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CAPITOLO 1

Panoramica sulle principali teorie sulla motivazione del personale


1.1 INTRODUZIONE

I continui cambiamenti che occorrono nei vari settori e nei diversi aspetti in cui si
manifesta la vita umana impongono sempre nuove modalità per la comprensione
dei fenomeni e, in particolare, per l’analisi e lo studio dei fenomeni organizzativi.
I tradizionali concetti di autorità, responsabilità, delega, coordinamento, controllo,
ecc., hanno subito nel tempo una progressiva alterazione semantica che ha posto
diverse problematiche di adattamento e di comprensione ad uomini e strutture
organizzative.
In tale situazione è emersa, come aspetto fondamentale dell’organizzazione, la
motivazione del personale e la capacità del manager, anche di quello militare, di
amministrare nella maniera più opportuna, efficace e ponderata le risorse a
disposizione, tra le quali risorse hanno preso sempre maggiore risalto quelle
umane.
Numerose ricerche sono state pertanto compiute al fine di verificare la motivazione
dei dipendenti, la loro percezione di ciò che l’organizzazione chiede, il loro livello di
maturità professionale, il grado di soddisfazione o di insoddisfazione che essi
raggiungono sull’ambiente di lavoro.
Tutto ciò ha portato ad evidenziare come fosse fondamentale l’analisi della
convergenza fra obiettivi e compiti organizzativi da una parte, e bisogni personali
dall’altra.
Ampliando l’orizzonte tale problema può essere inquadrato in quelli più generali
dell’interiorizzazione dei compiti, degli obiettivi, dei valori; della possibilità di
integrazione, della compatibilità fra gli elementi esterni alla persona e le esigenze e
necessità individuali.
Queste tematiche sono emerse in seguito agli esperimenti che hanno portato alla
scuola delle Relazioni Umane, definendo i contorni e precisando i confini di tale
teoria.
A tali primi studi si sono poi affiancati altri che hanno, fra l’altro, approfondito gli
aspetti della motivazione del personale, le gerarchie dei bisogni, gli stili di
leadership, il conflitto fra obbiettivi individuali e quelli dell’organizzazione.

2
In questa prima parte sarà fornita una rapida panoramica di tali teorie, in modo da
inquadrare la situazione in cui si inseriscono gli studi di Herzberg che saranno
approfonditi successivamente nella trattazione.

1.2 LA REAZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

La teoria classica dell’organizzazione si può considerare il corrispondente della


teoria della concorrenza perfetta in economia, basata sul presupposto che la
concorrenza perfetta (lo stato razionale per eccellenza) rende massimo sia il
benessere dell’economia, sia quello delle varie unità che la formano.
L’organizzazione scientifica del lavoro rappresenta senz’altro l’aspetto più noto di
tale corrente.
Nata negli Stati Uniti all’inizio del XX secolo, indicata talvolta anche con il termine
“Taylorismo”, dal nome di Frederick Taylor, suo più noto esponente, questa teoria
permise di dare una iniziale soluzione ad alcuni problemi contingenti portati dagli
enormi sviluppi industriali dell’epoca: la necessità di abbattere i costi di produzione
al fine di rendere più competitivi sul mercato le grandi quantità di beni prodotti, la
disponibilità di mano d’opera prevalentemente non istruita, da dover impiegare,
senza procedere a lunghi apprendistati, in mansioni semplici e ripetitive, la
necessità, dato il progressivo aumento di dimensioni e di complessità dell’apparato
produttivo, di controllare più efficacemente tutte le fasi della produzione dei beni, in
modo da ridurre i conflitti e migliorare il coordinamento.1
Se indubbiamente l’organizzazione scientifica del lavoro è stata uno dei principali
artefici della spettacolare crescita della produzione industriale con conseguente
aumentata disponibilità di prodotti finiti sui mercati mondiali, certamente non sono
state poche le critiche di vario genere che su di lei si sono appuntate.
Dal punto di vista tecnico, si è obbiettato che non è possibile stabilire norme
standard per tutti i lavoratori, che sono privilegiate la quantità e la velocità del lavoro
rispetto alla qualità, che non è possibile determinare la strada migliore, la “one best

1
Per l’originale opera vedasi Frederick W Taylor – “L’organizzazione scientifica del lavoro”- tr. it. –Etas
Kompass – Milano - 1967

3
way”, in senso assoluto per svolgere una determinata mansione, ma che essa deve
essere stabilita di volta in volta in funzione delle variabili concrete. In ogni caso il
lavoratore è una appendice della macchina.
Dal punto di vista sociale è stato obbiettato che tutte le motivazioni del lavoratore
sono ridotte a quelle meramente economiche. Il management è limitato alla sola
gestione delle relazioni formali dell’azienda, che a sua volta è considerata come
un’entità esclusivamente economica, tesa al massimo profitto. I lavoratori sono
soggetti che meritano meno fiducia dei congegni meccanici poiché, se non altro,
sono meno programmabili e tendono a lavorare, nelle fabbriche organizzate
secondo i principi dell’organizzazione scientifica, il meno possibile.
Da un punto di vista generale, infine, si è osservato che l’organizzazione scientifica
riduce i lavoratori ad essere meramente passivi, incrementandone la propensione
all’alienazione e favorendo la crescita dell’autoritarismo aziendale.2
I limiti di tale teoria furono sempre più evidenti via via che si sviluppavano le
ricerche sociologiche sulla condizione operaia.
La prima fase del superamento dell’organizzazione scientifica del lavoro è
rappresentata dalla teoria delle Relazioni Umane, che scoprì l’importanza dei fattori
emotivi e micro-ambientali nel determinare il rendimento dei lavoratori.
Ma anche le Relazioni Umane furono poi sottoposte a critiche per il carattere
limitato e strumentale delle loro proposte che non affrontavano il problema dei
contenuti reali del lavoro ma si limitavano, di fatto, a interventi psicologici sui
dipendenti.
La successiva scuola motivazionalista andrà a porre l’accento invece l’esigenza di
una realizzazione integrale dell’uomo, con importanti ripercussioni sui contenuti
lavorativi e sulla struttura dell’organizzazione.

2
Giuseppe Bonazzi – “Storia del pensiero organizzativo” – 11° Edizione –Milano - FrancoAngeli – 2000 p.53

4
1.3 LE RELAZIONI UMANE

L’indirizzo delle relazioni umane è noto come reazione all’indirizzo formale classico
ed è basato su elementi che erano stati trascurati o, in ogni modo, tenuti in scarsa
considerazione dalla “scuola” classica. Generalmente si riconosce in Elton Mayo il
fondatore della scuola.
Pochi anni dopo la nascita dell’Organizzazione Scientifica del lavoro, infatti, i tecnici
che lo applicavano si resero conto delle lacune e delle contraddizioni che
presentava e si dettero a cercare, negli stessi reparti di produzione, i ritocchi
organizzativi necessari per adeguare i vecchi principi alle nuove realtà.
Queste nuove ricerche sono state condotte dal 1924 su una industria in difficoltà, la
Western Electric di Hawthorne (Chicago), all’interno della quale furono attuati, per
circa otto anni, numerosissimi programmi di intervista, furono realizzate operazioni
di microingegneria sociale per evidenziare risposte a dubbi che l’adozione del
Taylorismo aveva causato.
Da queste prime esperienze nacque la scuola che successivamente fu chiamata
delle “Relazioni Umane”.
Nel particolare momento storico in esame, che si colloca a circa 20 anni di distanza
dalle prime esperienze tayloristiche, gli Stati Uniti erano al culmine di un processo di
crescita che poi più tardi si sarebbe risolto negativamente nella grande crisi del
1929, lo sviluppo industriale era galoppante, le aziende avevano ormai assunto
dimensioni notevolissime e diramazioni su tutto il territorio metropolitano.
Cominciava ad apparire una maggiore consapevolezza dei lavoratori ed il sindacato
cominciava a trovare consensi e agganci con le masse. Gli aumenti retributivi non
erano più sufficienti per motivare operai ed impiegati alienati dai metodi e dai ritmi di
produzione imposti dall’Organizzazione scientifica del lavoro. Si trattava pertanto di
restituire all’ambiente di lavoro un minimo di attrattiva e di sopportabilità in modo da
recuperare l’affezione degli operai che avevano ormai superato lo stadio dei bisogni
primari di sussistenza.
Furono organizzati degli esperimenti tesi a valutare le correlazioni esistenti tra
l’intensità dell’illuminazione ed il rendimento. Queste prime sperimentazioni si
prolungarono fino al 1926 e diedero risultati allora non comprendibili: furono isolati
due gruppi di operai e collocati in ambienti diversi, uno dei quali mantenuto allo

5
stesso livello di illuminazione mentre nell’altro era sperimentata una diminuzione di
illuminazione.
Inizialmente le indicazioni sul livello di produzione del gruppo di controllo
sembrarono contraddittorie. Erano intervenute alcune alterazioni nelle persone che
partecipavano all’esperimento tali da provocare un cambiamento notevole nelle
prestazioni di lavoro.
Questa indicazione suggerì di proseguire le ricerche. Fu iniziato pertanto un altro
ciclo di esperimenti dal 1927 al 1930.
Alle operaie selezionate per le prove furono variate le pause, le paghe, gli orari, le
ferie, e svariati altri elementi che potessero influire in qualche modo sul rendimento.
Anche in questo secondo ciclo di prove gli sperimentatori si resero conto che ogni
variante introdotta aveva una certa influenza sulla variazione di rendimento, ma che
esisteva qualcosa d’altro in grado di limitarne o esaltarne gli effetti. Questo fattore fu
individuato nelle relazioni interpersonali che si erano venute creando fra le persone
sottoposte agli esperimenti. In estrema sintesi questo fattore era, secondo i
ricercatori di Hawthorne, ed in particolare secondo Elton Mayo, che terminò nel
1932 la ricerca, l’elemento principale che poteva condizionare il successo o
l’insuccesso di una determinata azienda. Su questo primo risultato fu poi possibile
costruire tutto il castello di elaborazioni che hanno reso famosa in tutto il mondo la
scuola delle Relazioni Umane.
Tale scuola pone in primo piano il gruppo come unità elementare di studio e come
singola unità organizzativa (l’Organizzazione scientifica si rivolgeva ai singoli
individui). Essa ritiene che la direzione ha a che fare con gruppi di lavoro al cui
interno esistono tanti individui che hanno relazioni fra loro. I rapporti all’interno ed
all’esterno del gruppo possono essere tali da modificare l’atmosfera ed il clima del
gruppo stesso.
In secondo luogo evidenzia come all’interno del gruppo è sempre presente una
struttura informale basata sulle continue relazioni interne che danno luogo a
sentimenti di attrazione e di avversione fra i vari membri. Rapporti e sentimenti non
sempre facilmente percepibili senza una adeguata analisi delle dinamiche del
gruppo. Rapporti che potevano determinare, secondo i casi, la creazione di uno o
più capi informali, con la loro struttura gerarchica informale e l’insorgenza di uno o
più sottogruppi con obbiettivi coincidenti o conflittuali.

6
La presenza di questi gruppi può condizionare in modo assai marcato i risultati che
l’organizzazione formale si era prefissa.
Come terza considerazione, diventa importante instaurare rapporti amichevoli tra
capo e dipendente, responsabilizzare i quadri esecutivi al lavoro e far partecipare i
vari membri alle decisioni che erano prese in seno all’organizzazione. Queste
considerazioni hanno reso evidente come fosse estremamente importante valutare
alcuni aspetti personali o sovrastrutturali come la personalità, la motivazione, la
partecipazione, la leadership.
Infine, con un programma di interviste iniziato nel 1928, si appurò che gli intervistati,
grazie al contatto con il ricercatore, si sentivano sollevati dalle loro angustie
personali e pertanto si rese evidente che il colloquio svolgeva una funzione di tipo
liberatorio utilmente impiegabile da parte delle direzioni.3
L’indirizzo delle relazioni umane era basato pertanto sul presupposto che
l’organizzazione che fosse più apportatrice di soddisfazione fosse anche la più
efficiente.
Alle osservazioni proposte dagli studiosi delle “Relazioni Umane” sono state mosse,
nel corso degli anni, numerose critiche.
La scuola delle relazioni umane suggeriva che i lavoratori non sarebbero mai stati
felici in un’organizzazione fredda, formale e razionale, che soddisfacesse solo le
loro necessità economiche. Essa mirava a raggiungere un perfetto equilibrio tra i fini
dell’organizzazione ed i bisogni dei lavoratori.
Tuttavia la forma di cooperazione che cerca di introdurre riguarda esclusivamente i
rapporti informali, è usata per assorbire i conflitti e perpetuare lo status quo senza
mettere in discussione la divisione del lavoro, della ricchezza e del poter che
rimangono dati esterni sui quali non è dato discutere.
Ancora, l’eliminazione dei conflitti, l’instaurazione delle pace sociale ed il
miglioramento del morale non sono considerati valori in sé, ma solo mezzi per
ridurre, insieme con altri meccanismi elaborati ed introdotti, il costo del lavoro ed
aumentare i profitti. Nei fatti si può verificare un impiego strumentale delle scienze
sociali, finalizzate al profitto in una visione attivamente antisindacale.
In definitiva, le critiche che sono mosse alle “Relazioni Umane” sono soprattutto di
carattere “politico”. E’ presente tuttavia, nel loro ambito, anche un rilievo di carattere

3
Elton Mayo – “I problemi umani e socio politici della civiltà industriale” –1933 – tr. it. – UTET – Torino - 1969

7
tecnico relativo alla natura della personalità umana. Secondo gli studiosi delle
“Relazioni Umane” l’uomo è per sua natura una persona equilibrata, amante della
pace e della concordia sociale, aperto alla collaborazione, l’eventuale presenza di
istanze di natura conflittuale può essere stemperata o neutralizzata dall’uso della
sociologia e della psicologia.

1.4 LE PRINCIPALI TEORIE BASATE SULLA MOTIVAZIONE

La teoria delle “Relazioni Umane” ha evidenziato numerosi limiti nel suo tentativo di
superamento del Taylorismo, spingendo pertanto gli studiosi alla ricerca di nuovi ed
alternativi approcci al problema della struttura del lavoro all’interno delle grandi
organizzazioni.
Una nuova strada per giungere ad una diversa soluzione dei problemi è quella
introdotta dalla successiva scuola motivazionalista.
Essa pone il centro dell’attenzione nell’esigenza di una realizzazione integrale
dell’uomo, con importanti ripercussioni sui contenuti lavorativi e sulla struttura
dell’organizzazione.
I “motivazionalisti” cercano inoltre di dimostrare che alienazione e conflitti sono
fenomeni inevitabili e, a volte, desiderabili, e che il compito dello scienziato sociale
non è quello di favorire il raggiungimento dei fini dei dirigenti o dei lavoratori: egli
non ha il compito di migliorare l’organizzazione dei dirigenti, né quello di migliorare
l’organizzazione dei lavoratori.

1.4.1 La scala dei bisogni di Maslow


Maslow ha dato un contributo estremamente interessante alla lettura dei
comportamenti umani in chiave essenzialmente motivazionale.4
Motivo, dal punto di vista psicologico, può essere considerato una forza
(bisogno) che spinge il comportamento individuale verso certi obbiettivi, certi
scopi. Motivo è pertanto ogni fattore interno che inizia, dirige e sostiene nel

4
Abraham Maslow – “Motivation and personality” –1954 – New York – Harper and Brothers

8
tempo la ricerca della soddisfazione di un’esigenza dell’organismo e
sensibilizza selettivamente verso gli oggetti collegati a tale soddisfazione.
Per spiegare compiutamente la condotta umana, Maslow si serve della
cosiddetta teoria dei bisogni. Essa prevede che l’uomo percepisca i propri
bisogni secondo un ordine gerarchico che stabilisce anche l’ordine di priorità
nella loro soddisfazione. Tali bisogni si dividono in diverse categorie.

1.4.1.1 I bisogni fisiologici


I bisogni che sono assunti come base di partenza della teoria della
motivazione sono i cosiddetti impulsi fisiologici. Sono i bisogni più
prepotenti di tutti. Ciò specificatamente significa che nell’essere
umano privo di tutto, in condizioni di estrema indigenza, è più
probabile che la motivazione prevalente sia costituita da bisogni
fisiologici più che da altri bisogni. Una persona che manca di
nutrimento, di sicurezza, di amore e di stima probabilmente sentirà
la fame più di ogni altro bisogno. Se l’organismo è dominato dai
bisogni fisiologici, tutti gli altri bisogni rimangono nell’ombra. Un’altra
caratteristica particolare dell’organismo umano quando è dominato
da questi bisogni è che la percezione del futuro tende a mutare. Un
uomo cronicamente affamato pensa che l’unica cosa importante è
potersi sfamare, che se sarà sfamato per tutta la vita sarà
perfettamente felice e non avrà bisogno di altro. La vita stessa tende
ad essere definita in termini di mangiare. Tuttavia, quando una
persona ha soddisfatto i suoi bisogni fisiologici, compaiono altri
bisogni di livello superiore e questi dominano l’individuo, occupano il
posto della fame fisiologica. In tal modo si può affermare che i
bisogni sono organizzati in una gerarchia di importanza relativa.

1.4.1.2 I bisogni di sicurezza


Quando i bisogni fisiologici sono stati gratificati, emerge una nuova
serie di esigenze che si può caratterizzare complessivamente come
bisogni di sicurezza (sicurezza, stabilità, dipendenza, protezione,
libertà dalla paura e dall’ansia, bisogno di ordine). Queste esigenze,
analogamente a quanto visto prima, possono funzionare da

9
organizzatori quasi esclusivi del comportamento e l’intero organismo
può essere descritto come un meccanismo di ricerca della
tranquillità. La società che procede pacificamente, senza scosse, fa
sì che i suoi membri si sentano, solitamente, al sicuro dal caos, dai
criminali e così via. Chi vive in tale società non ha bisogno di
sicurezza e non sente tale bisogno come una motivazione attiva. I
bisogni di sicurezza possono invece diventare assai urgenti sul
piano sociale quando esistono reali minacce alla legge, all’ordine,
all’autorità. Ci si può aspettare in tal caso una regressione dai
bisogni più alti a quelli più prepotenti di sicurezza.

1.4.1.3 I bisogni di appartenenza


Se i bisogni precedenti sono soddisfatti, emergono i bisogni di
appartenenza e tutto il ciclo descritto in precedenza si ripete attorno
a questo nuovo centro. Essi possono essere descritti come la
necessità di contatto, di familiarità, di appartenenza ad un
determinato gruppo sociale

1.4.1.4 I bisogni di stima


Tutte le persone hanno bisogno e desiderio di una valutazione di se
stessi o autostima e di una stima da parte degli altri che sia stabile,
ferma ed ordinariamente alta. La soddisfazione dell’esigenza di
autostima porta a sentimenti di fiducia, di valore, di forza, mentre
una frustrazione di queste esigenze produce un sentimento di
inferiorità, di debolezza.

1.4.1.5 Il bisogno di autorealizzazione


Se le esigenze precedenti sono soddisfatte, ci si può spesso
aspettare che si svilupperà un nuovo stato di scontentezza o di
irrequietezza se l’individuo non sarà occupato a fare ciò che egli,
individualmente, è adatto a fare. Egli deve essere come la sua
natura lo vuole. Questo è il bisogno che può essere definito di
autorealizzazione e normalmente si ritiene che i bisogni
fondamentali si fermino a questo livello.

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E’ proprio questa gerarchia che sancisce, in ambito lavorativo, il successo o
meno degli incentivi o stimoli forniti per motivare il personale.
In una organizzazione dove spesso è messa a repentaglio l’incolumità fisica
dei lavoratori, scarso interesse proverebbero questi ultimi per iniziative di
carattere “sociale” predisposte dall’azienda, perché ben più pressanti e
basiche sono le necessità del personale.
Analogamente, in un lavoro monotono ma già lautamente retribuito, non si
aumenta la motivazione del personale incrementando ulteriormente i salari.
Il lavoro di Maslow ha senza dubbio il merito di aver avviato un filone di
ricerca sulla motivazione, basato essenzialmente sulla teoria dei bisogni.
Molti studiosi hanno preso spunto dal suo lavoro, cercando di integrarlo e di
migliorarlo. Le ricerche ed esperimenti hanno, infatti, solo parzialmente
confermato tale rigida e monodimensionale gerarchia dei bisogni.
Come risposta a queste anomalie, vi sono state alcune estensioni del
modello base di Maslow che hanno individuato diverse relazioni fra i bisogni
e diversi effetti dati dalla loro realizzazione.
Il contributo di Herzberg, che sarà approfondito nel secondo capitolo, si
inserisce proprio in questo filone di lavori atti a rendere la teoria di Maslow
più rispondente all’evidenza degli esperimenti. Egli, infatti, critica Maslow
sostenendo che i bisogni di natura biologica e quelli di natura psicologica
sono sistemi paralleli, che non dipendono gerarchicamente uno dall’altro5.

1.4.2 Il conflitto tra individuo e organizzazioni di Chris Argyris


Argyris pone in particolare evidenza il contrasto tra le esigenze dell’individuo
e quelle delle organizzazioni formali.
Secondo Argyris6, infatti, gli esseri umani passano da uno stadio di infanzia a
quello di maturità sviluppando caratteristiche particolari quali l’attività,
l’indipendenza, lo spirito di ricerca e di adattamento, il senso di responsabilità
e la confidenza nelle proprie capacità. Inoltre, peculiare dell’individuo maturo,

5
Frederick Herzberg, “The managerial choice: to be efficient and to be human” Illinois (USA), Dow Jones-
Irwin, 1976 p.48
6
Argyris C. “Personality and organizations; the conflict between system and the individual” - HarperCollins-
(1957) - NY

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si sviluppa un sentimento altruistico di aiuto al prossimo affinché possa
raggiungere lo stesso grado di crescita completa.
Tali attitudini sono però contrastate dal modo in cui è regolato il lavoro nelle
grandi organizzazioni, condannando gli uomini a rimanere in uno stato
regredito ed infantile. Sono, infatti, proprio i principi cardine su cui si basa
l’organizzazione formale classica a provocare questo scompenso.
Specializzazione dei compiti, gerarchia, unità di comando e sfera di controllo,
benché funzionali alla produttività dell’organizzazione scientifica del lavoro,
tendono a rendere l’individuo passivo e subordinato.
Conseguentemente può crearsi, nei lavoratori coinvolti, forme di conflitto con
l’organizzazione che possono manifestarsi in aperte contestazioni così come
in forme di apatia e disinteresse per il proprio lavoro. Per risolvere tale
problema Argyris propone che si creino, all’interno delle organizzazioni,
gruppi informali di lavoro autogestiti in maniera partecipativa e democratica.
Essi devono affiancare, non sostituire, l’organizzazione formale. Si tratta
quindi di sviluppare una nuova cultura ed attenzione alle esigenze umane,
sempre tuttavia dal punto di vista che quanto più tali esigenze sono
soddisfatte, tanto più aumenta il livello qualitativo delle prestazioni umane, e
in definitiva la potenziale eccellenza dell’organizzazione.
Secondo l’opinione di Herzberg, Argyris quindi vuole guarire il disagio dei
lavoratori cambiando gli atteggiamenti ed i valori che guidano le decisioni dei
managers, ma ciò può rivelarsi un insuccesso. Più efficace è intervenire
direttamente sulle caratteristiche “ambientali” del lavoro.7

1.4.3 Gli stili di leadership


Le teorie motivazionaliste presuppongono che lavori di forma compiuta, svolti
in un clima di collaborazione non competitiva, con leadership non autoritaria
e coinvolgimento nelle decisioni sono un bene in sé perché favoriscono la
crescita della personalità umana. Affinché tali teorie potessero essere poi
messe in pratica, occorreva dimostrare anche che da tale ambiente di lavoro
scaturiva una maggiore efficienza.

7
Frederick Herzberg, “The managerial choice: to be efficient and to be human” Illinois (USA), Dow Jones-
Irwin, 1976 p.318

12
Uno studio pionieristico in questo campo fu quello condotto da Lewin, Lippitt
e White su vari stili di leadership8. Oggetto della ricerca furono diversi gruppi
di bambini che si riunivano più volte la settimana sotto la guida di un adulto
per svolgere attività varie. In ogni gruppo il leader adulto assumeva
comportamenti predefiniti: autoritario, democratico, permissivo.
Il leader autoritario è una persona che ordina in modo imperioso, dirige con
grande fermezza, assume piena responsabilità nell’assegnare ordini ai
dipendenti sul lavoro, fa una critica più alle persone che al lavoro svolto, non
concede confidenza.
Il leader democratico imposta invece il suo comportamento sulla
collaborazione, suggerisce modi alternativi di procedere, dà consigli al
momento opportuno, spiega le critiche in modo da stimolare, lascia prendere
decisioni al gruppo.
Il leader permissivo, infine, limita al massimo i suoi interventi, lascia la
massima libertà ma non aiuta né stimola, anzi ostenta indifferenza e
disinteresse.
I rilievi indicarono un comportamento notevolmente diverso per i tre climi
sociali, soprattutto per quanto riguarda la produttività e l’aggressività.
La produttività era massima con la direzione autoritaria, ma a scapito di una
costante azione di controllo.
Nell’ambiente democratico i livelli di produzione erano appena inferiori, ma
con maggiore motivazione ed originalità nei prodotti. Nella compagnia si
svilupparono in grande misura relazioni affettive ed amichevoli tra i membri; i
singoli partecipavano alle attività di gruppo con grande frequenza e, quando
il leader si assentava, il gruppo dimostrava senso di responsabilità ed
indipendenza,continuando a svolgere il proprio compito.
Il gruppo caratterizzato da una leadership permissiva non ebbe grandi
risultati, né per quanto riguardava il lavoro prodotto, né per quanto
riguardava la soddisfazione del gruppo stesso, caratterizzandosi invece per
un alto livello di conflittualità.

8
Lewin, Lippitt, White – “Patterns of aggressive behaviour in experimentally created Social Climates”- 1939
– Journal of Social Psychology

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Ulteriori ricerche, tuttavia, non hanno confermato completamente tali risultati,
anche se in molti casi è stato rilevato che lo stile democratico tende a fare
diminuire le dimissioni e l’assenteismo. Talvolta addirittura sono state
verificate situazioni di alta produttività associate a stili molto autoritari o alla
presenza di bassissima partecipazione da parte del personale.
Diversi studi successivi, dall’opera di Blake o Mouton9 con la “griglia
imprenditoriale”, Tannebaum10, Hersey e Blanchard11 e la leadership
situazionale hanno tutti affermato l’impossibilità di definire uno stile di
leadership efficace in ogni circostanza, ma hanno piuttosto legato l’abilità del
dirigente al saper leggere la situazione contingente ed adattare la propria
azione di comando secondo il modello più opportuno volta per volta.
Si è pertanto giunti a considerare che l’efficacia dello stile di leadership
dipende da numerosi fattori, e quindi situazioni diverse possono richiedere
differenti stili di direzione
Occorre tenere in considerazione le caratteristiche e la personalità del
dirigente, così come l’esperienza, le motivazioni, la cultura dei dipendenti.
Notevole inoltre l’influenza esercitata dal tipo di organizzazione nella quale si
opera, dal tipo di problema che si deve affrontare e dall’urgenza con la quale
deve essere risolto.
Come notazione finale su questi studi si rimarca in ogni caso il fatto che,
nella grande maggioranza degli stessi, i termini usati (democratico,
autoritario) non devono far pensare ad un mutamento, ad una
diversificazione nella struttura del potere. Il leader è sempre il detentore dello
stesso, quello che muta è il suo stile.

1.4.4 Rensis Likert e i sistemi di organizzazione


Likert, attraverso la sua opera12 e lo studio di diverse ricerche empiriche,
conferma la tesi che il rendimento sul lavoro non è sempre ed univocamente

9
Blake, Mouton “The managerial gird” - Gulf Professional Publishing – 1994 – U.S.A.
10
Tannenbaum R. “La direzione degli uomini. Leadership e nuovi stili di direzione”- trad. It. 1992 -
FrancoAngeli -Milano
11
Hersey Blanchard “Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources” - Prentice
Hall; 4th edition – 1987 – U.S.A.
12
Likert, R. “New Patterns of Management” - McGraw Hill (1961) – NY - trad. it.- 1973 - Nuovi modelli di
direzione aziendale – FrancoAngeli -Milano

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legato alla soddisfazione dei dipendenti o al loro atteggiamento favorevole
nei confronti dell’organizzazione.
Paradossalmente, nell’organizzazione scientifica del lavoro, il massimo
rendimento era ottenuto con lavoratori assolutamente insoddisfatti della loro
condizione. Ciò però, secondo Likert, si può applicare solo ad una limitata
casistica di lavori, caratterizzati da alta ripetitività. Negli altri casi il
rendimento maggiore è spesso associato a bassa pressione gerarchica e
limitati provvedimenti in caso di errori. Occorre pertanto che il capo
garantisca quanta più autonomia possibile ai propri collaboratori subordinati.
L’equilibrio tra responsabilità e partecipazione si connette all’uso di una
potente motivazione che è il bisogno di autorealizzazione, non limitandosi
pertanto ad incentivi di natura prettamente materiale o economica
caratteristici delle organizzazioni tradizionali.
Likert individua, attraverso l’osservazione empirica, diversi modelli di
management che partono dal tipo autoritario-sfruttatorio per giungere,
attraverso il tipo benevolo e quello consultivo, al modello partecipativo di
gruppo (quello da lui proposto), in un crescendo di democratizzazione,
coinvolgimento dei dipendenti e prevedibilmente risultati superiori.
Nel modello di Likert l’organizzazione produttiva è vista come costituita da
molteplici gruppi relativamente indipendenti, specializzati e divisi su più livelli
gerarchici. Ogni individuo è contemporaneamente elemento base di un
gruppo e a capo di un altro gruppo gerarchicamente subordinato. Questo
permette, da un lato, di garantire alle persone l’autonomia d’azione e la
partecipazione all’interno del proprio gruppo, dall’altro lato, essendo le
persone anche capi del gruppi subordinati, è garantito il coordinamento delle
attività delle varie articolazioni dell’organizzazione.
In definitiva, Likert pone l’accento su due aspetti fondamentali: sulla
necessità per l’individuo di sentirsi parte di ciò che avviene attorno a lui, il
che conduce ad un concetto di management partecipativo visto sopra, e
sull’importanza e sui costi delle risorse umane.13

13
Frederick Herzberg, “The managerial choice: to be efficient and to be human” Illinois (USA), Dow Jones-
Irwin, 1976 p.319

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