HERBERT A.

SIMON
Profe!or do Admini!tracin y Jefe del Departamento de Direccin Industrial
en la Escuela Graduada do Administracin Industrial
del Instituto Carnegie de Tecnologa

EL COMPORTAMIENTO
ADMINISTRATIVO
ESTUDIO DE LOS PROCESOS DE ADOPCION DE DECISIONES
EN LA ORGANIZAC/ON ADMINISTRATIVA

Traduccin del ingis por

AMANDO LAZARO ROS

021628

SlDE
MfXICO

1~
_____ j

AGUILAR

Biblioteca de Economa de la Empresa

Primera edicin argentina: 1978
Cuarta edicin argentina: 1982

PROLOGO S

Es propiedad
ISBN 95()..()11-003-2
Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723
1982 AguiJar Argentina S.A. de Ediciones
Av. Crdoba 2100 - Buenos Aires
Impreso en la Argentina - Printed in Argentina

Ediciun espaola
Aguilar S.A. de Ediciones 1962 y 1964 -Juan Bravo 38. Madrid, 6
1945, 1947, 1957, 1976 by Herbert A. Simon
renewed 1973, 1975 by Herbert A. Simon
Tod-)S los derechos reservados. Ninguna parte de este libro podr ser
reproducida o transmitida en forma alguna o por cualesquiera medios,
electranicos o mecnicos, incluyendo fotocopias, grabacin o mediante cualquier sistema de recuperacin o almacenamiento de datos, sin
la autorizacin escrita del Editor.

,)
Ir>

Titulo original
Administrative oehavior

!ll: HECHOS Y VALORES EN LA TOM., DE DECISIONES

~---

.------ --

__

] s autoritaria mente premulgad as, se encuentra un gran nmero de

rega t. as" que no han sido establecid as cmo rdenes o reglamento s
pr e e
.
.
.
.
. sta'n reforzadas por sancrone:;, pero que, sm embargo, se observan
me
organizaci n por la fuerza de la costumbre o por otras razones.
en a udo Ja lnea que separa la poltica de la prctica no es muy marA .m en menos
'
.
. , n srga
.
. . " ( " l 't. ")
que la organrzacw
la " pract1ca
.o po I JCa
ca da, a
~
.
de dar todas sus normas por escnto.
CONCLUSlO N

Este captulo ha sido dedicado a explicar la distincin que existe

tre 05 elementos de valor y los elementos de hecho en la toma de
~:cisiones. Se ha mostrado, adems, que esta distincin es 1~ _base de
la lnea que se traza comnmen te entre las cuestiones de polttrca y las
cuestiones de administra cin.
En el prximo captulo se examinar con mayor detalle la anato, de la decisin con especial referencia al concepto de "racionamJa
. , f .
l
lidad" en ]a toma de decisiones . Seguiremo s dando mas
en as1s a os
~spectos lgicos de la decisin que a Jos aspectos psicolgico s.

CAPITULO IV

LA RACIONALIDAD EN EL
COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
En el captulo Ill hemos llegado a la conclusin de que la perfeccin de una decisin administra tiva es un asunto relativo; que es
correcta si elige los medios apropiado s para alcanzar los fines que se
le han sealado. Correspon de al administra tivo racional selecciona r
estos medios eficaces. Es preciso, para la construcci n de una teora
administra tiva, examinar an ms la nocin de la racionalid ad y, en
particular, aclarar perfectam ente lo que se entiende por "seleccin de
medos eficaces". El proceso de aclarar esta idea arrojar, a su vez,
considerab le luz sobre Jos conceptos de "eficacia" y "coordinac in",
ambos de importanc ia central en la teora administra tiva.
Poco ser lo que digamos en este captulo acerca de lo que tiene
en su mente una persona que toma decisiones ; lo reservamo s para el
captulo V, que tratar el tema desde el punto de vista psicolgico . El
presente captulo se ocupar del ambiente objetivo de la decisin, de
las consecuen cias reales que se derivan de la eleccin. Esta, en cuanto
que es racional y que conoce sus condicione s objetivas, entraa la
seleccin de una alternativa entre varias. Las alternativa s difieren en
las consecuen cias que de ellas se derivan, y el anlisis de la toma de
decisiones se referir, en sus aspectos objetivos, antes que nada, a estas
concesione s variables de la eleccin.
Aunque este relive concedido a las consecuen cias dar al presente
captulo una tendencia "racionali sta" bien definida, no debe interpretarse la concentrac in sobre los aspectos racionales del comportam iento
humano como una afirmacin de que los seres humanos son siempre,
o generalme nte, racionales. Este falso concepto, que .impregn la teora
poltica utilitaria y una gran parte de la teora econmica clsica, ha
sido refutado de una manera decisiva por los desarrollo s modernos de
la psicologa y de la sociologa 1
1

Nadie expone el ingenuo criterio utilitario de modo ms sorprenden te que

en el op. cit., pg. 1-7, passim. Por otra parte, el r~ci~na.
lismo est ms implcito que explcito en Adam Smith. Vase An lnquny mto
de Nature and Causes of the Wealth o{ Nations (Nueva York: E. P. Duttoa
and Co., 1914), pgs. 12-15. Quiz hayan sido los freudianos quienes con mayor
fuerza han impulsado la crtica del racionalism o, pero se trata de un tema
.

JEREMY BENTHAM

59

. LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO
ADMINiSTRATIVO

1V
60
-~

Dado que la ''bue na" admi nistra cin es un

comp ortam iento que
dapta de mane ra realis ta a sus fines, de la m1sm
a mane rJ que una
se
,, a a" empr esa es un comp ortam iento

ca1cu 1a d o

econ m1co
con exacbuen
. d para obten er ganac ias, la teon,a de las

d

dects wnes a mmJ stran titU se ocup ar forzo same nte, en a lguna medr"d d l
. a, e os aspec tos raCJo
vas de
s de
la eleccin. Los capt ulos poste nore
na leS
este estu d.10 d e d.1cara n
.
. .
.
una a tencin mayo r a las-re alida des del comp.ortam
1ento adm;rustrat1vo.
,
..
El resente capt ulo guard a la mism a re 1acwn
con estos ana1Jsrs rea. t~s que un estud io de los princ ipios y teor as
de los negocios guard a
l!S
.
.
.
con una descripcin de las .inst1 tucw nes econo' m1ca
s y de ]os comp or. .,
tamientos reale s del merc~~o; es decir , no
es tanto ~n~ .desc npcw n
de cmo decid en los admr mstra t1vos como
una desc npcw n de cmo
deciden los buen os admi nistr ativo s 2
MEDI OS Y FINES

-
El hecho y el valor , como hemo s seal ado
ya en el capt ulo III, l
estn relac ionad os con los medi os y los fines.
En el proce so de decis in \
resultan elegidas las altern ativa s que se consi
deran medio_s adec~ados \
para alcan zar los fines que se desea n. Sin emba
rgo, l~s fm_es_ m1sm~s \.
son, con frecuencia, simp les instr umen tos para
conse gmr obet1vos mas
definitivos. De esta form a nos vemo s cond ucido
s al conc epto de una 1
serie 0 jerar qua de fines. La racio nalid ad se
inter esa en la const ruc- 1
cin de cadenas medi os-a- fines de esta clase 3
.
..J

La jerarqua de fines
Las relac iones de medi os-a- fines sirve n para
integ rar el comp ortamiento, inclu so en el nivel fisiolgico. Las tensi
ones musc ulare s estn
coordinadas, en este nivel (como medios), para
la realiz acin de a-ctos
fisiolgicos senc illos -cam inar, alcan zar y aferr
ar un objet o, volver los
ojos hacia otro -, que son, en gran parte , incon
scien tes y autom tico s
de acepta cin gener al entre casi todas las
escue las mode rnas de sociol oga Y
psicologa. Vase , por ejemp lo, a HA~OLD
D. LASSWELL: ~sychop~~holog_y and
Politics (Chic ago: Unive rsity of Ch1ca go
Press, 1930), pags. 28->J ; S!u,MU!'.'D
FREUD ; "The Unco nsciu s", Colle
cted Paper s (Lond res: L. Y V. Woolf , .. 925),
4:98-1 36; VrLFREDO PARETO: The Mind
and Socie ty (Nuev a York: Harco urt,
Brace and Co., 1935), passim .
2 El Apn dice se ocupa exten
samen te de la distin cin entre cienci.a prcti.
ca
de la admin istrac in (el estud io de lo que
Jos admin istrati vos "debe n hacer ") Y
sociologa de la admin istrac in (el estud io
de lo que los admin istrati vos "'hace n'').
s T.~LCOTT PARSONS analiz a Jos sistem as
de acci n social con la ayuda de
estos mismo s trmi nos en The Struc ture of
Socia l Actio n (Nuev a York : McGr awHill Book Co., 1937), pgs. 44, 49, 228-41.

MEDIOS

FINES

61

en el adult o; pero que el nio tiene que apren

d~r con gran dificu ltad;
y este apren dizaj e, aunq ue no ocurr e en un
nivel reflexivo, no es en
mane ra alguna distin to del apren dizaj e de un
adult o en una situa cin
de medios-a-fin.
Pero dar un paso, coger un objet ivo, es habit
ualm ente, en s mismo,
un medi o para un fin ms amplio. La mane
ra ms evide nte de deter mina r qu ines se busca n por s mism os y
cules por su utilid ad de
medi os para fines ms lejan os, cons: ste en
coloc ar el sujet o en situa cione s en que tiene que elegir entre fines en
pugn a.
El hech o de que la fuerz a de los objet ivos
depe nda de otros fines
ms lejanos, lleva a dispo ner esos objet ivos
en una jerar qua en la que
cada nivel ha de ser consi derad o como un
fin en relac in con los niveles que tiene deba jo y como un medi o en
relac in con los niveles
que tiene por encima. El comp ortam iento
logra integ raci n y coherenci a por medi o de la estru ctura jerr quica
de los fines, porq ue enton ces cada miem bro de una serie de comp ortam
iento s altern ativo s se
pond era de acue rdo con una escala comp rensi
va de valor es: la de los
fines "ltim os". Rara vez se logra en el comp
ortam iento real un alto
grado de integ raci n consc iente . La estru ctura
de los mviles conscientes, en lugar de cons tituir una jerar qua de
rama nica , es habit ualment e una comp licad a tela de araa o, con mayo
r exac titud , una coleccin incon exa de elem entos , ligad os entre s
de una mane ra dbil e incomp leta; y la integ raci n de estos elem entos
se hace progr esiva ment e
ms dbil a medi da que se llega a los nivel es
super iores de 1a jerarq ua,
es decir , a los fines ltim os.
La jerar qua de -medios y fines es tan carac
terst ica del comp ortamien to de la organ izaci n, como de los indiv
iduos . En realid ad, el
sistem a de espec ializa cin que en el capt ulo
II ha sido llama do "orga nizac in por finali dad", no es otra cosa que
la dispo sici n de la estru ctura de la organ izaci n para que sea paral ela
al siste ma de medi os y
fines que entra a el cump limie nto de sus prop
sitos. As, la finalidad
del depa rtam ento contr a incen dios es reduc
ir las prdi das que estos
causa n; pero los medi os para logra r dicho
fin son la preve ncin y
extin cin de los incen dios. Estos dos medi os
princ ipale s estn repre senta dos con frecu encia , en la estru ctura organ
izativ a, por una oficina
de preve ncin de incen dios y por las fuerz as
de lucha contr a el fuego,
respe ctiva ment e. Com o estas debe n estar dispe
rsas por la ciuda d para
ei cump limie nto de sus finalidades, nos enco
ntram os en el prxi mo
nivel con unida des de organ izaci n espec ializa
das por rea.
As mism o, tanto en el comp ortam iento organ
izativ o como en el
indiv idual , la jerar qua de medios-a-fin rara
vez resul ta una cadena

62

V: LA RACIONALIDAD ioN EL COMPORTAMIEN TO ADMINISTRATIV O

.~

mpletamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre

~:s actividade~ d.e la orga,nizacin y los objetivos ~timos son oscuras,
objetivos ult1mos estan formulados de manera mcompleta, o exJs15
~n conflictos y contradiccio nes ir:ternos entre los obetivos ltimos o
\tre los medios elegidos para conseguirlos . As, la toma de decisiones
:n la Work Projects Administrat ion se vio complicada por las exigencias competidora s del fomento de la industria y el socorro inmediato
a los parados, como objetivos de! organismo. En Ias decisiones del
War Production Board fue preciso equilibrar las necesidades de guerra
con Jas exigencias civiies.
Hay ocasion.::s en que la alta de integracin de la jerarqua medios-a-fin de una organizacin se debe a la negativa del cuerpo que
dicta las normas a decidir una cuestin normativa "candente"; por
ejemplo, la negativa del Congreso a determinar, en el Servicio Selectivo, la importancia relativa que debe darse al estatus familiar y a
la ocupacin en los retrasos del servicio militar. Otras veces las relaciones mismas medios-a-fin resultan oscuras. Por ejemplo, decir que
el objetivo de un ejercicio es derrotar al enemigo deja amplio espacio
para las disputas y la inconsistenc ia en cuanto a la estrategia co~ve
niente para alcanzar ese fin. (Recordamo s a este respecto la controversia que hubo en este pas entre el "primero Alemania" y "primero
el Japn".)
De modo que ni las organizacion es ni los individuos consiguen una
integracin completa de su comportami ento a travs de estas relaciones
de medios-a-n . A pesar de lo cual, lo que queda de racionalidad en
su comportami ento es, precisament e, la incompleta y, en ocasiones.
incoherente jerarqua que acabamos de describir.

Limitaciones del esquema medios-a-fin

Este anlisis del comportami ento racional en relacin con una jerarqua de medios-a-fin puede llevar a conclusiones inexactas, a menos
que se observen determinada s precaucione s.
En primer lugar, las finalidades a alcanzar por la eleccin de una
determinada alternativa de comportami ento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a
considerar los fines alternativos que podran alcanzarse seleccionand o
otros comportami entos. Al elegir un diseo de contrapeso para tender
un puente sobre un ro determinado , no basta conocer que este proyecto
servir para salvar el ro con un puente. El acierto de la eleccin
estriba en que el puente de contrapeso resulte de mayor eficacia y
econo;na que un puente colgante, un viaducto o cualquier otro pro-

MEDIOS Y FINES

63

yecto. La decisin racial requiere siempre la comparacin entre los

medios alternativos en relacin con los fines respectivos que de ellos
se obtendrn. Como veremos en el- captulo VIII, esto significa que
la "eficiencia" -la consecucin de los valores mximos con medios
limitados-d ebe constituir un criterio orientador de la decisin administrativa.
1:- En segundo lugar, en las situaones reales es generalment e impo: sible conseguir una separacin completa de los medios y de los fines,
porque os medios alternativos no son habitualmen te neutrales en su
valor. De esta dificultad surgen tantos argumentos ftiles sobre si "los
nes justifican los medos". Por ejemplo, en el caso de la Ley Seca
los medios empleados entraan tantas cuestiones de valor-cuest iones de libertad personal, de mtodos correctos de polica, etc.-, que
estas no tardaron en eclipsar la importancia del objetivo "ltimo":
la abstinencia alcohlica. De ah que resultara engaoso hablar de
la prohibicin, sencillament e, como de un medio de conseguir el fin,
altamente deseable, de la abstinencia alcohlica. Los medios especiales
.,empleados para conseguirlo tenan muchas consecuenci as distintas del
\fin especfico que se buscaba, y estos otros fines no deseables tenan
l3ue pesar en la consideraci n de Jescabilidad de los medios.
_
En tercer lugar, la terminologa medios-a-fin tiende a oscurecer el
papel del elemento tiempo en Ja toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condicin o una situacin a realizar, esta solo puede realizarse en un determinado momento aunque otras muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un perodo de tiempo; as, la eleccin est
influida no solo por los fines especiales, sino tambin por las expectativas de los fines que pueden ser realizados en distintos momentos. La
eleccin impone dos problemas: l) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado, a qu fines aiternativos habr que renunciar para dicho mamen to?; 2) Si un fin determinado ha de realizarse en
un momento dado, de qu manera limita esto los fines que podran
realizarse en otros momentos? Cuando Luis XV <:lijo: "Despus de m,
el diluvio", expresaba el juicio de hecho de que el cumplimient o de sus
particulares fines a corto plazo acarreara algunas consecuenci as funestas a largo plazo; y tambin expresaba un juicio de valor: el de su indiferencia por las consecuenci as a largo plazo. Los economistas diran
que desestimaba gravemente el tiempo.
Todava entra el elemento tiempo de otra manera en la toma de
decisiones. Algunas de estas son irrevocables en ~1 sentido de que
crean una nueva situacin que, a su vez, influye en las decisiones que
la siguen. Esto se demuestra, en las situaciones econmicas, por la

64

!V; LA RACIONALIDA D EN EL COMPORTAM IENTO ADMINISTRA TIVO

istencia de costes fijos. Si un fabricante est decidiendo si construir

ex a fbrica de calzado, su problema consistir en determina r si los
un
.
.
t
gresos que conseguir vend1endo
los zapatos compensar an
sus gas os.
m
Pero, si tiene una fbrica de calzado, el coste de esta f'b

a nca es un
asto ya hecho que no puede ser recobrado , y continuar abricando
~alzad-o, incluso con una prdida general, con tal que sus ingresos
cubran }os costes nuevos y adicionale s en que debe incurrir para
fabricarlo. Por consiguien te, la decisin de construir la fbrica influye
en sus decisiones posteriore s. Lo que cuenta, por encima de todo, para
la consistenc ia relativade l comportam iento, tanto personal como orga
nizativo, a lo largo de perodos de tiempo, es la existencia de estas irrc
vocables decisiones a largo plazo. A ellas hay que atribuir tambin
cierta "inercia" en el ajuste a nuevas situacione s.
Estas objeciones no significan que el lenguaje de los fines y de los
medios no pueda ser empleado; significan simplemen te que debe hacer
se con mucho cuidado. Puede haber otra terminolog a ms clara en
algunas circunstan cias, y este es el propsito que pretendem os desarrollar a continuaci n.
ALTERNATIVAS Y CONSECUEN CIAS

Las objeciones que se han hecho contra el esquema medios-a-fin

son: a) que os-curece el elemento comparati vo en la toma d.e decisiones; b) que no llega a re~lizar una sep~r~_cn satisfactor ia d~ los ele j
mentas fcticos y valoratlVOS de la dec1S10n, y e) que proporc,on a una J
visin insuficient e de la variable tiempo en el comportam iento finalista.
Una teora de las decisiones , en trminos de las posibilidad es alterna
tivas de comportam iento y de sus consecuen cias, hace frente a todas
estas objeciones .

Alternativas de comportamiento 4

El sujeto que acta o la organizaci n compuesta de cierto n~mero

de tales individuos se enfrenta, en cada momento, con un gran numero
de comportam ientos alternativo s, algunos de los cuales_ ~stn prese~~es
en la conciencia , en tanto que otros no 1o estn. :La dec1s16n, o elecc10nl
La teora aqu presentada fue elaborada por el autor en 1941. Su presente
reformulaci n ha sido grandement e influida por la notable obra de JoHN vo.N
NEUMANN y SCAR MORGENSTE RN, The Theory of Games and.
Economzc
BelzaL'ior (Princeton: Princeton University Press, 1944), cap. II. ~s JUSto advertir que von Neumann public primeramen te la parte de su teona que se herman con el presente estudio en 1928, "Zur Theorie der Gesellschaf tsspiele",
Math. Annalen, lOO: 295-320 (1928).

AL TERNA T!Y AS
---

Y CONSECUENC IAS

65

l tal como aqu se emplea este vocablo, es el proceso mediante e1 cual

una de estas alternativa s de comportam iento para cada momento es
\elegida para ser realizada. La serie de tales decisiones , que determina el
comporta miento a lo largo de un perodo de tiempo, puede llamarse

t:strategia.

Si ,es elegida y seguida una de las posibles estrategias , se seguirn

determina das consecuen cias. La tarea de la decisin racional consiste
en elegir aquella estrategia que vendr seguida por la serie preferida de
consecuencias. Hay que poner de relieve que todas las consecuen cias
que se consiguen de la estrategia elegida deben considerar se importantes para valorar su correccin y no solo las consecuen cias que haban
sido anticipada s.
/
La tarea de decidir entraa tres pasos: 1) la enumeraci n de todas
1
las estrategias alternativa s; 2) la determinac in de todas las consecuen cias que se siguen de cada una de ellas; 3) la valoracin comparati va
de estas series de consecuen cias. Empleamo s deliberada mente el vocablo todas. Es imposible, evidentem ente, que el individuo conozca
todas sus alternativa s o todas sus consecuen cias, y esta imposibilida-d
represent una desviacn muy importante del comportam iento real del
.. modelo de racionalid ad objetiva. Como tal, recibir extensas consideraciones en el captulo V.

Tiempo y comportam iento

No hay nada que impida que el sujeto, o la organizaci n, que ha elegido una estrategia un lunes, elija una distinta el martes. Pero ia decisin tomada el lunes, en la medida en que haya sido parcialmen te desarrollada antes de su reconsider acin, ha reducido ya las estrategias
disponible s el martes. Ya hemos sealado esto en el ejemplo de la
fbrica de calzado, del cual se deduce que el individuo o la organizac:r: pued;m ser empujados a una determina da lnea de accin por el
hecho de que, habindola iniciado, parece preferible continuarl a a re
nunciar por completo a la parte realizada.
Este carcter de las estrategias , que est ligado al tiempo, merece
ser muy destacado, porque hace posible por lo menos una cantidad
mnima de racionalid ad en el comportam iento all donde, sin l, resultara inconcebib le. Por ejemplo, un individuo que ha pasado siete aas
de su vida preparnd ose para hacerse mdico y diez aos ms practicando esta profesin, no tiene, de ordinario, que gastar ms tiempo para
decidir si ser o no mdico. Las ocupacion es alternativa s le estn prcticamente cerradas, en virtud de la inversin que ha hecho ya en la estrategia que hasta ahora ha seguido.
S!MO"'.-5

l
1

1
1

1
1

6b

y; LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

De manera parecida, una organizacin que fabrica zapatos no necesita reconsiderar diariamente (aunque puede necesi tarJo a intervalos)
si, en lugar de ello, no debera dedicarse al negocio de automviles.
Esto reduce notablemente las alternativas que el individuo debe considerar en cada momento y es, desde luego, una condicin necesaria
de racionalidad, aunque no suficiente.

Conocimiento y comportamiento
La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Es
tarea suya seleccionar, a partir de toda la clase de posibles consecuen"
cias, una subclase ms limitada o, incluso (idealmente), una serie nica
de consecuencias relacionadas con cada estrategia. Desde luego, el sujeto que acta no puede conocer directamente las consecuencias que se
seguirn de su comportamiento. S pudiese conoceras, operara aqu
una especie de causalidad inversa: las consecuencias futuras seran las
determinantes del comportamiento presente. Lo que l hace es formar
expectativas de las consecuencias futuras, expectativas que estn basadas en relaciones empricas conocidas y en su informacin acerca de la
situacin existente.
Podemos poner como eJemplo el caso de un proceso tpico de decisin administrativa: la seleccin de personal. Se renen informes sobre
cada uno de los candidatos a un cargo a travs de exmenes, valoracin de servicios y otras fuentes. Estos informes se usan como base
de una prediccin comparativa, encaminada a determinar cul de los
candidatos desempear ms satisfactoriamente el empleo. Si las prediociones son exactas, se habr hecho una decisin correcta.
Hemos hecho notar ya que el sujeto, para actuar en este esquema
con perfecta racionalidad, tendra que disponer de una descripcin completa de las consecuencias que se seguiran de cada estrategia alternativa y comparar estas consecuencias. Tendra que conocer, en cada uno
de sus aspectos, qu cambios experimentara el mundo si l se condujese de una manera en lugar de otra, y tendra que seguir las consecuencias del comportamiento durante perodos ilimitados de tiempo,
extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. Sera
inconcebible, en tales condiciones, que el comportamiento real se acercara siquiera a la racionalidad. Por fortuna, el problema de elegir resulta
normalmente muy simplificado por la tendencia de las leyes empricas, que describen las regularidades de la naturaleza, a adaptarse por
subseries relativamente aisladas. Comparando dos alternativas de comportamiento, se advierte con frecuencia que sus consecuencias difieren

AL TERNA TIV AS Y CONSECUENCIAS

67

solo unos pocos aspectos y en lo dems son idnticas. Es decir, que

las consecuencias que diferencian un comportamiento del comportamiento alternativo pueden surgir nicamente dentro de un breve espacio de tiempo y dentro de un rea limitada de descripcin. Si fuese
verdad con demasiada frecuencia que un reino se perdiera por un
clavo, las cadenas de consecuencias que encontraramos en la vida
prctica seran de tal complejidad, que resultara virtualmente imposible el comportamiento racial.
El problema de la toma de decisiones en las organizaciones privadas es, en un aspecto, mucho ms sencillo que en los organismos
pblicos. Es de esperar que la organizacin privada tome en consideracin nicamente las consecuencias de la decisin que le afectan a ella,
en tanto que el organismo pblico debe sopesar la decisin en relacin
con un sistema comprensivo de valores pblicos o de la comunidad.
Por ejemplo, cuando el director general de una sociedad privada decide
dar a su hijo un cargo en la firma, debe tomar en consideracin el
efecto que el nombramiento ejercer sobre !a eficiencia de la empresa;
pero un hombre que se encuentre en la misma posicin relativa en el
servicio pblico, deber preocuparse igualmente del efecto que semejante paso producir "sobre la igualdad de oportunidades en el servicio
pblico". Esta distincin entre la direccin privada y la pblica no
tiene un carcter tajante, porque un crecido nmero de empresas privadas estn siendo "afectadas por un inters pblico", y un nmero
cada vez mayor de directivos privados se preocupan, de las responsabilidades de sus cargos en relacin con la comunidad, incluso ms
all de los lmites que la ley les impone.
El hecho de que las consecuencias formen habitualmente sistemas
"aislados" proporciona al cientfico y al prctico una ayuda poderosa
para la ra-cionalidad, porque el cien tfico puede aislar esos sistemas
cerrados en su laboratorio experimental y estudiar su comportamiento,
en tanto que el prctico puede servirse de las leyes descubiertas por
el cientfico, a fin de variar determinadas condiciones del medio ambiente, sin perturbar de manera importante el resto de la situacin.
Quedan todava dos importantes distinciones entre un problema de
descubrimiento cientfico y un problema de toma de d~cisioncs. En
_primer lugar, un problema cientfico vlido es deducir las leyes empricas que se cumplirn bajo ciertas condiciones hipotticas simplificadas, aunque tales condiciones no se den en la prctica; el cientfico
terico puede hablar de "cuerpos rgidos", "vacos perfectos", "fluidos
sin friccin", etc. Pero el prctico debe tener presentes los efectos de

IV; LA R.~CJONALIDAD PI EL COMPORTAMI~NTO ADMINISTRATIVO

ALTERKAT!VAS Y CONSECUENCIAS

aire o de la friccin, si es que se encuen1 elasticidad, de la ~presin del

taan presentes y son esenciales, por mucho que esto complique su prob~ema de elegir la alternativ~ ~orrecta. En segundo lugar, el. cientfico
uede elegir para su estudiO umcamente aquellas consecuencras del srs. ~ema de las que l desea ocuparse, prescindiendo de las dems. Resulta
un problema cientfico vlido preguntar: "Qu efecto tendrn sobre
1 peso total de este aeroplano determinados cambios en el diseo?"
~in embargo, el problema de la decisin prctica consiste en equilibrar un posible ahorro de peso con el aumento en el coste, con la prdida de su capacidad de maniobra u otras cualidades. El prctico no
puede nunca despreocuparse de hechos o consecuencias condicionantes
simplemente porque caigan fuera del alcance de su teora.

vidad puramente competidora que entrae dos participantes, siendo

quiz la estrategia militar el ejempio prctico ms importante 5
En el extremo opuesto de una situacin puramente competidora
est la de dos o ms participantes que comparten una finalidad comn,
y en la que cada uno tiene una informacin suficiente de l.o que estn
haciendo los dems, que le permiten tomar decisiones correctas. Esto es
precisamente lo que se da a entender con la frase de "trabajo de equipo".
La finalidad de hacer seales en el ftbol o de cantar puntos en el
bridge tiene por objeto ayudar a que cada jugador de un equipo forme
expectativas exactas acerca de lo que van a hacer sus compaeros, para
que pueda decidir los medios propios de cooperar con ellos en la finalidad comn. La finalidad superi-or de planificar y organizar, que
precede a toda actividad administrativa, no es simplemente la de colocar a cada participante en la tarea que mejor puede cumplir, sino la
de permitir que cada uno forme expectativas exactas sobre lo que van
a hacer los dems. Quiz contribuira a aclarar e1 estudio de la teora
administrativa el empleo del vocablo "cooperacin" para referirnos a
la actividad en la que los participantes comparten una finalidad comn
y el de "coordinacin" para el proceso de informar a cada uno de los
comportamientos proyectados por los dems. De ah que la cooperacin resulte habitualmente ineficaz-es decir, que no alcance su finalidad, cualesquiera que sean los propsitos de los participantes--si no
existe coordinacin.
Si la actividad es competidora, puede haber cierta inestabilidad,
porque cada individuo reajustar su comportamiento cuando "descubra" las intenciones de su adversario, e incluso lo har corno tctica
defensiva con el fin de impedir que el adversario descubra las suyas.
Pero esta misma inestabilidad puede producirse cuando la actividad es
cooperativa, si 1os participantes estn inorm;::dos de manera insuficiente. Por ejemplo, en una organizacin en ia que las responsabilidades
no hayan sido adjudicadas con suficiente precisin. dos ejecutivos pueden escribir cartas contradictorias a la misma persona y acerca del
mismo asunto, y, en otro caso, la carta puede quedar sin escribir, porque cada uno espera que lo haga el otro.
Para expresar de manera formal el asunto en un modelo cooperativo, ambos participantes prefieren la misma serie de consecuencias;
de aqu que, si cada uno conoce la actitud del otro, ambos actuarn
de manera que asegure estas consecuencias. En un modelo competidor,

Comportamiento de grupo
-Nuevas complicaciones se introdu-cen en el cuadro si se coloca en
l a ms de un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los
dems individuos quedarn incluidas entre las condiciones que cada
uno de ellos deber tener en cuenta en sus propias decisiones. Es decir,
todo individuo deber conocer cules sern las acciones de los dems,
a fin de determinar nicamente las consecuencias de las suyas. Este
es un factor de importancia fundamental en la totalidad del proceso
de la decisin administrativa.
Esto implica realmente un grave crculo vicioso. Antes que A
pueda elegir racionalmente su estrategia, necesita saber la que ha elegido B; y antes que B pueda elegir su estrategia necesita conocer
la de A. Esto puede ilustrarse por el juego de elegir cara o cruz. Hay
dos participantes. El primero coloca encima de una mesa, y fuera de
la vista de su adversario, una moneda con la cara o la cruz hacia arriba;
el segundo trata de adivinar su posicin. El primer participante deber
decidir la eleccin que juzga har el ,segundo, y luego colocar la
moneda en forma contraria; el segundo participante debe decidir el
clculo que el primero ha hecho de la situacin. N o pueden ambos
acertar, porque si el primero calcula de manera correcta la eleccin
del segundo, este habr calculado de manera incorrecta la eleccin del
primero, y viceversa. El sistema de comportamiento resultante ser muy
indeterminado, porque la inestabilidad de cada una de las elecciones
de comportamiento 11eva a la inestabilidad de la otra.
Aunque el ejemplo pu_eda parecer trivial, una pequea reflexin
convencer al lector de que este juego es un modelo de cualquier acti-

69

S Col. r. F. c. FULLER: The Foundations ot the Science o War (Londres:

Hutchinson and Co., 1925), pg. 183.

y; LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO

AD.~HNISTRAT_I_VO
_ __

el ptimo resultado para el primer participante no es el ptimo para

De aqu que si el primer participante logra
las conse- e1 vcpgundo.
~
~ . cuencias que l prefiere, el otro participan te quedar frustrado; por
ejemplo, la norma del mercado consiste en comprar barato y vender
caro, pero si el comprador compra barato, el vendedor no habr vendido caro. Incluso un modelo cooperativo puede resultar inestable si
cada tlno de los participantes es incapaz de predecir 1o que el otro va
a hacer. En estos casos, es necesaria la coordinacin de los comportamientos de ambos participantes para que puedan realizar la posibilidad
que ambos prefieren. N o se trata aqu de conflicto de nalidades, sino
de conocimiento imperfecto.
. Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento
cooperativo 6 Se espera que los miembros de la organizacin orienten
su comportamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como
"objetivos de la organizacin''. Esto deja el problema de coordinar su
comportamiento, de proporcionar a cada uno el conocimiento del comportamiento de los dems sobre el que pueden basar sus propias decisiones. En los sistemas cooperativos, y aun cuando todos los participantes estn de acuerdo sobre los objetivos a alcanzar, no pueden normalmente ser dejados a s mismos para que se seleccionen las estrategias
que conducirn a esos objetivos; porque la elec<:in de una estrategia
correcta supone el conocimiento de cada una de las estrategias elegidas
por los dems 7
VALOR Y POSIBILIDAD

Queda por discutir el tercer elemento de la toma de decisiones, es

decir, el proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias.
Puede denominarse a este proceso valoracin. A cada estrategia corresponde una soia serie de consecuencias. El cDmportamiento racional
entraa la enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia
y la eleccin de la estrategia que corresponde a la alternativa ms elevada de la lista.
~En el capftulo VI estudiaremos por qu y hasta qu punto comparten una
finalidad comn Jos participantes de tales organizaciones.
7 Esta es la crtica fundamental a la que nunca ha podido contestar la
teora del anarquismo. Esta teora parece establecer que los participantes de
un esquema social. dadas finalidades comunes, seleccionarn automticamente,
por s mismos, sus propios papeles ms eficaces.

VALOR Y POSIBILIDAD
71
---------------------------------------------------

El sistema de valores. Las superficies de utilidad

Dado que los valores que estn presentes en las diversas alternativas
son al mismo tiempo numerosos y distintos, el individuo que ejerce su
preferencia debe sopesarlos y elegir entre ellos. Los economistas han
desarrollado un esquema de ('Onceptos para describir este proceso, muy
5emejante en verdad al esquema aqu empleado.
Las elecciones que hace el indiv-iduo entre valores que compiten entre s pueden describirse mediante una serie de curvas de indiferencia.
Estas curvas indican qu series de posibles consecuencias son equivalentes o mutuamente "indiferentes" para la eleccin. Utilizando los trminos favoritos del economista-nueces y manzanas-, las curvas de
indiferencia nos dicen, por ejemplo, si un individuo prefiere una combina.cin de diez nueces y cinco manzanas a una combinacin de cinco
nueces y siete manzanas, o si prefiere la segunda o si es indiferente
entre las dos.
Las limitaciones empricas de la eleccin se introducen en el esquema del economista por el stock de bienes del individuo y por la estructura del precio. Se da por sentado que el individuo parte de un nmero determinado de nueces y manzanas, que puede cambiar el uno por
el otro, a un determinado tipo de cambio, y que l trata luego de seleccionar la cantidad de cambios para la cual su preferencia es mayor .

Relacin de valor, experiencia y comportamiento

Ahora resulta ms claro el significado de la relacin "medios-a-fin"
Es evidente que Ja distincin "medios-fin" no corresponde a la distincin entre hecho y valor. Cul es, pues, la conexin entre las dos series de trminos? Simplemente esta: una cadena medios-a-fin es una
sere de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que ias
producen. Cualquier elemento de esta cadena puede ser "medio" o
"fin", segn se trate de su conexin con el extremo d la cadena correspondiente al valor o con el extremo correspondiente al comportamiento.
Predominar el carcter de medio en un elemento, dentro de una
cadena de medios-a-fin, si dicho elemento est situado hacia el extremo
. de la cadena correspondiente al comportamiento; predominar el carcter de fin si se trata de un elemento que describe las consecuencias
HENRY ScHULTZ: The Theory and Measurement of Demand (Chicago:
University of Chicago Press, 1938), pgs. 12-35.

JV; LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRA T!VO

-----

del comportamiento. Si es_ as, los trminos que describen las consecuencias de un comportamiento pueden ser tomados como ndices de
Jos valores que se adhieren a l. Aunque el economista habla de los
bienes econmicos como de valores que constituyen la finalidad de la
actividad econmica, en realidad son simplemente ndices de la existencia de un estado de cosas del que puede conseguirse el valor: la
9
posibilidad d~ co_n~umir los bienes

El acto psicologico de valorar las alternativas consiste, habitualmen

te, en medirlas de acuerdo con ciertos ndices de valor que, en realidad,
estn generalmente asociados con la realizacin de los valores mismos;
el dinero, por ejemplo, puede llegar a ser un ndice de los valores que
puede comprar. Los ndices de valor entraan un importante elemento
fctico, porque presuponen que a una alternativa caracterizada por un
ndice de valor elevado corresponder un valor elevado. Por ejemplo,
que un organismo federal de prstamos gaste nicamente un pequeo
porcentaje de sus fondos en la administracin de sus prstamos, puede
ser un ndice de efi-ciencia, porque siendo iguales todas las dems cosas,
es de desear que los gastos administrativos sean bajos. Pero en este
caso, desde luego, la razn entre 1os gastos administrativos y los totales
no constituira un buen ndice de valor porque, de no existir una prueba definida de que la calidad de la investigacin no ha cambiado, es
muy arriesgado suponer que todos los dems factores siguen siendo los
mismos cuando los costes administrativos se reducen.
Si se define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una
separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento
puede tener como consecuencia rns de un valer: puede ser un miembro de ms de una ~adena de medios-a-fin. Por eemplo, una poltica
de ayuda en 1a que los presupuestos familiares se fijen a un nivel muy
bajo, con objeto de proporcionar a los beneficiarios un incentivo para
buscar y aceptar un empleo privado, puede tener tambin como consecuencia un elevado ndice de desn~tricin y enfermedad entre las fami
lias de los beneficiarios. Es imposible deteminar una poltica aceptable considerando simplemente una de esas cadenas medios-a-fin e igno
rando la otra.

1 FRANK KNIGHT considera que la principal debilidad de la economa clsica

su incapacidad para \er la ~anancia econmica corno un eslabn puramente
mterrnedto de una cadena medtos-a-fin, que conduce a! "prestigio" v la "comedida~"; e igualf!!~nte su inc~p~cidad para reconocer como un fin valorado por
sf rntsrno la acttvtdad economtca que conduce a !a ganancia. Vase su Risk.
Uncert~inty, and profit (Boston: Houghton Mifflin Company, 1921), pgs. Xll
xx. Ex:1ste traduccin espaola: Riesgo, incertidumbre y beneficio. AguiJar.
Madnd, 1947.

~s

_ _ _ _ _ _ _ __::.D_::E:.:_f~IN~'l:::_C.:_:IO~NES DE LA RACIO_N_A_L_ID_A_D_ _ _ _ _ _ ____:_7 3

DEFINICiONES DE LA RACIONALIDAD

Finalidad principal de este captulo ha sido construir los cimientos

. para erigir sobre ellos una clara comprensin del concepto de "racionalidad". Sin embargo, la claridad no implica forzosamente sencillez.
Hablando e~ trminos generales, la racionalidad se ocupa de la eleccin
de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de
valores cuyas consecuencias de comportJmiento pueden ser valoradas. Significa esto que el proceso de adaptacin debe ser consciente
o se incluyen tambin los procesos inconscientes? Se ha demostrado
que muchos de los pasos de la invencin matemtica--siendo de suoo
ner que no hay otra cosa ms racional-son subconscientes. v esto. es
cierto, desde luego, en cuanto a los procesos ms sencillos d.e.solucin
de ecuaciones 1u. Adems, si no se considera la conciencia como un elemento de racionalidad, se admiten nicamente los procesos deliberados de adaptacin o se admiten tambin los no delib.erados? La mecangrafa se en trena para golpear una tecla concreta como respuesta al
estmulo de una letra determinada. Una vez aprendido, el acto es inconsciente, pero deliberado. Por otra parte, cualquier persona retira
instintivamente el dedo que se ha quemado. Esto es "racional" en e:
sentido de que sirve a una finalidad til; pero, desde luego, no es una
adaptacin ni consciente ni ddiberada.
Llamaremos, adems, "racional" a un comportamiento que est
equivocado, pero solamente porque 1a informacin en que se basJ es defectuos;:? Cuando se recurre a una prueba subjetiva, resulta racional a u e
un individuo se medicine contra una enfermedad si cree que b medicina le curar de ella. Cuando se recurre a una prueba objetiva, el comportamiento es racional nicamente si la m;:dicina es en rec:lidad eficaz.
Fina1mente, de acuerdo con Q objetivos, con ou valores eb"~
juzgars,; la r:tcionalidad? La cond~cta de un individu~ dentro de una
organizacin, es racional cuando sirve a sus objetivos personales o
cuando sirve a los objetivos de la organizacin? Dos soldados estn sentados en una trinchera frente a un nido de ametralladoras. Uno de ellos
permanece a cubierto. El otro, con riesgo de su vida, destruye el nido
de ametralladoras con una granada. Cul se conduce racionalmente?
Quiz la nica manera de evitar, o aclarar, estas complejidades sea
emplear el trmino "racional" conjuntamente con los adverbios aprofpiados. Entonces puede llamarse "objetivamente racional" a una deci~V
'l

10 Vase ]ACQUES HADAMARD: Essay on the Psychology of Invention in the

Mathematical Field (Princeton: Princeton Universty Press, 1945).

IV; LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

74~--~----------------------------------------

n si es en realidad e! comportamiento correcto para maximizar unos j

atores dados en una situacin dada. Es "subjetivamente" racional si j
~aximiza la {;Ons~.cue~cia ;elativa al .conocimiento .real del sujeto.
''conscientemente rac:ona en la medJda en que el aJUSte de Jos medros 1
a los fines sea un proceso consciente. Es "deliberadamente" racional i
en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido reali- 1
zado deliberadamente (por el individuo o por la organizacin). Una dej
cisin es "organizativamente" racional si se orienta hacia las finalidades de la organizacin; es "personalmente" racional si se orienta hacia
las finalidades del individtw. A partir de ahora calificaremos siempre
el trmino "racional" con uno de estos adverbios, a menos que su sentido resulte claro por el con texto.
5

_Es

CONCLUS!ON

1
,
'
i

~l:

:
' '.
.

~l

El objeto de este captulo ha sido explorar la anatoma de b decisin con vistas al establecimiento de una terminologa y de un sistema
de anlisis que permita una investigacin realista de la deCisin administrativa. Con este fin examinamos el medio ambiente objetivo que rodea a la eleccin. Este medio ambiente fue descrito como una serie de
comportamientos alternativos, cada uno de Jos cuales lleva a consecuencias anticipadas definidas.
El conocimiento es el medio de descubrir cul de todas Ias consecuencias posibles de un comportamiento se derivar realmente de l.
El objetivo ltimo del conocimiento, en cuanto que este forma parte
del proceso de eleccin, es descubrir una posibilidad nica que responda a cada alternativa de comportamiento, aunque en la prctica este
objetivo solo se alcance de manera imperfecta.
As, pues, consideramos el conocimiento de las consecuencias del
comportamiento como una influencia primaria sobre la eleccin. Descubrimos que la segunda influencia radicaba en la preferencia del individuo por una serie de consecuencias, en detrimento de la otra. El problema de la eleccin consiste en descubrir consecuencias, valorarlas y
;elacionarlas con las alternativas de comportamiento.
.. Hemos descubierto que los medios y los fines no se corresponden
por completo con los hechos y Jos valores respectivamente, pero que
existe cierta conexin entre las dos seri('S de trminos. Definimos la cadena medios-a-fin como una serie de elementos causalmente relacionados, que van desde los comportarnien tos hasta los valores a que se
dirigen. Los-fines intermedios de dicha cadena sirven como ndice del

~%,valoc; y sicvindonos de ellos, podemos valom las altoc\ntivas sin

CONCLUSION

75

una exploracin completa de los fines o valores ltimos inherentes

a las mismas.
La idea de las alternativas arroja considerable luz sobre los modelos
de comportamiento interpersonal. La relacin entre los valores de los
individuos interactuales y las consecuencias de su comportamiento
conjunto determina que el modelo de comportamiento sea competidor
o cooperativo.
Se vio que la inestabilidad en el sistema de comportamiento pued"'
tener lugar cuando el modelo es competidor o cuando cada uno de los
participantes en l se equivoca al prede-cir el comportamiento que desarrollarn los dems.
Por ltimo, hemos establecido algunas definiciones para distinguir
varios sentidos de 1a_raciona1idad: el objetivo, ~1 subjetivo, el consciente, el deliberado, el organizativo y el perso11al.
Apenas hemos tocado en este captulo los aspectos psicolgicos de
la eleccin. Haremos en el prximo una tentativa para contrastar los
elementos psicolgicos y lgicos en el proceso de la eleccin. En captulos ulteriores emplearemos las herramientas analticas desarrolladas en
este captulo y en el prximo para estudiar algunos de los conceptos
centra1es de la decisin administrativa: la autoridad, la eficiencia, la
identificacin, la influencia y la comunicacin.