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RENDIMIENTO:Aplicaciones y
mejoras
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CICLO:
VII
mejora, ya que pierde la recompensa. Por otro lado, tambin puede ocurrir que la
informacin recogida no sea vlida para satisfacer ambos fines. A ello habra que
aadir, a su vez, que impide al superior representar el papel de ayuda en la solucin de
problemas, esencial para cumplir el objetivo de perfeccionamiento. El segundo conjunto
de conflictos surge de los diferentes objetivos del sujeto al que se est evaluando. Por
un lado, los sujetos quieren que se les d una retroalimentacin vlida, que les aporte
informacin sobre la manera de mejorar y el lugar que ocupan dentro de la
organizacin. Por otro lado, quieren confirmar su autoimagen y obtener recompensas
positivas. En esencia, los objetivos del individuo suponen la necesidad de apertura del
evaluador (proporcionar una retroalimentacin vlida para mejorar) y de proteccin
(permitir al sujeto mantener una imagen de s mismo positiva y obtener recompensas).
El tercer grupo de conflictos surge entre los objetivos del individuo y los de la
organizacin. Uno de estos conflictos es el que se produce entre el objetivo de
evaluacin de la organizacin y el objetivo de obtener recompensas del individuo. Otro
es el que surge entre los objetivos de perfeccionamiento de la organizacin y el objetivo
del individuo de mantener su autoconcepto.
o Consecuencias de los conflictos inherentes:
Algunas de las consecuencias de estos conflictos que acabamos de mencionar son la
ambivalencia, la evitacin, la actitud defensiva y la resistencia. La ambivalencia es una
consecuencia que sufren tanto los superiores como los subordinados. Los superiores,
porque han de actuar de juez y jurado al decir en qu situacin se encuentran sus
subordinados, tanto porque la organizacin se lo exige como porque as lo quieren los
subordinados. Con todo, no estn seguros de sus juicios, ni de la forma en que sus
subordinados reaccionarn al recibir una retroalimentacin negativa. Los subordinados
porque quieren que se les d una retroalimentacin honesta, a pesar de que quieran
mantener su auto concepto (es decir, realmente slo quieren recibir retroalimentacin
positiva) y recibir recompensas. Asimismo, si se abren a sus superiores a la hora de
descubrir las posibilidades sin desarrollar, se arriesgan a que stos utilicen esta
informacin para evaluarlos desfavorablemente. Una consecuencia de esta
ambivalencia es la evitacin. Es posible que los subordinados, para evitar la
retroalimentacin negativa, no faciliten la obtencin de informacin e intenten reducir la
importancia de la evaluacin del rendimiento. Por su lado, los superiores evitan la
evaluacin al decidir que, en cualquier caso, los subordinados prefieren realmente no
saber nada. Este proceso ha dado lugar al concepto de desvanecimiento de la
evaluacin del rendimiento. Si las organizaciones exigen a los superiores que
efecten la evaluacin del rendimiento y que den retroalimentacin negativa (para
respaldar las decisiones presentes y futuras en relacin a despidos, finalizacin de
contratos y descensos de categora), puede que stos recurran al mtodo del
emparedado. En este caso, los superiores introducen la retroalimentacin negativa
Es importante sealar que los programas de asistencia al empleado tendrn diferentes metas y
definiciones de xito. No obstante algunas de las ventajas que pueden esperarse de la
implantacin de un programa son los siguientes: mostrar una actitud de vocacin, ayudar de
forma constructiva, promover el bienestar, reducir los riesgos de salud, vigilar y mejorar la
calidad de vida, aumentar la moral de los empleados, contener los costes de asistencia mdica,
reducir las quejas de los empleados, etc. Estas ventajas pueden categorizarse como
beneficiosas para los empleados.
Quin utiliza los programas de asistencia empleado?
En un estudio realizado de quienes usaban y no usaban los programas de asistencia al
empleado se seal lo siguiente:
Demografa de los no usuarios.- los que no utilizaban los programas eran los
profesionales y quienes ocupaban puestos de gerencia intermedia y gerencia, los que
tenan 50 aos a ms, los hombres y quienes sufran un alto grado de estrs laboral.
Impresiones de los no usuarios.- los no usuarios expresaron las siguientes actitudes,
creencias, sensaciones.
Impresiones de los usuarios.- los usuarios de programas de asistencia al empleado
expresar las siguientes actitudes, creencias y sensaciones.
Evaluacin de los programas de asistencia empleado
Dotacin de personal
Preparacin
Normalizacin
Recopilacin de datos
plazo, a pesar de que debiera tenerse en cuenta tambin un punto de vista estratgico
a largo plazo..
Recompensar. Se trata del ltimo elemento del proceso de gestin del rendimiento.
Uno de los puntos de mayor actualidad del orden del da de la mayora de los
especialistas en retribuciones son los sistemas de retribucin por rendimiento. A
pesar de su difusin, las organizaciones se dan cuenta de que la mayor parte de los
planes no alcanzan su objetivo. La principal razn de este fracaso es el presupuesto
limitado que se asigna a la retribucin por mritos. Por ltimo, hay que reconocer
que un programa de gestin del rendimiento que tenga xito debe ser un proceso en
marcha, y que es preciso ajustar constantemente estos cuatro elementos que hemos
mencionado antes.
Evaluacin del sistema de evaluacin del rendimiento.
Antes de evaluar cualquier aspecto concreto del sistema de evaluacin del rendimiento
de una organizacin, puede resultar til llevar a cabo una evaluacin general del
mismo. Esto permitir sealar con rapidez qu tal est funcionando el sistema y
proporcionar un estmulo aadido para efectuar una evaluacin ms concreta.
Evaluacin concreta del sistema de evaluacin del rendimiento.
La evaluacin concreta del sistema de evaluacin del rendimiento de una organizacin
requiere el estudio de varios aspectos del sistema en su totalidad. Las respuestas a las
preguntas siguientes pueden permitir la evaluacin:
rendimiento?
Se consigue realmente con los formularios la informacin necesaria para estos
fines? Son compatibles estos formularios con los puestos de trabajo para los que
estn utilizndose, es decir, estn relacionados con el puesto de trabajo? Se basan
los formularios en conductas o resultados que podran incluirse en un anlisis del
entrevistas
de
evaluacin?
Se
establecen
metas?
Se
preparan
minuciosas?
Estn implantndose correctamente las evaluaciones? Qu procedimientos se
han establecido para garantizar esto? Qu materiales de apoyo tienen disponibles
Aplicaciones Informticas.
Algunos evaluadores estn empezando a recurrir a los procedimientos informticos
para ayudarse a preparar la entrevista de evaluacin. En uno de estos casos, una firma
estadounidense con sede en Palo Alto California, cre un programa denominado
Performance Mentor. La representacin de papeles con ayuda del computador antes de
llevar a cabo realmente la entrevista de evaluacin puede reducir la ansiedad de los
gerentes, ya que les asesora la forma de prepararla.