formato ha sido tomado de Amaya
(2003, p. 178):
DESCRIPCIN DE CARGOS
IDENTIFICACIN DEL CARGO
I. TITULO DEL CARGO:

DEPARTAMENTO:

FECHA DE LA DESCRIPCION
AO____
DIVISIN:

TITULO DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE:

DIA___

MES____

SECCIN:
ELABORADO POR:

II. NATURALEZA DEL CARGO:

III. FUNCIONES:
1.
2.
IV. ESPECIFICACIONES DEL CARGO
FACTORES

ESPECIFICACIONES

EDUCACION
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES

ADIESTRAMIENTO
COMPLEJIDAD
HABILIDAD MENTAL
HABILIDAD MANUAL
POR SUPERVISION:

RESPONSABILIDAD

POR ERRORES
POR EQUIPOS
MENTAL:

ESFUERZO

VISUAL
FSICO

CONDICIONES DEL
TRABAJO

CONDICIONES
AMBIENTALES
RIESGOS

Glosario. (Definicin de trminos tomada de http://www.gestionhumana.com/ ).

Cargo: Es el conjunto de funciones y tareas realizadas peridicamente que ocupan un

lugar definido dentro del organigrama (Chiavenato). Los cargos tienen una o ms
personas que desempean las actividades concernientes a l.
Anlisis y descripcin de cargos: Sistema de informacin, que recoge, evala y
organiza sistemticamente los datos sobre los diferentes cargos y los
requerimientos que la fuerza de trabajo debe poseer para desempear
exitosamente las funciones propias del puesto. Para llevar a cabo este proceso
debe tenerse conocimiento sobre la organizacin, su misin, visin, etc.; cules
son sus entradas (personal, equipo, materiales y procedimientos), salidas
(productos o servicios). Revisar los informes de la empresa, la industria, la
legalidad y las polticas gubernamentales de los puestos que se van a analizar y
describir. Este proceso es el soporte para las actividades correspondientes al
rea
de
recursos
humanos
y
la
administracin
de
personal.
Compensacin: La compensacin empresarial hace referencia al pago total que
hace la organizacin al trabajador. Como pago total se entiende la suma del
salario percibido, los beneficios o prestaciones y los incentivos. Por tanto, la
compensacin est conformada por elementos fijos (sueldo, prestaciones o
beneficios) y los variables (incentivos o remuneracin por rendimiento), (Morales
y Velandia, 1999).
Entrevista: La entrevista de profundidad es un proceso de interaccin verbal cara a
cara, que se lleva a cabo entre dos o ms personas, cuya finalidad es obtener
informacin de vida y experiencia del candidato.
[Sus] Objetivos [son]
1. Comprobar que el candidato cumple con los requisitos necesarios para
desempear satisfactoriamente el cargo
2. Intercambiar informacin sobre la empresa y el cargo para que el candidato
pueda valorar con ms exactitud si acepta o no el trabajo
La entrevista de profundidad debe ser planeada con anterioridad. Deben
revisarse la hoja de vida, los resultados de las pruebas, los aspectos a indagar,
el tiempo de duracin de la entrevista y el ambiente en el que se va a desarrollar.
Cuestionario: El cuestionario es un mtodo para reunir respuestas a preguntas
simples. Las preguntas deben ser exactas para obtener respuestas precisas. El
cuestionario es muy parecido a la entrevista estructurada en donde el
investigador hace preguntas preestablecidas (las preguntas deben mencionar
todas las alternativas posibles) y registra las respuestas. Este mtodo permite
realizar una recoleccin de datos masiva ya que conjuntamente o
secuencialmente varios individuos pueden responderlo. Es un mtodo fcil de
analizar estadsticamente.
Condicin de trabajo: Hace referencia a las caractersticas y condiciones tanto
psicolgicas como fsicas en las cuales se desarrolla el trabajo en cualquier
cargo al que se haga referencia. Todo trabajo se da bajo ciertas condiciones

materiales y psicosociales, por ejemplo en espacios con poca o mucha

iluminacin, alta o baja temperatura etc.
Lista de referencias.
Amaya, M. (2003). Administracin de salarios e incentivos. Bogot: Editorial Escuela
Colombiana de Ingeniera.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. Bogot: Mc Graw Hill.
Sherman, A. Bohlander, G. & Snell, S. (2001). Administracin de Recursos Humanos.
12 ed. Mxico: Thomson.

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Ingeniera del trabajo

Nuevo enfoque de las descripciones de cargo*

P or Carla Joinson**
11 de julio de 2001

"...Y

otras responsabilidades segn lo asignado. Seis dulces palabras para los afanados
departamentos de RR.HH., demasiado ocupados para mantener actualizadas las descripciones de cargo.
Pero esta cotidiana frase de cajn tambin puede convertirse en una trampa
adormecedora para que los supervisores y RR.HH. descuiden las descripciones de
cargo. Este descuido puede parecer mas fcil que luchar por darle forma a las
descripciones en una poca en que los mercados voltiles, las nuevas tecnologas y
la escasez de personal pueden poner a RR.HH. en un continuo torbellino de cambios
de descripcin.
Algunas compaas an utilizan descripciones de cargo que requieren coincidencias
cercanas entre las habilidades especficas y las labores requeridas. Otras, sin
embargo, han pasado de basar las descripciones en las habilidades, a basarlas en el
rol del cargo. Algunos empleadores tambin utilizan las metas de desempeo para ampliar las
descripciones de los roles; creando descripciones que, segn esos empleados, son tan flexibles como las
nuevas exigencias de cada proyecto, aunque con capacidad para enfrentar demandas legales.

Bosquejo del desempeo

Las descripciones tradicionales de cargo van desde bosquejos que apenas cubren
generalidades hasta planes minuciosos que detallan responsabilidades especficas:
cmo las desempearn los empleados, el porcentaje de tiempo exacto que stos se
tomarn en cada tarea y el equipo que utilizarn. Muchas descripciones tambin
incluyen requisitos acadmicos, habilidades obligatorias y aos de experiencia que
determinan los escalafones de remuneracin y las posibilidades de ascenso.
Alterar las descripciones puede provocar el escepticismo de los empleados: los
empleados pueden pensar que Esto es una tctica de la gerencia para hacerme
trabajar ms sin que se me pague por ello, o que ser difcil definir su trabajo, dice
Rick Powers, SPHR, vicepresidente de HR en Nextview Technologies en C ary, N.C . Algunos empleados
nunca se sentirn satisfechos sin una descripcin de cargos de tres hojas.
Las descripciones tienen un sinnmero de usos. Las descripciones de cargo son necesarias para las
contrataciones y revisiones de desempeo, para determinar la capacidad de un empleado para realizar un
trabajo y para definir las condiciones de trabajo segn ciertos requisitos de ley como la Ley de Americanos
Discapacitados, dice Maria Fisher-Proulx, directora de Future Directives LLC , una firma de consultora de
HR en C heshire, C onn.
Las descripciones de cargo tambin pueden darle a los empleados una gua clara con relacin a sus
carreras, segn Jean Rall, vicepresidente de Operaciones de IHS Help Desk, con base en Nueva York. Esta
divisin de Leveraged Technology presta ayuda a las industrias para que utilicen los computadores como
herramientas de negocios.
Rall dice que las descripciones de cargo pueden sobrar en una compaa muy pequea donde las funciones
del trabajo se comparten en un equipo. Hubo un tiempo en el que dicha descripcin encajaba con nuestra
compaa, comenta Rall.
Al comienzo, IHS Help Desk descubri que darle a los empleados descripciones de cargo verbales durante
el proceso de contratacin daba buenos resultados. Tenamos la sensacin de que cada uno de nuestros
clientes necesitara algo diferente, entonces, para qu tomarnos la molestia de escribir descripciones de
cargo?,afirma Rall.

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Luego comenzamos a escuchar que los empleados comentaban durante entrevistas de salida me
contrataron para hacer esto y lo hago bien, pero no me han dado visin alguna acerca de lo que estar
haciendo prximamente, agrega Rall. Los empleados no vislumbraban una identidad o sendero
profesional y no estbamos manejando sus expectativas. Rall atribuye un aumento en el cambio de
personal a estos y a otros problemas, y dice que las nuevas descripciones de cargo estn haciendo que IHS
Help Desk conserve a un mayor nmero de empleados.
Rall considera que las descripciones de cargo aportan expectativas y responsabilidades claras y proveen a
los empleados con una visin de las oportunidades disponibles. No nos inventamos estas estructuras para
limitar a la gente. Las descripciones de cargo ayudan a desarrollar carreras, manifiesta Rall. Los
supervisores necesitan entender las diferencias entre el nivel de ingreso y el intermedio, y lo que necesita
hacer el empleado para ascender; y los empleados pueden estar preparados para otras opciones que
surjan.
Los empleadores que han utilizado descripciones de cargo durante aos coinciden en que stas ayudan
respecto a las expectativas de los empleados y la administracin de la planeacin, aunque agregan que los
empleadores tambin necesitan opciones. Una opcin es cambiar las descripciones basadas en las
habilidades por las de lo los roles de la labor, enfocndose en habilidades ms amplias y ms fciles de
cambiar a medida que las tecnologas y las necesidades de los clientes cambian.

Transicin de habilidades a roles

Las descripciones de cargo no ayudarn mucho en el desarrollo de las carreras de
los empleados si dichas descripciones dejan de reflejar sus autnticas
responsabilidades, observa Jeff Standridge, jefe de desarrollo organizacional en
Acxiom C orp. en Little Rock, Arkansas.
C uando Standridge lleg, la compaa de tecnologa empleaba una forma de
describir los trabajos llamada bloques de habilidades. Los bloques de habilidades
delineaban diferentes niveles mediante los cuales los empleados podan progresar y
enumeraban las habilidades exigidas a los empleados en cada nivel.
Bajo el mtodo de bloques de habilidades, los empleados que quisieran avanzar de un nivel a otro ms alto
tendran que documentar habilidades que resultaban irrelevantes con lo que estaban haciendo, o que eran
obsoletas en su ambiente de rpido cambio. Una queja comn de los empleados era: Mi trabajo ha
evolucionado ms rpido que los bloques de habilidades, dice Standridge. La acelerada evolucin de la
informtica haca muy difcil mantener las descripciones de los bloques de habilidades.
La compaa decidi reemplazar los bloques de habilidades con roles de trabajo y modelos de
competencias. Los roles y los modelos de competencias no se vuelven obsoletos tan rpido, expresa
Standridge. stos describen lo que uno hace en trminos funcionales. No describen quin es uno, ni cul es
su posicin dentro del organigrama.
La mayora de compaas rene un grupo de habilidades relacionadas y llaman a este grupo una
competencia, agrega. Una competencia de comunicaciones, por ejemplo, incluira muy probablemente
habilidades afines como la redaccin, la expresin oral y las presentaciones en pblico.
Para transformar stas competencias en comunicaciones, en declaraciones de comportamiento, sobre las
que se basan nuestros roles de trabajo y modelos de competencias, uno podra decir que la persona
escucha activamente, genera confianza y adapta su estilo y tcticas para acoplarse a la audiencia, dice
Standridge. Estos comportamientos no van a cambiar, incluso si los medios para llevarlos a cabo
evolucionan a la par con la tecnologa.
Para definir los roles de un cargo, la compaa examin los comportamientos exitosos de sus mejores
trabajadores. Standridge relata que cuando le preguntamos a un panel qu hace que este empleado sea
un programador exitoso?, la primera respuesta fue, bueno, conoce Java y C ++, etc. Al reconocer que
estos lenguajes podran terminar siendo obsoletos, se desentra lo que en realidad haca del programador
una persona con xito en dicho cargo.
C uando preguntamos, si Java se vuelve obsoleto en cinco aos, entonces esta persona ya no ser
exitosa? El panel respondi, oh, no, l actualizar sus habilidades y ser todo un perito en el nuevo
lenguaje, comenta Standridge. La fortaleza del empleado no radicaba nicamente en sus habilidades
especficas, sino tambin en su habilidad para aprender. Lo que hicimos fue ir ms all de las habilidades,
enfocndonos en las competencias con cimientos de comportamiento tales como el auto
aprendizaje,agrega Standridge.
Hoy en da, para enmarcar la esencia de un rol, la compaa utiliza descripciones muy breves, junto con
unas cuantas afirmaciones que describen las responsabilidades generales.
Las expectativas especficas estipuladas por gerentes individuales definen las habilidades, como por

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ejemplo, conocimiento de ciertos lenguajes de computador que los empleados necesitan en todos los
cargos. Standridge recalca que dichas habilidades no son parte permanente del rol del cargo.

Cmo darle mayor envergadura al desempeo

Powers es otro usuario de los roles del trabajo, de los cuales opina que tienen mayor
duracin y flexibilidad que las descripciones. Esa flexibilidad tambin puede reducir la
tendencia de los empleados a utilizar el viejo y conocido raciocinio de no est en la
descripcin de mi trabajo, utilizando esta mxima para evitar cualquier trabajo
que se salga de la descripcin formal.
Powers agrega que cuando un empleador no est utilizando descripciones de cargo
tradicionales con base en habilidades, es crtico contar con un sistema fuerte y
frecuentemente actualizado de manejo del desempeo para definir las caractersticas
especficas del trabajo de un empleado.
En Nextview, dice Powers, hay siete oraciones cortas aplicables a todos los gerentes de la compaa, y
generalmente son concisas y genricas: Supervisa al menos a dos empleados. Implementa polticas,
procedimientos, controles y servicios. Es responsable de ceirse a las pautas del presupuesto del
departamento.
Lo que distingue a dos clases de gerentes son las funciones especficas que el plan de desempeo de cada
uno de ellos exige. C ada gerente necesitar diferentes habilidades para cumplir metas especficas, dice
Powers, observando que una forma de medir a los empleados es analizando su desempeo para cumplir
metas y no mirando la forma en que realizan ciertas tareas especficas.
Powers compara los planes de desempeo con descripciones de cargo vivas. La clave radica en contar
con una afirmacin precisa acerca de lo que los empleados hacen para que reciban una compensacin justa
y equitativa, en vez de una descripcin de trabajo, que talvez se revisa una vez al ao y que tarda en
reflejar los cambios ineluctables en los trabajos, comenta.
En las organizaciones renuentes a ir tan lejos como Nextview y Acxiom, el proceso de revisin del
desempeo aun puede ayudar a la gerencia y a RR.HH. a que las descripciones de cargo continen
enfocadas, agrega Fisher-Proulx. Los supervisores deben revisar las obligaciones de los cargos y la
precisin de la descripcin durante las revisiones de desempeo, con el fin de garantizar el engranaje entre
las metas de desempeo y las descripciones, afirma Fisher-Proulx.

Advertencias acerca del cambio

Powers tiene una advertencia para las compaas que estn considerando realizar cambios a su estructura
de descripciones de cargo: si su empresa est sindicalizada, no olvide consultar con abogados laboralistas y
con el sindicato antes de hacer cualquier movimiento.
Muchos grupos negociadores poseen contratos que estipulan que los empleados tienen un cargo que
desempear, en el que aprenden sus funciones mediante el aprendizaje, dice Powers. En dichos casos,
tanto el sindicato como la gerencia deben definir claramente los trminos y las descripciones.
Los sindicatos suelen apuntar sus esfuerzos, en lo que a descripciones de cargo se refiere, hacia la fijacin
de lmites para los cargos. Esto se hace por lo general con la intencin de definir el trabajo que los
empleados pueden desempear dentro de clasificaciones de cargo especficas, anota Dale Deitchler, uno de
los socios del bufete de abogados Rider, Bennett, Egan y Arundel en Minipolis. La carencia de
descripciones de cargo, o su falta de actualizacin en un ambiente donde existe un sindicato, puede darle
razones a este ltimo para alegar violacin de contrato si, por ejemplo, considera que los empleados estn
haciendo el trabajo que le compete a los miembros del grupo negociador.
Los empleadores tambin deben ser cuidadosos con los cambios si los cargos exigen certificaciones u otras
restricciones. Por ejemplo, muchos cargos mdicos requieren licencia, y algunos cargos financieros
requieren cierta capacitacin y algunas certificaciones. Es necesario que las descripciones, los roles u otras
variaciones incluyan estas restricciones.

Consideracin de las implicaciones legales

Deitchler tambin recomienda a los empleadores interesados en lo que l denomina descripciones de
cargo genricas o de libre formato, la importancia de sopesar los beneficios que stas ofrecen contra
posibles riesgos legales.
Es probable que las compaas principiantes (como las start-up o de Internet nota del traductor- ) con un
crecimiento acelerado en industrias de constante cambio no logren una descripcin precisa de las
expectativas de un cargo ni expectativas que tengan sentido por ms de unos cuantos das, dice
Deitchler. C asi que por necesidad, las descripciones de cargo en organizaciones de este tipo se deben
expresar muy libremente.

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Pero cualquier empleador que est considerando alterar las descripciones de cargo, y particularmente uno
que no tenga descripciones escritas, debe tambin recordar que las descripciones tienen aplicaciones
legales, dice Deitchler.
Una descripcin de cargo puede constituir una herramienta para desanimar a un empleado molesto por los
actos de un empleador de entablar una accin legal, dice Deitchler. Si un empleado tiene un parmetro
objetivo frente al cual puede medir su desempeo, y es consciente de no haberlo alcanzado, es menos
probable que presente una demanda.
Deitchler sugiere que las descripciones de cargo pueden ser una defensa muy eficiente contra diferentes
tipos de reclamaciones, incluyendo aquellas relativas a discriminacin, negligencia, represalias y la Ley de
Americanos Discapacitados.
Los empleadores pueden utilizar las descripciones de cargo para identificar y establecer las funciones
esenciales del trabajo, que son claves para determinar si un empleado discapacitado puede realizar el
trabajo.
Para defenderse contra reclamaciones por discriminacin, afirma Deitchler, un empleador que quiera
demostrar que un empleado infringi las normas de desempeo o comportamiento puede requerir de una
descripcin escrita que identifique dichas normas.
Tambin puede llegar a ser muy complicado defenderse en casos de Igualdad de Salarios si no existen
descripciones que identifiquen los niveles especficos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad.
Deitchler describe, adems, casos en que los empleadores se defendieron contra reclamaciones de los
empleados por negligencia citando descripciones de cargo. Un hospital se defendi en un caso en el que
unos psiclogos (en el hospital) fueron vctimas de agresin fsica al aclarar que los psiclogos conocan el
riesgo de una agresin fsica, pues la descripcin escrita de su trabajo identificaba dicho riesgo,concluye
Deitchler.
Si bien es cierto que puede ser til contar con alguna forma de descripcin escrita si
el empleador enfrenta un desafo, John Fraser, Administrador Encargado del
Departamento de Labors Wage and Hour Division (Divisin Laboral Salarial y
Horaria) en Washington, D.C ., enfatiza que los investigadores siempre se enfocan en
el trabajo efectivamente desempeado.
No fruncimos el ceo al or expresiones como Otras responsabilidades segn lo
asignado, ni tampoco exigimos descripciones de cargo, aclara Fraser. C on
respecto a las leyes que manejamos, las descripciones de cargo en s no son
relevantes, y otras responsabilidades segn lo asignado no es un refugio. Lo que
cuenta es lo que la gente hace y no lo que est escrito.
Powers cuenta cmo la experiencia le ha enseado que su sistema de roles de trabajo y planes de
desempeo activos est en capacidad de enfrentarse a las demandas. La Wage and Hour Division investig
la queja de un empleado de Nextview acerca de una falla en la clasificacin. Segn relata Powers,
prevaleci el modelo de roles del cargo.
El empleado aleg que debi ser clasificado como no exento y con derecho a horas extras, dice Powers. La
investigadora solicit descripciones del cargo, pero Powers le explic que no contaba con ninguna. Le dije
que yo utilizaba declaraciones acerca de los roles y le mostr las explicaciones especficas para cada plan
de desempeo.
Luego de que la investigadora solicit los planes de desempeo del departamento, Powers se sinti
satisfecho cuando ella le coment que le haba facilitado las cosas. La investigadora afirm que en lugar de
estudiar descripciones de cargo que no reflejan los actos de la gente le entregu planes de desempeo
que mostraban exactamente lo que la gente haca. Powers defendi con xito a Nextview en contra del
demandante.
**Carla Joinson, coeditora de HRMagazine, vive en San A ntonio. Es especialista en artculos que cubren
asuntos empresariales y gerenciales.
*Este artculo hace parte de la alianza de contenido entre SHRMGlobal Forum y gestionhumana.com
Traduccin realizada con la autorizacin de SHRMGlobal Forum (www.shrmglobal.org)
Si de se a sabe r m s sobre e l te m a de dise o de ca rgos, pue de consultar e l siguie nte a rtculo que ha
pre para do gestionhumana.com

La brjula laboral

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