Capacidades conceptuales.

Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una

percepcin global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin
en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre si.
Para mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario
captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con
las dems para lograr los objetivos fijados y para operar en ambiente sujeto a
un continuo cambio.
Muchos altos ejecutivos combinan las capacidades analticas con las
conceptuales al trazar planes a largo plazo para sus sociedades. Unas y otras
hacen que el ejecutivo pueda mirar hacia el futuro y proyectar de qu manera
las acciones prospectivas pueden afectar a su empresa en un plazo de cinco,
diez o incluso de veinte aos.
Si bien es cierto que las capacidades descritas son muy importantes la
importancia relativa de cada una de ellas variara de acuerdo con el nivel en que
se encuentra el gestor en la pirmide de la organizacin.
Advirtase, por ejemplo que las capacidades tcnicas y de relaciones humanas
revisten una mayor importancia en los niveles inferiores de gestin. Los
gestores, en estos niveles, mantienen un estrecho contacto con el trabajo que
se est realizando y con las personas que lo estn llevando a cabo. Las
capacidades en la comunicacin y en la informtica tienen la misma
importancia en los niveles ms altos de direccin, en los que el ambiente suele
ser menos estable y los problemas son ms difciles de predecir. Por ltimo, las
capacidades para la toma de decisiones y las conceptuales son sumamente
crticas para el buen rendimiento de la alta direccin. La responsabilidad
principal de los altos ejecutivos estriba en tomar las decisiones que habrn de
llevarse a la prctica en los niveles inferiores de gestin.
ROLES DE GESTION
Un rol es una pauta de conducta que se espera de un individuo dentro de una
unidad o en una posicin determinada. Uno de los estudios que suelen citarse
ms a menudo sobre los roles de gestin es el realizado por Henry Mintzberg,
que observo y entrevisto a cinco consejeros delegados de diversas industrias
durante un periodo de dos semanas. Mintzberg llego a la conclusin de que los
gestores desempean diez tipos de actividades diferentes, aunque es
estrechamente relacionada.
ROLES INTERPERSONALES
Los tres roles interpersonales de figura simblica de lder y de enlace se
derivan de la autoridad formal del gestor y se centran en las relaciones
interpersonales. El directivo, al asumir estos roles, puede desempear tambin
roles de informacin, que, a su vez, conducen directamente al ejercicio de roles
de decisin.

Hay ciertas obligaciones inherentes a todas las posiciones de gestin que son
de naturaleza simblica o ceremonial. Como ejemplos de figura simblica
pueden citarse el del decano universitario que entrega los diplomas en la
ceremonia de graduacin.
El rol de liderazgo del gestor implica dirigir y coordinar las actividades de sus
subordinados. En algn momento, este rol puede incluir la contratacin del
personal y la motivacin de los empleados. El rol de liderazgo trae tambin
consigo controlar y asegurarse de que las cosas estn marchando de acuerdo
con lo planeado.
El rol de enlace compromete a los gestores en relaciones interpersonales fuera
de su esfera de mando. Este rol puede implicar contactos dentro y fuera de la
organizacin. Dentro de la organizacin, los gestores han de actuar
recprocamente con muchos otros gestores y con otras personas. Han de
mantener buenas relaciones con los gestores que proporcionan trabajo a su
unidad y tambin con los que reciben trabajo de su unidad.
ROLES DE INFORMACION
Los roles de informacin sitan como punto de referencia para la recepcin y
envi de informacin. Como consecuencia de los tres roles interpersonales
hacia aqu comentados, los gestores construyen una red de contactos
interpersonales. Estos contactos les sirven de ayuda para la captacin y
recepcin de informacin como monitor, y para la transmisin de esa
informacin como difusor y porta voz.
El rol de monitor supone el examen del medio para descubrir informacin,
cambios, oportunidades y problemas que puedan afectar a la unidad.
Los contactos formales e informales que se establecen en el rol de enlace
suelen ser tiles para este fin. La informacin recopilada puede referirse a
movimientos competitivos que podran influir en la organizacin como un todo.
El rol de difusor implica suministrar la informacin importante o privilegiada a
los subordinados. En una conversacin esta disgustado por deficiencias en la
calidad de los productos de la empresa. De regreso a su oficina, el presidente
pregunta al vicepresidente de operaciones y de calidad sobre los problemas de
calidad encontrados y le imparte instrucciones para que le d personalmente
garanta sobre la calidad de los pedidos enviados al cliente.
El rol del portavoz, el gestor representa a la unidad ante otras personas. Esta
representacin puede ser interna cuando, un gestor ante la alta direccin
argumentos para subidas de salarios. Externa cuando un ejecutivo representa
ante una organizacin civica local los puntos de vista de su organizacin sobre
un asunto particular de inters publico.
ROLES DE DECISION
El desarrollo de relaciones interpersonales y la aceptacin de informacin son,
sin duda, importantes, pero no son fines en s mismos. Pueden considerarse
como insumos bsicos para el proceso de toma de decisiones. Son muchos los

que creen que los roles de decisin empresario, encargado de solventar los
problemas, asignador de recursos y negociador son los roles ms importantes
de un directivo.
El propsito del rol empresario es mejorar la unidad. El supervisor de lnea
eficaz busca de continuo nuevos mtodos para mejorar la calidad con el fin de
impulsa el rendimiento en su unidad. Un presidente de banco planifica
continuamente cambios para mejorar los servicios bancarios. El gestor eficaz
marketing explora sin cesar los cambios en los gustos del cliente.
En su rol de encargados de solventar los problemas, los directivos toman
decisiones o emprenden acciones correctivas como respuesta a presiones que
escapan a su control. En estos casos hay que tomar decisiones rpidas, motivo
por el cual este rol adquiere prioridad sobre otros.
El nuevo objetivo inmediato es recobrarla estabilidad. Cuando el supervisor de
una unidad de emergencia da rpida respuesta a un desastre local, cuando un
jefe de planta reacciona frente a una huelga o cuando un jefe de lnea busca
solucin para una avera en una pieza clave de su equipo, todos aquellos se
enfrentan a perturbaciones en sus respectivos ambientes. Han de dar
respuestas rpidas para restablecer la estabilidad en su ambiente.
En el rol de asignador de recursos, el gestor decide quin y que recursos
conseguir. Invariablemente los recursos son insuficientes para contentar a
todos, de modo que el gestor ha de distribuir bienes escasos entre muchos
solicitantes.
La asignacin de recursos es por tanto, uno de los roles de decisin ms
crticos para el gestor. Un supervisor de lnea debe de decidir entre programar
horas extraordinarias o contratar trabajadores a un tiempo parcial. Un
trabajador que se encuentra con tres proyectos entre manos deber decidir
cunto tiempo habr de dedicar diariamente a cada uno de ellos.
El rol del negociador, los gestores han de negociar con otras unidades e
individuos a fin de obtener ventajas para sus propias unidades. Las
negociaciones pueden versar sobre el trabajo, el rendimiento, los objetivos, los
recursos o sobre cualquier otro asunto que tenga que ver con su unidad. Un
gerente de venta puede negociar con el departamento de produccin con
respecto a un pedido especial para un cliente importante. Un supervisor de
primera lnea puede negociar nuevos planes de trabajo para sus trabajadores,
mientras que un alto ejecutivo podr entablar la negociacin de un convenio
colectivo con los representantes sindicales.
Mintzberg sugiere que el reconocimiento de estos diez roles cumple tres
importantes funciones. En primer lugar, ayudan a explicar la labor de gestin al
mismo tiempo que ponen de manifiesto que todos los roles estn
interrelacionados. El descuido de uno o mas de estos roles obstaculizan el
progreso total en la gestin. En segundo lugar, no es posible que un equipo de
empleados funcionen eficazmente si se descuida uno o cualquiera de los roles.
El trabajo en equipo en el contexto de la organizacin exige el cumplimiento de

cada uno de los roles de forma consistente. Finalmente, la magnitud de los diez
roles indica la importancia de gestionar eficazmente el tiempo si los gestores
han de desempear con xito cada rol.
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
La Relacin Mdico Paciente es una relacin interpersonal de tipo profesional
que sirve de base a la gestin de salud. La medicina convencional trata de
mantener el bienestar del ser humano curando la enfermedad; la medicina
bioenergtica, considera a los seres humanos como un todo, de forma integral,
como una unidad psicosomtica. La relacin teraputica debe restablecer la
armona del dilogo del hombre con su propia naturaleza.
Introduccin
Las relaciones humanas pueden ser concebidas, en su sentido ms amplio,
como el complejo de todos los contactos interindividuales y los
comportamientos sociales que de ellos se derivan. Entre dos o ms personas
se ponen en juego multiplicidad de mecanismos, de reacciones individuales, en
las que estn presentes la historia de cada uno de ellos, los factores externos
mediatos e inmediatos que a veces condicionan las relacione Humanas.
Desde el inicio del hombre en la tierra, desde que el hombre primitivo sinti por
primera vez los sufrimientos de una enfermedad, recurri a un semejante en
busca de ayuda, este entonces trata de ofrecrsela segn sus posibilidades.
Con el tiempo surgira alguien que, por vocacin, caractersticas personales o
designacin social, se especializ en materia de salud y comenz a practicar el
arte de curar.
Se trata de una relacin donde se presta un servicio de alta significacin, por
ser la salud uno de las ms preciadas aspiraciones del ser humano, y a
diferencia de las relaciones interpersonales condicionales, la situacin
profesional ms frecuente es la entrega total, sin aspirar a reciprocidad alguna
en los aspectos sealados. Se puede afirmar que Sigmund Freud fue el
primero en analizar directamente la relacin psicolgica entre el mdico y el
paciente. Llam resistencia a la falta de comunicacin entre ellos. Es un
fenmeno que se basa en una multitud de diversos componentes de carcter
econmico, profesional, jurdico, psicolgico, moral, tico y esttico.
El paciente no es solo un objeto de influencia profesional, sino tambin, y en
primer lugar, un sujeto racional, es una personalidad. l no es indiferente a los
problemas de su propio bienestar fsico y psquico, y quiere comprender la
esencia de los procesos fisiolgicos y patolgicos que transcurren en su
organismo.
Se dice que el mdico debe tener las cualidades del cientfico, el pintor, el
filsofo y el artesano, de mucha prctica. As podr encontrar la forma
adecuada para comprender la vida y la personalidad del hombre
Glosario

Versar: Tratar [una cosa] acerca de una materia o un tema determinado.

Estriba:
Fundamentarse o tener su origen una cosa en otra: el xito que tiene en
su trabajo estriba en su buena voluntad. residir.

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PREGUNTAS:
Qu es un rol?
Es la pauta de conducta que se espera de un individuo dentro de una unidad o
posicin en la organizacin
Hable sobre el rol de decisiones?
Son los roles asumidos por los gestores que los convierten en decisiones
despus de recibir insumos interpersonales y decisionales.