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solo invitado. Envo de notas a las personas implica que ellos no saben ya lo
que hay en la nota, y que es potencialmente ofensivo. En esta organizacin
los administradores se enorgullecan de saber todo lo que necesitaban saber
para hacer su trabajo. Yo haba entendido esto, me habra pedido una lista
de los nombres de los administradores y envi la nota directamente a ellos.
Habran aceptado de m porque yo era el consultor pagado y experto. En
Amoco empec a entender la resistencia de los ingenieros cuando me
enter de que en su cultura ocupacional existen supuestos fuertes que el
"buen trabajo debe hablar por s mismo" y "Los ingenieros no deben tener
que salir a vender a s mismos." Ellos estaban acostumbrados a que tiene la
gente viene a ellos para los servicios y no tienen un buen modelo a seguir
para la forma de vender ellos mismos. En Alpha Poder aprend que todas las
unidades de trabajo tenan normas y valores de autoproteccin que a
menudo subordinen las nuevas exigencias impuestas a la compaa por los
tribunales fuertes. Los grupos tenan su propia base de la experiencia de lo
que estaba a salvo y lo que no, que ellos estaban dispuestos a confiar,
mientras que las tareas de presentacin de informes ambientales derrames
y limpieza de ellas nuevas habilidades involucradas que los trabajadores
fueron finalmente dispuesto a aprender y colaborar en. En cada uno de
estos casos que inicialmente no entenda lo que estaba pasando porque mis
propias suposiciones bsicas acerca de la verdad y el csped y las
relaciones de grupo diferan de los supuestos comunes de los miembros de
la organizacin. Y mis suposiciones reflejan mi trabajo como psiclogo social
y consultor de la organizacin, 6 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 6 mientras que los supuestos del grupo
reflejan, en parte, sus ocupaciones como ingenieros elctricos, qumicos y
elctricos trabajadores. Para dar sentido a este tipo de situaciones requiere
adoptar una perspectiva cultural; aprender a ver el mundo a travs de
lentes culturales; convirtindose competente de anlisis por cultural que
quiero decir ser capaz de percibir y descifrar las fuerzas culturales que
operan en grupos, organizaciones y ocupaciones. Una vez que aprendemos
a ver el mundo a travs de lentes culturales, todo tipo de cosas empiezan a
tener sentido que en un principio eran misterioso, frustrante, o
aparentemente estpido. Cultura: Una abstraccin Cultura Empricamente
Based como concepto ha tenido una larga y accidentada historia. Ha sido
utilizado por el hombre comn como una palabra para indicar la
sofisticacin, como cuando decimos que alguien es muy "culta". Ha sido
utilizado por los antroplogos para referirse a las costumbres y rituales que
las sociedades se desarrollan a lo largo de su historia. En las ltimas
dcadas se ha utilizado por algunos investigadores organizativos y
directivos para referirse al clima y las prcticas que las organizaciones se
desarrollan en torno a su manejo de la gente, o para los valores defendidos
y credo de una organizacin. En este contexto, los gerentes hablan de
desarrollar el "tipo correcto de la cultura", una "cultura de calidad" o una
"cultura de servicio al cliente," lo que sugiere que la cultura tiene que ver
con ciertos valores que los gerentes estn tratando de inculcar en sus
organizaciones. Tambin implicado en este uso es la suposicin de que hay
mejores o peores culturas y culturas ms fuertes o ms dbiles, y que el
tipo "correcto" de la cultura influir en la eficacia de la organizacin es. En
la literatura de gestin a menudo existe la implicacin de que tener una
cultura es necesaria para cumplir de manera eficaz, y que el ms fuerte es
definen quines somos, que reflejan los grupos con los que nos
identificamos y al que quieren pertenecer. Cultura y Liderazgo Cuando
examinamos la cultura y el liderazgo de cerca, vemos que son dos caras de
la misma moneda; ni realmente puede ser comprendido por 10 CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 10 s.
Por un lado, las normas culturales definen cmo una nacin o de las
organizaciones dado definirn liderazgo que obtener un ascenso, que
conseguir la atencin de los seguidores. Por otro lado, se puede
argumentar que lo nico realmente importante que los lderes hacen es
crear y gestionar la cultura; que el talento nico de los lderes es su
capacidad para entender y trabajar con la cultura; y que se trata de un
ltimo acto de liderazgo para destruir la cultura cuando es vista como
disfuncional. Si se quiere distinguir el liderazgo de la gerencia o
administracin, se puede argumentar que el liderazgo crea y cambia
culturas, mientras que la gestin y la Ley de la Administracin dentro de una
cultura. Al definir el liderazgo de esta manera, No quiero decir que la cultura
es fcil de crear o cambiar, o que los lderes formales son los nicos
determinantes de la cultura. Por el contrario, como veremos, la cultura se
refiere a los elementos de un grupo u organizacin que son ms estables y
menos maleable. La cultura es el resultado de un proceso de aprendizaje en
grupo complejo que est slo parcialmente influenciado por el
comportamiento de lder. Pero si la supervivencia del grupo se ve
amenazada debido a los elementos de su cultura se han convertido en
inadaptados, es en ltima instancia la funcin de liderazgo en todos los
niveles de la organizacin para reconocer y hacer algo acerca de esta
situacin. Es en este sentido que el liderazgo y la cultura son
conceptualmente entrelazados. Hacia una definicin formal de la Cultura
Cuando aplicamos el concepto de cultura a los grupos, organizaciones y
ocupaciones, estamos casi seguros de tener la confusin conceptual y
semntico, porque esas unidades sociales son a su vez difciles de definir sin
ambigedades. Voy a utilizar como la caracterstica definitoria crtica de un
grupo el hecho de que sus miembros tienen una historia compartida.
Cualquier unidad social que tiene algn tipo de historia compartida habr
evolucionado la cultura, con la fuerza de que la cultura depende de la
longitud de su existencia, la estabilidad de los miembros del grupo, y la
intensidad emocional de las experiencias histricas reales que han
compartido. Todos tenemos una nocin de sentido comn de este
fenmeno, EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 11 Schein.c01
06/14/04 9:19 PM Page 11 Sin embargo, es difcil definirlo de manera
abstracta. Al hablar de la cultura organizacional con colegas y miembros de
organizaciones, a menudo encuentran que estamos de acuerdo en que
"eso" existe y que es importante en sus efectos, pero cuando tratamos de
definirlo, tenemos completamente diferentes ideas de lo que "eso" es. Para
empeorar las cosas, el concepto de cultura ha sido objeto de considerable
debate acadmico en los ltimos veinticinco aos y hay varios enfoques
para definir y estudiar la cultura (por ejemplo, los de Hofstede, 1991; Trice y
Beyer, 1993; Schultz, 1995; Deal y Kennedy, 1999; Cameron y Quinn, 1999;
Ashkanasy, Wilderom, y Peterson, 2000; y Martin, 2002). Este debate es una
buena seal ya que da testimonio de la importancia de la cultura como un
concepto, pero al mismo tiempo que crea dificultades tanto para el
estudioso y practicante si las definiciones son borrosos y usos son
valores son tan abstractas que pueden ser contradictorias entre s, como
cuando una empresa dice ser igualmente preocupados por los accionistas,
empleados y clientes, o cuando se afirma tanto la ms alta calidad y el
costo ms bajo. Creencias y valores defendidos a menudo dejan grandes
reas del comportamiento inexplicable, dejndonos con la sensacin de que
podemos entender un pedazo de la cultura, pero an no tenemos la cultura
como tal en la mano. Para llegar a ese nivel ms profundo de comprensin,
para descifrar el patrn, y para predecir el comportamiento futuro
correctamente, tenemos que comprender mejor la categora de los
supuestos bsicos subyacentes. Supuestos bsicos subyacentes Cuando una
solucin a un problema trabaja en varias ocasiones, se trata de darse por
sentado. Lo que antes era una hiptesis, apoyada solamente por una
corazonada o un valor, viene poco a poco a ser tratada como una realidad.
Llegamos a creer que la naturaleza realmente funciona de esta manera.
Supuestos bsicos, en este sentido, son diferentes de lo que algunos
antroplogos llamados "orientaciones de valores dominantes" en que tales
orientaciones dominantes reflejan la solucin preferida entre varias
alternativas bsicas, pero todas las alternativas son todava visibles en la
cultura, y cualquier 30 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02
06/14/04 9:19 PM Page 30 miembro determinado de la cultura podra, de
vez en cuando, se comportan segn la variante, as como orientaciones
dominantes (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961). Supuestos bsicos, en el
sentido en el que quiero definir ese concepto, se han vuelto tan por sentado
que uno encuentra poca variacin dentro de una unidad social. Este grado
de resultados de consenso de xito repetido en la aplicacin de ciertas
creencias y valores, como se describi previamente. De hecho, si un
supuesto bsico viene, que se celebrar con fuerza en un grupo, los
miembros encontrarn un comportamiento basado en cualquier otra
premisa inconcebible. Por ejemplo, un grupo cuyo bsica supuesto es que
los derechos del individuo sustituyen a las de los miembros del grupo les
resultara inconcebible que los miembros de suicidarse o de alguna otra
manera sacrificarse al grupo, incluso si haban deshonrado el grupo. En un
pas capitalista, es inconcebible que se podra disear una empresa para
operar consistente en una prdida financiera, o que no importa si un
producto funciona. En una profesin como la ingeniera, sera inconcebible
para disear deliberadamente algo que no es seguro; se trata de un
supuesto de que se da por sentado que las cosas deben ser seguros.
Supuestos bsicos, en este sentido, son similares a lo que Argyris ha
identificado como "teoras inuse" -los supuestos implcitos que realmente
guan el comportamiento, que le dicen a los miembros del grupo cmo
percibir, pensar, y sentir acerca de las cosas (Argyris, 1976; Argyris y Schn,
1974). Supuestos bsicos, al igual que las teoras-en-uso, tienden a ser
nonconfrontable y nondebatable, y por lo tanto son muy difciles de cambiar.
Para aprender algo nuevo en este mbito nos obliga a resucitar, volver a
examinar, y posiblemente cambiar algunas de las partes ms estables de
nuestra cognitiva estructura de un proceso que Argyris y otros han llamado
"aprendizaje de doble bucle" o "ruptura del marco" (Argyris et al, 1985;.
Bartunek, 1984). Este aprendizaje es intrnsecamente difcil debido a que el
nuevo examen de supuestos bsicos desestabiliza temporalmente nuestro
mundo cognitiva e interpersonal, la liberacin de grandes cantidades de
ansiedad bsica. En lugar de tolerar tales niveles de ansiedad, tendemos a
querer percibir los acontecimientos que nos rodean como congruente con
nuestros supuestos, LOS NIVELES DE CULTURA 31 Schein.c02 06/14/04 9:19
PM Page 31 incluso si eso significa que distorsionan, negando, proyectar, o
de otras maneras falsificacin a nosotros mismos lo que puede estar
sucediendo a nuestro alrededor. Es en este proceso psicolgico que la
cultura tiene su mximo poder. La cultura como un conjunto de supuestos
bsicos define para nosotros lo que debe prestar atencin a, lo que
significan las cosas, cmo reaccionar emocionalmente a lo que est
pasando, y qu acciones tomar en diversos tipos de situaciones. Una vez
que hemos desarrollado un conjunto integrado de tales supuestos, un
"mundo pensamiento" o "mapa mental" -nos ser mximamente cmodo
con otras personas que comparten el mismo conjunto de supuestos y muy
incmoda y vulnerable en situaciones en diferentes supuestos operan, ya
sea porque no vamos a entender lo que est pasando, o, peor an, vamos a
percibir errneamente y malinterpretar las acciones de otros (Douglas,
1986). La mente humana necesita estabilidad cognitiva; por lo tanto,
cualquier reto o interrogatorio de un supuesto bsico dar a conocer la
ansiedad y la actitud defensiva. En este sentido, los supuestos bsicos
compartidos que conforman la cultura de un grupo pueden ser considerados
tanto en el individuo y el nivel de grupo como mecanismos de defensa
psicolgicos cognitivos que permiten al grupo a seguir funcionando.
Reconociendo este sentido es importante cuando se piensa en cambiar
aspectos de la cultura de un grupo, porque no es fcil de hacerlo que para
cambiar el patrn de un individuo de los mecanismos de defensa. Como se
seal en el captulo uno, tambin podemos pensar en la cultura en este
nivel como el ADN del grupo, por lo que si se requiere un nuevo aprendizaje
o crecimiento, los genes tienen que estar all para hacer que ese
crecimiento sea posible y el sistema autoinmune tiene que ser neutralizado
para sostener un nuevo crecimiento. En cualquier caso, las dos claves para
el cambio de cultura de xito son: (1) la gestin de la gran cantidad de
ansiedad que acompaan a cualquier reaprender a este nivel y (2) la
evaluacin de si el potencial gentico para el nuevo aprendizaje es an
presente. Para ilustrar cmo suposiciones inconscientes pueden distorsionar
los datos, considere el siguiente ejemplo. Si suponemos, sobre la base de la
experiencia o la educacin pasado, de que otras personas se aprovechen de
nosotros cada vez que tienen la oportunidad, esperamos ser aprovechado y
que luego interpretan el comportamiento de los dems de una manera 32
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM
Page 32 que coincide con esas expectativas. Observamos gente sentada en
una postura aparentemente inactivo en su escritorio e interpretar su
comportamiento como "holgazanera" en lugar de "pensando en un
problema importante." Percibimos la ausencia del trabajo como "eludir" en
lugar de "hacer el trabajo en casa." Si esto no es slo una suposicin
personal, pero tambin uno que se comparte y por lo tanto parte de la
cultura de una organizacin, vamos a discutir con los dems lo que deben
hacer sobre nuestros "perezosos" la fuerza de trabajo e instituir controles
estrictos para asegurar que las personas estn en sus escritorios y
ocupados . Si los empleados sugieren que lo hacen algunos de sus trabajos
en casa, vamos a ser incmodo y probablemente negar la peticin porque
vamos a imaginar que en casa les Loaf (Bailyn, 1992; Perin, 1991). Por el
contrario, si se supone que todo el mundo est muy motivado y
ser librado de. Nunca se da al jefe de que otro supuesto, como "uno nunca
avergenza a un superior", es que opera, y que, para el subordinado, esa
suposicin es an ms poderoso que "uno tiene el trabajo hecho." 34
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Page 34 Si supuestos como estos operan slo en un individuo y representan
su experiencia idiosincrsica, que se pueden corregir ms fcilmente porque
la persona detectar que est sola en la celebracin de una hiptesis dada .
El poder de la cultura se produce a travs del hecho de que los supuestos
son compartidos y, por lo tanto, reforzado mutuamente. En estos casos,
probablemente, slo una tercera parte o algn tipo de educacin
intercultural podran ayudar a encontrar un terreno comn por el que ambas
partes podran llevar a sus supuestos implcitos a la superficie. E incluso
despus de que hayan salido a la superficie, tales suposiciones an
operaran, obligando al jefe y el subordinado que inventar todo un nuevo
mecanismo de comunicacin que permita a cada uno para seguir siendo
congruente con su ejemplo la cultura para, de acuerdo en que, antes de
tomar cualquier decisin y antes de que el jefe se ha pegado a su cuello, el
subordinado se pidi sugerencias y para los datos de hecho que no sera
cara amenazante. Tenga en cuenta que la solucin tiene que mantener
intacta cada supuesto cultural. Uno no puede en estos casos simplemente
declarar una u otra hiptesis cultural "mal." Uno tiene que encontrar un
tercer supuesto para permitir que ambos mantienen su integridad. He
habitado en este largo ejemplo para ilustrar la potencia de, suposiciones
inconscientes implcitas y para mostrar que tales supuestos menudo tratan
aspectos fundamentales de la vida, la naturaleza del tiempo y el espacio, la
naturaleza humana y las actividades humanas, la naturaleza de la verdad y
cmo uno descubre que, de la manera correcta para el individuo y el grupo
al relacionan entre s, la importancia relativa del trabajo, la familia y el
desarrollo personal, el buen papel de los hombres y mujeres, y la naturaleza
de la familia. Estos supuestos constituyen el contenido cultural del ncleo
como se discutir en los captulos siete, ocho y nueve. No desarrollamos
nuevas hiptesis acerca de cada una de estas reas en cada grupo u
organizacin nos unimos. Los miembros de cualquier grupo nuevo traer su
propio aprendizaje cultural de los grupos anteriores, de su educacin y de su
socializacin en comunidades profesionales, sino como el nuevo grupo
desarrolla su propia historia compartida, desarrollar modificado o
supuestos flamantes en reas crticas de su experiencia. Son esas nuevas
premisas que conforman la cultura de ese grupo en particular. LOS NIVELES
DE CULTURA 35 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 35 la cultura de
cualquier grupo puede estudiarse en estos tres niveles: el nivel de sus
artefactos, el nivel de sus creencias y valores defendidos, y el nivel de su
supuestos bsicos subyacentes. Si uno no descifrar el patrn de supuestos
bsicos que puedan operar, uno no va a saber interpretar correctamente los
artefactos o la cantidad de crdito a dar a los valores articulados. En otras
palabras, la esencia de una cultura radica en el patrn de suposiciones
subyacentes bsicos, y una vez que uno entiende aquellos, uno puede
entender fcilmente los otros niveles ms superficiales y lidiar
apropiadamente con ellos. Resumen y Conclusiones Aunque la esencia de la
cultura de un grupo es su patrn de compartido, bsico que se da por
concedida supuestos, la cultura se manifestar a nivel de artefactos
observables y Colectivos abrazado creencias y valores. En el anlisis de las