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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Cmo capturar el valor


de la innovacin:
configurar la propiedad intelectual
y la arquitectura del sector
Gary P. Pisano

David J. Teece

Titular de la ctedra Harry E. Figgie, Jr., de Administracin


de Empresas y presidente de la Technology and Operations
Management Unit en la Harvard Business School.

Titular de la ctedra Thomas W. Tusher de Global Business


en la Haas School of Business y director del Institute of
Management, Innovation and Organization en Berkeley.

Las acciones de las empresas, tanto grandes como pequeas, en diversas ocasiones
pueden congurar el papel de la propiedad intelectual y de la tecnologa a la hora
de denir ciertos aspectos de su sector que les permitirn extraer todo el valor
de sus innovaciones.

a innovacin plantea un dilema a los directivos.


Por un lado, la innovacin se presenta como un
elixir para el crecimiento, la rentabilidad y la ventaja
competitiva. Slo hay que observar empresas como
Apple, Google, Intel o Genentech para encontrar ejemplos de cmo la innovacin puede impulsar el rendimiento. Al mismo tiempo, no hay garantas de que la
innovacin ver recompensados sus esfuerzos. En la
historia empresarial abundan los ejemplos de innovadores que fracasaron a la hora de transformar sus innovaciones en ventajas econmicas. Hydrox Cookie
Company invent una galleta de chocolate rellena de
vainilla, pero Nabisco sac las galletas Oreo e Hydrox
Cookie Company desapareci. Puede que Netscape haya sido el primer navegador viable comercialmente,
pero fue Microsoft el que logr hacerse con la mayor
cuota de mercado. Los innovadores de los motores de

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bsqueda vieron que su cuota de mercado disminua


primero ante Yahoo y despus ante Google.
Ser ms innovador se ha convertido en un mantra
de los gurs de la gestin, pero es obvio que este consejo no es suficiente. El reto consiste no slo en crear
valor a partir de la innovacin, sino tambin en capturar ese valor. Una captura insuficiente perjudicar no
slo a la empresa, sino tambin a la sociedad. En una
economa de iniciativa privada, es necesario que los innovadores (como grupo) logren con el tiempo suficientes beneficios para garantizar posteriores inversiones
en investigacin y desarrollo y en otras actividades relacionadas con la innovacin.
Averiguar cmo capturar valor a partir de la innovacin en el mbito empresarial no es un problema
nuevo. Hace tiempo que los directivos son conscientes de este reto, y los tericos han reconocido que no

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suele ser habitual que el innovador controle la considerable apropiabilidad de los beneficios econmicos
de la innovacin. Los beneficios econmicos de la innovacin pueden ser desviados por imitadores, clientes, proveedores y otros suministradores de productos
y servicios complementarios. En la prctica y en la investigacin acadmica se ha hecho especial hincapi
en cmo construir barreras protectoras en torno a las
innovaciones con el fin de lograr que el innovador obtenga un trozo mayor de la tarta. Estas barreras pueden adoptar la forma de proteccin legal (por ejemplo,
patentes, copyrights o secretos comerciales), as como
estrategias tales como la inversin en activos complementarios (como fabricacin, distribucin, marca, servicios y tecnologas).
A la hora de adoptar decisiones estratgicas sobre
cmo capturar el valor de la innovacin, los directivos
por lo general consideran que hay dos mbitos crticos (el entorno de la propiedad intelectual y la arquitectura del sector) que escapan a su control. Sin embargo, el entorno de la propiedad intelectual y la arquitectura del sector pueden tener una profunda influencia sobre quin sale ganando (y quin no) con
la innovacin.
Adems, sostenemos que, en las circunstancias adecuadas, los directivos pueden configurar estos dos mbitos de tal modo que una empresa resulte beneficiada
en detrimento de otra. Al comprender estas fuerzas, los
directivos se hallarn en mejor posicin para utilizar la
totalidad de los mecanismos (y estrategias) disponibles
para capturar el valor de la innovacin. Aunque pueda
resultar en cierto modo sorprendente, demostramos

Los benecios econmicos


de la innovacin pueden ser
desviados por imitadores,
clientes, proveedores y otros
suministradores de productos
y servicios complementarios
que una mayor proteccin de la propiedad intelectual
y la construccin de barreras ms slidas en torno a la
innovacin no son siempre el mejor modo de capturar
valor. Paradjicamente, a veces los innovadores pueden
beneficiarse de debilitar el entorno de la propiedad intelectual y de abrir la arquitectura del sector.

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Beneciarse de la innovacin
A lo largo de las ltimas dos dcadas, nuestra comprensin de la captura de valor de la innovacin y el vnculo
con la estrategia de la empresa se ha ampliado radicalmente. Una serie de estudios, cuyos orgenes intelectuales se remontan a los aos ochenta con el trabajo
de las facultades de Berkeley/Haas y los entonces estudiantes de postgrado (por ejemplo, H. Chesbrough,
S. Graham, W. Mitchell, G. Pisano, D. Somaya y S. Wakeman), subrayaba la importancia de la arquitectura de
la empresa (en especial, los lmites de su derecho de
propiedad y su control de activos complementarios) a
la hora de establecer la identidad de los ganadores y los
perdedores cuando se comercializan nuevas tecnologas. Junto con la estructura y las capacidades empresariales, el papel de las instituciones de apoyo y de la
poltica social ha sido sealado en el importante trabajo de David Mowery y Pablo Spiller, colegas de la Haas
School of Business.
En conjunto, este corpus de trabajo se conoce como
el enfoque Beneficiarse de la Innovacin (PFI, por sus
siglas en ingls). El enfoque PFI insiste en que se deben comprender todos los aspectos de la organizacin
econmica, de la estrategia del negocio, de la tecnologa y de la innovacin si se quieren comprender los
resultados del mercado cuando se comercializan nuevas tecnologas. No reformularemos este enfoque aqu,
salvo a modo de resumen. Por el contrario, lo ampliaremos para tener en cuenta determinados factores que
anteriormente se consideraban (a efectos analticos)
fuera del mbito de aquello en lo que los directivos podan razonablemente influir. En particular, examinamos cmo el sistema de apropiabilidad (la proteccin
que otorga al innovador la propiedad intelectual y las
barreras naturales contra la imitacin) y la arquitectura del sector pueden por lo general ser influidas por
las decisiones directivas y la estrategia empresarial.
El PFI abordaba un rompecabezas que la literatura
hasta el momento no ha podido explicar adecuadamente: por qu razn los pioneros fracasan generalmente
a la hora de capturar los beneficios econmicos de la
innovacin? El marco PFI original cita varios ejemplos
(EMI en los TAC, Bowmar en las calculadoras, etc.) y
el fenmeno persiste. La primera generacin de fabricantes de ordenadores ha desaparecido casi de la escena (incluso IBM, a pesar de no ser un pionero en el
sector de los ordenadores, ha abandonado recientemente el sector al vender su negocio de ordenadores a
la empresa china Lenovo). Xerox (PARC) y Apple inventaron la interfaz grfica de usuario, pero es Win-

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dows, de Microsoft, el que domina el mercado de los


ordenadores con una interfaz grfica posterior. Apple
tambin invent la PDA (la legendaria Newton), pero
Palm acab convirtindose en el lder del mercado (al
menos hasta que la convergencia de la telefona mvil
y los ordenadores lleve a los telfonos inteligentes).
Netscape invent el navegador, pero Microsoft ha logrado capturar una parte mayor del mercado. El iPod
de Apple no fue el primer reproductor de MP3, pero
en la actualidad ocupa una posicin dominante en esta categora. Merck fue un pionero en los medicamentos contra el colesterol (Zocor), pero Pfizer, una empresa que entr ms tarde en este sector, se asegur
una posicin superior en el mercado con Lipitor. Excite y Lycos fueron los primeros motores de bsqueda
reales, pero salieron perdiendo frente a Yahoo y, despus, Yahoo acab perdiendo ante Google.
A primera vista, es tentador afirmar que estos ejemplos reflejan el resultado de los vientos schumpeterianos de destruccin creativa, donde los ganadores se enfrentan a retos continuos y son derrotados por los competidores. De hecho, empresas nuevas con innovaciones potencialmente disruptivas estn esperando entre
bastidores para sustituirlos. No obstante, es necesario
sealar que hay una extensa variacin en el fenmeno.
Hay muchos casos en los que los pioneros o los recin
llegados han capturado y han logrado mantener una
importante ventaja competitiva con el paso del tiempo.
Genentech fue pionera en lo que respecta a la utilizacin de la biotecnologa para descubrir y desarrollar medicamentos, y treinta aos despus es la segunda empresa ms importante en biotecnologa (y la ms productiva en lo que respecta a la utilizacin de su dinero
en I+D). Intel invent el microprocesador y sigue ocupando una posicin de liderazgo en el mercado ms de
treinta aos despus. Dell fue la precursora de un nuevo sistema de distribucin para ordenadores personales y, a pesar de los recientes retos y los numerosos imitadores, sigue siendo el lder. El ampliamente estudiado Sistema de Produccin Toyota de Toyota ha proporcionado a este fabricante de automviles una fuente de ventaja competitiva durante dcadas, a pesar de
los numerosos y continuados intentos de imitarlo.
El marco PFI proporciona una explicacin de por
qu algunos innovadores se benefician de la innovacin, mientras que otros salen perdiendo. Tal como
Ralph Waldo Emerson afirm hace ms de 150 aos,
construya una trampa para ratones mejor y habr un
verdadero peregrinaje hasta su puerta. Emerson tena
parte de razn; uno de los diversos factores que pas
por alto fue que una trampa para ratones mejor invi-

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tar a la ingeniera inversa por parte de los imitadores.


Y, lo que es peor, los proveedores y aqullos que ofrecen productos complementarios tambin intentarn
obtener una parte si pueden.
El enigma al que tienen que enfrentarse los directivos tiene por lo menos dos aspectos. En primer lugar,
pocas innovaciones generan valor de forma indepen-

Ser ms innovador
se ha convertido en un mantra
de los gurs de la gestin,
pero es obvio que este consejo
no es suciente
diente. Para ofrecer valor a los usuarios, toda innovacin
requiere productos, tecnologas y servicios complementarios. El hardware requiere software (y viceversa), los sistemas operativos requieren aplicaciones (y viceversa),
los reproductores digitales de msica requieren msica
digital y formas de distribuir la msica digital (y viceversa), los telfonos mviles necesitan redes de telefona
mvil (y viceversa), los navegadores web y los motores
de bsqueda requieren contenido web (y viceversa) y las
compaas areas requieren aeropuertos (y viceversa).
En resumen, la tecnologa debe estar integrada en un
sistema para generar valor para el usuario/consumidor
final. La captura de valor se vuelve ms difcil si otros
organismos controlan otros elementos necesarios.
En segundo lugar, la implementacin de la innovacin de un producto/proceso requiere el uso no slo
de complementos, sino tambin de muchos inputs/componentes a lo largo de la cadena de produccin vertical. Por consiguiente, cuando el inventor/innovador
no tiene ya el control de los inputs/componentes necesarios, el msculo econmico del inventor/innovador
de nuevas tecnologas se ver comprometido en gran
medida por el msculo econmico que pueda poseer
el propietario de los inputs/componentes necesarios.
La inevitable implicacin es que, a menos que el inventor/innovador disfrute de una fuerte proteccin natural contra la imitacin y/o de una fuerte proteccin
de la propiedad intelectual (que colectivamente describe su rgimen de apropiabilidad) o a menos que exista una oferta competitiva de los complementos y dems inputs, entonces los proveedores de complementos y de otros inputs obligarn al innovador a cederles
una parte importante (posiblemente la mayor parte) de

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los frutos de la innovacin. Si la tecnologa no tiene


unas fuertes barreras naturales contra la imitacin, entonces poseer patentes y secretos comerciales o disponer de una tecnologa que es difcil de copiar son herramientas importantes para defenderse.
Quiz la mayor contribucin del marco PFI sea que
pone de manifiesto la importancia para el xito comercial de poseer tecnologas complementarias vitales y/o
de controlar el activo o activos que crean un cuello de
botella en la cadena de valor. De lo contrario, el propietario del cuello de botella, cuando no el innovador, se
hallar en una buena posicin para extraer gran parte
del valor generado por la innovacin, tanto si ha contribuido de forma directa a la financiacin de la actividad
creativa que dio lugar a la innovacin como si no. La
prediccin de este marco es que los beneficios generados por una innovacin tecnolgica de xito suelen ir a
parar a los propietarios de la invencin subyacente (si
est protegida por una fuerte propiedad intelectual de
otras barreras naturales de la innovacin) o a los propietarios de tecnologas y/o activos complementarios (incluyendo otros componentes de la cadena de valor).
Por tanto, la idea que recibimos del PFI es que la tarea de los directivos es, como mnimo, asegurarse de que
la empresa garantiza la proteccin de la propiedad intelectual de la que dispone y toma las decisiones adecuadas en lo que respecta a construir o comprar tecnologas

Una mayor proteccin


de la propiedad intelectual
y la construccin de barreras
ms slidas en torno a la
innovacin no son siempre el
mejor modo de capturar valor
y/o activos complementarios coespecializados. Por supuesto, hacerlo en el momento adecuado es siempre un
elemento vital, ya que la naturaleza del cuello de botella
puede cambiar como consecuencia de una innovacin
en otro punto del sistema y otra dinmica del mercado.

La naturaleza de los sistemas de


apropiabilidad y la arquitectura del sector
Dos factores del entorno que determinan la distribucin de los beneficios econmicos de la innovacin y

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que los innovadores de la estrategia deberan seguir


para aumentar los beneficios son el sistema de apropiabilidad y la arquitectura del sector.
Sistemas de apropiabilidad
Hacen referencia a la proteccin que se concede a los
innovadores por medio de mecanismos legales (por
ejemplo, patentes, secretos comerciales, copyrights y
acuerdos de no divulgacin) y barreras naturales contra la imitacin (por ejemplo, el grado de dificultad en
ingeniera inversa y la confidencialidad de la tecnologa relevante). A modo de simple aproximacin, podemos considerar que los sistemas de apropiabilidad se
extienden a lo largo de una lnea que va de fuerte a
dbil.
Los sistemas de apropiabilidad fuertes reflejan entornos en los que la imitacin es complicada como consecuencia de una fuerte proteccin legal o de tecnologa muy difcil de imitar. El software, en general, es un
ejemplo de una tecnologa que disfruta de un rgimen
de apropiabilidad relativamente fuerte, por lo menos
en Estados Unidos y en la Unin Europea. Se pueden
proteger conceptos y lneas especficas de cdigo tanto mediante patentes como mediante copyrights. Adems, debido a que es tcnicamente posible impedir
que los usuarios (y los dems competidores) tengan
acceso al cdigo fuente, la imitacin es extremadamente difcil. Esto no quiere decir que la proteccin del software sea perfecta. Ninguna tecnologa es totalmente
inmune a las imitaciones. El concepto de sistema de
apropiabilidad es relativo.
En cambio, para muchos tipos de tecnologas mecnicas basadas en creativas soluciones de ingeniera
(en lugar de invenciones novedosas), la obtencin de
patentes es difcil o el alcance de la proteccin de la patente es limitado. Adems, debido a que es posible observar este tipo de tecnologas (y el producto fsico puede ser literalmente diseccionado), la ingeniera inversa
puede ser relativamente fcil y permitir la imitacin
y/o la creacin de alternativas que no suponen una violacin de la patente.
Los sistemas de apropiabilidad fuertes los podemos
observar en entornos que permiten una buena proteccin de la patente, ya sea por medio de la emisin de
una patente con un amplio alcance o por medio de la
emisin de patentes que abarcan una familia de invenciones relacionadas. Las empresas que desean proteger alguna tecnologa esencial patentada pueden intentar patentar sustitutos y, si tienen xito, construir
algn tipo de cerco basado en patentes. Por ejemplo,
Hounshell y Smith informan de que Dupont haba pa-

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tentado ms de doscientos sustitutos del nylon en un


intento de proteger la invencin central.
A pesar de que es obvio que los sistemas de apropiabilidad fuertes favorecen los intereses de los innovadores, eso no significa que las empresas no puedan
obtener beneficios de la innovacin en los sistemas d-

sobre los sistemas de apropiabilidad como si fueran


totalmente exgenos o estuvieran ms all de la influencia directa de las acciones de las empresas o de
los directivos. Sin embargo, tal como se expone ms
adelante, la historia reciente indica que los directivos
pueden redisear el sistema de apropiabilidad a su favor, al menos hasta cierto punto.

Pocas innovaciones generan


valor de forma independiente;
para ofrecer valor a los
usuarios, toda innovacin
requiere productos,
tecnologas y servicios
complementarios

Arquitectura del sector


La arquitectura del producto define los componentes
de un sistema y cmo interactan tales componentes.
En los ltimos aos, los tericos y los profesionales han
empezado a aceptar cada vez ms la idea de que los sectores, como los sistemas, tambin pueden tener arquitecturas. Las arquitecturas de un sector caracterizan la
naturaleza y el grado de especializacin de las empresas que lo integran (o lmites organizacionales) y la
estructura de la relacin entre dichas empresas.
Un sencillo ejemplo ser de gran ayuda. Histricamente, el sector de la informtica presentaba lo que se
podra denominar una arquitectura vertical. Cada
empresa diseaba y fabricaba todos los componentes
de los sistemas informticos. Por ejemplo, los mainframes de IBM utilizaban un sistema operativo propiedad de IBM, se diseaban en torno a componentes propiedad de IBM, por lo general slo podan funcionar
con software generado por IBM y del mantenimiento
se encargaba IBM. Con la aparicin del ordenador personal, la arquitectura del sector comenz a cambiar hacia un modelo horizontal, que vio que entraban empresas que estaban especializadas en determinadas
capas del sistema informtico: Microsoft se especializ en aplicaciones y sistemas operativos; Intel proporcionaba el microprocesador; otras empresas de semiconductores proporcionaban los mdulos de memoria y otros chips; otras empresas se especializaron
en componentes como discos duros y monitores; y
otras se centraron en la distribucin (por ejemplo,
Dell). La mayora de los segmentos de otros sectores
han seguido el mismo camino que el segmento de los
ordenadores personales.
Los estudios de las ltimas dcadas nos han mostrado que existe una fuerte conexin entre la arquitectura del sector y la de las tecnologas y los productos
fsicos. El sector informtico pas de una arquitectura
vertical a una horizontal como consecuencia de la
arquitectura tecnolgica modular del ordenador personal. En general, los sectores que se caracterizan por
contar con empresas especializadas o interconectadas reflejan arquitecturas de productos/tecnologas
que incorporan interfaces bien especificadas entre la

biles. De hecho, lo hacen continuamente. Sin embargo, tienen que adaptar su estrategia para superar las
vulnerabilidades. Segn el enfoque PFI, el carcter del
sistema de apropiabilidad (fuerte, dbil o intermedio)
debera determinar la estrategia y la eleccin del modelo de negocio. Una apropiabilidad dbil impone una
dependencia de otros mecanismos de generacin de
valor, como el desarrollo de activos complementarios
que generarn beneficios aunque no lo haga la propia
innovacin. Una fuerte apropiabilidad ofrece ms posibilidades (en particular, la concesin de licencias es
posible si la innovacin disfruta de una fuerte proteccin de la propiedad intelectual).
Por ejemplo, los escritores han disfrutado de una
proteccin intelectual relativamente fuerte, por lo que
el escritor Stephen King no se ha visto obligado a tener su propia imprenta, editorial o distribuidora para
capturar un valor considerable, ya que el sistema de
copyright ha funcionado razonablemente bien. Igualmente, la escritora J.K. Rowling, creadora de Harry Potter, ha ganado ms de mil millones de dlares sin tener que convertirse en su propia editora o productora
cinematogrfica. Sin embargo, ltimamente, los grupos de rock no lo han tenido nada fcil, ya que Internet ha facilitado la copia ilegal de msica, lo que ha dado lugar a que un porcentaje mayor de los ingresos de
los artistas dependa de los conciertos.
Idealmente, en el marco PFI, el primer mundo
mejor es aqul en el que el innovador puede disfrutar
de un fuerte sistema de apropiabilidad. Tanto los tericos como los profesionales debaten con frecuencia

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tecnologa de los componentes o un elevado grado de


modularidad.
La arquitectura del sector tambin contribuye a determinar la distribucin de los beneficios procedentes
de la innovacin. Debido a que la modularidad requiere una arquitectura firmemente consolidada y acordada incluyendo estndares, es difcil para cualquier
empresa introducir una arquitectura de producto realmente innovadora. En cambio, la modularidad modifica el locus de la innovacin en el mbito de los componentes o subsistemas. En los contextos con una elevada modularidad, como los ordenadores personales,
las oportunidades de beneficios a partir de la innovacin en el mbito del sistema son limitadas.
El hecho de que los beneficios puedan ser capturados por los innovadores en el mbito de los componentes depende del sistema de apropiabilidad de componentes especficos. En los ordenadores personales, Intel y Microsoft han logrado asegurarse una parte importante de las rentas procedentes de la innovacin en
sus respectivos campos, ya que han podido construir
fuertes barreras (tanto legales como estratgicas) contra la imitacin. En cambio, a pesar de que ha habido
un flujo estable de innovacin en componentes como
los discos duros, la memoria y los monitores, rentabilizar la innovacin en estos campos ha resultado ser
ms difcil como consecuencia de la imitacin, de una
dbil proteccin de la propiedad intelectual y de la escasez de barreras que impidan la entrada.
Ejemplos similares se pueden encontrar en sectores
como el del cine. Las pelculas son un ejemplo de un
sector con una estructura modular. Los estudios de cine son bsicamente coordinadores de los diferentes
recursos necesarios para hacer una pelcula, como los
actores y actrices, el director y otros especialistas, la financiacin, la tecnologa y la distribucin. Las pelculas ganan dinero, pero por lo general los estudios de
cine no. Por qu? Al igual que en el negocio de los ordenadores personales, las rentas fluyen hacia mdulos de cuello de botella que son escasos, quiz porque
estn bien posicionados para proteger su propiedad
intelectual contra la imitacin. En el caso del cine, las
grandes estrellas pueden generar unas ganancias excepcionales. Una estrella cinematogrfica con un fuerte tirn desarrolla un nombre y un estilo particular
que no se pueden copiar fcilmente.
En cambio, arquitecturas ms integrales desplazan
el locus de la innovacin y la apropiacin de las rentas
hasta el mbito del sistema. La innovacin en los componentes por parte de empresas independientes se
vuelve mucho ms difcil en contextos en los que exis-

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te un elevado grado de interdependencia entre los componentes o subsistemas. Adems, los innovadores de
los componentes tienen que hacer frente a los riesgos
de la apropiabilidad, ya que el propietario de la arquitectura tiene el poder de establecer protocolos de interfaz y de decidir qu innovaciones se adoptan y cules
no. Esta capacidad de negociacin ex post crea una fuente de casi rentas para el propietario del sistema.
Veamos el ejemplo del sector del automvil. Los coches son sistemas altamente integrales. Un BMW 325ix
consiste en un conjunto de subsistemas interdependientes (el chasis, el sistema de suspensin, la transmisin,
el interior...) que no se pueden instalar directamente
en un Toyota Camry. A pesar de que los fabricantes de
automviles recurren en gran medida a los proveedores
en lo que respecta al diseo, todo el proceso est coordinado de forma rigurosa. De hecho, el grado de coordinacin e integracin en el desarrollo de estos sistemas
es un factor importante para lograr un rendimiento de
gran calidad. Este grado de interdependencia limita las
oportunidades de que se produzca una innovacin independiente en el sistema, ya que cualquier innovacin
es probable que requiera a su vez una innovacin coordinada (o adaptacin) de otras partes del subsistema.
Redisear los sistemas de apropiabilidad
Los sistemas de apropiabilidad y la arquitectura del sector son importantes en lo que respecta a quin gana y
quin pierde con la innovacin. Cualquier sistema de
apropiabilidad o arquitectura de sector es probable que
favorezca a un grupo de empresas con respecto a otro.

Los sistemas de apropiabilidad


fuertes reejan entornos en los
que la imitacin es complicada
como consecuencia de una
fuerte proteccin legal
o de tecnologa muy difcil
de imitar
Por ejemplo, los sistemas de propiedad intelectual fuertes favorecen a los innovadores de componentes en un
contexto altamente modular. La integralidad favorece a
los productores de sistemas y puede superar las posiciones de propiedad intelectual dbiles. Por consiguiente,
el hecho de que una empresa favorezca un sistema de

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apropiabilidad fuerte o uno dbil o una arquitectura


modular o una arquitectura integral depender de las
posiciones de los activos actuales. Intel y Microsoft estn encantadas con la estructura modular del negocio
de los ordenadores personales; los fabricantes de ordenadores la odian. Lo que es genial para Intel y Microsoft
es por lo general desagradable para los fabricantes de
ordenadores personales. Lo que es genial para las estrellas de cine no siempre es bueno para los estudios.
Los sistemas de apropiabilidad y la arquitectura del
sector no son estticos. Pueden cambiar radicalmente
con el paso del tiempo. Algunas veces, esto es resultado de la intervencin de los gobiernos, como las medidas antimonopolio contra los estudios de cine en los
aos cincuenta o AT&T en los ochenta. Otras veces, es
resultado de la evolucin de la tecnologa (por ejem-

A pesar de que es obvio que


los sistemas de apropiabilidad
fuertes favorecen los intereses
de los innovadores,
eso no signica que las
empresas no puedan obtener
benecios de la innovacin
en los sistemas dbiles
plo, la modularizacin). Otras, es resultado de decisiones y acciones estratgicas especficas por parte de las
propias empresas. De hecho, Baldwin y Clark sitan
el origen de la modularizacin del sector informtico
en una serie de decisiones estratgicas tomadas por
IBM en los aos sesenta y setenta.
La pregunta, entonces, es si una empresa puede influir de hecho en los cambios del sistema de apropiabilidad o la arquitectura del sector en su propio beneficio. Nosotros creemos que s, pero es obvio que el
grado estratgico de libertad no es ilimitado.
Debilitar el sistema de apropiabilidad
Aunque pueda resultar sorprendente, el objetivo de redisear el sistema de apropiabilidad no es siempre fortalecer los derechos de propiedad intelectual. Uno de los
primeros en sealar esto fue Merges, quien utiliza la expresin inversiones para adelantarse al derecho de propiedad (PPI) para referirse a las inversiones de las empre-

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sas con el fin de debilitar la propiedad intelectual para


aumentar as su ventaja estratgica. Merges seala:
Las PPI funcionan debido a una caracterstica bsica
de nuestro sistema: una vez que es de dominio pblico, no es posible privatizar la informacin. Si redunda
en beneficio de una empresa adelantarse para evitar la
privatizacin de un activo, la empresa invertir en la
creacin de ese activo y a continuacin har que sea de
dominio pblico. Por consiguiente, las empresas que
utilizan PPS contribuyen al bien pblico al tiempo que
persiguen sus propios intereses.

A continuacin se presentan dos ejemplos ilustrativos por medio de los cuales los innovadores pueden
decidir que les convendra debilitar su (y el de otros)
sistema de apropiabilidad. El primero procede del campo de la genmica; el segundo, del campo del software
de cdigo abierto.
Genmica
A finales de los aos ochenta y en los noventa, tuvo lugar una revolucin que ha llegado a conocerse como genmica. Con enormes avances en los instrumentos cientficos utilizados para leer el cdigo del ADN, fue posible identificar genes a gran escala. Antes, un investigador habra necesitado diez aos de trabajo exclusivo para
secuenciar un nico gen, pero en los aos noventa fue
posible identificar miles de genes cada mes. El Gobierno
de Estados Unidos financi un proyecto el Proyecto del
Genoma Humano para secuenciar todos los genes del
cuerpo humano. Adems, una empresa llamada Celera
Genomics puso en marcha una iniciativa paralela con financiacin privada. El potencial de secuenciar en masa
los genes para la investigacin biomdica era inmenso.
Por primera vez, los investigadores podan empezar a explorar la base gentica de una gran variedad de enfermedades, como el cncer, la diabetes, el alzhimer, etc.
El potencial impacto econmico no pas desapercibido para la comunidad financiera. Si los genes eran
valiosos para la investigacin biomdica y el descubrimiento de medicamentos, y el descubrimiento de medicamentos era lucrativo, entonces era lgico pensar
que los genes tenan un enorme valor econmico si
podan convertirse en una propiedad intelectual. Siguiendo esta lgica, los inversores de capital riesgo financiaron docenas de empresas (por ejemplo, Celera,
Incyte y Human Genome Sciences) para explotar el
potencial comercial de la genmica por medio de la
venta de bases de datos registradas del genoma humano a las empresas farmacuticas y de biotecnologa.

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La posibilidad de que las empresas pudieran ser propietarias de genes especficos provoc cierta consternacin en los crculos legales y polticos. Cules eran
las implicaciones de que los genes fueran una propiedad privada? Era esto legal? Era tico? Qu impacto
podra tener en el avance de la investigacin biomdica? Curiosamente, un grupo de empresas que por lo
general se hallan entre las defensoras ms acrrimas
de fuertes derechos de patente estaban tambin muy
preocupadas por la patentabilidad de los genes: las farmacuticas. La inquietud entre las empresas farmacuticas era que bsicamente podan acabar siendo rehenes de otra entidad que reivindicara la propiedad de
uno o varios genes clave asociados a una enfermedad
en la que tenan fuertes intereses comerciales.
Pensemos en una empresa como Merck, que haba
establecido un slido programa de investigacin sobre
medicamentos; en concreto, para combatir las enfermedades cardiovasculares y para reducir el nivel de colesterol. Adems, haba desarrollado un fuerte posicionamiento de activos downstream centrados en la venta
y comercializacin de estos medicamentos. Sus capacidades de I+D y de mrketing en medicamentos cardiovasculares representaban un fuerte posicionamiento de activos coespecializados, utilizando la terminologa PFI. Si alguna otra empresa privada fuera capaz de
identificar y reivindicara ser el titular de la propiedad
intelectual de los genes asociados a las enfermedades
cardiovasculares, esto podra potencialmente llevar a
una situacin de retraso (en un extremo). Si Merck no
pudiera continuar realizando determinados programas
de investigacin, podra no ser capaz de explotar la ac-

La arquitectura del sector


tambin contribuye
a determinar la distribucin
de los benecios procedentes
de la innovacin
tual posicin de sus activos coespecializados. El valor
de esos activos se vera gravemente afectado.
Una estrategia que podra adoptar una gran empresa
con posiciones de activos coespecializados tambin podra ser actuar agresivamente para proteger los derechos
de los genes que podran tener alguna repercusin en
sus investigaciones futuras. Esta estrategia la siguieron
varias importantes empresas farmacuticas, las cuales

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firmaron acuerdos bastantes caros con empresas de genmica para poder acceder a sus bases de datos genticas registradas. Estos acuerdos eran tanto una forma de
abrir vas para nuevas investigaciones como un modo
de proteger a la empresa de un futuro cierre.
Otra estrategia, que sigui Merck, fue intentar modificar el sistema de apropiabilidad. Una vez que algo
se hace pblico, no se puede patentar. En septiembre
de 1994, Merck anunci sus planes de colaborar con
la Washington University para crear una base de datos
(el Merck Gene Index) de las secuencias de genes humanos expresados y poner esta base de datos a disposicin del pblico. Merges cita esto como un ejemplo
de inversin para adelantarse al derecho de propiedad.
El objetivo declarado de esta iniciativa y, en particular,
de la decisin de hacer pblicos todos los hallazgos en
el plazo de 48 horas era estimular la investigacin biomdica. Esto suena altamente altruista y no queremos
pasar por alto el potencial de que Merck participara en
un servicio pblico. Sin embargo, resulta fcil ver que
hay un motivo estratgico: al hacer pblicas las secuencias de genes humanos expresados, Merck bsicamente estaba evitando una privatizacin de los genes que
podra bloquear sus objetivos futuros de investigacin.
En esencia, Merck intentaba mantener el sistema de
apropiabilidad upstream dbil con el fin de proteger
su capacidad para continuar explotando sus activos
downstream en desarrollo y comercializacin.
Software de cdigo abierto
El cdigo abierto hace referencia a un movimiento en
el desarrollo de software para hacer pblico el cdigo
fuente de los programas de forma que otros desarrolladores puedan utilizarlo. En virtud de diversos acuerdos de licencias (como el GPL), cualquier desarrollador puede utilizar el cdigo abierto y ampliarlo, siempre que no intente apropiarse (es decir, reivindicar la
titularidad de la propiedad intelectual) del cdigo previamente divulgado. Esto est diseado con el fin de
evitar bsicamente que cualquiera pueda privatizar el
patrimonio intelectual. Entre los ejemplos bien conocidos de desarrollo de cdigo abierto se hallan Linux y
Apache, pero ha habido literalmente decenas de miles
de otras iniciativas menos conocidas (y, por lo general,
con menos xito).
Es obvio que el cdigo abierto representa un giro en
el sistema de apropiabilidad del software. El desarrollo
tradicional segua el modelo que podemos observar en
otros sectores: el desarrollo era propietario y los desarrolladores hacan todo lo que podan para proteger los
diseos de la imitacin o de un uso no renumerado.

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En el software, esto inclua el uso de mecanismo legales (por ejemplo, copyrights y patentes) y tambin la confidencialidad (por ejemplo, la negacin a hacer pblico el cdigo fuente). Con el cdigo abierto, prevalece
la lgica contraria. Los desarrolladores aportan el cdigo sabiendo que puede ser utilizado con total libertad por los dems (incluyendo desarrollos adicionales).
Bsicamente, el cdigo abierto lleva a la creacin de
una base compartida de tecnologa.
El cdigo abierto plantea un interesante reto estratgico a las empresas. Cmo deben reaccionar? Deben adoptar el cdigo abierto? Deben resistirse (si es
posible)? ste es un problema al que hoy da se tienen
que enfrentar empresas como Microsoft y Sun. La aparicin de Linux representa claramente una amenaza
para el negocio de los sistemas operativos de servidores de Microsoft (Windows). Representa una amenaza
para el negocio de servidores de Sun, el cual se basa
en una versin propietaria de Unix llamada Solaris.
Algunas empresas, como IBM, han apoyado claramente el cdigo abierto y lo han fomentado. Decidir cmo reaccionar depende en parte del posicionamiento de
los activos coespecializados de una empresa. Un debilitamiento del sistema de apropiabilidad puede ser beneficioso para las empresas (como IBM) con un fuerte posicionamiento de los activos downstream en middleware,
aplicaciones, hardware y servicios, pero perjudicial para
las empresas (como Microsoft) con un fuerte posicionamiento en los sistemas operativos. En esencia, a medida
que los sistemas operativos para servidores se convierten en un producto bsico, el locus de la captura de valor
en la cadena de innovacin se desplaza hacia abajo. Merges afirma:
La estrategia anti-Microsoft de IBM requiere que IBM
ofrezca su sistema operativo de forma no propietaria
(o restrictivamente abierta), adelantndose a cualquier intento de reivindicar derechos de propiedad sobre el sistema operativo. Por consiguiente, la inversin
de IBM en estos sistemas operativos es PPI en el sentido en el que uso el trmino.

ste es otro ejemplo en el que el debilitamiento de


un sistema de apropiabilidad puede ser beneficioso para algunas empresas (pero perjudicial para otras). Para las empresas con un fuerte posicionamiento de activos complementarios downstream, puede que redunde en su beneficio debilitar de forma proactiva el sistema de apropiabilidad upstream (por ejemplo, por medio de aportaciones de cdigo o anuncios pblicos de
apoyo).

ENERO

2009

Fortalecer los sistemas de apropiabilidad


Un innovador tambin puede hallar grandes beneficios en intentar fortalecer el sistema de apropiabilidad.
Una forma obvia es defender el cumplimiento de la
propiedad intelectual globalmente. De hecho, hay indicios de que la apropiacin indebida de secretos comerciales, la violacin de patentes y la violacin del copyright son omnipresentes, en particular fuera de un
puado de economas avanzadas en el mundo. Por
ejemplo, un estudio calcula las prdidas anuales como
consecuencia de la piratera (global) en tan slo un sector la produccin y exhibicin de pelculas en Estados
Unidos en 20.500 millones de dlares.
Es posible que los esfuerzos generalizados para ayudar a fortalecer el cumplimiento de los derechos de
propiedad intelectual se consideren un bien pblico
que beneficia a todos o a la mayor parte de los innovadores. Es poco probable que a las empresas individuales les parezca beneficioso, excepto mediante iniciativas colectivas. De hecho, se han creado muchos gru-

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pos (por ejemplo, la Coalicin contra la Falsificacin y


la Piratera) con el fin de lograr precisamente estos objetivos. Presionar para aumentar las medidas legislativas es un mecanismo para persuadir a los gobiernos
para que lleven a cabo una mejor aplicacin de la ley.
Tambin surgen oportunidades para fortalecer la
propiedad intelectual en el contexto del establecimiento de estndares. Si un innovador tiene derechos de propiedad intelectual o espera que se los concedan y su tecnologa es potencialmente relevante para los estndares de un sector emergente, entonces el innovador puede potenciar su propiedad intelectual en el contexto de
los organismos encargados de establecer los estndares, lo que posiblemente aumente la probabilidad de
que su tecnologa sea adoptada como estndar. Si es as,
entonces es muy probable que la demanda aumente.
En la actualidad, muchos organismos normativos
insisten en que los proveedores de tecnologa que participan en actividades formales de fijacin de estndares estn dispuestos a conceder licencias de propiedad
intelectual relevante antes de que adopten un estndar
que requiera la prctica de la tecnologa que an no es
de dominio pblico. A pesar de que esto es una prctica habitual, sigue sin dar respuesta a la pregunta de
qu tasas de royalties se deberan aplicar en tales circunstancias. La estructura tpica es que el organismo
que aprueba los estndares insista en un compromiso
por parte del propietario (o propietario potencial) de
los derechos de propiedad intelectual para conceder li-

Aunque pueda resultar


sorprendente, el objetivo
de redisear el sistema de
apropiabilidad no es siempre
fortalecer los derechos
de propiedad intelectual
cencias a todas las partes interesadas en trminos razonables y no discriminatorios.
A pesar de que no hay garantas de xito, la eleccin
de la tecnologa de una empresa por parte del organismo encargado de fijar los estndares es probable que
aumente la probabilidad de que esa tecnologa se adopte de forma generalizada. Si un organismo encargado
de establecer los estndares reconoce que una tecnologa patentada es superior y deseable como estndar

38

del sector, posiblemente eso reducir la probabilidad


de que las empresas de ese sector puedan desarrollar
satisfactoriamente productos que imiten esa tecnologa. Es muy probable que estos resultados sean deseables no slo para el innovador, sino tambin para la sociedad. La razn es que, aunque ser necesario pagar
royalties, el pago se realizar por medio de transferencias (esto es, no se utiliza ningn recurso real), por lo
que habr un descenso en la cantidad de actividades
de imitacin que son socialmente superfluas.
Reconocer que el sistema de apropiabilidad y la arquitectura del sector no se determinan de forma exgena, sino que algunas veces son una funcin de las
elecciones estratgicas que toma tanto un innovador
como un imitador, da lugar a una seleccin an ms
amplia de variables estratgicas que pueden utilizar
los innovadores (y otros) en aquellos sectores que experimentan un rpido cambio tecnolgico. Las medidas particulares que pueden adoptar las empresas son
en parte una funcin de sus metas estratgicas, pero
tambin dependen de los recursos de los que dispongan. El modo en el que acten las empresas depender de quines son y de cul es su posicionamiento.
Gestionar la apropiabilidad para el diseo libre
No obstante, hay otro tipo de situaciones que no debilitan ni fortalecen la apropiabilidad; se podran considerar
ms bien una forma de gestionar el sistema de apropiabilidad para el diseo libre. Con esto queremos decir que
algunas empresas colaboran de forma activa en la obtencin defensiva de patentes con el fin de obtener las suficientes para poder intercambiar licencias entre competidores, nuevas empresas y otros. Este tipo de patentabilidad defensiva (y la posible adquisicin de patentes ya
emitidas) proporciona a la empresa una posicin de ventaja en la negociacin en el caso de que descubriera que
est violando las patentes de otras empresas.
De hecho, determinados tericos sostienen que la
innovacin biomdica se ha vuelto susceptible a la tragedia de los anticomunes como consecuencia de las
numerosas demandas sobre los derechos de propiedad
que existen en algunos campos y las dificultades asociadas a la negociacin de licencias. Pensamos que estas situaciones no son en absoluto tan habituales y es
posible que hayan sido exageradas por algunos tericos y partes interesadas. Como sostienen Somaya y
Teece, hay muchos modos y mecanismos organizacionales para eludir estos problemas. En el trabajo que
realiz con Walsh y Arora, Cohen seala que no hall
evidencias de fracasos en las negociaciones sobre derechos, ni de que las empresas evitaran proyectos co-

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mo consecuencia de los anticomunes. Su conclusin


fue que es demasiado fcil para los tericos hacer saltar las alarmas cuando la base de sus argumentos es
hipottica y la comprensin de las instituciones y de
los comportamientos es tan limitada.
Sistemas de apropiabilidad y modelos de negocio
abierto
Innovacin abierta es una expresin de arte inventada
por nuestro colega Henry Chesbrough para resumir
una estrategia por medio de la cual las empresas utilizan en mayor medida las tecnologas y las ideas externas en su propio negocio, al tiempo que dejan a otros
utilizar aquellas ideas que ellas no utilizan, por lo general, pero no exclusivamente, mediante out-licensing.
Como seala Chesbrough, la innovacin abierta ofrece esa perspectiva de costes menores para la innovacin, mayor rapidez en la comercializacin y la oportunidad de compartir los riesgos con los dems.
A primera vista, puede dar la impresin de que los
modelos de innovacin abierta y los sistemas de apropiabilidad dbiles son primos carnales, pero por lo general no es as. En muchos sentidos, una fuerte apropiabilidad facilita modelos de negocio abierto. Considere un sistema de apropiabilidad dbil. Sin patentes,
secretos comerciales u otras formas de proteccin de
la propiedad intelectual y sin un cierto grado de proteccin natural contra la imitacin, el innovador no tiene nada sobre lo que pueda solicitar una licencia. Los
socios potenciales pueden fcilmente imitarlo. En estas circunstancias, el modelo de negocio de la empresa es en cierto sentido abierto, pero es poco probable
que haya un beneficio asociado para la empresa que
facilita lo que de todos modos es probable que ocurra.
Por supuesto, lo contrario tambin es cierto. En los sistemas de apropiabilidad dbiles, las estrategias de imitacin sern viables, por lo menos hasta que el generador de la nueva tecnologa sea destruido por los imitadores que se beneficien de forma gratuita.
Los sistemas de apropiabilidad fuertes permiten a
las empresas elegir entre un modelo de negocio abierto o uno cerrado. En particular, poseer una fuerte cartera de patentes ofrece a la empresa innovadora la opcin de simplemente utilizar la tecnologa internamente, mediante la concesin de licencias o ambos. Chesbrough presenta como ejemplos de modelos de negocio preparados para la propiedad intelectual a Qualcomm, UTEK e Intellectual Ventures. Podra haber aadido a Rambus y Dolby. Este tipo de empresas se especializan en la innovacin tecnolgica y en la creacin
de inventos patentables. Si el mercado del know-how y

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2009

de la propiedad intelectual funciona bien, entonces ste es un modelo de negocio viable y con un gran valor
para la sociedad, que evita la necesidad de que el innovador entre en otros segmentos de la cadena de valor en los que no tiene ninguna ventaja competitiva.
Una gran apropiabilidad basada en una fuerte proteccin intelectual respalda, por tanto, la innovacin abierta. Esto no es ms que una manifestacin del principio de que es necesario definir bien los derechos de
propiedad para que los mercados funcionen. Si los derechos de propiedad no existen o son confusos, no se
producir ningn intercambio o ste ser poco habitual e ineficiente, ya que ni el comprador ni el vendedor conocen los lmites exactos de aquello que se compra y se vende. Estos confusos lmites en torno a los
derechos de propiedad es muy probable que lleven a
desacuerdos sobre el valor, por lo que aquellas transacciones que de otro modo se llevaran a cabo simplemente no se realizarn. Por consiguiente, la claridad
en torno a los lmites de la propiedad intelectual animar a los innovadores a considerar el out-licensing.
Consideremos tambin el papel que los activos complementarios desempean en el entusiasmo con el que
las empresas deberan adoptar los modelos de innovacin abierta y de negocio abierto. Aunque la empresa
opere en un sistema de apropiabilidad dbil, la titularidad de los activos complementarios que es probable

Al hacer pblicas
las secuencias de genes
humanos expresados,
Merck bsicamente estaba
evitando una privatizacin
de los genes que podra
bloquear sus objetivos futuros
de investigacin
que sigan siendo importantes en el futuro (por ejemplo, los canales de distribucin o la marca) proporciona a la empresa la confianza necesaria para externalizar la innovacin y para saber que an dispondr de
un medio para extraer valor de la innovacin (en la medida en que la innovacin mejora la competencia y genera demanda del activo complementario). Cuando se
da el caso de que la empresa se ha visto privada de los

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activos complementarios y opera en un rgimen en el


que la apropiabilidad es dbil, uno puede esperar que
la rpida imitacin destruya las oportunidades de capturar valor, perjudicando de este modo los modelos de
innovacin tanto abiertos como cerrados.
Redisear la arquitectura del sector
El marco PFI hace hincapi en el papel que los innovadores deberan desempear a la hora de explotar sus
inversiones actuales en activos complementarios o de
contratar (o participar en una joint-venture) a otras empresas que poseen los activos complementarios necesarios para comercializar con xito una innovacin. El
marco PFI era autolimitante, dado que la estructura del
sector o la arquitectura se daba por sentada; esto es,
se asuma que era algo exgeno. La mayora de las veces, este supuesto es acertado. Sin embargo, tal como
han sealado algunos tericos, como Baldwin y Clark,
Chesbrough, Iansiti y Levien, y Jacobides et al., las empresas que forman el sector pueden configurar estratgicamente su arquitectura. Este tipo de rediseo de la
arquitectura se puede lograr por medio de inversiones
en plataformas tecnolgicas o por medio de decisiones
de arquitectura tecnolgica. Las empresas lderes del
sector, con una buena posicin en el mercado y abundantes recursos, pueden a veces ayudar a configurar la
arquitectura de un sector por medio de sus inversiones
corporativas y de capital riesgo y por medio de activida-

Las medidas particulares que


pueden adoptar las empresas
son en parte una funcin
de sus metas estratgicas,
pero tambin dependen de los
recursos de los que dispongan
des de coinversin con empresas asociadas y, seguramente, incluso con instituciones pblicas.
En resumen, los innovadores pueden algunas veces
ayudar a configurar las decisiones de inversin de los dems (como las empresas complementarias). Disponer
de una elevada cuota y de recursos financieros para invertir en capital riesgo y/o relaciones de asociacin es de
gran ayuda. Esto es particularmente cierto cuando los
mercados tienen dos o ms lados, como suele ser el
caso del hardware y software y de los programas de pago

40

(por ejemplo, las tarjetas de crdito). Una emergente literatura sobre las plataformas ilustra esta dinmica.
Quin puede congurar las arquitecturas y cundo?
Las empresas que cuentan con capacidades tecnolgicas, organizacionales o financieras iniciales pueden configurar la arquitectura de un sector. Es posible que haya una o dos plataformas rivales, cada una con sus patrocinadores. Con el paso del tiempo, puede haber unos
costes elevados asociados al hecho de cambiar a otras
plataformas. La aparicin de plataformas rivales depende totalmente de cmo se pueda acceder. Las autoridades legislativas y normativas, los organismos encargados de fijar los estndares y la propia empresa pueden
contribuir a configurar la arquitectura del sector.
Redisear la arquitectura del sector, como modificar
el sistema de apropiabilidad, es toda una hazaa. Hay
importantes limitaciones y los directivos deben comprender las condiciones bsicas en las que este tipo de
rediseo puede al menos ser factible, si no deseable. Es
tentador creer que slo las grandes empresas tienen el
poder de reformular la arquitectura. Obviamente, el tamao ayuda. IBM fue capaz de configurar la arquitectura del mainframe y ms tarde el sector de la informtica debido al poder que tena en aquel momento.
No obstante, tambin es necesario recordar que,
cuando Intel y Microsoft tomaron decisiones estratgicas vitales que contribuyeron a configurar la arquitectura del negocio de los ordenadores personales, ambas
eran empresas mucho ms pequeas de lo que lo son
en la actualidad. Las empresas tambin pueden configurar la arquitectura de un negocio creando alianzas
para invertir en plataformas comunes, como hicieron
los bancos en el caso de la creacin de plataformas de
pago comunes para las tarjetas de crdito. Santos y Eisenhardt sealan que incluso las pequeas empresas
pueden configurar la arquitectura de un mercado en su
propio beneficio.
Debido a que las arquitecturas de los sectores estn
respaldadas por activos especializados, muestran una
inercia considerable. Cualquier empresa que intente
redisear esa arquitectura encontrar resistencia. Por
eso, las oportunidades para hacerlo slo surgen por lo
general en sectores nuevos y siempre que se produce
un cambio importante tecnolgico, institucional o en
la demanda.
Cuando las empresas pueden configurar la arquitectura del sector, el objetivo es dirigir la evolucin de un
ecosistema industrial de manera que los clientes puedan
ver que el uso de los activos que posee la empresa es
esencial para la satisfaccin de los clientes. En efecto, la

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demanda de los servicios de los activos (y de las tecnologas) que son propiedad de la empresa no es exgena, sino que puede ser definida por la propia empresa. En
otras palabras, si lo que la empresa posee no es el cuello
de botella, la empresa innovadora puede trabajar para

A primera vista, puede dar la


impresin de que los modelos
de innovacin abierta y los
sistemas de apropiabilidad
dbiles son primos carnales,
pero por lo general no es as
configurar la arquitectura del sector sin degradar la solucin para el cliente. Si ocurre esto ltimo, la empresa
dominante ser ms vulnerable a otra innovacin tecnolgica discontinua. El corolario, por supuesto, es fomentar la competencia en lo que respecta a los complementos en los que el innovador no se halla en una posicin
beneficiosa y descongestionar tales situaciones o, si es
posible, evitar que surjan. Esto puede implicar poner la
propiedad intelectual relevante a disposicin del dominio pblico, como se ha indicado anteriormente.
Un ejemplo actual de este rediseo estratgico, y del
elemento tanto de cooperacin como de conflicto que
implica, se puede hallar en una tecnologa conocida
como WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave
Access). WiMAX es una tecnologa inalmbrica de acceso a Internet a gran velocidad (banda ancha). A diferencia de las redes wi-fi (que se pueden encontrar en
aeropuertos, viviendas o establecimientos de Internet),
cuyo alcance est por lo general limitado a cien metros
ms o menos, WiMAX permite el acceso a Internet
desde una distancia de 50-60 kilmetros y a una velocidad 50 veces superior. WiMAX es, bsicamente, una
tecnologa que sustituye las actuales lneas coaxiales y
de fibra ptica que proporcionan a los hogares y oficinas el acceso de banda ancha a Internet.
Se trata de un ejemplo excelente de una tecnologa
integrada en un sistema ms amplio de tecnologas
complementarias. La implementacin de WiMAX requiere la innovacin de los microprocesadores, mdems, redes inalmbricas e infraestructura web, terminales mviles, servicios de datos y otras tecnologas
de comunicacin. Por tanto, no es de extraar que se
est desarrollando como una alianza de cooperacin
en la que participan empresas como Intel (micropro-

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cesadores), Samsung (terminales y equipos de red),


Motorola (terminales y equipos de red), Sprint-Nextel
(proveedor de servicios), Clearwire (proveedor de servicios y poseedor del mayor espectro adecuado para
WiMAX), Vodafone y ms de cuatrocientas empresas
que forman el WiMAX Forum.
Curiosamente, la iniciativa encontr cierta resistencia por parte de Qualcomm, la empresa que posee las
patentes de la tecnologa CDMA (uno de los estndares digitales ms utilizados en Estados Unidos). Los
fabricantes de telfonos mviles que utilizan la tecnologa CDMA en sus terminales deben pagar royalties a
Qualcomm, que se beneficia bsicamente de una arquitectura que le permite tener un papel significativo
en la tecnologa de los componentes clave y disfruta de
una fuerte propiedad intelectual. WiMAX sustituye potencialmente a CDMA, pero tambin, teniendo en cuenta el modo basado en la cooperacin en el que se est
desarrollando la tecnologa, modifica potencialmente
la arquitectura de un modo que no favorece a Qualcomm (pero que puede favorecer a Intel).
El papel de los estndares y de la modularidad
en la arquitectura del sector
Con la aparicin de un sector se hace posible toda una
gama de arquitecturas y comienza a surgir un conjunto de interfaces y capacidades. Esto es particularmen-

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te cierto en el mundo de la electrnica digital. Las arquitecturas definidas y los protocolos de interconexin
permiten la especializacin y la divisin del trabajo.
Los estndares tcnicos reconocidos permiten la conexin directa, lo que a su vez da soporte a la modularidad. Esto estimula la competencia en el lado abierto
de las interfaces. La complementariedad existe y se impulsa la coespecializacin sin que sea necesario que
los productores que fabrican subsistemas compartan
la propiedad. Volviendo al ejemplo de WiMAX, una de
las primeras batallas que Intel libr fue lograr que el
Institute of Electrical and Electronic Engineering (IEEE)
aceptara su estndar, una batalla que Intel finalmente
gan a pesar de la oposicin de Qualcomm.
Las interfaces tecnolgicas pueden ser propietarias
o no; aunque sean abiertas, pueden requerir el uso
de propiedad intelectual registrada o no. Los esfuerzos
para definir las reglas de juego pueden llevar a importantes dificultades y es posible que planteen problemas
normativos y antimonopolio. Adems, la aparicin de
diseos dominantes puede ocurrir como consecuencia de una fuerte demanda por parte de los clientes de
una determinada configuracin de un producto/sistema, como ocurri durante los primeros aos del sector automovilstico. Con el Ford T, la definicin del automvil gir en torno a una estructura cerrada, con
cuatro ruedas y con el motor en la parte frontal.
Los estndares desempean un papel especial a la
hora de configurar la arquitectura del sector, en parte
porque facilitan la especializacin y la modularizacin.
La modularidad reduce la necesidad de la gestin y simplifica la coordinacin. Tambin fomenta las economas
de escala, al contribuir a configurar (estandarizar) la demanda y tambin al facilitar la personalizacin en masa. Es bien conocida la estructura altamente modular
del sector informtico actual. Esto ha permitido a Dell
y a otras empresas montar ordenadores personales como piezas de Lego. Dell y otras empresas pueden acceder fcilmente a las capacidades de los proveedores, y
los proveedores pueden agregar fcilmente la demanda de los compradores, con lo que los precios bajan.
La modularizacin tambin facilita la innovacin
(autnoma) detrs de los protocolos de la interfaz. Por
supuesto, la innovacin sistmica global puede ser ms
difcil. Los mercados de componentes son ms densos
y ms competitivos. No obstante, como se ha sealado, son necesarias las habilidades de integracin de los
sistemas para aprovechar al mximo las economas de
especializacin que permiten la modularidad. La habilidad de Dell Computer para lograr que funcione su
modelo de negocio gestionando la logstica y configu-

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2009

rando con antelacin las opciones de los clientes sigue


siendo una capacidad vital.
Por consiguiente, en una ampliacin de PFI, hay circunstancias en las cuales la empresa innovadora debera intentar influir en las reglas de juego y fomentar la
competencia en aquellas actividades complementarias
en las que el innovador no est bien posicionado y/o
necesita factores que impulsen la demanda.
Integracin de sistemas
Como se ha comentado, los estndares facilitan la modularizacin y la externalizacin, tanto interna como externamente. No obstante, en el caso de que fuera necesario externalizar la actividad para apoyar la innovacin,
existe entonces la necesidad de lograr la integracin y
el montaje final. La funcin econmica de integrar el
conocimiento, la tecnologa y los componentes suministrados ya sea interna o externamente es siempre necesaria, sea cual sea el modelo de negocio elegido.
La integracin de sistemas, como prctica reconocida, fue desarrollada por los militares y aplicada con xito en el proyecto Manhattan durante la Segunda Guerra
Mundial y en el desarrollo de misiles balsticos intercontinentales durante el perodo de postguerra. AT&T desarroll una versin para ayudar al desarrollo y despliegue de nuevas tecnologas durante los aos cincuenta,
sesenta y setenta. La integracin de sistemas ha dejado de ser una simple funcin tcnica y operativa; ahora
es estratgica. Cuanto ms complejo y de mayor valor
sea el producto final, ms importante ser la integracin de los sistemas. Por ejemplo, tanto Boeing como
Airbus cumplen la funcin de integracin de sistemas
en lo que respecta al desarrollo y fabricacin de avio-

Las empresas que cuentan


con capacidades tecnolgicas,
organizacionales o nancieras
iniciales pueden congurar
la arquitectura de un sector
nes, un sector que en la actualidad conlleva una considerable externalizacin. De hecho, siguiendo a Hobday
et al., sugerimos que la habilidad de una empresa para
beneficiarse de la innovacin cuando existe una externalizacin considerable depende en gran medida de si
la empresa tiene unas capacidades de gran calidad en
la integracin de sistemas.

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En otras palabras, la desintegracin vertical aumenta


la necesidad e intensifica las dificultades de la integracin de sistemas, ya que requiere integrar las actividades de partes que no comparten ningn vnculo de propiedad. Los estndares de interfaz y la modularidad, por
supuesto, facilitan la externalizacin y, de este modo,

Los estndares desempean


un papel especial a la hora
de congurar la arquitectura
del sector, en parte porque
facilitan la especializacin
y la modularizacin
aumentan la necesidad de integracin. Fracasar en la
integracin destruye los beneficios asociados a la externalizacin. La innovacin sistmica tiende, por supuesto, a volver obsoletos los estndares de interfaz anteriores y favorece la integracin vertical. Poseer capacidades
de integracin de sistemas ofrece a las empresas de tecnologa punta posibilidades de externalizacin que ya
se daban por sentadas en el PFI. En lo que respecta a
los sistemas complejos, no cabe duda de que las capacidades de integracin de los sistemas podran convertirse en el activo que crea el cuello de botella, en el sentido que se ha comentado con antelacin.

tual y de la tecnologa est ajustando el sistema de apropiabilidad, y la estrategia ya es tenida en cuenta.


Tal como mostramos en este artculo, el propio entorno del negocio puede ser gestionado de manera que
ayude a los innovadores a capturar el valor de la innovacin. Las acciones de gestin, tanto si proceden de empresas grandes como si proceden de empresas pequeas, en diversas ocasiones pueden configurar el papel
de la propiedad intelectual y de la propia tecnologa a
la hora de definir el sistema de apropiabilidad y la arquitectura del sector. El marco desarrollado puede permitir tanto a los tericos como a los directivos considerar la estrategia tecnolgica de una forma ms amplia. En particular, en algunas ocasiones es beneficioso
para los innovadores permitir que la tecnologa sea de
dominio pblico en lugar de defender los derechos de
propiedad sobre ella. Tambin puede ser beneficioso a
veces fomentar la modularidad, especialmente si uno
conserva la competencia (y control) sobre la funcin de
integracin de sistemas. Fomentar la modularidad puede ser tanto beneficioso como peligroso. Nuestra comprensin de cmo gestionar estos equilibrios se halla
an en la primera etapa de su desarrollo.

Cmo capturar el valor de la innovacin: congurar la propiedad intelectual


y la arquitectura del sector. by The Regents of the University of California. Este artculo ha sido publicado anteriormente en California Management
Review con el ttulo How to Capture Value from Innovation: Shaping Intellectual Property and Industry Architecture. Referencia n.O 3237.

Conclusiones
La gestin de la innovacin para obtener beneficios es
un tema complejo. No obstante, algunos enfoques
emergentes pueden ayudar a los directivos a centrarse
en lo bsico. El propio papel de la propiedad intelec-

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Si desea ms informacin relacionada


con este tema, introduzca el cdigo 20161
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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