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CAPITOLO 2

La teoria di Herzberg
2.1 CENNI BIOGRAFICI

Frederick Herzberg nasce a Lynn, Massachusetts, il 18 Aprile 1923.


Laureatosi all’Università di Pittsburg, lavora quindi come professore di management
alla Case Western Reserve Univeristy, dove fonda il dipartimento di igiene mentale
applicata all’industria.
Successivamente, nel 1972, si sposta nello Utah, presso la University of Utah’s
College of Business.
Autore di numerose pubblicazioni e ricerche1 incentrate sull’organizzazione del
lavoro e la motivazione del personale, è considerato unanimemente come il
fondatore della teoria “Motivazione-Igiene” nonché “Padre dell’arricchimento del
lavoro”, due concetti che hanno avuto subito una influenza fondamentale negli
ambienti accademici e manageriali negli Stati Uniti ed in tutto il mondo occidentale.
Muore a Salt Lake City, il 18 gennaio 2000.

2.1 IGIENE E MOTIVAZIONE

Un punto di discussione interno alla scuola motivazionalista riguarda la pretesa


universalità delle proposizioni concernenti la natura umana. Ammesso che il livello
più alto di sviluppo della personalità sia quello corrispondente al bisogno di
autorealizzazione previsto dalla scala di Maslow e alla condizione di uomo maturo
descritto da Argyris, bisogna anche fare i conti con una umanità che non raggiunge
questi livelli, che si accontenta di soddisfare bisogni meno elaborati, che trova il suo
equilibrio in stati di relativa infanzia protratta per tutta la vita.
Che fare di queste persone? Esse vivono e lavorano nelle grandi organizzazioni,
sono soddisfatte di svolgere lavori subalterni e privi di iniziativa, non ambiscono ad
accollarsi maggiori responsabilità. Chiaramente non ha senso obbligarle ad una
crescita psicologica dell’ego che non gradiscono.

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Per un elenco delle sue principali opere si può far riferimento alla lista contenuta in appendice al libro
Frederick Herzberg, “The managerial choice: to be efficient and to be human” Illinois (USA), Dow Jones-
Irwin, 1976

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Bisogna prendere atto del fatto che in azienda esistono due tipi di popolazione. Vi
sono coloro che soffrono le maglie strette dell’organizzazione formale e che
reagiscono positivamente a programmi di autorealizzazione, e vi sono coloro che
per varie ragioni trovano in quelle maglie strette la propria nicchia e che non
apprezzano programmi volti a toglierli dalla routine. I programmi di auto
realizzazione non possono essere universali, devono essere selettivi.
Frederick Herzberg è l’autore che nella scuola motivazionalista affronta in termini
pratici e teorici l’esistenza di questi due tipi di popolazione. Egli parte dalla
premessa che i metodi tradizionali di organizzazione lavorativa trascurano le
possibilità dell’uomo e conducono ad un sottoimpiego delle risorse umane. Ma il
fatto che i soggetti accettino di lavorare a queste condizioni non significa che essi
siano motivati. Il problema è di come fare affinché il personale trovi dei generatori
autonomi di motivazione al lavoro.

2.2 L’INDAGINE DI HERZBERG 2

2.2.1 LE ORIGINI DELLO STUDIO


L’analisi compiuta da Herzberg parte con lo studio delle ricerche che erano
già state compiute sull’argomento della motivazione dei lavoratori. Da ciò si
poteva osservare che i risultati che tali ricerche avevano ottenuto
dipendevano significativamente dalla metodologia con cui erano state svolte
e dal campione di personale oggetto della ricerca e, soprattutto, che l’elenco
dei fattori indicati dai lavoratori quali fondamentali nel loro rapporto con il
lavoro cambiava drasticamente a seconda che si cercassero aspetti positivi o
quelli negativi di tale relazione. Proprio il concetto che si potevano trovare
alcuni fattori che erano “motivanti” ed altri che erano “demotivanti” fu
suggerito da questa osservazione ed è stato posto come una delle ipotesi di
base per il successivo studio.

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Per l’originale e dettagliata descrizione dell’indagine vedi “The motivation to Work” Frederick Herzberg,
Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman – Transaction Publishers – 2003 ( pubblicato originariamente
nel 1959)

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Un altro punto di partenza fu il considerare come, nelle ricerche precedenti,
gli intervistati avevano spesso dovuto dare un “voto” all’importanza, nel loro
atteggiamento verso il lavoro, di una serie di fattori presentati in una lista
preparata dal ricercatore. Ciò poteva portare ad alcune distorsioni nei
risultati, dovute alla non omogenea valutazione degli individui quando si
tratta di assegnare un punteggio a propri stati d’animo, e dovute inoltre al
momento contingente nel quale la persona era intervistata, dando per
assodato che gli atteggiamenti e le opinioni sull’importanza relativa di questi
fattori possono cambiare secondo l’esperienza che il soggetto sta vivendo
proprio in quel periodo. E’ parso pertanto più opportuno andare a verificare i
momenti estremi, sia positivi sia negativi, in cui la propensione verso il lavoro
si è manifestata, ed indagare quali erano le cause principali di tale
situazione.
Herzberg prende spunto da questa analisi per elaborare una teoria fondata
sulla distinzione tra due grandi classi di fattori. Da un lato vi sono quelli che
riguardano le condizioni esterne di lavoro, come l’ambiente fisico, l’ambiente
sociale, la remunerazione, e che Herzberg chiama fattori “igienici”. Dall’altro
lato vi sono fattori che riguardano il contenuto interno del lavoro, e quindi la
capacità di procurare una crescita psicologica della personalità di chi lavora,
e che Herzberg chiama fattori “motivazionali”.
Attraverso una intervista semi strutturata Herzberg ed i suoi collaboratori
decisero quindi di chiedere agli intervistati di raccontare dei periodi in cui si
trovavano particolarmente bene o male nei confronti del loro lavoro. Ai
soggetti esaminati si chiedeva di elencare quali avvenimenti della loro vita
professionale avevano provocato soddisfazione e quali avvenimenti avevano
provocato insoddisfazione.
Attraverso questi racconti sarebbe stato possibile scoprire le tipologie di
situazioni che conducevano ad atteggiamenti positivi o negativi verso il
lavoro e gli effetti di tali atteggiamenti.
Un primo studio campione fu compiuto intervistando tredici lavoratori, con
incarichi estremamente diversi, ed appartenenti a diverse organizzazioni. A
loro fu chiesto di raccontare di episodi della loro vita lavorativa in cui si erano
trovati particolarmente bene, o male, nell’ambiente di lavoro. Per quanto fin

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dall’inizio l’approccio sembrò funzionare correttamente, si sentì subito, in
base ai racconti raccolti, la necessità di distinguere gli episodi puntuali
(“incidents” o “short-range sequence of events”) da quelli che invece
facevano riferimento ad una lunga durata temporale (“long-range sequence
of events”). Questi ultimi furono privilegiati, perché è intuitivo pensare che le
conseguenze più significative nel rapporto individuo-lavoro erano legate a
prolungati periodi positivi o negativi.
Durante un secondo studio campione fu deciso di restringere il campo degli
intervistati ai quadri dirigenti delle organizzazioni, ritenendolo il gruppo che
meglio reagiva alle domande poste, in termini di ricchezza di particolari sulle
esperienze vissute, ed anche in quanto sembrava essere la categoria in cui
si concentrava maggiormente l’interesse delle organizzazioni all’epoca dello
studio. Inoltre fu deciso di dividere i fattori che emergevano dai colloqui in
due gruppi: i fattori di primo livello, che rispondevano ad eventi concreti
riportati dall’intervistato, ed i fattori di secondo livello, ossia l’interpretazione
degli eventi e le reazioni psicologiche che scaturivano nel soggetto.
Lo studio principale fu infine condotto presso diverse organizzazioni
specializzate nel settore siderurgico nell’area di Pittsburgh (Stati Uniti), e
quindi rappresentative di una zona urbana industrializzata.
Furono intervistati circa 200 fra ingegneri e contabili, scelti in maniera
casuale tra il personale delle diverse compagnie, ma in modo da
rappresentare, proporzionalmente, l’intera popolazione per quanto
riguardava alcune caratteristiche ritenute importanti quali anzianità ed
esperienza.
I risultati delle interviste furono suddivisi secondo una triplice partitura: se
corrispondevano a periodi positivi o negativi, se l’evento era durato
brevemente o a lungo, se l’atteggiamento conseguente a tale evento era a
sua volta durato poco o per molto tempo.
2.2.1.1 I fattori “di primo livello” che determinano la motivazione al lavoro
In base alle risposte ottenute dalle interviste, Herzberg determina 14
diversi fattori di “primo livello” che si vanno di seguito ad elencare.
- Riconoscimento dei risultati. La presenza (o assenza) di
qualsiasi atto di riconoscimento per il lavoro compiuto. La fonte

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di tale apprezzamento non deve essere necessariamente un
superiore, ma anche un collega o un cliente.
- Raggiungimento dei risultati. Il successo nel completare il proprio
lavoro o nel trovare soluzioni ai problemi incontrati.
- Crescita professionale. La possibilità di avanzare, nel proprio
lavoro, di competenza e professionalità.
- Carriera. In questo caso la crescita è accompagnata da un
tangibile cambiamento di ruolo o di status (nuovo incarico, nuova
posizione nella scala gerarchica della compagnia…).
- Retribuzione. Questo fattore è chiamato in causa ogni volta che il
lato della compensazione economica gioca un ruolo nella
motivazione.
- Relazioni interpersonali. Tali rapporti sono ulteriormente
suddivisi se tra pari oppure fra superiore - subordinato e
viceversa. Nelle interviste compiute, gli episodi narrati si sono
tuttavia limitati a rapporti “socio-tecnici”, ossia le persone
interagivano nello svolgimento del rispettivo lavoro, non sono
stati riportati episodi “puramente sociali”. Rimane tuttavia a
Herzberg il dubbio se tale risultato sia il frutto di come le
interviste erano condotte o l’effettiva scarsa presenza di tali
relazioni nel campione analizzato.
- Supervisione. Questo fattore, che per alcuni versi può essere
conglobato nel precedente, riguarda i casi specifici in cui il
rapporto sia focalizzato su competenza, delega e
apprezzamento per il lavoro svolto.
- Responsabilità. L’aspetto positivo o negativo è in questo caso
legato all’assunzione di nuove responsabilità, alla possibilità di
lavorare in relativa autonomia all’interno dell’organizzazione.
- Politiche e procedure di azienda. Fattori derivanti
dall’organizzazione e dalla conduzione dell’azienda e le
conseguenze della sua politica del personale.
- Condizioni di lavoro. Essenzialmente questo fattore riguarda
l’ambiente fisico all’interno del quale il lavoro è svolto.

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- Lavoro in sé. La sorgente di motivazione o demotivazione è in
questo caso il lavoro stesso, con le sue caratteristiche peculiari
quali la varietà, l’essere stimolante o di routine.
- Elementi della vita privata. Questa categoria è considerata
quando alcuni aspetti del lavoro influiscono sulla vita privata a tal
punto che gli effetti sono una diversa attitudine dell’individuo nei
confronti del lavoro stesso.
- Status. La presenza di segni di appartenenza ad un distinto
gruppo sociale o più semplicemente, l’accesso a determinati
benefici all’interno dell’organizzazione.
- Sicurezza. Inteso, questo fattore, come sicurezza nel futuro del
proprio impiego, non come incolumità fisica della persona.
2.2.1.2 I fattori “di secondo livello”
Come precedentemente scritto, Herzberg distingue i fattori
oggettivamente presenti nei periodi narrati dagli intervistati, da quelli
che il soggetto ha percepito in conseguenza di loro. Un fattore di
secondo livello può pertanto essere causato da diverse tipologie di
fattori di primo livello. Tali fattori di secondo livello sono di seguito
elencati.
- Percezione di riconoscimento.
- Percezione di raggiungimento dei risultati.
- Percezione di possibilità di crescita professionale.
- Percezione di responsabilità.
- Percezione sociale: appartenenza o isolamento.
- Percezione di interesse nei risultati del lavoro.
- Percezione di modifica dello status.
- Percezione di modifica della sicurezza.
- Percezione di equità.
- Percezione di orgoglio o di inadeguatezza.
- Percezione inerente la sfera economica.

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2.2.1.3 Le conseguenze sul lavoro
Nella sua analisi, Herzberg cerca infine quali possono essere stati
gli effetti dei fattori sopra elencati rispetto all’atteggiamento
dell’individuo nei confronti del proprio lavoro. Essi sono:
- Effetti sulla prestazione, intesa sia dal punto quantitativo sia
qualitativo del lavoro svolto. Il dato, basandosi comunque sulle
dirette dichiarazioni degli intervistati, senza possibilità di riscontri
oggettivi, contiene tuttavia un possibile margine di errore dovuto
alla sincerità con la quale la persona ha risposto a tale domanda.
- Abbandono del lavoro, analizzando anche i casi in cui tale
evenienza non si è prodotta, ma in ogni caso è stata valutata
come possibile soluzione del problema da parte dell’individuo.
- Effetti sull’equilibrio mentale (“mental health”) che potevano
spaziare da patologie psicosomatiche al riporto di un aumento o
diminuzione di nervosismo associato al lavoro.
- Effetti sulle relazioni interpersonali, associate in questo caso alla
vita sociale dell’individuo all’esterno del mondo di lavoro.
- Effetti sul comportamento, quando erano stati riscontrati
significative variazioni nel comportamento del soggetto verso se
stesso e verso i colleghi.

2.2.2 I RISULTATI
Nell’analisi dei risultati, Herzberg3 verifica inizialmente quali fattori di “primo
livello” siano presenti più spesso nei momenti di gratificazione.
Un gruppo di questi fattori spicca decisamente per frequenza, e sono il
“riconoscimento” e “raggiungimento dei risultati”, la “carriera”, la
“responsabilità” ed il “lavoro in sé”. Il fattore “retribuzione” segue staccato, e
quindi tutti gli altri che sono però presenti in percentuali notevolmente inferiori
rispetto ai primi.
Emerge quindi che i fattori che avevano maggiormente contribuito a generare
soddisfazione riguardavano i contenuti del lavoro in quanto tali, mentre i

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Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman – “The motivation to Work” Transaction
Publishers – 2003 ( pubblicato originariamente nel 1959) – p 59

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fattori maggiormente legati all’ambiente in cui il lavoro era svolto molto
raramente erano citati come fonte di gratificazione.
Da un ulteriore approfondimento dei risultati in base a quanto l’atteggiamento
positivo o negativo sia durato, si evince inoltre che alcuni fra i fattori motivanti
producono effetti prevalentemente durevoli (lavoro in sé, carriera e
responsabilità) e risultano quindi, secondo Herzberg, le chiavi più potenti per
migliorare l’efficacia del lavoro.
Passando ai fattori di “secondo livello”, ossia con le interpretazioni che i
soggetti stessi hanno dato delle loro esperienze, risulta invece che la
percezione di “aver raggiunto un risultato”, la percezione di “riconoscimento
del risultato” insieme con la percezione di “opportunità di crescita” sono gli
artefici più presenti di sentimenti positivi e duraturi nei confronti del lavoro.
Herzberg sintetizza infine che i fattori motivanti di primo livello conducono
alla sensazione di crescita personale e di autorealizzazione implicita nelle
percezioni di secondo livello più segnalate.
Analizzando invece le esperienze negative, i fattori maggiormente presenti
sono risultati essere le “politiche della compagnia”, la ”supervisione tecnica”,
il “salario”, le “relazioni superiori - subordinati”, le “condizioni di lavoro” e il
“lavoro in sé”. Ad eccezione del “salario” e delle “condizioni di lavoro”, la
frequenza con cui i fattori sono stati riportati è quasi opposta se si
considerano le esperienze negative o quelle positive.
Le esperienze negative inoltre, in maniera opposta a quelle positive, hanno
provocato prevalentemente effetti di breve durata nei soggetti che le hanno
vissute, generalmente non andando oltre il periodo in cui il fattore scatenante
era presente.
Passando ai fattori di secondo livello nelle esperienze negative, le maggiori
percentuali sono state raggiunte da quelli legati alla percezione di non equità
e di impossibilità di crescita professionale.
Confrontando infine i risultati dei periodi positivi con quelli negativi, Herzberg
trova una conferma alla sua tesi iniziale.
Innanzi tutto i fattori che generano soddisfazione sono diversi da quelli che
invece generano insoddisfazione. Infatti, quelli maggiormente presenti nei
racconti positivi sono raramente menzionati in quelli negativi e viceversa.

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“Riconoscimento” e “raggiungimento dei risultati”, “carriera” e “crescita
professionale”, “responsabilità” e “lavoro in sé” sono pertanto fattori
preminentemente motivazionali. Tra questi poi, “carriera”, “responsabilità” e
“lavoro in sé” producono effetti positivi che permangono a lungo.
Gli altri fattori invece producono, quando valutati negativamente,
demotivazione fra il personale, e raramente sono citati quali fonte di
soddisfazione, e sono quindi detti fattori igienici.
Venendo poi alle conseguenze sul lavoro provocate dai fattori sopra esposti,
Herzberg, pur riconoscendo i limiti della ricerca dovuti essenzialmente alla
impossibilità di avere, nella maggior parte dei casi, dati oggettivi a supporto
delle risposte degli interessati, osserva che per quanto riguarda le
prestazioni, gli intervistati, per la maggioranza, hanno riconosciuto che la loro
produttività era funzione della soddisfazione che provavano nel lavoro che
facevano, e l’effetto si amplificava se il periodo positivo, o negativo, aveva
una lunga durata temporale. Ai lunghi periodi di insoddisfazione poi,
numerosi intervistati hanno reagito abbandonando il lavoro, o almeno
cercando attivamente tale soluzione. Le interviste hanno inoltre evidenziato
effetti diretti dei periodi di soddisfazione o di insoddisfazione sulla salute
mentale, le relazioni personali ed il comportamento degli individui. In
particolare, anche in questo caso, si è notato che gli effetti positivi sono
maggiormente presenti e persistenti di quelli legati ad episodi negativi.
L’analisi compiuta suddividendo il campione in base alla professione, all’età
od ad altre variabili ha inoltre evidenziato una distribuzione quasi omogenea
delle risposte, soprattutto per i fattori negativi, il ché, sostiene Herzberg,
potrebbe dare ulteriore valore universale ai risultati della ricerca.

2.2.3 LE CONSEGUENZE
Gli studi pregressi, sostiene Herzberg4, hanno fornito la più ampia diversità di
risposte alla domanda cruciale: “Che cosa vuole la gente dal proprio
lavoro?”, tra chi sosteneva che fondamentale fosse il rispetto della dignità
individuale e la crescita della personalità ad un estremo, e chi invece

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Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman – “The motivation to Work” Transaction
Publishers – 2003 ( pubblicato originariamente nel 1959) - p. 107

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asseriva che la remunerazione economica fosse l’unico e potente motore
motivazionale dei dipendenti. Tale differenza nei risultati può essere attribuita
alla diverse modalità di ricerca utilizzate o di campione considerato.
Nell’impossibilità di avere una risposta valida in ogni circostanza, attribuita
sovente all’imprevedibilità e mutevolezza delle esigenze dei dipendenti,
spesso le compagnie stesse, od i sindacati, hanno cercato di sostituirsi ai
lavoratori, decidendo loro quali fossero le reali necessità di questi, con
risultati talvolta anche controproducenti.
La tesi di Herzberg, per cercare di dare una soluzione concreta a tale
problema, e sostenuta dai risultati della sua ricerca, è pertanto che alcuni
fattori non possono in quanto tali procurare una effettiva soddisfazione. Il
miglioramento di questi fattori, legati alle condizioni ambientali entro le quali il
lavoro si svolge e chiamati da Herzberg “igienici”, può portare soltanto ad
una minore insoddisfazione, ma questa non si tradurrà mai nella comparsa di
una soddisfazione in senso positivo. Per avere una soddisfazione reale in
positivo occorre agire su altri fattori, detti “motivazionali”, riguardanti la natura
stessa del lavoro, nonché le motivazioni dell’uomo ad eseguire tale lavoro.
In altri termini, soddisfazione e insoddisfazione non sono valori positivi e
negativi posti su un’unica dimensione, ma danno luogo a due dimensioni
distinte.
Il supremo scopo dell’uomo è la sua realizzazione come individuo unico e
creativo, in base alle sue potenzialità innate ed ai limiti imposti dalla realtà
che lo circonda. Ciò vale per ogni aspetto della vita umana, e sicuramente il
lavoro rappresenta uno dei più importanti. Solo i fattori motivazionali
permettono all’individuo di raggiungere tale stato di auto-realizzazione.
Avendo stabilito questo punto Herzberg continua affermando che le persone
possono essere classificate secondo due diversi atteggiamenti fondamentali
rispetto al lavoro: esistono dei “ricercatori di motivazione” ed esistono dei
“ricercatori di igiene”. I primi non cercano nel lavoro soltanto il benessere
economico, la sicurezza, il conforto dell’ambiente fisico o la gradevolezza dei
propri compagni o colleghi di lavoro. Essi cercano soprattutto una
soddisfazione intrinseca al lavoro, che dia loro una gioia di “crescita
psicologica”. I ricercatori di igiene invece non si curano della gioia intrinseca

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del lavoro ma sono sensibili soltanto agli aspetti esterni al lavoro in sé, come
la remunerazione, l’ambiente, ecc. Soltanto i ricercatori di motivazione, dice
Herzberg, possono provare l’esperienza di una reale soddisfazione del
lavoro. I ricercatori di igiene, sebbene possano dichiararsi soddisfatti nel
senso comune del termine, sono negati a una tal esperienza. Nell’ipotesi
migliore essi sono, secondo la terminologia di Herzberg, dei “non
insoddisfatti”.
Per i ricercatori di motivazione, la situazione ideale, che Herzberg definisce
“salute mentale”, è quella di un lavoro che soddisfa tanto le esigenze di
crescita dell’ego quanto le esigenze “igieniche”. Se i ricercatori di
motivazione si trovano in un lavoro che garantisce i fattori igienici ma non dà
motivazioni, essi si sentono non realizzati. D’altra parte è possibile anche il
caso opposto, di un lavoro che dia soddisfazione psicologica ma che non sia
sufficiente a garantire i livelli minimi attinenti alla sfera di igiene (ad esempio
non è pagato a sufficienza, si svolge in condizioni ambientali proibitive, “the
starving artist” 5…). In questo caso, i ricercatori di motivazione si trovano in
una situazione che Herzberg definisce infelice perché combattuti tra il
desiderio di continuare quel lavoro e la necessità materiale di lasciarlo.
Invece per i ricercatori di igiene la presenza o assenza di motivazioni non è
un problema che si ponga. Essi sono classificati da Herzberg: o come degli
inadatti nel caso che si trovino a fare lavori provvisti di motivazioni che essi
non apprezzano; o come dei soggetti in condizioni di sofferenza mentale
quando sono costretti a svolgere lavori interessanti ma privi dei soli requisiti
che essi ricercano, cioè quelli igienici. Per completare il modello Herzberg
aggiunge infine due categorie, il tipo monastico, che corrisponde alle
situazioni in cui il soggetto trascura sia la soddisfazione intrinseca del lavoro
che le condizioni igieniche, ed il ricercatore di igiene etico-protestante, che
cerca nel lavoro un rifugio per nascondersi da altri problemi personali.

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Frederick Herzberg, “The managerial choice: to be efficient and to be human” Illinois (USA), Dow Jones-
Irwin, 1976 p.63

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2.3 L’ARRICCHIMENTO DEL LAVORO

Le motivazioni al lavoro sono presentate da Herzberg come un ordine di fattori


diverso e superiore ai semplici fattori remunerativi e ambientali. Esse affondano le
radici nei cosiddetti bisogni superiori dell’uomo: bisogno di autorealizzazione,
bisogno di riconoscimento sociale, bisogno di discrezionalità nell’esecuzione del
lavoro, bisogno di una continua crescita psicologica che riassume in un certo modo
i bisogni precedenti. Ma affinché la crescita psicologica sia effettiva occorre siano
soddisfatte alcune condizioni riguardanti l’esecuzione del lavoro. Herzberg
introduce quindi il concetto di ”job enrichment” o arricchimento del lavoro.
Herzberg considera l’arricchimento del lavoro come la conseguenza pratica più
immediata della teoria sui fattori motivanti ed igienici. Esso, infatti, è lo strumento
principale attraverso il quale l’individuo viene motivato ad effettuare il suo lavoro, e
non solo semplicemente spinto a farlo. I provvedimenti tipici di una organizzazione
nei confronti dei propri dipendenti sono prevalentemente stimoli esterni che
incutono paura o offrono una ricompensa per spingere l’individuo verso un risultato,
ma i loro effetti sono sempre parziali e di breve periodo. Se invece l’organizzazione
riesce a motivare la persona, questa compierà le proprie mansioni con inaspettata
energia e capacità, e tale attitudine sarà prolungata nel tempo.
Date queste premesse, l’obiettivo del nuovo management diventa quello di dare ai
ricercatori di motivazioni mansioni ed incarichi tali da permettere di realizzarsi e di
progredire. Un uomo che cessa di progredire continuamente nella sua vita e che
non apprende nulla dal suo lavoro si limita a vegetare ed è psicologicamente un
moribondo. Il progresso dei singoli interessati sarà maggiore se le loro realizzazioni
sono socialmente riconosciute. Ed il migliore riconoscimento è quello di assegnare
ai soggetti compiti nuovi e più complessi, e che esigono ancora più impegno. Il
premio più ambito per un lavoro ben fatto, sostiene Herzberg, non è tanto un
aumento retributivo, ma è il passaggio ad un nuovo lavoro che richiede più talento
del primo.
Tutto questo assume una sempre maggiore importanza osservando come, in molte
organizzazioni produttive, le tipologie di lavoro si sono invece fatte sempre più
povere di contenuto, risultando in attività monotone e ripetitive, che richiedono
sempre meno specializzazione e capacità da parte del lavoratore. Come

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conseguenza, il lavoratore tende a disaffezionarsi al lavoro, a produrre sempre
meno, ad assumere atteggiamenti ostili e conflittuali nei confronti
dell’organizzazione. I rimedi tipici di questa sono spesso stati limitati ad aumenti dei
fattori igienici (maggiore retribuzione, migliori orari di lavoro…) e ciò non ha prodotto
una decisa inversione di tendenza ma anzi, dopo un effetto palliativo di breve
periodo, la conseguenza finale risulta essere nessun progresso nella produttività ed
un costo del lavoro ulteriormente aumentato.
Un primo tentativo verso un miglioramento dei contenuti del lavoro è stato fatto
allargando, in senso orizzontale, le mansioni previste per il personale, ma questa si
è rivelata essere non ancora la soluzione ottimale.
Occorre invece andare a stimolare e garantire la presenza, per ogni tipologia di
lavoro, di quei fattori spiccatamente motivanti visti nei paragrafi precedenti.
I criteri per raggiungere questo obiettivo sono così enumerati da Herzberg:
eliminare le costrizioni inutili; accrescere la responsabilità degli individui nel loro
lavoro; affidare l’esecuzione di una unità completa e naturale di lavoro; introdurre
compiti nuovi e di maggior impegno intellettuale mediante l’abolizione del vecchio
precetto taylorista della distinzione tra progettazione ed esecuzione; dare agli
individui compiti specifici che permettano di diventare esperti in un campo
particolare di competenze.
Affinché ciò avvenga, il lavoro deve contenere, in forma diversa secondo le sue
caratteristiche, le seguenti componenti:
- Un riscontro diretto della prestazione della persona, che deve essere fornito
nella maniera più immediata e neutrale possibile, senza implicazioni sul valore
della persona stessa.
- Un approccio di rapporto personale, del tipo cliente-venditore tra chi fornisce un
servizio e chi ne fruisce, anche se si tratta di uno scambio che avviene
all’interno della stessa organizzazione, magari anche tipicamente di stampo
burocratico.
- Un continuo apprendimento di qualcosa di utile, che faccia percepire alla
persona una sua continua crescita professionale e maturazione come individuo.
- Pianificazione del lavoro. Una volta stabilite le scadenze, una eccessiva
suddivisione dei tempi necessari per rispettarle imposta dall’esterno può essere
controproducente e serve essenzialmente solo a chi deve effettuare una azione

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di controllo. Esperimenti hanno rivelato come quasi sempre il lavoratore è in
grado di gestirsi autonomamente il tempo a disposizione nella maniera ottimale
per effettuare il proprio compito entro i termini richiesti e con risultati migliori.
- Controllo delle risorse. E’ opportuno lasciare gestire all’individuo, a ciascun
livello, un ammontare di risorse per coprire i costi e i mezzi utilizzati per
effettuare il proprio lavoro. Questo lo responsabilizza e, alla prova pratica, riduce
gli sprechi.
- Rapidità nelle comunicazioni. Occorre limitare al minimo le figure che effettuano
solo da tramite o collegamento tra i soggetti che effettivamente necessitano di
comunicare fra loro. Esse, infatti, sono solo un ulteriore costo e un motivo di
demotivazione per il personale che deve passare attraverso tale trafila.
- Affidabilità individuale. Esiste un meccanismo perverso per cui maggiore il
numero dei controlli e delle procedure di verifica che viene effettuato sulla lavoro
di una persona, maggiore è la possibilità che il prodotto compiuto sia di qualità
peggiore che se fosse lasciato più libero. Occorre pertanto dare fiducia e
responsabilità all’individuo.

L’implementazione di questi principi, sostiene Herzberg,6 aumenta la motivazione e


le prestazioni sul lavoro del personale, nonché rende più efficiente l’organizzazione.

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Frederick Herzberg, “The managerial choice: to be efficient and to be human” Illinois (USA), Dow Jones-
Irwin, 1976 p.103

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