BENCHMARKING

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
ANTEPROYECTO DE TESIS
PROPUESTA DE UN BENCHMARKING EN UNA EMPRESA PROCESADORA Y
COMERCIALIZADORA DE MUEBLES PARA MEJORAR LA GESTIN
EMPRESARIAL Y SU COMPETITIVIDAD.
PRESENTADA POR
: RAMOS SOSA MIRIAN
ASESORADO POR
: Dr. C.P.C ELBER PANTA GARCIA
PIURAPER
2015
Contenido
1.
INTRODUCCIN........................................................................................................................................4
CAPITULO I......................................................................................................................................................9
DISEO DE LA INVESTIGACION................................................................................................................9
1.1.
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN: DESCRIPCIN Y FORMULACIN............................9
1.1.1.
REALIDAD PROBLEMTICA....................................................................................................9
1.1.2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................17
1.1.3.
FORMULACIN DEL PROBLEMA.........................................................................................19
1.1.4.
OBJETOS DE ESTUDIO..........................................................................................................19
1.2.
DEFINICION DEL PROBLEMA.................................................................................................21
1.2.1.
JUSTIFICACIN.......................................................................................................................21
1.2.2.
IMPORTANCIA.........................................................................................................................23
1.2.3.
BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN.......................................................................23
1.2.4.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION................................................................................24
1.2.5.
HIPOTESIS Y VARIABLES.....................................................................................................24
CAPITULO II.....................................................................................................................................................28
ASPECTOS GENERALES................................................................................................................................28
2.1.
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.........................................................................................28
2.1.1. Ttulo: propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de Marketing

en la empresa comercializadora de productos naturales (SANCHEZ SOLANO, 2012)...................28
2.1.2.
Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al...........30
2.1.3. Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al

Cliente en el banco Interbank de Piura (FLORES VALVERDE, 2007).............................................33
2.2
MARCO TEORICO.......................................................................................................................36
2.2.1
BENCHMARKING....................................................................................................................36
2.2.1.1
ANTECEDENTES.................................................................................................................36
2.2.1.2
DEFINICIONES....................................................................................................................37
2.2.1.3
OBJETIVO DEL BENCHMARKING (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995, pg. 17)....38
2.2.1.4
RAZONES DE PRACTICAR BENCHMARKING..........................................................39
2.2.1.5
IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING........................................................................41
2.2.1.6
CRTICASHABITUALESALBENCHMARKING............................................................42
2.2.1.7
TIPOS DE BENCHMARKING............................................................................................44
2.2.2
GESTION EMPRESARIAL.....................................................................................................49
2.2.2.1
ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL...................................................................49
2.2.2.2
CONCEPTO...........................................................................................................................50
2.2.2.3
IMPORTANCIA.....................................................................................................................50
2.2.2.4
PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL......................................................................53
2.2.2.5
INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL COMPETITIVA................................58
CAPITULO III...................................................................................................................................................60
MODELO DE LA INVESTIGACIN.............................................................................................................60
2
3.1.
TIPO DE INVESTIGACIN........................................................................................................60
3.2.
DISEO DE LA INVESTIGACIN............................................................................................60
3.3.
MTODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN O RECOLECCIN DE DATOS............61
3.3.1.
Mtodos.......................................................................................................................................61
3.3.2.
Instrumentos (Torres, s.f.)..........................................................................................................61
3.4.
TIPOS Y TCNICAS DE MUESTREO.......................................................................................62
3.4.1.
Tcnicas (Odar, 2012)..................................................................................................................62
3.4.2.
Unidad de anlisis.......................................................................................................................62
3.4.3.
Poblacin.....................................................................................................................................62
3.4.4.
Muestra............................................................................................................................................62
CAPITULO IV...................................................................................................................................................63
MARCO INSTITUCIONAL..............................................................................................................................63
4.1.
DIAGNOSTICO DE LA GESTION EMPRESARIAL...............................................................63
4.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................64
4.3.
SITUACIN ACTUAL....................................................................................................................71
CAPITULO V....................................................................................................................................................74
CONTRASTACION DE HIPOTESIS...............................................................................................................74
5.1.
PLANTEAMIENTO DE LAS HIPOTESIS.................................................................................74
5.1.1.
HIPOTESIS PRINCIPAL DE LA INVESTIGACION...........................................................74
5.1.2.
HIPOTESIS PRINCIPAL DE LA INVESTIGACION...........................................................74
5.1.3.
VARIABLES...............................................................................................................................74
5.1.4.
MEDIDAS ESTADISTICAS.....................................................................................................75
CONCLUSIONES..............................................................................................................................................75
RECOMENDADIONES....................................................................................................................................75
BIBLIOGRAFA................................................................................................................................................75
WEB-GRAFA...................................................................................................................................................75
ANEXOS............................................................................................................................................................76
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA (Campos, 2011)...........................................................76
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA GENERAL..............................................................................77
ANEXOS N3....................................................................................................................................................79
ANEXOS N4....................................................................................................................................................80
1. INTRODUCCIN
El benchmarking, como una herramienta gerencial, sirve para descubrir, analizar e

implementar como, las empresas que son lderes hacen sus procesos, simplificando:
analizar aprender y adaptar para ser competitivos. En una visin ms amplia se define
El benchmarking competitivo, como una herramienta gerencial, que procura orientar las
acciones a evaluar los productos, los procesos de trabajo y los resultados econmicos de
las organizaciones que son reconocidas como de las mejores prcticas, con el propsito
de realizar evaluaciones y cambios en la propia organizacin.
El benchmarking competitivo busca producir un impacto positivo de reflexin,

motivacin y transformacin en la propia organizacin al compararse con los mejores
del mercado.
El presente trabajo de investigacin, se ha desarrollado a raz de la problemtica

existente en la empresa de la industria maderera, dedicada a la produccin y
comercializacin de muebles. Esta problemtica ha sido comprobada con el desarrollo
del trabajo; si bien es cierto el crecimiento en los ltimos aos en algunas empresas,
hacen que otras evalen y analicen la competitividad, el xito comercial y econmico
que tienen en referencia a sus competidores ms cercanos.
De acuerdo al anlisis e investigacin realizada se ha podido identificar la situacin que

vienen enfrentando dichas empresas, formulando la siguiente pregunta: En qu medida
la propuesta de benchmarking ayuda a mejorar la gestin empresarial y competitiva de
las empresas procesadoras y comercializadoras de muebles?
La hiptesis planteada, respuesta a priori de la formulacin del problema es: En la

medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique la
propuesta de benchmarking tendra mayor probabilidad de mejorar la gestin
empresarial y su competitividad. Para lo cual se plante el siguiente objetivo general:
Proponer una herramienta de benchmarking en una empresa procesadora y
comercializadora de muebles para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
El alcance de realizar un estudio de benchmarking en las empresas, se ha incrementado

en los ltimos aos, debido que permite detectar y aplicar los mejores procesos para
obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basndose en las experiencias por
las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado. Es bueno resaltar, que las
empresas que usen este medio deben realizar una planificacin estratgica para que los
directivos puedan analizar los temas estratgicos identificados en el estudio de
benchmarking; es por eso, la importancia de tener una planificacin que sea capaz de
identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y basndose en este aprendizaje,
aplicar las mejoras que funcionaran en su organizacin.
Cabe resaltar, la importancia de la presente investigacin, pues con la propuesta de un
benchmarking en una empresa procesadora y comercializadora de muebles, se lograrn
resultados positivos en la realizacin de los objetivos planteados; adems; se mejorar
mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
Para sustentar la propuesta de Benchmarking; se ha considerado en el Marco Terico las
teoras cientficas de cada una de las variables. En su variable independiente,
Benchmarking, en el cual se han considerado los indicadores que me van a permitir una
mejor gestin empresarial y una mejor competitividad as como tambin entre sus tipos,
estudiaremos y analizaremos el tipo de Benchmarking competitivo como una
herramienta que nos permitir la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de la empresa, puesto que uno de los objetivos
planteados es Realizar un estudio de los indicadores de benchmarking en las empresas
5
productoras y comercializadoras de muebles y esto ayudara a elaborar estrategias que

me permitan mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
En la variable dependiente, Gestin Empresarial y su Competitividad, se ha tomado
como punto clave el Proceso de gestin empresarial, que permitir realizar una
Planificacin estratgica, funcional y operativa cada una de las actividades realizadas.
Asimismo, para medir el nivel de la Gestin empresarial y competitiva, se consider la
excelencia, la eficiencia y eficacia.
Dentro de la evidencia emprica, cabe destacar que se ha revisado antecedentes, tanto a
nivel nacional como internacional. En el campo internacional, podemos ver pases como
Estados Unidos, Italia, china y Europa; donde las empresas ubicadas en el rubro de la
produccin y comercializacin de muebles, se han preocupado y esforzado por tener una
mejor gestin empresarial competitiva, aplicando nuevas herramientas gerenciales,
como lo es el benchmarking permitindole realizar estudios a sus competidores lderes
en el mercado, analizando e identificando las mejores prcticas para el desarrollo de una
planificacin estratgica.; sin embargo, se conoce que siendo Europa uno de los
mercados lderes. Existe un porcentaje de las empresas que se dedican a la produccin y
comercializacin de muebles, se caracterizan por la carencia del uso de nuevas
herramientas gerenciales.
No podemos obviar tambin, que en los diferentes pases de Amrica Latina, existe un
porcentaje mnimo de empresas siendo la ms resaltante Mxico que se ha preocupado
por los cambios que ha sufrido el mundo empresarial, como es la globalizacin y la
competitividad, contando as con el estudio del benchmarking adecuado y acorde a sus
necesidades, que les permitan obtener un mejor gestin competitiva.
En el plano nacional se han revisado tres tesis, en las que se pueden destacar: 1.
Propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de marketing en la
empresa comercializadora de productos naturales, presentada por el autor Hctor
Snchez Solano, para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional de
Piura en el ao 2012; el objetivo principal que la llev a la realizacin de este trabajo fue
6
establecer un modelo de benchmarking en la empresa comercializadora de productos

naturales, que contribuya a mejorar la gestin de marketing. A travs de las encuestas
realizadas, el autor concluyo que el estudio de benchmarking, si es hecho como un
proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeo de nuestro negocio, al permitir identificar las mejores
prcticas de negocio entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos
y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en que las empresas tienen que
desempearse actualmente.
2.- Propuesta de una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al cliente
ESSALUDPIURA presentado por la autora Ingrid Milagros Wiesse Len, para optar
el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional de Piura en el ao 2010; el
objetivo principal que lo motiv a la realizacin de este trabajo de investigacin, fue
proponer una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al cliente de
ESSALUD-PIURA; ya que con el estudio realizado al rea de atencin al cliente, le
permitir a la gestin administrativa tomar decisiones y efectuar mejoras para un buen
servicio. Con la aplicacin de encuestas, se pudo analizar los indicadores de deficiencias
en el rea de atencin al cliente ESSALUD-PIURA; con el objetivo de una propuesta de
benchmarking permitir conseguir una atencin de ptima calidad, a un costo que la
sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios ms importantes de la
seguridad social, igualdad, equidad y universalidad
3.-propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al cliente en

el banco Interbank de Piura; presentado por la autora Mayra Janet Flores Valverde, para
optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional de Piura en el ao 2010;
el objetivo principal de este trabajo de investigacin, fue proponer una herramienta de
benchmarking para el rea de atencin al cliente en el Banco Interbank con el objetivo
de retener y atraer ms clientes, que originaran mayores movimientos de flujos que
permiten mover el capital del banco y realizar colocaciones e inversiones, creando as
mayores ingresos y por ende la generacin de beneficios econmicos futuros-utilidades.
El procedimiento que se ha utilizado para la elaboracin del presente proyecto de

investigacin es: Se comienza por detallar el Problema de Investigacin, describiendo la
realidad problemtica a nivel internacional y las limitaciones que est afrontando
actualmente la empresa en estudio. Asimismo se detalla tambin, el por qu y para qu
se realiza el presente trabajo, adems de los beneficiarios directos e indirectos que se
tienen con los resultados a obtener.
Ms adelante, se plantean los objetivos especficos que se esperan lograr a la
culminacin del proyecto de investigacin, coadyuvando stos a la formulacin del
Objetivo General, y se est planteando la hiptesis. El proyecto contempla tambin la
explicacin de Mtodos de investigacin a utilizar.
Para el logro de los objetivos, tanto general como especficos y la contrastacin de la
hiptesis, se utilizarn tres instrumentos de Recoleccin de Datos (Cuestionario, y Gua
de Observacin), que se anexan al proyecto. En las siguientes fases de la investigacin.
El tipo de investigacin segn el fin que se persigue es Aplicada, ya que se utilizarn los
conocimientos de la estrategia gerencial (Benchmarking), para aplicarlo en la solucin
del problema, detectado en el objeto de estudio. El diseo de la investigacin es No
Experimental, porque no se van a manipular las variables de la hiptesis general; es
Transversal, porque la recoleccin de los datos se har en su solo momento definido.
CAPITULO I
DISEO DE LA INVESTIGACION
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN: DESCRIPCIN Y FORMULACIN
1.1.1.
REALIDAD PROBLEMTICA
El sector de la industria maderera peruana es uno de los sectores econmicos con

mayor potencial de desarrollo, pero con baja produccin, generacin de valor agregado y
exportacin. Sin embargo, su impacto podra observarse no slo en las cifras
macroeconmicas, pues podra ser tambin, un gran dinamizador de las economas locales,
a travs de la generacin de actividades productivas.
Empresas que por su escasa tecnologa y conocimientos de gestin, ofrecen productos de
baja calidad al mercado local, logrando niveles de acumulacin y desarrollo mnimos, es
por eso que necesitan tener amplios conocimientos de la competencia, para ello es
importante saber qu estn haciendo los dems y cul es la razn por la que obtienen
mejores resultados. Muchos empresarios creen que slo en sus empresas se hacen bien las
cosas; sin embargo, los resultados que obtienen no lo reflejan, ya que presentan problemas
en las reas de produccin y comercializacin lo que hace que los negocios no sean
competitivos estando expuestos algunas veces a desaparecer.
EEUU: es el principal productor mundial de muebles Segn un estudio realizado por CSIL
(Centro Studi Industria Leggera), la produccin mundial de muebles habra alcanzado los
US$ 200 billones, siendo EEUU el principal productor con una produccin de US$ 45
billones, seguido por Italia, Japn, Alemania, Canad, Francia y
Reino Unido. Estos pases representan en conjunto ms del 60% del total producido a nivel
mundial.
Ante los estudios realizado de benchmarking competitivo se determina que exista
heterogeneidad en la muestras obtenidas entre USA y Reino Unido, siendo USA con
estrategias ms generales orientadas al mercado, con procesos planificados, preocupndose
de intensificar la tecnologa de punta, estimulando el uso del recurso humano calificado, en
el servicio al cliente es notorio el nfasis norteamericano est orientado al mercadeo y a la

segmentacin de mercado. (ROJAS MIO)
ITALIA: La industria del mueble italiano es reconocida por su alta calidad, su creatividad e
innovacin permanente, por lo que lidera el comercio mundial de los muebles, aunque su
posicin peligra por la fuerte incursin de China que tiene grandes perspectivas de
crecimiento.
Principales caractersticas de la industria italiana de muebles
Diseo y Creatividad
Italia es el centro del arte y diseo
Los diseos de los muebles son innovadores, creativos y de uso funcional
Alta calidad de mano de obra, habilidad artesanal y uso racional y analtico de accesorios
en la decoracin de los muebles, estableciendo las modas y tendencias
Produccin
La industria de muebles est conformada por pequeas fbricas dinmicas y eficientes, de
ndole familiar, que se encuentran organizadas en asociaciones
Los muebles italianos son catalogados como muebles de trabajo fino, estableciendo la
calidad del mueble como una marca, diferencindolos de los productos de otros pases
Tecnologa
Italia se dedica mayormente al procesamiento de madera, importando la materia prima de
otros pases
Alta inversin en investigacin y desarrollo, permitindoles adaptarse con rapidez a los
cambios en los gustos de los consumidores
La calidad de la maquinaria italiana para la industria maderera y del mueble es reconocida
a nivel mundial, ocupando el segundo lugar, despus de la alemana.
Mercadeo
Alto conocimiento del mercado
10
Las fbricas italianas desarrollan estrategias y habilidades de marketing (explotan la

imagen de calidad, status y moda), que repercuten de forma positiva en la mejora de los
servicios que brindan (atencin al cliente, embalaje, transporte del producto, etc.
En la comercializacin nacional del producto usan la mayora de canales de distribucin
disponibles, ocupando las tiendas localizadas en las zonas de produccin
A nivel internacional cuentan con contactos que les ayudan a acceder a los mercados
extranjeros con mucha facilidad, siendo los pases que conforman la Comunidad Europea
sus mayores compradores.
El anlisis de estos indicadores de benchmarking competitivo-externo; Italia es pas lder
mundial y pas en competencia directa con Espaa, ya que, a diferenciade Alemania,
especializada en otros sectores, encabeza el sector del mueble de hogar.
La clave del xito del sector del mueble italiano es su particular organizacin de la
produccin, la regionalizacin del territorio, la interaccin con su entorno local y los
distritos industriales.
Este tipo de organizacin productiva supone un nmero elevado de unidades productivas
con profesionales, proveedores y empresas, relacionados en un espacio geogrfico
reducido.
El
alto
grado
de
especializacin
contribuye
reducir
los
costes
productivos y promueve la descentralizacin de parte de los procesos de produccin, lo

que tiene como consecuencia, el aumento de la productividad.
Tomando como base las iniciativas llevadas a cabo por la Unin Europea, en Italia
se ha desarrollado un esquema de formacin de redes, el Consorzi, entidad
constituida
por pequeas y medianas empresas, para establecer contactos empresas-
proveedores, facilitando la subcontratacin en los distritos industriales.

Cabe destacar que un claro ejemplo de la aplicacin de benchmarking es la, FederlegnoArredo es una federacin de la industria de la madera y sectores relacionados, con
2.200 empresas asociadas, es el portavoz de la industria italiana de la madera y el
mueble.
Dentro de la Federlegno-Arredo operan diez asociaciones del sector, cada una con la
finalidad de tutelar los intereses especficos de las empresas adheridas. Opera a travs de su
sede en Miln, donde se ubican las oficinas centrales de las diversas asociaciones
11
especializadas, y a travs de las sedes de Roma, Venecia-Mestre y Bruselas. (GIL

MORENO ESTEFANIA )
CHINA: En los ltimos aos la industria mobiliaria de China, formada por ms de 50 mil
empresas productoras de muebles con ms de 5 millones de empleados, ha registrado una
fuerte expansin, convirtindose de una industria artesanal tradicional a una importante
rama industrial con una produccin mecanizada, capaz de producir todo tipo de muebles de
alto contenido tecnolgico y artstico.
A esta situacin se ana el auge de las exportaciones chinas, cuyos volmenes crecieron a
un 30% anual entre 2002 y 2011. Los muebles de China se exportan principalmente a
EEUU, Japn y Taiwn, aunque actualmente viene desarrollando estrategias de
benchmarking para su ingreso gradual a otros mercados, principalmente el europeo.
Segn la Asociacin Nacional del Mueble de China la produccin china de muebles puede
alcanzar un nivel de US$ 20,6 mil millones en el 2005 y aproximadamente US$ 36,3 mil
millones en el 2015, mientras que las exportaciones
ascenderan US$ 6 mil millones en el 2005 y superar los US$
10mil millones en el 2015, representando un porcentaje
estimado del 20% del comercio mundial.
La herramienta de benchmarking en este pas est basada en
pensamientos de grandes figuras; en los aos 500 a.C.
SunTzu, un general chino escribi Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no
tiene por qu temer el resultado de 100 batallas
. Las palabras de SunTzu pudieran muy bien mostrar el camino hacia el xito en todos los
tipos de situaciones de negocios. La solucin, en llevar a cabo batallas administrativas y
sobrevivir en el mercado son todas formas de guerra, que se pelean con las mismas reglas
--- Las reglas de SunTzu.
La otra verdad es una simple palabra de una antigedad desconocida. Es la palabra
japonesa DANTOTSU, que significa luchar por ser el mejor de los mejores
12
. Esta es la verdadera esencia del BENCHMARKING; siendo este un proceso positivo,

Proactivo para cambiar las operaciones en una forma estructurada para lograr el desempeo
excelente.
EN LA UNIN EUROPEA Y EUROPA DEL ESTE: se concentra el 43% de la
produccin mundial. La industria europea segn los estudios de benchmarking se
caracteriza por contar con un muy fragmentado mercado por la diversidad de artesanos,
estilos y materiales empleados. Usualmente los fabricantes producen a pequea escala una
limitada cantidad de productos, especialmente en Italia, Espaa y Reino Unido, donde
muchas de las empresas son familiares.
Los pases en desarrollo producen aproximadamente el 21% del valor total de los muebles a
nivel mundial, aunque su participacin viene incrementndose en los ltimos aos por
importantes inversiones destinadas a elevar la capacidad productiva dirigida principalmente
a la exportacin, destacando China, Mxico y Polonia.
La unin europea adems cuenta con un modelo de BENCHMARKINDEX un modelo ms
efectivo de los existentes ya que existe una base de datos de ms de 13000 empresas
evaluadas; este modelo incluye la autoevaluacin EFQM por lo que fomenta el uso
complementario de la gestin de la calidad total y el benchmarking.
Es un modelo de carcter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y
est orientado hacia la Excelencia. El objetivo es la evaluacin del progreso de un
Sistema de Gestin de una determinada organizacin, basndose en los criterios
propios del Modelo.
Una vez adquirido, la empresa recibir el reconocimiento de las organizaciones pblicas
por la mejora continua de su gestin hacia la excelencia.
Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas industriales
de gestin. Para que su aplicacin se realice con xito, es necesario conocer las
caractersticas generales y especficas (por reas de actividad) de la empresa.
13
PER: en el sector nacional de muebles de madera mayormente est conformado por una
industria de tradicin familiar, cuyo estilo predominante es el artesanal. La industria se
caracteriza por el escaso avance tecnolgico en el diseo y acabado de sus productos, la
baja difusin de tcnicas modernas de gestin y la alta heterogeneidad en la gama de
productos fabricados, los cuales normalmente poseen una baja o nula estandarizacin entre
ellos.
La oferta nacional de muebles presenta un alto grado de atomizacin, dado que est
integrada mayoritariamente por pequeas y micro empresas (90%), cuya produccin
ostenta problemas de acabado y calidad, y abastece al mercado interno a travs del canal
minorista tradicional. Estas empresas se caracterizan por invertir sus recursos en la
extensin de sus procesos, ms que en la incorporacin de nuevas tecnologas para
incrementar su productividad y eficiencia.
Las empresas medianas y grandes, con mayor tecnologa de producto, fabrican
mayormente muebles de madera dirigidos a un mercado interno ms exigente y a la
exportacin. Estos muebles son comercializados principalmente a travs de tiendas
especializadas, galeras comerciales o por pedido directo.
14
En esta lnea, es posible afirmar que existen tres tipos de empresas dedicadas a la
industria del mueble de madera en el Per
Empresas del segmento moderno
Caracterizadas por un buen nivel tecnolgico, implementan sistemas de calidad y estn
centradas en la exportacin con procesos productivos eficientes, productos diferenciados y
gestin profesional, adems poseen una cultura empresarial integradora.
Empresas del segmento intermedio
La mayora son de carcter familiar, aunque existen algunos consorcios que
intentan proyectarse al mercado internacional, procuran mantener o ampliar su
presencia en el mercado nacional. Producen bsicamente muebles artesanales de alta
calidad.
Estas empresas tienen un cierto nivel de industrializacin en su proceso, sus
acabados se logran con procesos artesanales, pero no estn orientadas a un nicho
claramente definido y tienen una articulacin dbil a la cadena de distribucin y
comercializacin. La mayora se encuentra en proceso de mejorar sus sistemas de calidad.
Empresas del segmento tradicional
Son pequeas y microempresas sin orientacin exportadora y dbil desarrollo empresarial.
Se basan fundamentalmente en una estrategia de precios bajos, carecen de gestin de
calidad y se caracterizan por una dbil cultura de cooperacin inter empresarial.
Sus productos apenas se diferencian, producen muebles para el hogar y en menor
medida muebles de oficina, no utilizan insumos de calidad (madera certificada) y
su procesamiento es artesanal e intensivo en mano de obra (predomina el trabajo informal
y a destajo). Tienen poca capacidad de diseo y usan tecnologa obsoleta (20 aos
de antigedad), sus ventas las realizan por unidades, al contado y en sus propios
locales ubicados generalmente, cerca de las reas de produccin.
15
Debido a los costos de transporte estas microempresas suelen agruparse en clsteres del
tipo mercados de productores y ubican sus talleres dentro de los mismos mercados o
muy cerca de ellos.
En el caso de Piura, la zona industrial es donde se concentran casi la mitad de las
empresas madereras
nivel
provincial, ya que tiene el
mayor
nmero
de
establecimientos de produccin y comercializacin de la mueblera.

La existencia de este conglomerado debera facilitar el impulso de estrategias que no estn
presentes en la industria maderera, tales como la implementacin del benchmarking para
mejorar su gestin empresarial y su competitividad, optimizacin el uso de nuevas
tecnologas a travs de la conformacin de consorcios, entre otros aspectos que favorezcan
su desarrollo.
Ante el anlisis de estas empresas productoras y comercializadoras de muebles se sabe que
el solo el 30% de las empresas nacionales presentan un alto nivel de automatizacin y
eficacia en su cadena logstica. Este ndice se ha incrementado en tres puntos porcentuales
en comparacin con el registrado en el 2013, segn el estudio Reporte de la Logstica en el
Per Benchmarking 2014 realizado por GS1Per.
Los resultados del estudio permiten concluir que en el pas se estn dando pasos
importantes para mejorar la logstica, pero que tenemos una brecha grande de
oportunidades por cubrir si queremos que las pequeas y medianas empresas sean ms
competitivas, seala Mary Wong, gerente general adjunta de GS1 Per.
Este estudio realizado en conjunto con la consultora Apoyo y la revista Semana
Econmica se ejecut investigando las prcticas logsticas de 142 empresas que facturan
ms de US$10 millones.
COSTOS LOGSTICOS
16
Wong seala que si bien, la optimizacin de los procesos logsticos significa mayor
competitividad y menos costos para las empresas, an existen muchas que se rehsan al
cambio pero esta situacin est cambiando y las empresas estn tomando consciencia
sobre la importancia de la logstica en la reduccin de costos innecesarios,
Como se sabe el costo de la logstica en el Per representa entre el 20% y 30% sobre las
ventas, cuando en Chile es de 12% y en Estados Unidos de 8%.
La ejecutiva seala que, contrario a lo que podra pensarse, la reduccin de costos
logsticos no pasa necesariamente por inversiones en software o elementos de
automatizacin, sino por mejorar procesos, como la compra, manejo eficiente de almacenes
o transporte.
Otro de los puntos a considerarse cuando se habla de optimizacin de procesos, es la
inversin en capacitacin y contratacin de personal que trae consigo nuevos conceptos en
materia logstica, que implementados repercutirn en la productividad sin necesidad de
grandes inversiones. (DIARIO EL COMERCIO, 2014)
1.1.2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas productoras y comercializadoras de mueble de Piura se encuentran en mayor

amplitud de desarrollo de sus actividades en la zona industrial de Piura, estas empresas
comerciales iniciaron sus actividades aproximadamente entre los aos 1987. Dedicndose
a la fabricacin y venta de todo tipo de muebles para oficina; mobiliario mdico, escolar, y
otros trabajos especializados.
De acuerdo a la presente investigacin realizada se ha podido detectar las siguientes
limitaciones de dicha empresa:
La empresa no tiene definido una estrategia a seguir
Poca especializacin productiva
Inexistencia de una correcta normalizacin y estandarizacin de productos
Alto nivel de reproceso y rechazos debido a problemas de calidad
17
Carencia de una organizacin interna que cumpla la funcin de control de calidad

Falta de mano de obra calificada en tecnologas de produccin
La maquinaria y equipo utilizados son en su mayora artesanal, no aptas para produccin
industrial
Escaso desarrollo tecnolgico para incrementar la productividad
Dbil capacidad de desarrollo e innovacin de diseos en funcin a tendencias
internacionales
Irregularidades en la provisin continua de la madera (informalidad de los proveedores)
Baja disponibilidad de madera comercialmente seca, con condiciones y calidades
estandarizadas
Desconocimiento en el uso de tecnologa de secado y problemas derivados del uso de
madera no convenientemente secada
Bajo conocimiento de la relacin de la madera con el medio ambiente
No existe innovacin respecto a materiales utilizados
Deficiente gestin de las empresas
Acceso limitado a crditos para capital de trabajo
Existe una baja inversin en investigacin y desarrollo tecnolgico y promocin de la
innovacin
Falta de planificacin y organizacin dentro de la institucin.
El anlisis de estas limitaciones en la produccin y comercializacin de los muebles de

madera de la empresa en estudio permitir comparar, evaluar e identificar las mejores
prcticas, permitiendo mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
18
1.1.3.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
En qu medida la propuesta de benchmarking ayuda a mejorar la gestin empresarial y
competitiva de la empresa procesadora y comercializadora de muebles?
1.1.4. OBJETOS DE ESTUDIO
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
19
20
1.2. DEFINICION DEL PROBLEMA

1.2.1. JUSTIFICACIN
Las empresas productoras y comercializadoras de mueble de Piura se encuentran en mayor
amplitud de desarrollo de sus actividades en la zona industrial de Piura y debido a la gran
competencia en el mercado, y los factores como la tecnologa, globalizacin, procesos
innovadores, exigencias, obligan a estas empresas a optimizar la gestin empresarial, a
mantenerse en constante bsqueda de implementacin de mejores prcticas empresariales,
con la finalidad de que estas superen a las actuales prcticas internas y sobre todo a las de
los competidores, a travs de la herramienta de gestin empresarial benchmarking que
permite la comparacin y superacin de estas, logrando encontrarse de esta manera en
mejor posicin en el mercado.
Por lo cual el presente trabajo de investigacin se justifica en la realizacin de una

propuesta de benchmarking en la empresa de dicho mbito de actividad, para mejorar la
gestin empresarial y su competitividad.
El cual nos va a permitir realizar una amplia investigacin de la empresa lder en el mbito
del negocio analizando:
Su especializacin productiva.
Su normalizacin y estandarizacin de productos.
Su organizacin interna en funcin de control de calidad.
Su mano de obra calificada en tecnologas de produccin.
Su desarrollo tecnolgico para incrementar la productividad.
Su capacidad de desarrollo e innovacin de diseos en funcin a tendencias internacionales.
21
Su uso de tecnologa de secado de la materia prima.

Su innovacin respecto a materiales utilizados.
Su gestin empresarial.
Sus inversiones en investigacin y desarrollo tecnolgico y promocin de la innovacin.
Su planificacin y organizacin dentro de la institucin.
Que en su conjunto Representan estrategias de los indicadores de benchmarking
competitivo para impulsar a los directivos a utilizar el saber colectivo de estas
organizaciones para fortalecer su propia organizacin.
22
1.2.2. IMPORTANCIA
La empresa dedicada a la produccin y comercializacin de muebles cuenta con una
variedad de productos y un buen porcentaje de ventas pero no lo suficiente para competir
y ser ms influyente en el mercado.
Los directivos de la empresa tienen baja inversin en investigacin y desarrollo tecnolgico
y promocin de innovacin de sus productos, teniendo como resultado a esta carencia,
productos con bajo valor agregado, adems tiene deficiencias en
planificacin y
organizacin en los procesos de gestin de calidad. Es por ello que se considera de vital
importancia la realizacin propuesta de benchmarking en dicho sector de la industria
porque me va a permitir analizar un medio muy eficiente de introducir mejoras, donde los
directivos pueden eliminar un viejo proceso y utilizar procesos cuya efectividad ya han
probado otros y poder concentrar su pensamiento original a partir de cero para idear medios
de mejorar estos procesos o adaptarlos a procesos y culturas ya existentes en la propia
organizacin,
1.2.3. BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN
Por lo tanto el beneficiario directo de este proyecto de investigacin es la empresa NO

REFERENTE quien es aquella a quien se le realiza la propuesta de benchmarking para
mejorar su gestin empresarial y competitiva.
Como beneficiarios indirectos se puede mencionar:
Empresas del mismo rubro: Que les servir de gua para el estudio y evaluacin de la
herramienta de benchmarking para mejorar su gestin empresarial.
Poblacin estudiantil: Como una fuente de consulta para investigaciones futuras
Poblacin general: porque demostrar a la sociedad, la calidad y el nivel de conocimiento
que tienen los estudiantes de la universidad nacional de Piura.
23
1.2.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.4.1.
Proponer
OBJETIVO GENERAL
una
herramienta
de
benchmarking
en
una
empresa
procesadora
comercializadora de muebles para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

1.2.4.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un estudio de los indicadores de benchmarking en la empresa productora y

comercializadora de muebles que me permitan mejorar la gestin empresarial y su
competitividad.
Identificar las mejores prcticas de gestin empresarial y competitividad en la empresa lder
en produccin y comercializadoras de muebles.
Aplicar la propuesta de benchmarking en la empresa procesadora y de muebles
para
mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

1.2.5. HIPOTESIS Y VARIABLES
1.2.5.1.
HIPOTESIS
1.2.5.1.1.
HIPOTESIS GENERAL
En la medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique la

propuesta de benchmarking tendra mayor probabilidad de mejorar la gestin empresarial y
su competitividad.
1.2.5.1.2.
HIPOETESIS ESPECIFICAS:
-H1: No existen estudios de indicadores de benchmarking realizados a las empresas
Procesadoras y comercializadora de muebles para mejorar la actual gestin empresarial y su
competitividad.
-H2: Las empresas productoras y comercializadoras de muebles realizan mejores prcticas
de negocio en gestin empresarial y competitividad
24
-H3: La empresa procesadora y comercializadora de muebles, no cuenta con una propuesta

de herramienta de benchmarking para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
1.2.5.2.
VARIABLES
1.2.5.2.1.
Variable Independiente
Benchmarking
1.2.5.2.2.
Variable Dependiente
Gestin Empresarial y su Competitividad

1.2.5.2.3. Variable interdependiente
Empresas productoras y comercializadoras de muebles
25
CUADRO N 01: OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES (Carrasco, 2009)

VARIABLES
Independiente
DIMENSIONES
INDICADORES
TEMS
Con que
frecuencia
aplica
tcnicas,
estrategias o procedimientos utilizados por

Indicador
de
Benchmarking
Benchmarking
Oportunidades
de
mejora
otras empresas?
Actualmente como considera usted que
debera ser la implementacin de mejoras
en el proceso de la elaboracin de sus
productos?
Qu opinin le merece los tipos de
muebles
que
la
empresa
________________________produce
Producto
ofrece?
En cuanto al producto ofrecido con valor
agregado estos son de calidad?
Con que frecuencia tienen salida sus
El
benchmarking
es
productos?
un
Cul es el nivel de evaluacin de su
proceso sistemtico y continuo

Proceso de
para evaluar los

Productos,
servicios
produccin
procesos de trabajo de las

organizaciones
reconocidas
que
son
Herramientas
como
benchmarking
representantes de las mejores
producto en cuanto a normas calidad?

En relacin a su personal, la Implementan
medidas de seguridad industrial en la
fabricacin de muebles es?
del
Cmo evala el sistema productivo con el

que cuenta?
Con que frecuencia proporciona algn tipo
Competitivo
prcticas, con el propsito de
de capacitacin a sus colaboradores?
realizar
Cul es el nivel de comunicacin que
mejoras
organizacionales.
Funciones de apoyo
existe con sus colaboradores?
Desempeo
Cmo considera usted el sistema de

comunicacin con el que cuentan para la
integracin de las diferentes areas de la
organizacin?
Con que frecuencia Utiliza algn tipo de
organizacional
motivacin
para
estimular
en
las
actividades a sus empleados?

Con respecto a las estrategias que utiliza
para diferenciarse de la competencia estas
Estrategia
son implementadas?
La empresa se muestra flexible en cuanto
a
ofertas,
publicitarios?
26
propuestas,
anuncios
Planeacin
Dependiente
estratgica
Gestin empresarial y su
competitividad
Proceso de
gestin
Planeacin funcional
empresarial
De qu manera Considera usted que su

visin,
misin y
objetivos
se
estn
cumpliendo?
Cuentan con apoyo las reas funcionales
para el logro de las metas estratgicas de la
La gestin empresarial es
organizacin?
Existe una
aquella actividad empresarial
enfocada a las necesidades de los clientes?
que a travs de diferentes

individuos
como
Planeacin operativa Se
especializados,
ser:
directores
institucionales,
consultores,
Excelencia
mejorar la productividad y la
empresa o de un negocio.
una
desempeo
de
los
con las metas de la organizacin?

La gestin empresarial evala
la
eficiencia, eficacia y la calidad de su

compaa?
otros, y de acciones, buscar

de
el
operacional
empleados, equipos, productos y procesos
productores, gerentes, entre
competitividad
evalan
planificacin
Indicadores
de
Eficiencia
Cumple con las tareas y obligaciones en

los tiempos que se le asignan?
gestin empresarial
competitividad
Eficacia
27
La comunicacin entre los trabajadores es

clara y precisa?
CAPITULO II
ASPECTOS GENERALES
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
2.1.1.
Ttulo: propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de
Marketing
en la empresa comercializadora de productos naturales (SANCHEZ
SOLANO, 2012)
En el presente trabajo se desarroll en base a la problemtica que sufren las empresas
comercializadoras de productos naturales, en el rea de marketing, teniendo como caso
aplicativo en la empresa SUNSHINE que no cuenta con estrategias suficientes de
marketing para lograr una buena posicin en el mercado; lograr una marca reconocida y
adems ofrecer promociones que satisfagan al cliente. Es por eso que se realiz la
formulacin de la siguiente pregunta de qu manera podemos optimizar las estrategias de
marketing y los procesos de la empresa SUNSHINE tomando como referencia las practicas
exitosas de la empresa HERBALIFE hasta obtener una gestin eficiente que sea
competitiva y productiva en su mercado laboral?
Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de investigacin se pueden
destacar las siguientes:
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no solo se
enfrentan empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo.
Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas, o formulas se encuentra el benchmarking
En el rea de marketing de la empresa SUNSHINE, presenta serios inconvenientes que
impiden lograr el posicionamiento del mercado.
La empresa sunshine no realiza capacitaciones constantes lo que origina que los afiliados
no tengan la capacidad de convencer pblico para que consuman el producto.
28
En general se puede concluir que el estudio de benchmarking, si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar
el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocio
entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito
en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente.
La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposicin a aprender y cambiar, la necesidad de comunicacin. Son algunas de las nuevas
reglas a ser implementadas en las organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar
los niveles deseados de desarrollo, as como las metas y objetivos propuestos.
Entre las principales recomendaciones planteadas se puede deducir que:
Optimizar los recursos a travs de la filosofa del mejoramiento continuo, considerndola
como una forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para
mejorar y redisear sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas y los gastos
en ahorros e inversiones.
Se espera que mediante la aplicacin de una herramienta gerencial como el benchmarking
externo-competitivo en el rea de marketing entre la empresa sunshine y Herbalife, puedan
identificar con claridad las deficiencias del primero al comparar su gestin de marketing
con la de la empresa Herbalife lder del mercado, lo cual permitir ejecutar mejoras en el
rea de marketing. Una de estas mejoras seria la creacin de un rea encargada de velar por
la promocin y cumplimiento de los valores ticos, as como los objetivos y metas
planteadas por el benchmarking; en departamento de supervisin y control, el cual contara
con un comit de tica y la conformacin de un equipo de benchmarking.
Se espera capacitar y prepara al personal para que posea conocimientos acerca de la
aplicacin de un adecuado proceso de benchmarking, esto se logara impartiendo en el
personal aptitudes como el trabajo en equipo, responsabilidad, espritu de participacin y
compromiso.
El benchmarking debe ser aplicativo por la empresa de manera constante, debe
institucionalizar en la empresa.
29
En el proceso de benchmarking aplicado a la empresa sunshine se espera dar mayor

importancia y relevancia al rol que cumple el afiliado y vincularlo con los objetivos de la
empresa, hacindolo participe y parte fundamental del proceso de desarrollo.
Se espera obtener y aplicar una tcnica de motivacin al personal adems convertirlo y
formarlo como un agente comprometido con los objetivos de la empresa sunshine.
2.1.2.
Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking en el rea de atencin
al
Cliente ESSALUD - PIURA (WIESSE LEON, 2010)
En este trabajo de investigacin se ha desarrollado en base al conocimiento de la
problemtica existente en el rea de atencin al cliente del sector Es salud - Piura esta
problemtica ha sido corroborada con el desarroll del trabajo, ya que las organizaciones
que conforman el sistema de servicios de salud que han arrastrado desde su nacimiento
numerables vicios, siendo el ms relevante la atencin al cliente, una de las deficiencias que
hasta ahora no se subsana, ofreciendo un servicio inadecuado que no garantiza la salud del
paciente, teniendo en cuenta lo anterior le fue necesario valerse de la herramienta de
BENCHMARKING teniendo como objeto de estudio y aplicacin el Hospital Cayetano
Heredia
El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: establecer una
propuesta de una herramienta se benchmarking en el rea de atencin al cliente ESSALUDPIURA.
La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, fue que si se pone en prctica
la propuesta de la herramienta d benchmarking en el rea de atencin al cliente ESSALUDPIURA. Entonces le permitir conseguir una atencin de ptima calidad, a un costo que la
sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios ms importantes de la
seguridad social, igualdad, equidad y universalidad.
El tipo de investigacin aplicada en el trabajo es analtica y prctica. El diseo de la
investigacin es no experimental
independiente.
30
ya que no se ha ido manipulando la variable

el hospital por la mala gestin administrativa y operativa, origina prdidas de tiempo,
duplicidad de funciones, carencia de una cultura innovadora y una psima atencin al
cliente no contribuyendo a mejorar la imagen, eso obliga a que se haga un anlisis de
benchmarking que contribuya a disminuir los costos y mejorar la rentabilidad econmica y
social de la institucin.
El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el benchmarking
permite compartir datos manteniendo la confiabilidad de la informacin. Por otra parte
permite comparar prcticas con empresas que actan en el mismo contexto
socioeconmico.
En general el benchmarking permite mejorar en la efectividad organizacional; ampliar las
perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visin
externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes
donde su empresa se encuentra en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje
de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.
Se recomienda comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad
en el mismo contexto socioeconmico.
Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como alcanzables.
Contribuir al cambio de cultura que promueva el mirar hacia el afuera para buscar
posibilidades concretas de mejoras en la gestin.
Al implementar el proceso de benchmarking en el hospital, ser una metodologa efectiva
y fcil para mutualizar experiencias, practica de anlisis y beneficios que se logren
alcanzar, donde se destacan el inters de los participantes y la utilidad de la informacin
31
compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los
factores crticos de xito
En el marco terico de la investigacin se han tratado los antecedentes, importancia,
situacin actual, normatividad y servicios del sector ESSALUD. Adems se ha considerado
la perspectiva histrica, definicin, caractersticas y clasificacin, etapas, ventajas y
desventajas del BENCHMARKING, segn las encuestas se ha podido identificar las
deficiencias existentes en el rea de atencin al cliente en el sector ESSALUD.
El proceso de contrastacin de hiptesis de la investigacin, se ha llevado a cabo en base a
los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo. Para ello se
ha efectuado la propuesta respectiva, la cual est referida a adoptar una estrategia de
Benchmarking, reordenando la estructura administrativa; y de igual manera, las polticas
que deben implementarse.
Asimismo, en el marco terico de la investigacin, se ha definido todos los aspectos
para comprender lo importante que sera la implementacin de la propuesta de
Benchmarking. El modelo de investigacin por objetivos, ha consistido en partir del
objetivo general de la investigacin, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos
especficos, los que ha llevado a determinar las conclusiones del trabajo, para luego derivar
en la conclusin final, la misma que ha resultado concordante con la hiptesis planteada;
por tanto se da por aceptada la hiptesis de la investigadora.
2.1.3.
Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de
atencin al Cliente en el banco Interbank de Piura (FLORES VALVERDE, 2007)
En este trabajo de investigacin se ha desarrollado en base al conocimiento de la

problemtica existente en el rea de atencin al cliente del Banco Interbank de Piura esta
problemtica ha sido corroborada con el desarroll del trabajo, ya que se puede observar
ciertas deficiencias presentadas dentro de su organizacin y funcionamiento tales como: la
32
falta de conocimiento sobre nuevas tcnicas gerenciales, procesos engorrosos de

reclamacin, demora en tiempo de atencin al cliente, falta de fluidez en los canales de
comunicacin, pocas ventanillas de atencin, escasa comodidad en las instalaciones, largas
colas de espera, carencia de una actitud cordial y amble del personal que labora en la
entidad, teniendo en cuenta lo anterior le fue necesario valerse de la herramienta de
BENCHMARKING teniendo como objeto
de estudio y aplicacin el BANCO
INTERBANK DE PIURA.
El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: establecer una propuesta de
una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al cliente en el BANCO
INTERBANK DE PIURA.
La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, fue que si se pone en prctica la
propuesta de la herramienta de benchmarking en el rea de atencin al cliente del BANCO
INTERBANK, .Entonces le permitir retener y atraer ms clientes, que originaran mayores
movimientos de flujos que permiten mover el capital del banco y realizar colocaciones e
inversiones, creando as mayores ingresos y por ende la generacin de beneficios
econmicos futuros-utilidades.
El tipo de investigacin aplicada en el trabajo es analtica y prctica. El diseo de la
investigacin es experimental ya que se ha ido manipulando la variable independiente.
El rea de atencin al cliente del Banco Interbank de Piura, presenta serios inconvenientes
que impiden brindar un servicio al cliente acorde con la misin y visin de esta institucin,
bsicamente se presenta limitaciones en el personal- recursos humanos y en los medios
tecnolgicos implantados, lo cual genera desorden, mala perspectiva e insatisfaccin al
cliente.
33
El Banco Interbank se preocupa ms por aspectos financieros y econmicos, dejando de

lado los aspectos relacionados con la atencin directa al cliente, presentado serias
deficiencias tales como la falta de confort y comodidad, actividades sin valor agregado,
elevados tiempos de espera; todo esto origina desperdicios de recursos humanos y
financieros.
La falta de capacitacin de los agentes de servicio, as como la ausencia de una adecuada
tcnica de rotacin y estimulacin del personal, sobre todo en los puestos de atencin
directa con el cliente, ocasionando ineficiencia en el servicio brindado, falta de carisma y
empata, factores que son rpidamente captados por el cliente creando de esta manera una
imagen negativa del banco.
Existe una deficiente motivacin hacia los trabajadores, lo cual dificulta la identificacin
plena con la organizacin y hace suponer que los directivos del banco poseen debilidades y
escasas habilidades de gestin empresarial.
La poltica de brindar un servicio unificado limita las posibilidades de ofrecer un servicio
ms personalizado y categorizado dentro del banco Interbank, lo cual dificulta la
clasificacin de clientes y es una barrera para la implementacin de tcnicas ms avanzadas
y modernas de atencin al cliente.
Se espera que mediante la aplicacin de una herramienta gerencial de Benchmarking
externo- competitivo en el rea de atencin al cliente entre el banco interbank y el banco de
Crdito del Per, se puedan identificar con claridad las deficiencias del primero, al
comparar sus servicios ofrecidos al cliente con los de la empresa lder en este caso el BCP
lo cual permitir aplicar y ejecutar mejoras en sus canales de atencin al cliente y por ende
ofrecer un servicio de calidad.
El proceso de benchmarking aplicado al banco interbank se espera dar mayor importancia y
relevancia al rol que cumple el cliente y vincularlo con los objetivos del banco, haciendo
participe y parte fundamental del proceso de desarrollo.
Se espera capacitar y preparar al personal para que posea conocimientos acerca de la
aplicacin de un adecuado proceso de benchmarking, esto se lograra impartiendo en el
34
personal aptitudes como el trabajo en equipo, responsabilidad, espritu de participacin y

compromiso, de la misma forma que se espera implementar una mejor y adecuada tcnica
de movimientos y rotacin interna del personal del banco interbank.
El banco a travs del benchmarking deber implementar un nuevo sistema de atencin al
cliente, el cual colme y sobrepase las expectativas de nuestros clientes, permitiendo as una
atencin rpida, oportuna y eficaz, para ello se contratara con tcnicas modernas de
atencin y clasificacin de clientes.
35
2.2 MARCO TEORICO

2.2.1
BENCHMARKING
2.2.1.1 ANTECEDENTES
Despus de la crisis del petrleo en 1974, los Estado Unidos haban perdido mucho de su
liderazgo industrial, haban perdido mucho del mercado de la electrnica ante empresas
como Sony, Hitachi y Panasonic.
El impacto real de la crisis del petrleo se dio en la industria del automvil, cuando los
consumidores
norteamericanos
continuaron comprando autos japoneses porque para
entonces eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del
mundo a otra y la mayor parte de este movimiento provena del Japn. Haba razones para
voltear hacia Japn para ver lo que estaban haciendo de forma diferente.
Lo que se aprendi fue que despus de seguir las enseanzas de Deming, Juran, Ishikawa,
Taguchi, Ohno y otros pioneros de la calidad, Japn haba desarrollado prcticas y
procesos superiores. Estos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios
competitivos, todo desde motocicletas a autos, a cmaras, a electrnica de toda clase, hasta
construccin de buques. Tom varios aos de ver hacia Japn para darse cuenta de lo que
haba ocurrido.
Hace veinte aos el Benchmarking era comparar la industria norteamericana con la
japonesa. Hoy Benchmarking es comparar tu compaa con la mejor del mundo.
La razn fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un
laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca costos,
cuando ese proceso a existe. El Benchmarking se usa para mostrar que procesos son
candidatos para mejora continua y cuales requieren cambios mayores.
36
2.2.1.2 DEFINICIONES
Christopher (1994), define Benchmarking o Referenciacin Competitiva, como la medicin
continua de los productos, servicios, procesos y prcticas de la compaa contra los
estndares y otras compaas reconocidas como lderes, a efectos de mejorar o mantener su
ventaja competitiva.
Sarache Castro (2003), hoy en da no es suficiente medir el aumento del rendimiento
interno de los procesos de la organizacin, sino que, adems, es necesario compararlos con
un sistema de referencia relevante que permita, por ejemplo, evaluar la actuacin del
sistema de produccin frente a los de sus competidores a partir de una mtrica adecuada.
Varios autores definen de manera similar el Benchmarking; por ejemplo, Camp (1989) la
define como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente; por otra parte, Bengt&Svante (1993) afirman que es un proceso
sistemtico y continuo para comparar la propia eficiencia en trminos de productividad,
calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia; mientras que para Spendolini (1994) es un proceso sistemtico y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales; para Muir (2000) y Barber (2004), es una herramienta de la
evaluacin que permite a una organizacin aprender las mejores prcticas de direccin
tanto internas como externas.
Aguado Quintero (2005), afirma que el Benchmarking se realiza para definir los mejores
procesos, productos, servicios y resultados, identificar la posicin competitiva de la
compaa, incrementar la efectividad y eficiencia de sus asuntos, establecer objetivos
alcanzables y dinmicos, medir el desempeo de la
compaa, proyectar tendencias futuras en la industria, establecer prioridades para las
oportunidades al crear una cultura de mejoramiento continuo, proporcionar ventajas
competitivas, optimizar las relaciones y la comprensin entre los socios del Benchmarking;
37
segn Spendolini (1994), Benchmarking es un proceso continuo de investigacin que

proporciona informacin valiosa, respuestas sencillas; una herramienta til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de negocios y para aprender de otros.
2.2.1.3 OBJETIVO DEL BENCHMARKING (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995,
pg. 17)
Segn boxwell su objetivo es bucear en el enorme fondo de conocimientos de forma que el
conocimiento, la formacin colectiva y la experiencia de otros; puedan ser utilizados por
aquellos que desean mejorar sus propias organizaciones.
El objetivo principal del Benchmarking es suministrar a las personas en cualquier rea o
nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los mtodos y los instrumentos para:
Analizar la operacin: verificar fortalezas y debilidades de los mtodos actuales de trabajo;
este anlisis permite identificar cuellos de botella, componentes crticos de costos, reas
problemticas, quejas y reclamos de los clientes y oportunidades de mejoramiento.
Conocer los lderes de la industria y los competidores: descubrir quin es el mejor-entre los
mejores.
Aprender de los mejores: aprender de los lderes y descubrir donde estn ellos; descubrir
qu mtodos son superiores y por qu y adoptar los mejores de ellos.
Ganar ventaja competitiva: convertirse en ejemplo de la industria y en lder del mercado
(Aguado Quintero, 2005).
Por lo anterior, las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines, algunas
lo escogen como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro
propsito de mejorar la organizacin; otras lo eligen como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio (Spendolini, 1994);
otras se caracterizan porque realizan Benchmarking en busca de las mejores prcticas
mediante el proceso continuo de medicin de indicadores de procesos, productos y
servicios frente a los de aquellas compaas reconocidas como lderes, permitiendo
identificar y adoptar prcticas exitosas de clase mundial (Brandt&Taninecz, 2004).
2.2.1.4 RAZONES DE PRACTICAR BENCHMARKING
38
Es un medio muy eficiente de introducir mejoras. Los directivos pueden eliminar el

viejo proceso de aprender por tanteo, que a veces produce la reinvencin del negocio. Los
directivos pueden utilizar procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden
concentrar su pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar este
proceso o adaptarlos a los procesos y cultura ya existente en su propia organizacin.
Ayuda a la organizacin a introducir sus mejorar ms rpidamente. El tiempo es un
factor importante en la competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados
a encontrar medios para hacer las cosas mejor y ms rpidamente. Una capacidad de
benchmarking madura dentro de una organizacin que le permitir hacer las cosas mejor y
ms rpidamente al poder ampliar ms a prisa los procesos de benchmarking.
Tener en si el potencial de elevar significativamente las prestaciones colectivas de las
empresas. Sera ms productivo si todos hicieran benchmarking continuamente y elevaran
sus procesos clave hasta niveles de primera clase mundial.
Siendo estas razones una visin superficial del Benchmarking. En la prctica se trata de dar
a la organizacin una ventaja competitiva y de superar la actuacin de la competencia.
La figura muestra un proceso de benchmarking que se puede aplicar a casi todas las
empresas cualquiera sea su situacin, la metodologa es sencilla:(ROBERT J. BOXWELL
JR., 1995, pg. 18)
39
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Determinar qu factores claves
medir
Identificar las compaas con
prcticas ms avanzadas
Medir la actuacin de las

compaas con prcticas ms
avanzadas
Medir su propia actuacin
Desarrollar el plan para igualar

y superar o mejorar el modelo
Obtener el compromiso de la
direccin y de los empleados.
Poner en prctica el plan y
supervisar los resultados
Figura 1.2 El proceso de benchmarking de ocho pasos

Determinar qu actividades importantes de su organizacin son aquellas cuya mejora
permitir al negocio ganar ms mediante el benchmarking.
Determinar los factores claves o pilotos de estas actividades orientadas al valor
Identifique a las empresas con prcticas ms avanzadas en estas actividades orientadas al
valor. Estas prcticas avanzadas pueden encontrarse en competidores o en empresas de
sectores distintos, cualquier empresa que realiza extremadamente bien las actividades de
valor. Las empresas con prcticas ms avanzadas son las que realizan actividades ms
orientadas al valor
Medir las practicas ms avanzadas en trminos que le permitan, no solo cuantificar las
prestaciones, sino tambin comprender porque y como consiguen tales resultados
Medir la propia prestacin y compararla con la mejor
40
Desarrollar panes para igualar y superar las practicas ms avanzadas o para considerar su
liderazgo segn el caso
Obtener el compromiso de todos los niveles de la organizacin que estn involucrados en el
plan, lo que resulta fcil con las pruebas suministradas con un estudio serio de
benchmarking
Poner en prctica el plan y supervisar los resultados.
Las aplicaciones del benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo que el importe
de los recursos dedicados a los proyectos de benchmarking es finito, muchos
organizaciones establecen algunas pautas para determinar
que funcin, actividades o
procesos se estudiaran como parte de los programas de benchmarking.

2.2.1.5 IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING
Hay cada da ms compaas haciendo benchmarking. La comisin MIT de productividad
industrial informo en 1989 de que una caracterstica de todas las empresas
estadounidenses, grandes o pequeas, con mejores prcticas es el nfasis en el
benchmarking competitivo: comparan la actuacin de sus productos y procesos de trabajo
con los de los lderes mundiales para conseguir mejoras y medir los progresos.
Por qu hacer benchmarking? Porque es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y
aprender de ellos, y, basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en
su organizacin. Es una ida sencilla y atrayente. El aplicar la lgica de dos cerebros mejor
que una para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de dos, tres , cuatro
o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una, tiene que
resultar mejor que una sola organizacin resolvindolo por si sola. Otras organizaciones
han dedicado materia gris a resolver sus propios problemas. Por qu no aprovechar este
recurso y permitir que los beneficios de este aprendizaje se utilicen ms de una vez? Dando
por resultado cualquier potencial problema legal, el aprendizaje debera usarse ms de una
vez. Resulta completamente razonable que los directivos del pas aprendan unos de otros
siempre que sean posibles.
2.2.1.6 CRTICASHABITUALESALBENCHMARKING
41
2.2.1.6.1
Espionaje
Algunos directivos estadunidenses se resisten a participar en lo que ellos llaman espionaje

empresarial. En Japn, el conocimiento de la competencia forma parte de la descripcin
del puesto de trabajo de cualquier directivo. Este factor ha contribuido al ascenso de
japoneses hasta una posicin de dominio en industrias tales como motocicletas,
automviles, electrnica de consumo y muchas otras. Un sector entero de empresas
de
benchmarking rene en Japn informacin detallada de los competidores para sus

clientes. No obstante, el hecho de que los japoneses lo hagan no hace menos
vehementes en sus argumentos a aquellos que sienten que el benchmarking competitivo
es espionaje. Las ideas filosficas acerca de temas como ste, que algunos creen
que son puramente de naturaleza tica no cambian fcilmente.
42
2.2.1.6.2
Copia
Otra crtica corriente es que el benchmarking se queda en copia, que reduce la creatividad
y que a largo plazo puede ser perjudicial. Esto, combinado con tomar a
objetivos
como
los
si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la
percepcin interna que la direccin puede adquirir del proceso. Sin embargo, no se supone
que el benchmarking haga directivos copiones, se supone que les hace aprender nuevos
modos de pensar sobre viejos problemas y cualquier trabajo de benchmarking bien
hecho reconoce
que
los
competidores
son
objetivos mviles y exige a los
directivos que vayan
2.2.1.6.3
Otro
No inventado aqu
argumento
que
retrae
algunas organizaciones y en cierto grado a
sectores enteros en el uso del benchmarking es el <<no inventado aqu>>,
respuesta
que
algunos directivos tienen para cualquier conocimiento que se origina fuera de
su
organizacin. Tambin puede existir el miedo a exponer un colosal fallo de la
organizacin al compararla con estndares internacionales que, de todos modos, se

desestiman con frecuencia debido a diferencias entre organizaciones (<<esto no
funcionar con nosotros, somos diferentes>>). Este argumento de avestruz puede ser
perjudicial para la salud de la organizacin. Quiz, si los directivos que citan el
<<no
inventado
aqu>>
como
argumento contra el benchmarking conocieran la
historia de Xerox, opondran menos resistencia.

Todava se ven frecuentemente manifestaciones del sndrome <<no inventado aqu>> en
las empresas ms hbiles y jvenes, especialmente cuando todo han sido xitos en sus
cortas vidas y la filosofa <<si no est roto, no lo arregles>> puede aplicarse siempre
que las cosas van bien, pero la mejora continua parece ser la nueva ley del universo.
43
2.2.1.7 TIPOS DE BENCHMARKING

2.2.1.7.1
BENCHMARKING COOPERATIVO
El benchmarking cooperativo o colaborador se basa en una organizacin que desea mejorar

una actividad particular mediante el benchmarking, contacta con las empresas mejores en
su clase y les preguntan si aceptan compartir conocimientos con el
equipo de
benchmarking. Las empresas objetivos no son normalmente competidores directos de la

empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.
En el benchmarking cooperativo, el saber fluye normalmente en una direccin, desde las
empresas objetivo al equipo benchmarking. Aunque el equipo benchmarking ofrece
frecuentemente a las empresas objetivo proporcionales algn beneficio a cambio.(ROBERT
J. BOXWELL JR., 1995, pg. 27)
2.2.1.7.2
BENCHMARKING COLABORADOR
En el benchmarking colaborador un grupo de empresas comparten conocimientos sobre

una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basndose en lo que van a aprender.
A veces una organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora, y
distribuidora de datos, aunque un crecimiento nmero de empresas dirige sus propios
estudios colaboradores.
2.2.1.7.3
BENCHMARKING INTERNO
Es una forma de benchmarking colaborador que muchas grandes empresas utilizan para
identificar las prcticas entre otros grupos de la organizacin,
Razones por la cual se aconseja realizarlo

Permite al equipo de benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o
acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de
44
sus colegas, que tendrn menos reserva sobre el hecho de compartir informaciones que sus
equivalentes de otras compaas
Segundo permite al equipo de benchmarking ofrecer ms a los directivos de las compaas
objetivo externo cuando se les pide que cooperen o que colaboren en un estudio.
2.2.1.7.4
BENCHMARLING COMPETITIVO
El benchmarking competitivo es la forma de benchmarking ms difcil, porque como su

nombre sugiere, las compaas objetivo no estn normalmente interesadas en ayudar al
equipo de benchmarking, la recoleccin de datos, casi siempre es la tarea que lleva ms
tiempo en cualquier esfuerzo de benchmarking. Se hace mucho ms difcil cuando sus
objetivos son los propios competidores.
El benchmarking competitivo significa, medir sus funciones, procesos, actividades,
productos, o servicios comparndolos con los de sus competidores y mejorar los propios de
forma que sean, en el caso ideal, las mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que
los de sus competidores. Qu quiere saber sobre la competencia?, hacer una lista de
deseos. Con mucha probabilidad se podr enterarse directamente de muchas cosas de su
lista y podr valorar con razonable precisin la mayora del resto. Y podr hacerlo legal y
ticamente, .Nam et ipsascientiapotestas saber es poder, pero solo si lo usa. Recoger y
analizar datos sobre sus competidores es un proceso totalmente claro, con mucha
dedicacin de tiempo. La mayor parte de los estudios de benchmarking que fallan no lo
hacen por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, despus de haberse
gastado su dinero en obtener informacin no la utiliza para realizar los cambios positivos
basados en lo que ha aprendido, un cuadro sinptico del benchmarking competitivo, tal
como lo practico Xerox, se muestra en la figura 21.4
BENCHMARKING COMPETITIVO
Su propia organizacin
sus competidores
Lo que est haciendo usted
Como lo est haciendo
Que tal lo est haciendo
45
Lo que ellos estn haciendo

Como lo estn haciendo
Que tal lo estn haciendo
Resultado:
aumento
del Resultado: aumento del conocimiento de
conocimiento de su organizacin
sus competidores
FIGURA 1.5 benchmarking competitivo (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995, pg.

26)
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar acabo
el benchmarking.
Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar

cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho
que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones delos
competidores. Quizs sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es
la base de la ventaja competitiva de la empresa.
2.2.1.7.4.1 HERRAMIENTAS DEL BENCHMARKING COMPETITIVO
2.2.1.7.4.1.1
producto
Un tema relacionado al benchmarking es el relacionado con los productos terminados que

se ofrecen en el mercado a los clientes externos, con frecuencia estos productos terminados
son observados en su estado de ventas al por menor, y no en el proceso de produccin.
Estos productos son de fcil acceso para anlisis, aunque algunos, no son de fcil acceso
para anlisis.
Con frecuencia las caractersticas de un producto o servicio son el tema de benchmarking, y
no el producto o servicio total o una adicin a este. A su vez estas caractersticas explican la
diferenciacin de productos en el mercado, ellas pueden estar incluidas en el producto o
servicio mismo, o pueden ser las caractersticas que acompaan al producto o servicio.
2.2.1.7.4.1.2
Proceso de produccin
Si los productos y los servicios definen el que del benchmarking, los procesos de trabajo
o produccin definen el como se producen los productos. Los procesos con frecuencia se
someten a benchmarking en un esfuerzo de establecer una comprensin de los procesos de
46
diseo, las prcticas de I&D, los procesos de produccin, el diseo del sitio del trabajo, los
equipos usados en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la
aplicacin de tecnologas especfica, la distribucin, etc.
Una vez que una organizacin se ha ganado la reputacin de producir productos o servicios
de calidad y de clase mundial se produce mucho inters en saber cmo se gan esa
reputacin.
2.2.1.7.4.1.3
Funciones de apoyo
Las funciones de apoyo muy a menudo comprenden procesos y procedimientos de

benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos
o servicios que se les ofrece a los consumidores externos.
Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como recursos
humanos, financiero, marketing y servicios. En este caso las reas de investigacin suelen
comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los clientes internos
2.2.1.7.4.1.4
Desempeo organizacional
El desempeo organizacional comprende aquellos resultados que definen el xito de las

utilidades de una organizacin: costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, de los
indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el
tema de la investigacin del benchmarking competitivo. A menudo las organizaciones
comienzan el proceso de preguntar el como del benchmarking despus de revisar la
informacin relacionada con los resultados del desempeo. Los resultados de desempeo
de los competidores o de compaas excelentes pueden ser suficientemente estimulantes
como para impulsar un anlisis ms profundo de productos, de los procesos empleados para
producir estos resultados, y de los sistemas de apoyo para mantener niveles de excelentes
de calidad de productos.
2.2.1.7.4.1.5
47
Estrategia
Algunas corporaciones hacen benchmarking en las estrategias organizacionales o

funcionales para entender como ciertas compaas obtienen ventaja competitiva. En el
pasado, la idea de entender las estrategias de la competencia era relativamente comn. Era
un intento para analizar las actividades de la competencia en un contexto amplio para luego
determinar sus actividades futuras sobre la base de este conocimiento.
Hoy la idea del benchmarking de estrategia, se extiende mucho ms all del anlisis de la
competencia y se enfoca en estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado
una reputacin de excelencia. Actualmente el foco del benchmarking estratgico suele estar
sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o
corporacin.
Este tema no solo involucra el proceso de establecer un plan bsico, sino considerar como
reaccionan las organizaciones estratgicamente a cambios tales como la introduccin a
nuevas tecnologas, acciones competitivas y oportunidades de mercado.
2.2.1.8 FASES DEL PROCESO DE BENCHMARKING

2.2.1.8.1
FASE DE PLANIFICACION
La fase de planificacin requiere grandes habilidades de organizacin para asegurar que el

estudio se planifico de modo que la ejecucin sea fluida y tenga xito. Una planificacin
deficiente puede hacer que su proyecto de benchmarking sea una prdida de tiempo y
recursos, pero muchos practicantes del benchmarking nefitos minusvaloran la importancia
de la planificacin a causa del poco tiempo que representa relativamente
componente del proceso total.
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
PLANIFICACION
Determinar qu factores claves

medir
Identificar las compaas con
prcticas ms avanzadas
48
como
Figura 1.2 El proceso de benchmarking de ocho pasos

El objetivo de esta fase se centra en la definicin de tres aspectos fundamentales: que, quien
y como.
El que hace referencia al producto que ser objeto de benchmarking. El quien indica de
que negocios del mercado se extractara la informacin, estos candidatos son los
componentes directa dentro de la gama de productos que se est estudiando, en la medida
de lo posible el benchmarking se debe realizar con aquellos que son lderes en el sector para
alcanzar una superioridad representativa. Y por ltimo el como se refiere a de qu manera
se obtendr la informacin; para este fin no existe un procedimiento determinado pues este
depende del ingenio del investigador y vara segn la necesidad del estudio.
a) Determinar a qu se va a someter a benchmarking
En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto
puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se
va a someter a benchmarking.
Es importante documentar los procesos de negocios y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables importantes del negocio a las cuales se les deben aplicar el
estudio de benchmarking.
b) Identificar compaas comparables:
En este paso se debe considerar el tipo de estudio del benchmarking que se quiere aplicar,
interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinara en gran manera con qu
compaa nos debemos comparar, debemos recordar que sea cual fuese el tipo de estudio,
se deben buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas.
c) Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar datos
La recopilacin de datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes, la informacin obtenida puede ser:
49
Informacin interna: resultado de anlisis de fuentes de

productos, de fuentes de la compaa, (uso de informacin en
estudios anteriores) y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico: proveniente de bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de
expertos y estudios externos.

Visitas directas en la ubicacin: son de suma importancia y por
tanto debemos sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los
contactos adecuados con las otras empresas, realizar un itenario
de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre
las empresas.
2.2.1.8.2
FASE DE ANALISIS
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.
a) Determinar la brecha de desempeo actual
En este paso se determina la diferenciacin de nuestras operaciones con la de los socios de
benchmarking y se determina una brecha existente entre las mismas. Existen tres
posibilidades resultados que son:
Brecha
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.

.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en
las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
negativa.
Significa
que
las
operaciones externas
son
el
benchmarking se basa en los hallazgos internos.
Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de

operacin que desea el mercado
b) Proyectar los niveles de desempeo futuro
50
Es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria

Para comparar los procesos, podemos apoyarnos en flujo gramas descriptivas de las
actividades que hacen las dos organizaciones dentro del mismo proceso, colocando las
actividades de ambas en paralelo.
Para comparar los datos descriptivos, podemos utilizar una matriz de comparacin.
Proyectar niveles futuros de resultados Si se tomaran los resultados actuales de la
comparacin como referencia de mejora, estaramos aceptando automticamente la

posibilidad de mantener diferencias de resultados con el socio, dado que la evolucin de la
mejora de sus resultados no tiene por qu detenerse en el momento en que se est
estudiando. Por el contrario, lo normal es esperar una cierta evolucin, que podemos
estimar analizando la tendencia histrica observada de los resultados del socio y teniendo
en cuenta tambin los factores que pueden influir en esta tendencia, como pueden ser:
- Que hubieran utilizado un avance tecnolgico, cuyo efecto diferenciador se est acabando.
- Que hubieran operado con unos mrgenes de reduccin de costes que ya no puedan seguir
manteniendo.
- Que estn amenazados por un cambio normativo. Los factores que se tengan en cuenta
para determinar la tendencia es conveniente que estn apoyados por el juicio de un experto.
2.2.1.8.3
FASE DE INTEGRACION
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.
a) Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin:
51
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos

los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso
y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de
obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia
de comunicacin, aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar
la forma en que estas operan.
Tambin ayuda en la aceptacin el validarlos hallazgos desde
varias fuentes diferentes.
b) Establecer metas funcionales:

En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de
benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los
mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente
2.2.1.8.4
FASE DE ACCIN
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta
en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
a) Desarrollar planes de accin:
En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las
tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y
cundo. Especficamente incluyen:
Especificacin de la tarea.
52
Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
Se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
b) Implementar acciones especficas y supervisar el progreso:
Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin de proyectos. Otra es la alternativa de implantacin mediante
equipos de trabajo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de
operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que
sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante
el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el
xito del benchmarking.
c) Recalificar los benchmarking:
Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarking actualizados en un mercado
con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestin excelente. Es importante
el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y
la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una
recalificacin de benchmarking por medio de una planificacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
53
2.2.1.8.5 FASE DE MADUREZ

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
2.2.2
GESTION EMPRESARIAL
2.2.2.1 ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL

Aun cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la
administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas preindustriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente
sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y
la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas
para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal
de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer
acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin
industrial.
2.2.2.2 CONCEPTO
La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia
administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y la
manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras, la contabilidad, las
finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica etc.
54
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar
todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados.
Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la contabilidad para poder
ejercer sus funciones.
El concepto de gestin empresarial tambin puede describirse como el arte de lderes,
organizar, dirigir y controlar un grupo de personas para lograr un objetivo colectivo que
est fuera del alcance del esfuerzo individual.
2.2.2.3 IMPORTANCIA
La globalizacin y los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han
ampliado el campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque
realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba
exactamente cul era y seguira siendo su misin.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un
proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo
una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los
propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como
un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese
cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan
en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta,
y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin
contar con los problemas de competencia de empresas forneas.
La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes
expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos
espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de
55
una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de

todas ellas.
La importancia de la gestin empresarial se amplifica en un mercado competitivo de la
garganta cortada y mantener el ritmo frentico de ideas innovadoras.
La importancia de la gestin empresarial en el mundo de los negocios ha amplificado por
las siguientes razones:
Aqu por qu es importante la gestin empresarial:
1. El negocio est creciendo en tamao a una velocidad rpida: gestin empresarial asegura
que una organizacin se mantenga innovador an productivo para contrarrestar el
crecimiento.
2. Especializacin en trabajo/dominio es una nueva tendencia: gestin de negocio se
encarga de todas las reas especficas y dominios para reclutar el talento adecuado para el
trabajo adecuado.
4. Trabajo: El ms preciado en el negocio es de personas.
5.
Tecnologa: gestin empresarial debe estar por delante de sus competidores para que la
tecnologa est habilitada para producir mejores resultados
2.2.2.4 PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL
2.2.2.4.1
PLANIFICACION ESTRATEGICA (FUNDIBEQ)
Cuando una organizacin se le plantea nuevos escenarios y desafos emerge la

Planificacin Estratgica como una herramienta de apoyo que permitir anticiparse a las
oportunidades que se han reconocido. Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente
a los sueos, dar rienda suelta a la imaginacin, sin restricciones ni sesgos. La creatividad
es la palabra mgica que debe dominar este proceso. La Planificacin Estratgica es
utilizada para trazar el camino que posibilite avanzar hacia estos sueos, identificando
56
claramente las oportunidades. El concepto de Planificacin Estratgica ha sido definido por

varios autores. Kotler, 1990 explica que la Planificacin Estratgica es el proceso gerencial
de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos
de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. En Dipres, 20031 se
seala que es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnstico anlisis, reflexin y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
El concepto de aplicacin est referido a la capacidad de observacin y anticipacin frente
a desafos y oportunidades que se generan, tanto las condiciones externas a una
organizacin, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes, este proceso tambin es dinmico:
La planificacin estratgica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinadas a acercarse a l y examinar los resultados y las
consecuencias de estas decisiones, teniendo como consecuencia el logro de metas
predefinidas.
ETAPAS DE LA PLANIFICACION ETRATEGICA:
1. DEFINICION DE LA VISION_ David seala que la visin es la respuesta a la preguntan

qu queremos ser?
FORMULACION DE LA MISION: responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?
Cmo logramos nuestra visin?
2. Anlisis de la situacin actual con el entorno externo e interno clave (FODA)
3. Anlisis y formulacin de las metas y objetivos estratgicos
4. Implementacin de estrategias
Elaboracin de los planes de accin
57
Ejecucin del plan estratgico

5. Control y evaluacin
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a

resolver todas las incertidumbres, pero que permite trazar una lnea de propsitos para
actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una
comunidad de inters entre todos los involucrados en el proceso de cambio lo que resulta
ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.
Debe de comprometer a todos los miembros de la organizacin, ya que su legitimidad y
grado de adhesin dependern del nivel de participacin con que se implemente.
2.2.2.4.2
PLANIFICACION FUNCIONAL (DELFIN)
La planificacin funcional trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de
cada
rea
funcional,
actividad
unidad
estratgica.
En
este
caso,
se
generan estrategias por departamentos u otras unidades de la organizacin. El objetivo es

apoyar las estrategias de la organizacin.
58
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificacin

de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico de
planificacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos. Siguiendo
este formato, cualquier proyecto u organizacin puede preparar un plan de accin en el
contexto de un marco de planificacin estratgica.
La planificacin funcional o de accin, es el proceso que gua las actividades diarias de una
organizacin o proyecto, asimismo determina sus necesidades: cundo deben realizarse,
quin debe hacerlas y qu recursos o aportaciones se necesitan.
A sta corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos estratgicos; por eso,
tambin se llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan de accin o un plan
funcional como la base para una propuesta de recaudacin de fondos o para la peticin de
un prstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de planes
de negocios; de este tipo de planificacin derivan los planes de accin.
La mayora de los planes de accin consisten en los siguientes elementos:

Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que surgen
del proceso de planificacin estratgica).
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario (cundo).
Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete
correctamente cada paso (quin).
59
Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.
Si se sigue un proceso de planificacin de accin o funcional; entonces se necesita un plan

prctico, para poder recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para el logro de los
objetivos.
En resumen, la planificacin de accin o funcional es el proceso en el cual se planifica lo
que pasar en un proyecto o en una organizacin durante un perodo determinado de
tiempo.
2.2.2.4.3
PLANIFICACION OPERATIVA (MIKOLUK)
La planificacin operativa describe el da a da de conducir la empresa. La planificacin

operativa traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tcticos dentro de un plazo
realista. Este plan es muy detallado y hace nfasis en los objetivos a corto plazo.
Incrementar las ventas a 150 unidades/da, o contratar 50 nuevos trabajadores, son
ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.
Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se describe a
continuacin:
1. Planes de Uso nico
Estos planes son creados para eventos/actividades que slo ocurrirn una vez. Esto puede
ser un programa de ventas, una campaa de marketing, un proceso de seleccin, etc.
nicos y de carcter excepcional. Los planes de Uso nico suelen ser muy especficos.
2. Planes Permanentes
Estos planes pueden utilizarse en mltiples configuraciones de forma permanente. Los
planes permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:
Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los gestores deben
abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes especficos
sobre contratacin de trabajadores, finalizar la relacin con proveedores, etc. son
ejemplos de polticas.
60
Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa
funciona. Las reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas rigurosamente. No
fumar dentro de las instalaciones, o Los empleados deben presentarse a las 9 a.m., son
dos ejemplos de reglas.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar

un objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las organizaciones tienen directrices
detalladas para contratar o dar formacin a los trabajadores, o para el suministro de
materias primas. Estas directrices pueden ser llamadas procedimientos.
Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden repetirse y ser
cambiados segn sea necesario.
Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da de la
empresa. Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos
generales, como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la necesidad de
una compleja planificacin.
61
ESQUEMA GRAFICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA, OPERATIVA Y

FUNCIONAL
2.2.2.5 INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL COMPETITIVA

"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovacin. La mayora
de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que
se acelera, la empresa que deje de innovar se quedar atrs de sus competidores".
Eficacia, eficiencia y excelencia empresarial: Estrategia y sistematizacin de la innovacin
en las organizaciones.
2.2.2.5.1
LA EXCELENCIA (HERNANDEZ DAMASO)
El trmino excelencia es un vocablo procedente del latn excellentia, que es sinnimo de

sobresaliente, y presenta los siguientes significados: 1. Grado superior de bondad o de
calidad, 2. Por encima, sobre todos. 3. Sinnimos: Notabilidad, grandeza, excelsitud,
magnficencia Desde una concepcin econmico-empresarial defino la excelencia como
aquella situacin en la que la empresa acta mejor que el resto (sus competidores),
obteniendo por ella u
62
Un diferencial comparativo, por lo que el objetivo final de la empresa debe de ser la

bsqueda de ese diferencial comparativo.
2.2.2.5.2
LA EFICACIA
Segn el DRAE, la eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Hace referencia al impacto o efecto de una accin llevada a cabo en las mejores
condiciones posibles o experimentales. Para un emprendedor hace referencia al impacto o
efecto de una accin sobre el nivel de ventas o clientes obtenidos a partir de dicha
accin. La eficacia es el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace
referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Ejemplo: Eres eficaz si te has propuesto acabar la maratn en la que has decidido participar
o si nos proponemos captar 5 clientes cada semana y lo conseguimos.
2.2.2.5.3
LA EFICIENCIA
El DRAE la define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un

efecto determinado. Se refiere a la produccin de los bienes o servicios ms valorados por
la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en que las
consecuencias del proyecto son deseables desde la perspectiva econmica. Supone en
resumen maximizar el rendimiento (output) de una inversin dada. La eficiencia es la
relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo.
Por tanto se logra la eficiencia cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.
Por tanto se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo) para logra un objetivo.
Ejemplo: Si lo normal es vender diez productos en un da, se es eficiente si esos diez
productos se logran en solo media jornada. O si en un da se logran vender 20 productos.
63
CAPITULO III
MODELO DE LA INVESTIGACIN
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo al fin que se persigue, el tipo de investigacin Aplicada, ya que se utilizarn los
conocimientos de las estrategias gerenciales, para aplicarlos en la solucin del problema,
detectado en el objeto de estudio.
Tomando en consideracin la profundidad u objeto de estudio, es Descriptiva tambin
llamada como investigacin de examen, se caracteriza porque el proceso de exploracin es ms
formal y por lo regular se utiliza en investigaciones para conocer una o ms variables
dependientes, en una muestra de la poblacin. Por lo regular se realizan preguntas a los
encuestados, sobre aspectos como caractersticas demogrficas, conducta de uso de opiniones,
criterios, as como el grado presente de satisfaccin con productos existentes y necesidades
futuras.
Para la realizacin del proyecto de investigacin titulado propuesta de benchmarking para
mejorar la gestin empresarial competitiva caracterizada en el sector de la industria de
fabricacin de muebles en el sector de Piura. La informacin se recopilo mediante cuestionario
estructurado, observacin directa y fotografas. As mismo, la presentacin de resultados se
realiz en forma cualitativa sustentada por informacin cuantitativa. El anlisis y comparacin
de datos se realiz utilizando cuadros comparativos, se explican en forma descriptiva con el
apoyo fotogrficas y mapas.
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN
El diseo de la investigacin es No Experimental, porque no se van a manipular las

variables de la hiptesis general y adems no se construye o provoca ninguna situacin por
parte del investigador, sino que observa situaciones ya existentes; es Transversal, porque la
recoleccin de los datos se har en su solo momento definido. Es Descriptiva (se
64
caracteriza porque el proceso de exploracin es ms formal y por lo regular se utiliza en

investigaciones para conocer una o ms variables dependientes, en una muestra de la
poblacin. Por lo regular se realizan preguntas a los encuestados, sobre aspectos como
caractersticas demogrficas, conducta de uso de opiniones, criterios, as como el grado
presente de satisfaccin con productos existentes y necesidades futuras); correlacional ya
que se va a determinar la relacin que existe entre las dos variables. (Hernndez,
Fernndez, & Baptista, 2010)
Ox
M
r
Oy
M= es la muestra de la investigacin
Ox= observacin de la variable X
X= variable independiente
Y= variable dependiente
3.3. MTODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN O RECOLECCIN DE
DATOS
3.3.1. Mtodos
Descriptivo: Se realizar una descripcin minuciosa de la realidad problemtica del objeto
de estudio, a travs de un recorrido por algunos pases de Europa y Amrica Latina, adems
la descripcin del objeto de estudio.
Deductivo: ese mtodo se aplicar en la operacionalizacin de las variables, porque se est

desagregando la variable dependiente e independiente en sus componentes mnimos
(indicadores).
65
Inductivo: a travs de las tcnicas e instrumentos que se van a utilizar, este mtodo se
orientar a la recopilacin de datos para su posterior interpretacin, anlisis, elaboracin de
conclusiones y a la propuesta como solucin al problema planteado.
Analtico: Se analizarn los datos recogidos en la investigacin a travs de los

instrumentos.
3.3.2. Instrumentos (Torres, s.f.)

Como instrumentos principales que se aplicarn en este trabajo de investigacin, tenemos:
el cuestionario y la gua de observacin.
3.4. TIPOS Y TCNICAS DE MUESTREO
3.4.1. Tcnicas (Odar, 2012)
Las principales tcnicas que se emplearn en la investigacin son:
Observacin
Encuestas
Revisin documentaria
3.4.2. Unidad de anlisis
Sern todas las empresas productoras y comercializadoras de muebles ubicadas en la
ciudad de Piura
3.4.3. Poblacin
Sern dos empresas dedicadas a la produccin y comercializacin de muebles para la
identificacin de las mejores prcticas competitivas. Los empleados y los clientes de la
empresa Negocios Generales Morana y Mueblera Central de Piura; constituyen la
poblacin tomadas en cuenta para el estudio.
66
3.4.4. Muestra
Muestra tomadas en cuenta para el estudio, en cuanto a los trabajadores se seleccionaron 10
de un total de 28 trabajadores a los que se los formul una encuesta para evaluar
cualitativamente aspectos internos de la empresa. En cuanto a la seleccin de la muestra de
los empleados esta se realiz mediante un proceso no probabilstico conocido como
muestra dirigida, dentro de esta se busc abarcar los diversos cargos existentes en la
empresa, incluyendo de igual forma empleados de los departamentos de la empresa. Sera
aplicado a los gerentes de las empresas referentes y a una muestra de 4 personas con
conocimiento en dicha industria
67
CAPITULO IV
MARCO INSTITUCIONAL
4.1. DIAGNOSTICO DE LA GESTION EMPRESARIAL
La empresa productora y comercializadora de mueble NEGOCIOS GENERALES

MORANA S.C.R.L., con nmero de RUC 20103044155 se encuentra ubicada en MZA.
227 LOTE. 2-3 Z.I. ZONA INDUSTRIAL, en el distrito de Piura, de la Provincia de Piura;
esta empresa comercial inici sus actividades el 03 de Noviembre de 1987. Se dedica a la
fabricacin y venta de todo tipo de muebles para oficina; mobiliario mdico, escolar, y
otros trabajos especializados, preocupados por brindar un buen servicio, por ello disean
muebles especiales a gusto del cliente.
Es una empresa que comparte los logros e objetivos de sus clientes en el competitivo
mercado empresarial.
Estn comprometidos con el xito empresarial y social preocupados por brindar un seguro
y adecuado ambiente de trabajo a su personal.
Actualmente NEGOCIOS GENERALES MORANA S.C.R.L cuenta con el respaldo de
ms de 23 aos de experiencia en el mercado de muebles, comercializando muebles de
primera calidad a la vanguardia de nuevas tendencias para la satisfaccin de sus clientes
El objetivo principal de la realizacin de un diagnstico empresarial es proporcionar
informacin fidedigna a travs de la identificacin de las oportunidades y amenazas del
ambiente externo; y, las fortalezas y debilidades de la empresa, de tal modo de facilitar y
racionalizar la introduccin de medidas correctivas y solucionar los problemas o
proporcionar los datos e informaciones necesarios para la toma de decisiones, basadas en
criterios concretos y reales.
68
4.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuacin
se planteara la estructura administrativa y organizativa as como las
funciones bsicas de cada rea de la empresa NEGOCIOS GENERALES MORANA

SCRL.
Por lo expuesto anteriormente esta informacin nos servir como una gua de trabajo para
delimitar funciones, contribuir con la orientacin del personal hacia la eficiencia y la
eficacia, en el cumplimiento de los objetivos que se ha propuesto la empresa, o por lo
consiguiente mejorar la gestin empresarial competitiva.
La fuente del organigrama organizacional, ha sido proporcionada por el gerente general de
la empresa NEGOCIOS GENERALES MORANA SRL
69
GERENCIA GENERAL
ARE DE
VENTAS
ARE DE
CONTABILIDAD
ARE DE
PRODUCCION
JEFE DE PRODUCCION
D. JEFE DE
SECRETARIA
PEDIDOS Y
COTIZACIN
ES
FACTURACION
70
SECCION DE
CARPINTERIA
SECCION DE
SOLDADURA
SECCION
DE
PINTURA
SECCION
DE
TAPICERIA
SECCION
DE
LAQUEAD
O
SECCION
DE
EXPEDICION
SECCION
DE
TRABJOS
ESPECIAL
ES
CARACTERISTICAS Y FUNCIONES POR CADA AREA DE LA EMPRESA NEGOCIOS GENERALES

MORANA S.C.R.L
A. AREA DE GERENCIA:
GERENTE GENERAL:
EDUARDO T. VARGAS CARRANZA
Encargado de administrar y supervisar el ptimo cumplimiento de las funciones
desempeadas por todo el personal buscando de esta manera el logro de los objetivos y
metas propuestas en las estrategias planteadas. Estableciendo polticas y
Toma
decisiones en base a la informacin proporcionada por todas y cada una de las reas.
B. AREA VENTAS:
JEFE DE VENTAS:
TERESA OLGA DIAZ RAMIREZ
Encargado de lograr un direccionamiento estratgico y efectivo de toda la gestin de
ventas, encargado adems de la atencin de pedidos y cotizaciones a sus clientes,
logrando el cumplimiento de las metas propuestas por medio de su liderazgo.
SECRETARIA:
FLOR ANITA LIZANA PUELLES
Encargada de la facturacin de la venta de gama de productos con la cuenta los que

cuenta la empresa
71
C. AREA DE CONTABILIDAD:
C.C.P.C DEISY SAVEEDRA FRIAS.
Encargada del adecuado registro de las operaciones econmicas de la empresa,

supervisando la elaboracin de la contabilidad financiera, analtica y, en su caso, los
estados de cuentas consolidados para facilitar la identificacin, medida y comunicacin
de la informacin econmico- financiera, dirigida hacia la formacin de juicios o la
toma de decisiones por parte del gerente con el fin de obtener la mxima rentabilidad
empresarial.
D. AREA DE PRODUCCION
JEFE DE PRODUCCION:
OLORTIGA VARGAS PAUL - MANEJO DE STOCK Y PRODUCCION.
El jefe de produccin es el encargado de supervisar las lneas de produccin durante todo el
proceso, realiza la atencin a los proveedores, para un adecuado manejo de stock, adems
de estar a cargo del correcto funcionamiento y de que se cumpla el plan de trabajo
establecido, revisa el desempeo del personal as como el de la maquinaria y equipo de
trabajo.
Analiza todos los fallos o imprevistos durante la produccin y los soluciona, supervisa los
componentes, rechazos de cliente, revisa el plan de actividades y sugiere ajustes a este de
ser necesario.
72
SECCION DE CARPINTERIA:
OLIVERA ACOSTA CESAR - DISEO DE PIEZAS MADERA.

RODRIGUEZ CORNEJO PEDRO - AUXILIAR CARPINTERIA.
GOICOCHEA RAMOS JAVIER - AUXILIAR CARPINTERIA.
Especializa en el tallado de molduras y bajo relieves, principalmente para muebles de todo
tipo.
SECCION DE SOLDADURA:
MENA
RUIZ
WILLIAM
SOLDADOR
UNIVERSAL
DE
ESTRUCTURAS METALICAS.
CHUNGA PACHECO ANIBAL - SOLDADOR UNIVERSAL DE
ESTRUCTURAS METALICAS.
Son responsables de la calidad de los trabajos que efecta la seccin. Participa en la
ejecucin de trabajos de soldadura y realiza trabajos especiales.
SECCION DE PINTURA:
HUANCAS SALVADOR ELADIO - PINTADO AL HORNO.
Se define el tipo de pintura a emplear, as como exigir preparados de calidad, reducindose
de este modo los rechazos de piezas pintadas por problemas de calidad.
Define las instrucciones operativas correspondientes al sistema de aplicacin, segn la
viscosidad del producto. Por ello es recomendable una buena asistencia tcnica por parte
del encargado de pinturas
73
SECCION DE TAPICERIA:
CARRANZA ELLEN LUIS - TAPIZADO Y ENSAMBLADO DE PIEZAS.
CARREO PIZARRO MOISES - TAPIZADO Y ACABADOS.
Tienen como oficio cubrir con tela o piel asientos y muebles con la finalidad de mejorar la
comodidad y la belleza de los mismos. Dentro de sus funciones elabora los patrones, para
lo que realiza marcadas, y procede a su corte obteniendo las piezas que compondr el
tapizado y el relleno de muebles. A travs de los patrones elaborados confecciona las
piezas que componen el tapizado. Se encarga tambin de preparar y montar los elementos
de suspensin y relleno para despus tapizarlos consiguiendo la forma deseada.
SECCION DE LAQUEADO:
CEVALLOS RUIZ OSWALDO - PINTURA AL DUCO.
ESCOBAR CEVALLOS MIGUEL - LAQUEADO AL NATURAL.
Son los encargados de las pinturas celulsicas para la madera, debiendo ser preparadas con
una masilla tapa poros basado en barnices transparentes, alisndose despus la superficie
con lija. La primera mano se da con pintura rica en resina, y los sucesivos menos,
debindose alisar y pulir cada aplicacin antes de la siguiente. Un gran brillo se consigue
aplicando una ltima mano de barniz
SECCION DE EXPEDICION:
JIMENEZ GARCIA GILBER - TRANSPORTE DE MERCADERIA.
Es el encargado del servicio de transporte de carga cumpliendo con la funcin de entregar e
instalar los diversos productos respetando las normas que rigen en la empresa para la
ptima entrega del producto a un determinado lugar.
74
TRABAJOS ESPECIALES:
ALBERCA NUEZ EZBON - MUEBLES EN MELANINE.
Es el encargado de supervisar y controlar el adecuado proceso del diseo y ensamblaje de
muebles en material de melamine, de acuerdo a pedidos y gustos del cliente.
4.3.SITUACIN ACTUAL
La empresa Negocios Generales Morana SCRL. Cuenta con el siguiente anlisis
estratgico:
A. MISIN:
Lograr la satisfaccin de nuestros clientes con una amplia variedad de muebles teniendo en
cuenta los precios acorde con el mercado local, utilizando materias primas de primera
calidad en su fabricacin para mantener nuestro prestigio y calidad de nuestros muebles.
B. VISIN:
Ser reconocida a nivel regional como una empresa ejemplo en la fabricacin y
comercializacin de mobiliario para la oficina, las escuelas, los hospitales; lograr un grado
de distincin y aceptacin en la elite empresarial privada y estatal gracias a la calidad de los
muebles.
C. OBJETIVOS
Ser una empresa piurana lder en la comercializacin de mobiliario para oficina en
madera, metal, melamine.
Brindar el mejor servicio de reparacin de muebles, y desarrollando todo tipo de
actividad afn.
75
Optimizar los servicios de entrega e instalacin de muebles a domicilio dentro de la

Ciudad de Piura.
Nuestra amplia variedad y calidad de muebles nos convierte en una empresa competitiva a
nivel local y eso nos distingue ante otras empresas, pues la calidad y la innovacin en los
muebles que ofrecemos son del gusto del cliente.
D. ANALISIS FODA
Fortalezas
Calidad en la elaboracin del producto artesanal
Experiencia en el proceso productivo
Fidelizacin al cliente
Bajo nivel de endeudamiento
Debilidades
Escaso uso de tcnicas modernas de gestin

Escasa investigacin de mercado
Poca capacidad de asociatividad
Poca estandarizacin de procesos, productos
Oportunidades
Crecimiento del sector de la construccin

Tratado de libre comercio con EE.UU
Gran potencial forestal
Amenazas
76
Creciente oferta proveniente de otros pases

Productos sustituidos con el metal, plsticos, vidrios
Baja disponibilidad de madera comercial seca en condiciones estandarizadas.
Competencia atomizada
FORTALEZAS
Calidad
DEBILIDADES
en
la
elaboracin
Escaso uso de tcnicas
modernas de gestin
Escasa
investigacin
de mercado
Poca capacidad
asociatividad
Poca estandarizacin
del
F.O.D.A
producto artesanal
Experiencia
en
(MATRIZ)
proceso productivo
Fidelizacin al cliente
Bajo
nivel
de
el
endeudamiento
de
de
procesos,
productos
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Crecimiento del sector
Fabricar muebles para
Modernizar
de la construccin
Tratado
de
libre
el mercado nacional.
Captar clientes del
maquinaria y equipos.
Fabricar
muebles
comercio con EE.UU.

Gran potencial forestal
ecolgicos
Especializar
la
produccin
de
sector construccin a
nivel nacional.
Vender a EE.UU y otros
pases.
AMENAZAS
oferta
proveniente de otros
pases.
Productos
con
en
sustituidos
metal,
comercial
condiciones
estandarizadas.
Competencia
atomizada.
Cuadro N -Elaboracin propia
77
Asociatividad
empresas
plsticos, vidrios.
Baja disponibilidad de
seca
la lnea de productos
ESTRATEGIA DA
de
en volumen.
Realizar benchmarking
con
industria
en el mercado.
Suscribir alianzas con
industrias del sector.

Creacin de consorcios
para
adquirir materia prima
el
madera
muebles de acuerdo a
ESTRATEGIA FA
Creciente
la
lderes
para licitaciones
4.4. ANALISIS DE LA GESTION EMPRESARIAL EN LA EMPRESA NEGOCIOS

GENERALES MORANA S.C.R.L
La industria de muebles de madera en la empresa NEGOCIOS GENERALES MORANA
S.C.R, tiene necesidad de obtener superacin en el rea empresarial. Actualmente los
propietarios de dicha empresa del sector de Piura; que se encuentran elaborando muebles de
madera, han observado durante los ltimos aos que la demanda de los productos se ha
reducido, esto se debe al ingreso de nuevos competidores, siendo estas las agencias o
distribuidores, las cuales brindan estos productos a precios accesibles y por cuotas
mensuales, lo que hace que la mayora de los clientes prefieran adquirir los muebles de esta
manera. Algunos factores que impiden que el proceso productivo mejore han sido: la falta
de instituciones financieras, inversin de maquinarias con tecnologa de punta, ausencia de
instalaciones o herramienta inadecuadas, falta de liquidez, insumos, practicas inadecuadas
en la produccin, adems afrontan la dificultad de no encontrar materia prima disponible
debido a la escasez de madera, por tal motivo esta se adquiere a precios elevados ya que los
proveedores no brindan ningn descuentos por comprar en pequeas cantidades. Todo lo
anterior suele darse, debido a que no cuentan con una planeacin estratgica adecuada que
los ayude a guiarse para mejorar la capacidad no solo de enfrentarse a los competidores que
se encuentran en el rea sino tambin a cumplir con los objetivos y metas propuestos al
inicio del negocio.
78
CAPITULO V
PROPUESTA DE UN BENCHMARKING EN UNA EMPRESA
PROCESADORA Y COMERCIALIZADORA DE MUEBLES
PARA MEJORAR LA GESTIN EMPRESARIAL Y SU
COMPETITIVIDAD
en la nueva economa globalizada cada da es mayor la importancia que poseen los recursos
humanos en el proceso de creacin de valor de cualquier empresa. en este contexto las
empresas productoras y comercializadoras de muebles han adquirido mayor importancia
ante el crecimiento de la industria de la construccin como un valor agregado a ella,
adquiriendo as nuevas responsabilidades
Un benchmarking bien aplicado al desarrollo de una buena gestin empresarial provocara
un impacto positivo sobre la competitividad de la empresa, lo cual enmarcara un alto nivel
de identificacin en el mercado.
Numerosas investigaciones han coincidido en la importancia de la aplicacin de un
benchmarking, en una empresa, en la actualidad se requiere nuevas tcnicas gerenciales que
permitan el control de las actividades propias y en relacin con otras empresas, de tal
manera que nos ofrezcan un camino a seguir al mejoramiento y al liderazgo.
el benchmarking orientado a mejorar la gestin empresarial competitiva de la empresa
permitir modificar en estas, algunos comportamientos, hbitos,
en
la planificacin
estratgica, funcional y operativa, elevando su eficiencia eficacia y excelencia competitiva.
79
CAPITULO VI
CONTRASTACION DE HIPOTESIS
6.1. PLANTEAMIENTO DE LAS HIPOTESIS
6.1.1. HIPOTESIS PRINCIPAL DE LA INVESTIGACION
En la medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique la

propuesta de benchmarking tendra mayor probabilidad de mejorar la gestin empresarial y
su competitividad.
6.1.2. HIPOTESIS PRINCIPAL DE LA INVESTIGACION
-H1: No existen estudios de indicadores de benchmarking realizados a las empresas

Procesadoras y comercializadora de muebles para mejorar la actual gestin empresarial y su
competitividad.
-H2: Las empresas productoras y comercializadoras de muebles realizan mejores prcticas
de negocio en gestin empresarial y competitividad
-H3: La empresa procesadora y comercializadora de muebles, no cuenta con una propuesta
de herramienta de benchmarking para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.
6.1.3. VARIABLES
6.1.3.1.
Variable Independiente
Benchmarking
6.1.3.2.
Variable Dependiente
Gestin Empresarial y su Competitividad

80
6.1.3.3.
Variable interdependiente
Empresas productoras y comercializadoras de muebles

6.1.4.
81
MEDIDAS ESTADISTICAS
CONCLUSIONES
En cuanto al diagnstico del entorno, la empresa referente con mejores prcticas,

utilizan estrategias para diferenciarse de la competencia, las cuales son
valor
agregado al producto, calidad en el proceso de producci, tiempo de entrega, precio

y tecnologa, sobre todo la atencin directa con los clientes permite fabricar
muebles que sean de acuerdo a los gustos y preferencias del consumidor. Pero
debido al ingreso de competidores extranjeros a nuestro pas, la produccin se ve
amenazada ya que estas empresas cuentan con estilos innovadores y a bajo costo,
adicionalmente, la compra de estos muebles es al crdito por medio de pagos
mensuales, lo que atrae la atencin de los consumidores.
Oportunidades de mejora: La mayora de las empresas utilizan el benchmarking de
manera emprica pues han implementado tcnicas, estrategias y procedimientos para
emplearlas en las actividades y mejorar los procesos. Se considera que nicamente
el benchmarking operativo es aplicado en la fabricacin de muebles de madera para
mejorar la produccin y analizar los precios y calidad en comparacin de la
competencia.
82
RECOMENDADIONES
Es conveniente que los propietarios deben considerar la importancia que conlleva
pertenecer a este sector empresarial, teniendo la capacidad de reconocer las
oportunidades de posicionarse en el mercado y de cubrir necesidades no satisfechas
por los consumidores para realizar acciones innovadoras que permitan mejorar la
gestin empresarial.
Es necesario que los propietarios trabajen con nuevas propuestas creativas e
innovadoras para poder tener ventajas competitivas ante la globalizacin e
incorporarse exitosamente en el mercado.
Se recomienda a los propietarios implementar un proceso administrativo tomando
en cuenta las cinco herramientas de benchmarking competitivo como lo es: el
producto, el proceso productivo, las funciones de apoyo, el desempeo
organizacional y la estratega en todo su proceso de gestin empresarial, lo que le
permitir lograr un gestin ms competitiva, midindose en el mercado con eficacia,
eficiencia y excelencia.
La empresa deber dar a conocer cmo funciona el benchmarking para seguir
implementndolo y continuar con las tcnicas y estrategias para enfocarse a la
calidad y excelencia que servirn para mayor productividad y mejorar la
competitividad en el mercado.
83
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84
WEB-GRAFA
85
ANEXOS
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA (Campos, 2011)

PREGUNTA
En
qu
medida
la
propuesta de benchmarking
ayuda a mejorar la gestin
empresarial y competitiva de
la empresa procesadora y
comercializadora
de
muebles?
OBJETIVOS
Proponer
una
herramienta
de
benchmarking en una
empresa procesadora
y comercializadora de
muebles para mejorar
la gestin empresarial
y su competitividad.
E
1
Qu
indicadores
de
benchmarking existen en las
empresas procesadoras y
comercializadoras de muebles
para mejorar su gestin
empresarial
y
su
competitividad?
Realizar un estudio de
los indicadores de
benchmarking en las
empresas productoras
y comercializadoras de
muebles
que
me
permitan mejorar la
gestin empresarial y
su competitividad.
E
2
Quin realiza las mejores

prcticas de negocio en
gestin
empresarial
y
competitiva en las empresas
productoras
y
comercializadoras
de
muebles?
Identificar las mejores

prcticas de gestin
empresarial
y
competitividad en la
empresa
lder
en
produccin
y
comercializadoras de
muebles.
E
3
Cuenta con una herramienta

de benchmarking la empresa
productora y comercializadora
de muebles para mejorar la
gestin empresarial y su
competitividad?
Disear la propuesta
de benchmarking en la
empresa procesadora
y de muebles para
mejorar la gestin
empresarial y
su
competitividad.
86
HIPTESIS
En la medida que la
empresa procesadora
y comercializadora de
muebles aplique la
propuesta
de
benchmarking tendra
mayor probabilidad de
mejorar la gestin
empresarial
y
su
competitividad.
No existen estudios
de indicadores de
benchmarking
realizados
a
las
empresas
procesadoras
y
comercializadora de
muebles para mejorar
la
actual
gestin
empresarial
y
su
competitividad.
Las
empresas
productoras
y
comercializadoras de
muebles
realizan
mejores prcticas de
negocio en gestin
empresarial
y
competitividad.
La
empresa
procesadora
y
comercializadora de
muebles, no cuenta
con una propuesta de
herramienta
de
benchmarking
para
mejorar la gestin
empresarial
y
su
competitividad.
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA GENERAL

PROPUESTA DE UNA BENCHMARKING EN UNA EMPRESA PROCESADORA Y COMERCIALIZADORA DE MUEBLES PARA MEJORAR LA GESTION EMPRESARIAL Y SU COMPETITIVIDAD
Autora: Ramos Sosa Mirian Iri
OBLEMA
OBJETIVOS
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
OBJETIVO GENERAL:
De acuerdo a la investigacin exploratoria

realizada por la autora de la presente
investigacin, se han podido detectar las
siguientes limitaciones:
Proponer una herramienta

de benchmarking en una
empresa
procesadora
y
comercializadora
de
muebles para mejorar la
gestin empresarial y su
competitividad.
-La empresa no tiene definido una estrategia a

seguir
-Tiene Poca especializacin productiva
OBJETIVOS ESPECIFICOS
-Hay una Inexistencia de una correcta
normalizacin y estandarizacin de productos
-Tiene Alto nivel de reproceso y rechazos debido a -Realizar un estudio de los
problemas de calidad
indicadores
de
-Carencia de una organizacin interna que cumpla
benchmarking
en
las
la funcin de control de calidad
empresas productoras y
-Falta de mano de obra calificada en tecnologas
comercializadoras
de
de produccin
muebles que me permitan
-Dbil capacidad de desarrollo e innovacin de
mejorar
la
gestin
diseos
en
funcin
a
tendencias
empresarial
y
su
internacionales
competitividad.
-Baja disponibilidad de madera comercialmente
seca,
con
condiciones
y
calidades
estandarizadas
-Identificar las mejores prcticas
-Desconocimiento en el uso de tecnologa de
de gestin empresarial y
secado y problemas derivados del uso de
competitividad
en
la
madera no convenientemente secada
empresa lder en produccin
-Deficiente gestin de la empresa
y
comercializadoras
de
-Existe una baja inversin en investigacin y
muebles.
desarrollo tecnolgico y promocin de la
innovacin
-Falta de planificacin y organizacin dentro de la -Disear
la
propuesta
de
institucin.
benchmarking en la empresa
procesadora y de muebles
para mejorar la gestin
empresarial
y
su
competitividad.
HIPOTESIS
En la medida que la empresa
procesadora y comercializadora
de muebles aplique la propuesta
de benchmarking tendra mayor
probabilidad de mejorar la gestin
empresarial y su competitividad.
JUSTIFICACIN/ IMPORTANCIA
JUSTIFICACIN.
Las empresas productoras y
comercializadoras de mueble de
Piura se encuentran en mayor
amplitud de desarrollo de sus
actividades en la zona industrial
de Piura y debido a la gran
competencia en el mercado, y los
factores como la tecnologa,
globalizacin,
procesos
innovadores, exigencias, obligan
a estas empresas a optimizar la
gestin
empresarial,
a
mantenerse
en
constante
bsqueda de implementacin de
mejores prcticas empresariales,
con la finalidad de que estas
superen a las actuales prcticas
internas y sobre todo a las de los
competidores, a travs de la
herramienta
de
gestin
empresarial benchmarking que
permite
la
comparacin
y
superacin de estas, logrando
encontrarse de esta manera en
mejor posicin en el mercado.
IMPORTANCIA.
FORMULACIN DEL PROBLEMA.
En qu medida la propuesta de benchmarking

ayuda a mejorar la gestin empresarial y
competitiva de la empresa procesadora y
comercializadora de muebles?
87
Con
la
propuesta
de
benchmarking
se mejorara la
gestin
empresarial
y
su
competitividad de la empresa no
referente logrando resultados
positivos en la realizacin de los
objetivos
planteados.
Este
proyecto va a permitir analizar
un medio muy eficiente para
introducir mejoras, a la empresa
donde los directivos pueden
eliminar un viejo proceso y utilizar
procesos cuya efectividad ya han
probado otros.
VARIABLES
DIMENSIONES/ INDICADORES
METODOLOGA
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
VARIABLE INDEPENDIENTE:
TIPO
Indicador de Benchmarking
Aplicada
DISEO
Benchmarking
El benchmarking es un
proceso sistemtico y
continuo para evaluar los
Productos, servicios y
procesos de trabajo de
las organizaciones que
son reconocidas como
representantes de las
mejores prcticas, con el
propsito de realizar
mejoras
organizacionales.
-Oportunidades de mejora
Herramientas
Benchmarking
Competitivo
No Experimental- transversal
NIVEL
del
-Producto
-Proceso de produccin
-Funciones de apoyo
-Desempeo organizacional
-Estrategia
TCNICAS
OBSERVACIN
ENCUESTAS
REVISIN
DOCUMENTARA
INSTRUMENTOS.
Cuantitativo
MTODOS.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Proceso
de
Empresarial
INSTRUMENTOS
Correlacional
ENFOQUE
VARIABLE
DEPENDIENTE:
TCNICAS/
la
Histricocomparativo
Descriptivo
Gestin
Gestin empresarial y -Planeacin estratgica
su competitividad
-Planeacin funcional
-Planeacin operativa
La gestin empresarial
es
aquella
actividad
Indicadores de la Gestin
empresarial que a travs
Empresarial Competitividad
de diferentes individuos
especializados,
como -Excelencia
ser:
directores
institucionales,
-Eficiencia
consultores, productores,
gerentes, entre otros, y -Eficacia
de acciones, buscar
mejorar la productividad
y la competitividad de
una empresa o de un
negocio.
Deductivo
Inductivo
Aplicativo
PROCEDIMIENTOS
Determinar cules son las
fuentes para la recoleccin de
datos.
Determinar
las
tcnicas
(encuesta y entrevista) para la
posterior
elaboracin
de
instrumentos (cuestionarios y
gua de entrevista) para la
recoleccin de datos.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos
de anlisis de datos
Presentacin e interpretacin de
datos
GUA DE OBSERVACIN
CUESTIONARIO
88
ANEXOS N3
Encuesta para implementar un modelo de benchmarking para mejorar la gestin y su
competitividad en la empresa procesadora y comercializadora de muebles.
(Encuesta aplicada a la poblacin-Clientes)
Herramientas de benchmarking competitivo/ producto
1. Qu
opinin
le
merece
los
tipos
de
muebles
que
la
empresa
________________________produce y ofrece?
a) Excelente
b) buena
c) regular
d) mala
2. En Cuanto al producto ofrecido con valor agregado estos son de calidad:

b) Excelente
b) buena
c) regular
d) mala
Herramientas de benchmarking competitivo/estrategia

3. La empresa se muestra flexible en cuanto a ofertas, propuestas, anuncios publicitarios
qu opinin le merece es:
a) Excelente
89
b) buena
c) regular
d) mala
ANEXOS N4
Encuesta para implementar un modelo de benchmarking para mejorar la gestin y su
competitividad en la empresa procesadora y comercializadora de muebles.
(Encuesta aplicada a los Gerentes de las empresas referentes)
Indicador de benchmarking/oportunidad de mejora
1. Con que frecuencia aplica tcnicas, estrategias o procedimientos utilizados por otras
empresas:
a)
Siempre
b) frecuentemente
c) ocasionalmente
d) casi nunca
2. Actualmente como considera usted que debera ser la implementacin de mejoras en
el proceso de la elaboracin de sus productos
a) constante
b) de vez en cuando
c) casi nunca
d) nunca
Herramientas de benchmarking competitivo/ proceso de produccin

3. Con que frecuencia tienen salida sus productos:
a) Siempre
b) frecuentemente
c) ocasionalmente
d) casi nunca
4. Cul es el nivel de evaluacin de su producto en cuanto normas de calidad

a) Excelente
b) buena
c) regular
5. En relacin a su personal, la Implementacin de medidas de seguridad industrial en la

fabricacin de muebles es:
a) Constante
b) de vez en cuando
c) casi nunca
d) nunca
6. Cmo evala el sistema productivo con el que cuenta

a) Optimo
b) regular
c) deficiente
Herramientas de benchmarking competitivo/ funciones de apoyo

7. Con que frecuencia Proporciona algn tipo de capacitacin a sus colaboradores
a) Siempre b) frecuentemente
90
c) ocasionalmente
c) casi nunca
8. Cul es el nivel de comunicacin que existe con sus colaboradores

a) Demasiado frecuente
b) frecuentes
c) adecuadas
d) escasas
9. Como considera usted el sistema de comunicacin con el que cuentan para la

integracin de las diferentes areas de la organizacin.
a) Optimo
b) regular
c) deficiente
Herramientas de benchmarking competitivo/ desempeo organizacional

10. Con que frecuencia Utiliza algn tipo de motivacin para estimular en las actividades
a sus empleados:
a) Siempre
b) frecuentemente
c)ocasionalmente
d) casi nunca
Herramientas de benchmarking competitivo/estrategia

11. Con respecto a las estrategias que utiliza para diferenciarse de la competencia estas son
implementadas:
a) Constantemente b) de vez en cuando
c) casi nunca
d) nunca
Proceso de gestin empresarial/planeacin estratgica

12. Considera usted que su visin, misin y objetivos se estn cumpliendo de manera
Proceso de gestin empresarial/planeacin funcional

13. Cuentan con apoyo las reas funcionales para el logro de las metas estratgicas de la
organizacin?
a) Siempre b )frecuentemente
c) ocasionalmente
Proceso de gestin empresarial/planeacin operacional
91
d) casi nunca
14. Existe una planificacin operacional enfocada a las necesidades de los clientes?
b) Siempre b )frecuentemente
c) ocasionalmente
d) casi nunca
15. Se evalan el desempeo de los empleados, equipos, productos y procesos con las
metas de la organizacin?
c)ocasionalmente
d) casi nunca
Indicadores de gestin empresarial competitiva /excelencia

16. La gestin empresarial evala la eficiencia, eficacia y la calidad de su compaa?
a) Constantemente b) de vez en cuando
c) casi nunca
d) nunca
Indicadores de gestin empresarial competitiva /eficiencia

17. Cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le asignan?
c)ocasionalmente
d) casi nunca
Indicadores de gestin empresarial competitiva /eficacia

18. La comunicacin entre los trabajadores es clara y precisa?
a) Constante
92
b) de vez en cuando
c) casi nunca
d) nunca

BENCHMARKING

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

: RAMOS SOSA MIRIAN

: Dr. C.P.C ELBER PANTA GARCIA

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN: DESCRIPCIN Y FORMULACIN............................9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................17

FORMULACIN DEL PROBLEMA.........................................................................................19

DEFINICION DEL PROBLEMA.................................................................................................21

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.........................................................................................28

2.1.1. Ttulo: propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de Marketing

Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking en el rea de atencin al...........30

2.1.3. Ttulo: propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al

OBJETIVO DEL BENCHMARKING (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995, pg. 17)....38

RAZONES DE PRACTICAR BENCHMARKING..........................................................39

IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING........................................................................41

ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL...................................................................49

PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL......................................................................53

INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL COMPETITIVA................................58

MTODOS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN O RECOLECCIN DE DATOS............61

Instrumentos (Torres, s.f.)..........................................................................................................61

TIPOS Y TCNICAS DE MUESTREO.......................................................................................62

Tcnicas (Odar, 2012)..................................................................................................................62

DIAGNOSTICO DE LA GESTION EMPRESARIAL...............................................................63

PLANTEAMIENTO DE LAS HIPOTESIS.................................................................................74

HIPOTESIS PRINCIPAL DE LA INVESTIGACION...........................................................74

HIPOTESIS PRINCIPAL DE LA INVESTIGACION...........................................................74

El benchmarking, como una herramienta gerencial, sirve para descubrir, analizar e

El benchmarking competitivo busca producir un impacto positivo de reflexin,

El presente trabajo de investigacin, se ha desarrollado a raz de la problemtica

De acuerdo al anlisis e investigacin realizada se ha podido identificar la situacin que

La hiptesis planteada, respuesta a priori de la formulacin del problema es: En la

El alcance de realizar un estudio de benchmarking en las empresas, se ha incrementado

productoras y comercializadoras de muebles y esto ayudara a elaborar estrategias que

establecer un modelo de benchmarking en la empresa comercializadora de productos

3.-propuesta de una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al cliente en

El procedimiento que se ha utilizado para la elaboracin del presente proyecto de

El sector de la industria maderera peruana es uno de los sectores econmicos con

el servicio al cliente es notorio el nfasis norteamericano est orientado al mercadeo y a la

Las fbricas italianas desarrollan estrategias y habilidades de marketing (explotan la

productivos y promueve la descentralizacin de parte de los procesos de produccin, lo

por pequeas y medianas empresas, para establecer contactos empresas-

proveedores, facilitando la subcontratacin en los distritos industriales.

especializadas, y a travs de las sedes de Roma, Venecia-Mestre y Bruselas. (GIL

. Esta es la verdadera esencia del BENCHMARKING; siendo este un proceso positivo,

provincial, ya que tiene el

establecimientos de produccin y comercializacin de la mueblera.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas productoras y comercializadoras de mueble de Piura se encuentran en mayor

Carencia de una organizacin interna que cumpla la funcin de control de calidad

El anlisis de estas limitaciones en la produccin y comercializacin de los muebles de

1.2. DEFINICION DEL PROBLEMA

Por lo cual el presente trabajo de investigacin se justifica en la realizacin de una

Su uso de tecnologa de secado de la materia prima.

Por lo tanto el beneficiario directo de este proyecto de investigacin es la empresa NO

1.2.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

comercializadora de muebles para mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

Realizar un estudio de los indicadores de benchmarking en la empresa productora y

mejorar la gestin empresarial y su competitividad.

En la medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique la

-H3: La empresa procesadora y comercializadora de muebles, no cuenta con una propuesta

Gestin Empresarial y su Competitividad

CUADRO N 01: OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES (Carrasco, 2009)

estrategias o procedimientos utilizados por

Cul es el nivel de evaluacin de su