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MBA Gesto Estratgica da Produo e Manuteno

PLANEJAMENTO E
CONTROLE
DA
MANUTENO

Marcelo Arese, M.Sc.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

SUMRIO
CAPTULO 1 INTRODUO, pg. 4
1.1 HISTRICO DA MANUTENO, pg. 4
1.2 OS MTODOS DE MANUTENO, pg. 4
1.3 AS FUNES DE APOIO DA MANUTENO, pg. 7
1.4 OS SISTEMAS DE INFORMAO NA MANUTENO, pg. 10
1.5 A INFORMATIZAO DA GESTO DA MANUTENO NO BRASIL, pg. 13
1.6 SISTEMAS ERP, pg. 15
1.7 INTEGRAO DE SISTEMAS NA EMPRESA, pg. 16
1.8 O CONCEITO DE BANCO DE DADOS RELACIONAL, pg. 16

CAPTULO 2 - O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO SIM, pg. 19


2.1 O PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAO, pg. 19
2.2 O DESENHO / REDESENHO DO PROCESSO, pg. 20
2.3 O CADASTRO BSICO, pg. 22
2.4 TREINAMENTO, pg. 28
2.5 PRODUO ASSISTIDA, pg. 28

CAPTULO 3 - O PROCESSO DE PLANEJAMENTO, pg.29


3.1 CLASSIFICAO DE EQUIPAMENTOS, pg. 29
3.2 CARACTERIZAO DAS FALHAS, pg. 31
3.3 DEFINIO DAS ESTRATGIAS DE MANUTENO, pg. 32
3.4 DETALHAMENTO DAS AES E PADRONIZAO, pg. 33
3.5 DEFINIO DOS RECURSOS, pg. 36
3.6 A MANUTENO SISTEMTICA NO SIM, pg. 37
3.7 A MANUTENO PREDITIVA NO SIM, pg. 40

CAPTULO 4 - O PROCESSO DE PROGRAMAO, pg. 41


4.1 ORGANIZAO, pg. 41
4.2 PRIORIZAO, pg. 41

CAPTULO 5 - O PROCESSO DE EXECUO, pg. 46


CAPTULO 6 - UMA ROTINA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
MANUTENO NO SIM, pg. 47
6.1 A SOLICITAO DE SERVIO, pg. 48
6.2 A APROVAO E O PLANEJAMENTO DO SERVIO, pg. 49
6.3 A ELABORAO DA PROGRAMAO SEMANAL, pg. 50
6.4 A EXECUO, pg. 51
6.5 O RETORNO DAS INFORMAES, pg. 52
6.6 O FECHAMENTO DA OS, pg. 54

CAPTULO 7 - RELATRIOS GERENCIAIS DE MANUTENO, pg. 55


7.1 RELATRIO 1 - RELATRIO MENSAL DE PCM, pg. 55
7.2 RELATRIO 2 (O RELATRIO MENSAL DE ANLISE CRTICA), pg. 63

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CAPTULO 8 - O SISTEMA DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS E FALHAS, pg.


68
8.1 INTRODUO, pg. 68
8.2 ESTUDO DE CASO: ORIENTAES PARA CONDUO DO TRATAMENTO DE
ANOMALIAS EM EQUIPAMENTOS EM UMA EMPRESA DE PROCESSO, pg. 71

CAPTULO 9 - O FATOR HUMANO NA IMPLEMENTAO DO SIM, pg. 78


9.1 RESUMO, pg. 78
9.2 OS RECURSOS DE PLANEJAMENTO, pg. 78
9.3 STARTANDO A IMPLANTAO, pg. 79
9.4 INCIO DA OPERACIONALIZAO - DESENVOLVENDO A MOTIVAO DO USURIO,
pg. 79
9.5 AS REUNIES DE IMPLANTAO, pg. 81
9.6 BARREIRAS HUMANAS (AS ATITUDES NEGATIVAS), pg. 83
9.7 O SISTEMA DE EDUCAO E TREINAMENTO, pg. 84
9.8 DIVULGAO, pg. 87
9.9 CONCLUSO, pg. 87

CAPTULO 10 - PORQUE ALGUMAS IMPLEMENTAES DE C.M.M.S. NO


DO BONS RESULTADOS? pg. 88
10.1FALTA DE PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO, pg. 88
10.2FALTA DE RECURSOS, pg. 88
10.3 FALTA DE COMUNICAO, pg. 88
10.4 FALTA DE CONHECIMENTO, pg. 88
10.5 FALTA DE TREINAMENTO, pg. 89
10.6 EXPECTATIVAS, pg. 89
10.7 RESISTNCIA VERSUS COLABORAO, pg. 89
10.8 NO TRATAMENTO DAS INFORMAES, pg. 89
10.9 INFORMAES POBRES, pg. 89
10.10 IMPLEMENTAES POBRES OU INCOMPLETAS, pg. 90
10.11 CONCLUSO, pg. 90

REFERNCIAS, pg. 91
OBRAS CONSULTADAS, pg. 92
APNDICE A RELATRIO DE ANOMALIAS E FALHAS, pg. 94
APNDICE B FLUXOGRAMA DE CIRCULAO DO RELATRIO DE
ANOMALIAS E FALHAS, pg. 95
APNDICE C FLUXOGRAMA DE COMUNICAO DE ANOMALIAS E FALHAS,
pg. 96
APNDICE D ORDEM DE SERVIO, pg. 97
APNDICE E RELATRIO DE EXECUO DE SERVIO, pg. 98
APNDICE F QUESTIONRIO DE AVALIAO, pg. 99
APNDICE G MODELO DE JORNAL INTERNO, pg. 100

CAPTULO 1 - INTRODUO
1.1 HISTRICO DA MANUTENO
No fim do sculo XIX, com o surgimento da mecanizao das indstrias, surgiu
a necessidade dos primeiros reparos. At 1914 a manuteno tinha importncia
secundria e as indstrias praticamente no possuam equipe para execuo deste
tipo de servio, fazendo os reparos com o mesmo efetivo de produo. Com o
advento da 1 Guerra Mundial, as fbricas passaram a ter que manter uma produo
mnima e, em conseqncia, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem
corrigir as falhas das mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Assim, surgiu
um rgo subordinado produo, cujo objetivo bsico era de execuo de
manuteno, hoje conhecida como manuteno corretiva.
Esta situao se manteve at a dcada de 30, quando em funo da 2 Guerra
Mundial (pela necessidade de aumento de rapidez de produo) a alta administrao
industrial se preocupou, no s em corrigir falhas, como, tambm, evitar seu
aparecimento. Isso levou os tcnicos de manuteno a desenvolverem processos de
preveno de falhas, que, juntamente com a correo, completavam o quadro geral
de manuteno, formando uma estrutura de manuteno to importante quanto de
produo.
De 1940 a 1966, o desenvolvimento da aviao comercial acarretou a
expanso dos critrios de manuteno preventiva, uma vez que no era admissvel
executar corretivas na maioria dos equipamentos de uma aeronave em
funcionamento. Surgiu ento dentro da Gerncia de Manuteno, um rgo
especializado em nvel departamental, chamado ENGENHARIA DE MANUTENO,
que passou a desenvolver estudos e controles visando aumentar a confiabilidade de
funcionamento dos equipamentos, atravs de execuo de Manuteno Preventiva,
segundo mtodos tcnico-cientficos. As equipes de execuo da manuteno
tambm tiveram que ser desenvolvidas atravs da especializao de mo-de-obra e
treinamento programado.
A partir de 1966, at a poca atual, com a expanso da indstria e difuso dos
computadores, a engenharia de manuteno passou a desenvolver processos mais
sofisticados de controle e anlise, utilizando frmulas matemticas mais complexas
visando predeterminar os perodos mais econmicos de execuo de manuteno
preventiva. Estes critrios, conhecidos como controle preditivo de manuteno, ainda
esto em desenvolvimento e so aplicados, conjunta ou separadamente, atravs de
anlise de sintomas e processos estticos.
1.2 OS MTODOS DE MANUTENO
Os mtodos de manuteno tambm so conhecidos por estratgias de
manuteno. Branco Filho (1996), classifica os mtodos de manuteno em
manuteno corretiva, manuteno preventiva, manuteno preditiva e manuteno
de melhoria. Para Xenos (1998) alm desses mtodos se inclu a preveno de
manuteno, que consiste de atividades que so conduzidas juntamente com o
fabricante, desde a fase de projeto do equipamento, visando a reduzir o volume de

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servios de manuteno durante sua operao. J Pinto & Xavier (1999) separa a
manuteno corretiva em planejada e no planejada, e inclui manuteno detectiva
e engenharia de manuteno. A seguir so apresentados e definidos os mtodos de
manuteno:
a) Manuteno Corretiva
Todo o trabalho de manuteno realizado em mquinas que estejam
em falha, para sanar esta falha. A manuteno corretiva pode ser
planejada ou no planejada. Se manuteno corretiva deve ser feita
imediatamente, porque graves conseqncias podero advir, poder
ser chamada de manuteno corretiva de emergncia (BRANCO
FILHO, 1996).

Na manuteno corretiva, deve-se efetuar as seguintes tarefas:

Uma anlise das causas de falha;


O restabelecimento da funo normal do equipamento (retirado do estado de
falha / reparo);
Um melhoramento eventual (correo), visando evitar a reincidncia da pane,
ou minimizar seus efeitos sobre o sistema;
A colocao em memria da interveno (histrico do servio executado),
permitindo uma explorao pormenorizada mais tarde.

b) Manuteno Preventiva
todo o servio de manuteno realizado em mquinas que no
estejam em falha, estando com isso em condies operacionais, ou
em estado de defeito. Existe dentro deste tipo de manuteno, desta
atividade, a manuteno sistemtica que prestada a intervalos
regulares (quilmetros, horas de funcionamento, ciclos de operao,
etc.), a inspeo, a preditiva, as atividades de lubrificao, etc.
(BRANCO FILHO, 1996).

c) Manuteno Preditiva
A manuteno preditiva um mtodo de manuteno de equipamentos
baseado em detectar, por monitorao e medio de parmetros, as condies de
um item at que sejam atingidos limites de deteriorao pr-determinados. Assim,
deve-se fazer as curvas de tendncia combinando os dados obtidos e executar uma
manuteno pr-ativa. A manuteno preditiva auxilia no diagnstico dos problemas
prematuramente, contribuindo para evitar falhas inesperadas. Atravs da
manuteno perceptiva possvel trocar os componentes no momento adequado,
antes que a falha ocorra, o que resulta na otimizao do custo de manuteno.
Desta forma, pode-se utilizar os componentes quase por toda a sua vida til, sem
ocorrer falhas e conseqentes perdas de produo.
A Manuteno Preditiva deve abranger as seguintes aes:
Definio do parmetro que ser controlado e que possa dar uma indicao clara
do estado de deteriorao do equipamento (pontos de medio).

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Determinao das periodicidades entre os controles.


Escolha do mtodo e ferramental a ser utilizado.
Definio de um critrio de julgamento.
Controle da tendncia do parmetro (Figura 1.1)

Figura 1.1 Grfico de tendncia na manuteno preditiva


Fonte: O prprio autor

Branco Filho (1996) define manuteno preditiva como


tarefas de manuteno preventiva que visam acompanhar a
mquina ou as peas, por monitoramento, por medies ou por
controle estatstico para tentar prever ou predizer proximidade da
ocorrncia de uma falha. uma tarefa enquadrada como
Manuteno Preventiva, pois dever ser feita com ela ainda em
funcionamento ou em condies de funcionar para executar a tarefa
para qual se destina.

d) Manuteno de Melhoria
Alterao efetuada em um item, da qual se espera/obtm um aperfeioamento
de sua funo (BRANCO FILHO, 1996). J Xenos (1998) define melhoria como
manuteno de melhoria (ou kaizen dos equipamentos - a palavra kaizen de
origem japonesa e significa fazer melhorias), que significa melhor-los gradativamente
e continuamente para alm de suas especificaes originais. A Figura 1.2 a seguir
coloca em forma de diagrama os mtodos de manuteno.

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MANUTENO

Manuteno
Corretiva

Manuteno
Preventiva
Manuteno
Sistemtica

Manuteno
Condicional

Manuteno de
Melhoria

Manuteno
Preditiva

Figura 1.2 Os tipos de manuteno


Fonte: Adaptado de MIRSHAWKA & OLMEDO (1993)

1.3 AS FUNES DE APOIO DA MANUTENO


Segundo Xenos (1998), para permitir o gerenciamento eficiente da
manuteno deve-se colocar em prtica juntamente com as estratgias de
manuteno citadas algumas funes de apoio importantes. So elas:
1.3.1 Planejamento da manuteno
A elaborao dos planos de manuteno para todos os equipamentos, a partir
dos manuais dos equipamentos e dos resultados reais da manuteno, essencial
tanto para a execuo de tarefas de manuteno adequadas e no momento certo,
quanto para a elaborao do oramento e para o controle das peas reservas. Os
planos de manuteno definem as necessidades de inspeo, troca de peas e
reviso geral, com suas periodicidades.
Para Xenos (1998), planejar a manuteno significa preparar os servios de
manuteno em um determinado perodo, bem como prever a mo-de-obra,
materiais e ferramentas necessrios. O planejamento das aes preventivas permite
o dimensionamento correto destes recursos, dando previsibilidade ao processo de
manuteno.
Mirshawka & Olmedo (1993) citam ainda que para se ter eficincia e eficcia
na organizao da manuteno:

Todo trabalho de manuteno deve ser planejado e ter sua execuo


programada.
Todo servio deve ser processado como backlog semanalmente. Defini-se
backlog como o tempo que uma equipe de manuteno deve trabalhar para
concluir todos os servios pendentes, com toda sua fora de trabalho, e se

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no forem adicionadas novas pendncias durante a execuo dos servios


(BRANCO FILHO, 1996).
O planejador tem como responsabilidade o backlog e a programao
semanal.
O supervisor tem a responsabilidade pelo trabalho e pela programao diria.

1.3.2 Padronizao da manuteno.


Atravs da elaborao de procedimentos e padres de execuo e inspeo,
possvel garantir a qualidade no cumprimento das atividades de manuteno. Ao
descrever as tarefas passo-a-passo e ao estabelecer parmetros para avaliar as
condies dos equipamentos, possvel minimizar o risco de ocorrerem erros. Alm
disso, os procedimentos e padres escritos so teis no treinamento dos
funcionrios e auxiliam na superviso das tarefas. A padronizao garante a
reteno do know how de manuteno na empresa.
Para Xenos (1998), a padronizao da manuteno a utilizao dos
procedimentos e padres tcnicos e gerenciais relacionados com as atividades de
manuteno, catlogos de peas, padres de inspees procedimentos de teste de
equipamentos. De forma mais abrangente, o sistema de elaborao, atualizao,
arquivamento e controle dos documentos tcnicos relativos aos equipamentos.
1.3.3 Peas reservas e almoxarifado.
O objetivo desta funo o de adquirir, armazenar e controlar peas de
reposio e materiais de consumo dos equipamentos, conforme suas necessidades
de manuteno preventiva. Esta uma das funes de apoio mais crticas e que
pode dificultar a execuo da manuteno se no for gerenciada com eficincia. O
bom funcionamento dos equipamentos depende da disponibilidade de peas de
reposio de boa qualidade, baixo custo, na quantidade e no momento certo
(XENOS, 1998).
1.3.4 Tratamento de falhas de equipamentos.
O Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas visa principalmente o relato
e registro das anomalias e falhas, a identificao de suas causas e o seu bloqueio
atravs de aes corretivas eficazes. Tambm permite identificar problemas crnicos
de manuteno na rea. necessrio buscar exaustivamente a causa fundamental
de todas as anomalias e falhas para que seja possvel elimin-las, evitando sua
reincidncia. Este um aspecto fundamental de uma boa manuteno.
Para Xenos (1998), estas so as atividades de remoo dos sintomas das
falhas e identificao de causas fundamentais para estabelecer contra medidas
adequadas. Inclui tambm o registro e anlise dos dados sobre as falhas mais
freqentes e em que equipamentos ocorrem.
1.3.5 Oramento da manuteno.
A funo manuteno est correlacionada com a lucratividade, na medida em
que suas aes influenciem a capacidade e os custos de produo. Lucros uma

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funo dos custos. Para maximizar lucros, fundamental entender o comportamento


dos custos. Nesse contexto, torna-se essencial o estabelecimento de modelos
padronizados para a apropriao, medio, anlise e controle dos custos, visando
otimiz-los. A ferramenta que centraliza essas informaes o relatrio de OS
(ordem de servio).
Aps a realizao dos servios de manuteno feita a apropriao
necessria para a apurao do custo do servio. Essa apropriao feita no
relatrio de OS. As especialidades e tempos de mo-de-obra prpria, gastos em
cada atividade, compem a parcela de custos de pessoal; o registro dos materiais e
sobressalentes utilizados compem a parcela de gasto de material; os contratos e os
servios de terceiros, compem a parcela de custo de contratao; os tempos de
indisponibilidade dos equipamentos compem a parcela de faturamento cessante; e
finalmente o tempo de vida dos equipamentos das oficinas e gastos de ferramentaria
compem a parcela de depreciao de bens da rea de administrao (TAVARES,
1996). Essas cinco parcelas, que compem os custos de manuteno, so
detalhadas a seguir:
a) Pessoal

Diretos - Salrios e Comisses.


Indiretos - Encargos sociais e benefcios (transporte, alimentao, auxlio
mdico/hospitalar/odontolgico, moradia, recreao, esportes, auxlio escolar
etc.)
Administrativos - rateio dos gastos das reas de recursos humanos e
capacitao, em funo da quantidade de empregados do rgo de
manuteno

b) Material

Diretos - custo de reposio do material.


Indiretos - capital imobilizado, custo de energia eltrica, armazenamento
(instalaes), gua e pessoal de almoxarifado.
Administrativos - rateio dos gastos das reas de compra e administrao de
material em funo do tempo de ocupao do pessoal para atendimento a
manuteno.

c) Servios

Diretos - custos dos contratos e custo dos servios empreitados.


Indiretos - utilidades e servios utilizados por terceiros e custeados pela
empresa (transporte, alimentao, rea ocupada etc).
Administrativos - rateio dos gastos das reas de administrao de contratos,
financeira e contbil em funo do envolvimento com os contratos com a rea
de manuteno.

d) Depreciao

Diretos custo de reposio.


Indiretos capital imobilizado.

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Administrativos - rateio dos gastos das reas de contabilidade, controle de


patrimnio e compra no levantamento, acompanhamento e aquisio de
mquinas e ferramentas para a rea de manuteno.

e) Perda de Faturamento

Diretos perda de produo.


Indiretos perda de matria-prima, perda de qualidade, devoluo e
processos.
Administrativos - rateio dos gastos das reas de controle de qualidade,
vendas, marketing e jurdica em funo do envolvimento devido
manuteno.

Como exemplo, a Figura 1.3 a seguir apresenta a composio mdia dos


custos de manuteno das empresas brasileiras no ano de 2001, onde material e
servio respondem por mais de 50% do custo total.

Outros
10%
Servio
27%

Pessoal
34%

Material
29%

Figura 1.3 - Composio do custo de Manuteno


Fonte: Documento Nacional 2001 (Abraman)

1.3.6 Educao e treinamento


o conjunto de atividades de transferncia e prtica do conhecimento que
visa a formar pessoal capacitado a desempenhar funes dentro do departamento
de manuteno. Com o treinamento inadequado, a manuteno pode acabar
introduzindo falhas nos equipamentos, ao invs de preveni-las (XENOS, 1998).
1.4 OS SISTEMAS DE INFORMAO NA MANUTENO
Sistema de informao definido como um conjunto organizado de pessoas,
hardware, software, redes de comunicaes e recursos de dados que coleta,
transforma e dissemina informaes em uma organizao (OBRIEN, 2001). A
importncia de um sistema de informao em uma empresa est diretamente
relacionada com o envolvimento dos tomadores de deciso e fundamental para o
sucesso da empresa e do prprio sucesso dos gestores, isso porque o sistema de

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informao permite que as empresas aumentem seus lucros e baixem seus custos
(ALBERTO, 2001).
O uso de computadores no suporte a processo de negcios teve incio na
dcada de 60, essencialmente com aplicaes financeiras. Os equipamentos eram
caros, lentos e tinham capacidade muito limitada. Alm disso, a oferta de software
aplicativo era incipiente, o que obrigava as organizaes usurias a desenvolver
suas prprias aplicaes. Isso limitou o uso de informtica nas reas de operaes
quase exclusivamente a controle de estoques. A tecnologia era utilizada para a
automao de processos informacionais que anteriormente eram realizados
manualmente (COLANGELO FILHO, 2001).
Nos anos 70 os computadores se tornaram mais poderosos e baratos e
surgiram os sistemas MRP (materials requeriments planning planejamento dos
recursos de materiais), voltados para aplicaes em empresas manufatureiras,
controlando os estoques e dando apoio as funes de planejamento e controle de
produo e compras (COLANGELO FILHO, 2001). Comearam a surgir tambm os
primeiros CMMS. Os CMMS, definidos como um grupo de programas e arquivos de
dados desenhados para provir ao usurio uma maneira lucrativa de gerenciar dados
de manuteno, materiais e compras (CATO & MOBLEY, 1999), foram
desenvolvidos para organizar e monitorar todas as atividades da funo
manuteno. Para Mirshawka e Olmedo (1994) as principais vantagens de se
implementar um CMMS so:
1- Sistematizar uma rotina para se cumprir as atividades da manuteno. Com
isso tem-se o estabelecimento de uma filosofia de como a manuteno deve
operar;
2- Possibilita o registro mais rpido e padronizado de todas as informaes;
3- Permite uma anlise das informaes de manuteno em tempo real;
4- Estabelece um mtodo de integrao da manuteno com todos os outros
sistemas de informaes da empresa;
5- Permite a anlise do histrico dos servios para a predio futura do estado
de um equipamento (manuteno preditiva).
Entre as razes descritas incluem-se a reduo de documentos em forma de
papel e do trabalho administrativo relacionado, alm de facilitar o acesso informao
sobre disponibilidade de materiais, custos por tarefa, setor ou tipo de trabalho,
elevando a eficcia do planejamento, programao e acompanhamento de custos.
Para Cato & Mobley (1999) os principais mdulos de um CMMS so:

Mdulo de equipamentos Neste mdulo feito o cadastro dos ativos


gerenciados pela manuteno (equipamentos) com suas caractersticas
tcnicas e peas sobressalentes.

Mdulo de manuteno preventiva Neste mdulo so criados os planos


mestres de manuteno preventiva com tarefas padres e freqncia das
execues. As OSs de manuteno preventiva so originadas do plano
mestre que, como todo servio planejado, descreve qual servio ser feito,
quem ir faz-lo e os materiais e ferramentas necessrios.

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Mdulo de gesto de OS - Este mdulo permite a criao, aprovao,


planejamento, execuo e fechamento das OSs. As OSs tambm so
originadas de solicitaes de servio que aps aprovadas se transformam em
OSs. As OSs de manuteno preventiva so geradas automaticamente pelo
sistema, em funo de sua freqncia de execuo.

Mdulo de inventrio Neste mdulo feito o cadastro e gerenciamento dos


itens em estoque.

Mdulo de compras e recebimentos Utilizado pelo departamento de


compras, este mdulo faz a gesto de todo o processo de compra, desde a
criao da SC (solicitao de compras), cadastro de fornecedores at o
recebimento do pedido.

Mdulo de mo-de-obra Neste mdulo feito o registro das informaes do


pessoal de manuteno, tais como perodo de trabalho, funo, custo-hora. A
Figura 1.4 mostra a tela principal de um CMMS, com seus principais
mdulos.
S.I.M. / Sistemas de Informao na Manuteno

Cadastramento

Bem vindo ao

Solicitao de Servio
Ordem de Servio
Padres
Grupo de Tags
Manuteno Preventiva
Apropriao de Mo de Obra

SIMULADOR DE UM SISTEMA DE
INFORMAO DE MANUTENO

Inventrio
Login

4444

Senha

4444

Entrar

Figura 1.4 - Tela principal de um CMMS


Fonte: O prprio autor

O Figura 1.5 apresenta a participao por continente no mercado de CMMS e a


Tabela 1.1 a participao de mercado das principais empresas de CMMS.

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Amrica
latina
6%

13

Amrica do
Norte
56%

sia e
Oceania
10%

Europa
28%

Figura 1.5 - Faturamento por continente no mercado de CMMS


Fonte: TAVARES (1999)

Tabela 1.1 - Participao no mercado mundial das principais empresas de CMMS

Empresa
Indus International
PSDI
Mincom
Datastream
SAP
Marcam
IFS
Frontec

% Mercado
19,6
10,9
8,7
7,7
6,8
3,3
3,3
3,1

Fonte: TAVARES (1999)

1.5 A INFORMATIZAO DA GESTO DA MANUTENO NO BRASIL


At a dcada de 70 os Sistemas de Planejamento e Controle da Manuteno,
no Brasil, eram todos manuais. Em 1964 foi desenvolvido o primeiro programa de
computador, para ser utilizado no planejamento de parada de manuteno na
Refinaria de Duque de Caxias Rio de Janeiro. J em 1970, Furnas Centrais Eltricas
desenvolveu um software para planejamento e controle da manuteno rotineira. A
partir de ento, as empresas passaram a desenvolver internamente os softwares para
controle da manuteno, que eram processados em mquinas de grande porte. Em
meados da dcada de 80 surgiram no mercado programas importados, processados
em computadores de mdio e grande porte. Com o microcomputador, cresceu
sensivelmente a oferta de softwares, inclusive por empresas nacionais (PINTO &
XAVIER, 1999), como mostra o Quadro 1.1. Em pesquisa realizada em 2001 pela
Abraman (Associao Brasileira de Manuteno) mostrada na Tabela 1.2, percebe-se
que a utilizao de softwares prprios cada vez menor, sendo substitudos por
pacotes externos.

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Tabela 1.2 - Tipos de softwares utilizados na manuteno (%)

Ano

Prprios

Externos

Externo

Adaptados Pacotes

Prprios
e
Externos

No
utiliza

Planilha
Eletrnica

Software

2001

18,59

17,31

19,87

33,33

5,77

5,13

1999

23,85

13,85

26,15

24,62

8,45

3,08

1998

25,19

20,74

11,85

28,15

8,15

5,92

1995

46,89

12,43

16,95

23,73

Fonte: Documento Nacional (Abraman, 2001)

Nome comercial
AMOS-D
ARTEMIS
AVANTIS-PRO
CHAMPS
CMC
COMAC DELTA
COMPASS
COSWIN
ENGEMAN
GERCOM
LS MAESTRO
MAC ACTIVE
MAIN SERVER
MANTEC
MXIMO
MMS
MP2
MS2000
OOPS
PLACOM
PROTEUS
SIAM
SIEM
SIGMA
SIM
SMI
TEROMAN
TMA-CMMS
ULTIMAINT

Empresa
Apectec / Moerbeck
D&ISI
Marcam Solutions
Thornix Informtica
PTC
SetUp
Boone and Moore
Siveco (Protam)
Chips Informtica
Compusciense
Logical Soft Informtica Ltda
SAM-Sist. De Automao de Manuteno
Engequal
Semapi Sistemas
PSDI
Inter-Unde Engenharia Qumica
Datastream Systems Inc.
Micro Mains Corp.
Falcon System
Micro Consult
Eagle Technology Inc.
MR Bachelany Adm. E Informtica
M&F Consultoria e Projetos
Petrobrs
Astrein Informtica
SPES Engenharia de Sistemas
Promon Engenharia / SD Scion
TMA Systems
Pearl Computer Systems Inc.

Quadro 1.1 - Principais CMMS a venda no Brasil


Fonte: PINTO & XAVIER (1999)

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1.6 SISTEMAS ERP (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS)


Para Haberkorn apud Barrella (2000), ERP o termo usado para denominar o
software multimodular que executa um conjunto de atividades, com o objetivo de
auxiliar a gesto de uma empresa nas importantes fases de seu negcio. Em outras
palavras, ERP caracteriza uma arquitetura de software que facilita o fluxo de
informaes entre todas as atividades da empresa.
Tal comunicao realizada atravs de um banco de dados que interage com
um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio
em um nico ambiente computacional. (CORRA apud BARRELLA ,1997). Alberto
(2001) define ERP da seguinte maneira:
trata-se de uma arquitetura em que a informao disponvel e
circula por todas as atividades da empresa, tais como logstica,
manufatura, finanas, recursos humanos; portanto, estamos falando
de um sistema integrado de gesto. Utiliza um banco de dados nico,
operando em uma plataforma comum, interagindo com as diversas
aplicaes, e integrando todas as operaes do negcio em um s
ambiente operacional. (ALBERTO, 2001).

Previso
de Vendas
Mat. e Rec.
Crticos

Plano
Plano Mestre
Mestre de
de Produo
Produo
Multinvel
Multinvel
Cdigos
Cdigos de
de Planejamento
Planejamento
Itens
de
Planejamento
Itens de Planejamento

Anlise
Bruta
50
40

Utilizada
Disponvel

h 30
s 20
10
0
Semana 1 Semana 2 Semana 4 Semana 5

A
BB

Parmetros
CC Estruturas
Roteiros
Estoques

Compras
Planejadas
Vendas
Reais

Estatsticas

Anlise
Detalhada

MRP
Produo
Planejada

Compras

Produo

Dados Reais

Contas a
Pagar

Figura 1.6 Desenho esquemtico de uma estrutura de ERP


Fonte: O prprio autor

Projetos

Custos

Manuteno

Estoques

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16

1.7 INTEGRAO DE SISTEMAS NA EMPRESA


EAI (Enterprise Application Integration Aplicao de integrao Empresarial)
um conjunto de tecnologias que propicia a integrao de processos de negcio
suportados por diferentes aplicaes (softwares), e aumenta a habilidade de uma
organizao em responder e adaptar-se s mudanas.

Business
Intelligence

Fornecedores

Gesto Conhecimento

Enterprise Application Integration

Customer
Relationship
Mgt..

RH
Integrao
Logstica

Manuteno

Outros Sistemas

B2
C

Sales Force
Automation

xt
er
no

Workflow

Enterprise Resource Planning

SDCD

Supply
Chain Mgt.

Mercado

Portal Corporativo
Gesto Documentos

Manufacturing
Execution
System

Balanced
Scorecard

Funcionrios da
Rio Polmeros

Extract
Transform
Load

Po
rta
lE

Camada
Operacional

Data
Warehouse

Po
rta
lE
xt
er
n

Relatrios
Gerenciais

B2
B

Camada de
Integrao

Camada
Gerencial

Acionistas/ Investidores
Executivos da
Rio Polmeros

Clientes

Figura 1.7 Desenho esquemtico de uma estrutura de EAI


Fonte: Accenture

1.8 O CONCEITO DE BANCO DE DADOS RELACIONAL


Os princpios de modelo relacional foram definidos primeiramente pelo Dr.E.F
Codd em 1970 em um estudo chamado A relational model of data for large shared
data banks. Nesse estudo foi proposto o modelo relacional de sistemas de banco de
dados. Os modelos mais populares usados naquele tempo eram hierrquicos de
rede ou mesmo de estrutura de dados de arquivos simples.
Os RDBMs (relational database management systems) em breve se tornaram
muito populares, especialmente pela facilidade de uso e flexibilidade na estrutura.
Alm disso, vrios fornecedores inovadores como a Oracle ofereciam o RDBM com
um conjunto eficiente de desenvolvimento de aplicaes e produtos para usurios,
formando uma soluo completa.
1.8.1 Definio de banco de dados relacional
Um BDR (banco de dados relacional) usa relaes ou tabelas bidimensionais
para armazenar informaes. Por exemplo, voc pode armazenar informaes sobre
todos os funcionrios da manuteno. Em um BDR so criadas tabelas para se
armazenar os dados.

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17

BANCO DE
DADOS

E.ESP E.DESCRIO

F.MAT F.NOME

E.ESP

INS
MEC
ENC
ELE

4567
2345
5600
3498

INS
MEC
MEC
ELE

INSTRUMENTISTA
MECNICO
ENCANADOR
ELETRICISTA

Nome da tabela: ESP

JOO DA SILVA
PEDRO LIMA
JONAS MELO
FLVIO CRUZ

Nome da tabela: FUNC

Figura 1.8 Tabelas de um banco de dados


Fonte: Adaptado de Kochhar (1999)

1.8.2 Terminologia de banco de dados


Um banco de dados relacional pode conter uma ou mais tabelas. Uma tabela
uma estrutura de armazenamento bsica de um RDBMS. Ela armazena todos os
dados necessrios sobre algo do mundo real. A figura anterior mostra o contedo da
relao ou tabela FUNC.
1. Uma linha simples ou dupla que representa todos os dados necessrios para um
funcionrio especfico. Cada linha de uma tabela deve ser identificada por uma
chave primria, que no permite linhas duplicadas. A ordem das linhas no
importante; especifique essa ordem quando os dados forem recuperados.
2. Uma coluna ou atributo que contm o nmero do funcionrio, que tambm a
chave primria. O nmero do funcionrio que identifica um nico funcionrio na
tabela FUNC. Uma chave primria deve conter um valor.
3. Uma coluna que no um valor de chave. Uma coluna representa um tipo de
dado em uma tabela; no exemplo, o nome de todos os funcionrios. A ordem das
colunas no importante durante o armazenamento de dados; especifique essa
ordem quando os dados forem recuperados.
4. Uma coluna que contm a especialidade, que tambm uma chave estrangeira.
Uma chave estrangeira uma coluna que define como as tabelas se relacionam
uma com as outras. Uma chave estrangeira se refere a uma chave primria ou a
uma chave exclusiva em outra tabela. No exemplo E.ESP identifica com
exclusividade uma especialidade da tabela ESP.
5. possvel encontrar um campo na interseo entre uma linha e uma coluna.S
pode haver um valor nesse campo.
6. Um campo pode no conter nenhum valor (o valor nulo).

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18

Cada tabela contm dados que descrevem exatamente uma entidade. Por
exemplo, a tabela FUNC contm informaes sobre funcionrios. As categorias de
dados so listadas ao longo da parte superior de cada tabela e os casos individuais
so listados abaixo da tabela. Usando o formato de tabela, voc pode visualizar,
entender e usar informaes imediatamente. Como os dados sobre entidades
diferentes so armazenados em tabelas diferentes, talvez voc precise combinar
duas ou mais tabelas para responder a uma pergunta especfica. Por exemplo,
talvez voc queira saber a especializao de um funcionrio. Nesse cenrio voc
precisa de informaes da tabela FUNC e da tabela ESP (vide figura a seguir).
Um RDBMS permite relacionar os dados de uma tabela aos dados de uma
outra usando as chaves estrangeiras. Uma chave estrangeira uma coluna ou um
conjunto de colunas que se refere a uma chave primria na mesma tabela ou em
outra tabela.
Nome da tabela: FUNC

Nome da tabela: ESP

F.MAT F.NOME

E.ESP

4567
2345
5600
3498

INS
MEC
MEC
ELE

JOO DA SILVA
PEDRO LIMA
JONAS MELO
FLVIO CRUZ

Chave primria
Chave estrangeira

E.ESP
INS
MEC
ENC
ELE

E.DESCRIO
INSTRUMENTISTA
MECNICO
ENCANADOR
ELETRICISTA

Chave primria

Figura 1.9 Relacionamento entre tabelas


Fonte: Adaptado de Kochhar (1999)

O recurso de relacionar dados de uma tabela a dados de outra permite


organizar informaes em unidades gerenciveis separadas. possvel manter
logicamente os dados dos funcionrios separados dos dados das especialidades
armazenando-os em uma tabela separada.
Servidor

Clientes

Tabelas de usurios

Dicionrio de dados

Figura 1.10 Sistema de gerenciamento de banco de dados relacional


Fonte: Adaptado de Kochhar (1999)

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19

CAPTULO 2 - O PROCESSO DE IMPLEMENTAO


DO SIM
Neste captulo so apresentadas as etapas de uma implementao de
sistema, conforme esquematizado na figura a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.

Planejamento
Desenho/redesenho de processo
Cadastramento bsico
Treinamento
Produo assistidas

2.1 O PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAO


Segundo Cato & Mobley (1999), desenvolver um planejamento para a
implementao e segui-lo so os 2 principais fatores que garantem o sucesso da sua
implementao e proporcionam a infra estrutura necessria para que esse sucesso
se perpetue ao longo de sua utilizao. A figura a seguir apresenta um cronograma
de implementao de um CMMS em uma indstria petroqumica. Vamos ento
analisar suas etapas.

Figura 2.1 O processo de planejamento


Fonte: O prprio autor

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20

2.2 O DESENHO / REDESENHO DO PROCESSO


Colangelo Filho (2001) chama de processo o conjunto de atividades que leva
a um resultado predefinido (ex: controle de OS). Domnio ou macroprocesso um
conjunto de processos de mesma natureza (ex: gesto da manuteno). Um
processo composto por atividades, que um conjunto de tarefas rotineiras. Um
exemplo de atividade aprovao da OS. As tarefas so passos necessrios para
completar uma atividade, como, por exemplo: preencher a OS.
Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no
tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados, enfim, uma estrutura para ao (DAVENPORT apud LEAL, 2003). O
processo tambm pode ser encarado como um grupo de tarefas interligadas
logicamente, que utiliza os recursos da organizao para gerar os resultados
definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (HARRINGTON apud LEAL, 2003).
Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de
possveis solues de melhorias a processos, segundo Barnes apud Leal (2003).
So eles:

Eliminar todo trabalho desnecessrio;


Combinar operaes ou elementos;
Modificar a seqncia das operaes;
Simplificar as operaes essenciais.

No processo de servio, a idia de valor que o cliente faz varivel (ADAIR e


MURRAY apud LEAL, 2003). Assim sendo, o foco voltado para o cliente e a
inovao em todos os setores tornam se os principais atributos que descrevem a
empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso, para a organizao prosperar,
ela deve superar o valor mnimo aceitvel, pois se igualar a este valor estar apenas
sobrevivendo, enquanto que o fracasso inevitvel estar reservado quelas que
ficarem aqum do valor esperado pelo cliente.
A literatura apresenta algumas tcnicas de mapeamento com diferentes
enfoques. A correta interpretao destas tcnicas torna-se fundamental no processo
de mapeamento. Estas tcnicas so:

Fluxograma / Mapofluxograma (BARNES apud LEAL, 2003): tcnica para se


registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos
padronizados. A representao do fluxograma do processo em uma planta de
edifcio ou na prpria rea em que a atividade se desenvolve caracteriza um
mapofluxograma;

IDEF3 (Tseng et al., 1999): diagramas que representam a rede de


comportamentos do cliente;

UML (Booch et al., 2000): fluxograma que d nfase atividade que ocorre ao
longo do tempo.

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21

Em sua obra clssica Motion and Time Study, cuja primeira edio ocorreu
em 1937, Barnes descreve em seu trabalho o fluxograma do processo, ou grfico do
fluxo do processo, a fim de se tornar possvel uma melhor compreenso de
processos e sua posterior melhoria.
A figura a seguir apresenta um mapeamento de processo realizado durante a
implementao de um CMMS na planta da Rio Polmeros, no Rio de Janeiro.

Figura 2.2 Fluxograma de processo


Fonte: Sigga e Riopol

Redesenho de processo significa um redesenho total de toda a extenso do


processo e pode promover melhoria radical de processo (50% ou mais). Tal
redesenho requer anlise do modelo de processo nos nveis altos da hierarquia da
organizao tal como pesquisa para identificar onde tecnologia da informao pode
ser usada para eliminar inteiramente algumas atividades do processo.
O mesmo deve ser realizado quando h suporte dos dirigentes, quando o
processo a ser redesenhado crtico para o alcance dos objetivos da organizao e
quando h coordenao de reengenharia apropriada.

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22

2.3 O CADASTRO BSICO


Para iniciar a operao do seu sistema, algumas tabelas devem ser
preenchidas com valores padres. As principais sero citadas a seguir .

S.I.M. / Sistemas de Informao na Manuteno

Cadastramento
Solicitao de Servio
Ordem de Servio
Padres
Grupo de Tags
Manuteno Preventiva
Apropriao de Mo de Obra
Inventrio

Sistema Operacional
Famlia de Equipamento
Equipamento
Tag
Estratgias
Prioridade de Programao
Prioridade de Execuo
Status
Empresa
Especialidade
Mo de Obra
Material e Ferramenta
rvore de Falha

Figura 2.3 - Tela de cadastro bsico de um CMMS


Fonte: O prprio autor

2.3.1 Sistema operacional


o conjunto de equipamentos necessrios para a realizao de uma funo
especfica dentro da unidade industrial, organizados de maneira lgica na forma de
uma hierarquia ou uma rede.
CDIGO
Un1
Un2
Un3

DESCRIO
Unidade operacional 1
Unidade operacional 2
Unidade operacional 3

Quadro 2.1 Tabela de sistema operacional


Fonte: O prprio autor

A figura a seguir exemplifica uma tela de cadastro geral de um CMMS.

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23

S.I.M. / Cadastro / Sistema Operacional

Sistema Operacional

Cdigo

Descrio

SOP1

UNIDADE DE PRODUO 1

SOP2

UNIDADE DE PRODUO 2

SOP3

UNIDADE DE PRODUO 3

Figura 2.4 - Tela de cadastro bsico de sistema operacional de um CMMS


Fonte: O prprio autor

2.3.2 Famlia de equipamento


Identificao funcional do equipamento.
CDIGO
BBC
COM
VEN

DESCRIO
Bomba centrfuga
Compressor
Ventilador

Quadro 2.2 Tabela de famlia de equipamento


Fonte: O prprio autor

2.3.3 Equipamento e TAGs


Equipamento o objeto fsico individual, mantido como unidade autnoma em
uma instalao, que realiza uma atividade que justifique a existncia de histricos de
manuteno e de custos e a sistematizao de planos de manuteno. J a
localizao ou TAG o local onde se encontra fisicamente instalado o equipamento
na rea. Por qu construir uma rvore de equipamentos? Porque nos permite
visualizar:
1.
2.
3.
4.

Os filhos, o(s) pai(s) e o caminho para as posies;


A posio de um determinado equipamento;
O equipamento instalado em uma certa posio;
Os sistemas a que uma posio ou equipamento pertencem e quais sero
afetados pelo servio em um equipamento naquela posio;

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24

5. Todas as OSs e Planos de Preventiva para uma posio selecionada ou


um certo equipamento;
6. Uma variedade de informaes de rolagem de custos e utilizao de
recursos humanos e materiais;
7. Rastreabilidade de um equipamento na planta e fora dela;
8. Monitorar o histrico de servios nas posies e nos equipamentos nelas
instalados.
Existem 2 modelos de se construir essa rvore:
Opo de montagem 1

Criar posies operacionais (tags) e associar cada equipamento a uma


posio;
As relaes hierrquicas so determinadas pelas conexes entre os
registros de posies operacionais.
Localizao
Pai

Localizao
Filho 1

Equipamento 1

Localizao
Filho 2

Equipamento 2

Figura 2.5 Opo de hierarquia 1


Fonte: O prprio autor

Opo de montagem 2

Criar uma posio operacional (tag) e associar o nvel mais alto de uma
hierarquia de equipamentos com a posio;
As relaes hierrquicas so determinadas pelas conexes entre os
registros de equipamentos.
Localizao
Pai

Equipamento
Pai

Equipamento
Filho 1

Equipamento
Filho 2
Figura 2.6 Opo de hierarquia 2
Fonte: O prprio autor

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25

Exemplo de relao TAG e equipamento

Celulose
Cozimento
Cozimento Descontnuo
Cozinhador

Localizao 1-C-D-06-BB04

N 4

= Bomba de circulao do cozinhador NR 4

Equipamento
25076 = Bomba centrfuga, marca, modelo

25075 = Motor,
marca, modelo

Figura 2.7 TAGs e equipamentos


Fonte: O prprio autor

2.3.4 Estratgias
J exploradas no item 1.2 , podemos ter o seguinte cadastro
CDIGO
CO
COE
COU
PV
PVC
PD
ME
OF

DESCRIO
Corretiva
Corretiva de emergncia
Corretiva de urgncia
Preventiva
Preventica de condio
Preditiva
Melhoria
Servio de oficina

Quadro 2.3 Tabela de estratgias


Fonte: O prprio autor

2.3.5 Prioridades
Sero exploradas no captulo 6.

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26

2.3.6 Status (ou situao)


Situao em que se encontra a OS ao longo de sua vida.
CDIGO
AAPRV
APRV
APROG
AREC
PROG
EXEC
COMP
FECH
CANC

DESCRIO
Aguardando Aprovao
Aprovada
Aguardando Programao
Aguardando Recurso
Programada
Em Execuo
Completada
Fechada
Cancelada

Quadro 2.4 Tabela de status


Fonte: O prprio autor

2.3.6 Empresa
Cadastramento das empresas prestadoras de servio.
CDIGO
CEGELEC
JPMAN
SIEMENS
ABB

DESCRIO
Cegelec
JP Manuteno
Siemens
ABB Service

Quadro 2.5 Tabela de empresa


Fonte: O prprio autor

2.3.7 Especialidade
rea de atuao da mo-de-obra ou especialidade do servio a ser
executado
CDIGO
MEC
ELE
INS
CALD

DESCRIO
Mecnica
Eltrica
Instrumentao
Caldeiraria

Quadro 2.6 Tabela de especialidade


Fonte: O prprio autor

2.3.8 Mo-de-Obra
So cadastrados todos os funcionrios e suas correspondentes
especialidades, j previamente cadastradas na tabela de especialidade.

Planejamento e Controle da Manuteno

CDIGO
4567
2345
5600
3498

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DESCRIO
JOO DA SILVA
PEDRO LIMA
JONAS MELO
FLVIO CRUZ

27

ESPECIALIDADE
INS
MEC
MEC
ELE

Quadro 2.7 Tabela de mo-de-obra


Fonte: O prprio autor

2.3.9 Material e ferramenta


Os materiais e ferramentas so cadastrados na mesma tabela. O processo
similar ao cadastro do equipamento, onde so criadas famlias de itens e seus
respectivos atributos.

Figura 2.8 Tela de item mestre do CMMS MAXIMO verso 5.2


Fonte: MRO software

2.3.10 rvore de falha


Uma rvore de falha o nvel mais alto de uma hierarquia de falha. A
Hierarquia de Falha usada para controlar as causas das falhas e suas solues.
Uma Hierarquia de Falha padro sub dividida em quatro nveis:

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28

1. Classe de Falha A Classe de falha a famlia dos equipamentos (Ex.


bomba centrfuga, motores de corrente contnua, etc.) e ser
automaticamente preenchida pelo sistema.
2. Problema a primeira viso do solicitante mediante a uma falha. (Ex.
vazamento de leo, vibrao excessiva, curto circuito, etc.). Ser preenchido
pelo solicitante atravs de uma lista de valores fornecida pelo sistema.
3. Causa o que originou o problema. (Ex. o que causou vazamento de leo
na bomba foi selo mecnico danificado, ento a Causa ser Selo Mecnico
Danificado). Este campo ser preenchido pelo planejador no ato da
concluso da OS atravs de uma lista de valores fornecida pelo sistema, e
posterior anlise da Engenharia de Manuteno.
4. Soluo a ao tomada para a Soluo do Problema. (Ex. seguindo o
exemplo acima do selo danificado, a ao foi substituir o selo, portanto a
soluo Substitudo). Este campo ser preenchido pelo planejador no ato
da concluso da OS atravs de uma lista de valores fornecida pelo sistema.
Classe de
Falha
BOCENT
BOCENT

Descrio Classe de
Problema
Falha
Bomba Centrfuga
Bomba Centrfuga

Descrio Causa

Reparao

Descrio
Reparao

Descrio Problema

Causa

PMBEDR

Baixa Eficincia por Desgaste do


Rotor

CMABRA

Abraso

AMREPR

Reparado

PMBEDR

Baixa Eficincia por Desgaste do


Rotor

CMABRA

Abraso

AMSUBS

Substitudo

BOCENT

Bomba Centrfuga

PMVBDB

Vibrao por Desbalanceamento

CMBALI

Balanceamento Incorreto

AMBALD

Balanceado

BOCENT

Bomba Centrfuga

PMBEDR

Baixa Eficincia por Desgaste do


Rotor

CMCAVI

Cavitao

AMREPR

Reparado

PMFPEQ

Falha na Partida por Eixo


Quebrado

CMCAVI

Cavitao

AMREPR

Reparado

PMFPEQ

Falha na Partida por Eixo


Quebrado

CMCAVI

Cavitao

AMSUBS

Substitudo

BOCENT
BOCENT

Bomba Centrfuga
Bomba Centrfuga

Quadro 2.8 Tabela de classe de falha de bomba centrfuga


Fonte: O prprio autor

2.4 TREINAMENTO
Este assunto ser abordado no captulo 9
2.5 PRODUO ASSISTIDA
Nesta etapa feita a homologao do sistema, atravs de um roteiro de teste,
onde todas as funcionalidades do sistema so testadas. Uma vez homologado,
dado incio ao acompanhamento da operao do CMMS, que pode levar de uma
semana um ms.

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29

CAPTULO 3 - O PROCESSO DE PLANEJAMENTO


O processo de planejamento de responsabilidade do grupo de
acompanhamento da manuteno (Engenharia) e compreende as atividades
indicadas na Figura 3.1 a seguir.

PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
CLASSIFICAO DOS EQUIPAMENTOS
CARACTERIZAO DOS TIPOS
DE FALHAS
DEFINIO DAS ESTRATGIAS
DETALHAMENTO DAS AES
DEFINIO DOS RECURSOS

Figura 3.1 O processo de planejamento


Fonte: O prprio autor

3.1 CLASSIFICAO DE EQUIPAMENTOS


O objetivo da classificao dos equipamentos o de agrup-los de acordo
com a influncia de suas falhas para o processo produtivo, qualidade do produto,
segurana de pessoas, danos ao meio ambiente e custo de produo.
A classificao efetuada para cada equipamento, atravs de um
algoritmo, apresentado na Figura 3.2, em que 7 quesitos so avaliados e de
acordo com estas avaliaes cada equipamento inserido nas classes A, B ou C.
Esta atividade deve ser coordenada pelo acompanhamento da manuteno
(engenharia), porm deve ter a participao de toda a equipe de produo, pois
definir uma hierarquia entre os diversos equipamentos, instrumentos e sistemas,
visando a definio de prioridades para execuo de servios, anlise de resultados
e implementaes de melhorias.

Planejamento e Controle da Manuteno

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30

PROCESSO DE CLASSIFICAO DE EQUIPAMENTOS

LEGENDA
1- ALTA

SEGURANA E RISCOS
PARA O MEIO AMBIENTE
2e3

QUALIDADE DO
PRODUTO
2e3

2- MDIA
3- BAIXA

PRODUO
2e3

EQUIPAMENTO

RESERVA

1e2

TEMPO DE
REPARO
3

CUSTO DE
REPARO
2e3

1e2

FREQNCIA
DE FALHA
3

Figura 3.2 O processo de classificao de equipamentos


Fonte: O prprio autor

Os equipamentos classe A so os mais crticos da planta industrial, sendo


que para ser assim classificado, o equipamento precisa ser avaliado em pelo
menos 1 dos 3 primeiros quesitos, com avaliao 1, isto , alta influncia de sua
falha segurana e riscos ao meio ambiente ou qualidade do produto ou
produo, e no possuir equipamento reserva, no caso dos 2 ltimos quesitos.
A avaliao destes quesitos necessita o comprometimento de todo o grupo
responsvel pela avaliao. Para os equipamentos que no obtiverem a
classificao A, ser efetuada a avaliao dos 3 ltimos quesitos do algoritmo, para a
definio entre as classes B e C. A avaliao destes 3 ltimos quesitos dever ser
baseada em histricos de manuteno ou experincias pessoais dos integrantes do
grupo de avaliao. Como base para estas avaliaes utilizado quadro constante
da tabela a seguir.

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31

Tabela 3.1 Quesitos para classificao de equipamentos

QUESITO
Tempo mdio de reparo

Avaliao 1
> 12 hs

Custo mdio de reparo

> R$ 5.000,00

Freqncia de falhas

< mensal

Avaliao 2
> 2 hs e
< 12 hs
> R$ 2.000,00
e
< R$ 5.000,00
< 6 meses e
> mensal

Avaliao 3
< 2 hs
<
R$
2.000,00
> 6 meses

Fonte: O prprio autor

A distribuio dos equipamentos pelas classes dever se aproximar da


distribuio proposta a seguir, para que possa ser prestada maior ateno aos
equipamentos classe A, que so os equipamentos crticos.
-

Classe A: 20%
Classe B: 30%
Classe C: 50%

3.2 CARACTERIZAO DAS FALHAS


A caracterizao de falhas efetuada para cada equipamento (pela
Engenharia) baseada em histricos de manuteno, documentao tcnica e
experincia pessoal de acordo com a seguir.
Tabela 3.2 Caracterizao das falhas

SINTOMA
FREQNCIA
ALTA
BAIXA

DETECTVEL

NO DETECTVEL

11
21

12
22

Fonte: O prprio autor

Para caracterizao de alta freqncia de falhas so utilizadas as


avaliaes 1 e 2 da classificao de equipamentos, sendo a avaliao 3 utilizada
para a caracterizao de baixa freqncia. Neste ponto cabe a incluso de
algumas definies:

Falha - Desempenho inadequado do equipamento, que implica na parada


imediata do mesmo, por no atendimento a performance prevista no projeto
ou colocar em risco a sua integridade ou de pessoas ou do meio ambiente.

Defeito - Desempenho inadequado do equipamento, que permite a previso de


uma futura falha, podendo o equipamento operar por um perodo determinado,
antes de alcanar as condies de falha.

Sintoma - Sinais detectveis nos equipamentos, por meio de instrumentos, ou


inspees com a utilizao do tato, da audio, do olfato ou visuais, que
permitem a identificao de defeitos durante a operao de equipamentos.

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32

A deteco de sintomas no se refere apenas aos obtidos atravs do uso


de analisadores de vibrao, instrumentos para termografias ou outros, mas
incluem tambm qualquer meio de inspeo que detecte defeitos, como por
exemplo, a verificao de vazamentos de maneira visual, ou a deteco de
vibrao ou aumento de temperatura atravs do tato. Estas inspees requerem
uma certa experincia, porm so mais geis e no oneram os custos com a
aquisio de uma grande quantidade de instrumentos. Esse assunto mais
explorado no item 3.7 (Manuteno preditiva).
3.3 DEFINIO DAS ESTRATGIAS DE MANUTENO
As estratgias de manuteno, tambm chamadas de tipos de
manuteno, so na verdade os diversos motivos pelos quais se decide iniciar
as atividades de reparos dos equipamentos. As estratgias de manuteno
esto relacionadas na tabela a seguir.
Tabela 3.3 Estratgias de manuteno

CDIGOS
I
II
III
IV

DESCRIO
CORRETIVA
PREDITIVA
PREVENTIVA
MELHORIA

Fonte: O prprio autor

Novas definies, em relao a AO DE REPARO:

CORRETIVA - Estratgia na qual a ao de reparo efetuada sempre


aps a falha, isto , o motivo da ao a falha.

PREDITIVA - Estratgia na qual no existe a ao de reparo. A ao


de reparo efetuada sempre aps a deteco de sintomas de um
defeito pela preditiva, isto , o motivo da ao a deteco do defeito,
fazendo com que a ao se antecipe a falha.

PREVENTIVA - Estratgia na qual a ao de reparo efetuada


sempre a partir de um plano, que atravs do conhecimento da vida til
do equipamento define um intervalo de tempo menor que esta vida til
prevista, no qual devem ser efetuados os reparos, isto , o motivo da
ao so as definies contidas no plano, tambm fazendo com que a
ao se antecipe a falha.

MELHORIA - Estratgia na qual a ao efetuada para melhorar o


desempenho do equipamento, nesse caso a ao de alterao de
projeto ou de procedimentos, no de reparo, isto , o motivo da ao
o de melhorar os ndices de desempenho do equipamento.

No existe uma estratgia que seja melhor para todos os equipamentos,


devendo ser analisado cada caso, para que seja possvel a definio da
estratgia mais adequada. A grande vantagem das aes de preditiva e preventiva
a possibilidade de planejamento do reparo, possibilitando a prvia definio do

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

33

detalhamento das aes, de materiais e recursos necessrios, e da programao. A


anlise dos equipamentos que definem a estratgia a ser utilizada efetuada, a
partir da classificao dos equipamentos e das suas caractersticas de falha
conforme a tabela abaixo.
Tabela 3.4 Definio das estratgias

CLASSE
FALHAS
11
12
21
22

I ou II e IV
I e IV
II
III

I e IV
I e IV
II ou I
III ou I

I e IV
I e IV
I
I

Fonte: O prprio autor

Consideraes sobre a Tabela 3.4:


A) Independente da classe, um equipamento com alta freqncia de falhas necessita
de uma ao de melhoria para reduo da freqncia
B) A ao de melhoria tem como um de seus objetivos reduzir a freqncia de
falhas, possibilitando a utilizao de estratgias de preditivas e preventivas para os
equipamentos classe A e B e a disponibilizao de mo de obra que seria ocupada
para reparos em equipamentos classe C.
C) Em alguns casos de altas freqncias de falhas, mesmo que o sintoma de defeito
seja detectvel, no adianta a utilizao de preditiva ou preventiva, pois o tempo
para o equipamento falhar menor que o tempo de planejamento para execuo do
reparo.
D) Para equipamentos classe C ou alguns B's, a utilizao de preditiva ou preventiva
no compensatria em termos de custo j que a perda de faturamento pela parada
da planta no existe.
E) A classificao de equipamento, a caracterizao de falhas e a definio de
estratgias devem ser revistas durante as anlises de resultados e aps a execuo
de melhorias.
3.4 DETALHAMENTO DAS AES E PADRONIZAO
Em linhas gerais, na manuteno temos 4 tipos de padres:
1. Tarefas de inspeo - lista de inspeo;
2. Tarefas de troca de peas / equipamentos;
3. Tarefas de reviso / reparo;
4. Plano de manuteno - a freqncia das tarefas acima so a sua base
(citado no tpico anterior).

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

34

As listas de inspeo (OS's de inspeo de rota) devem detalhar:


Itens a inspecionar;
Locais a serem inspecionados (se possvel inserir figuras ou croquis);
Mtodos da inspeo;
Parmetros a serem medidos;
Parmetros de avaliao;
Dispositivos de medio;
Critrios de julgamento;
Condies de utilizao dos equipamentos (carga, rotao, etc.);
Providncias a serem tomadas quando os parmetros estiverem fora dos
limites especificados.
Caso estas listas no estejam detalhadas, a inspeo perde a confiabilidade,
pois feita no sentimento do inspetor. Por exemplo: em um rolamento deve-se ter
pontos marcados para verificar o aquecimento e para auscultar com o estetoscpio.
Os padres de troca e de reviso devem contemplar:
Procedimentos de troca ou de reviso;
Pontos importantes (padro de preciso de alinhamento e ajustagem,
cuidados em relao segurana, etc.);
Mtodos de teste em vazio (inclui padro de avaliao);
Registro dos resultados;
Registro do estado de degradao das peas (quantificao)
Deve-se iniciar a elaborao dos padres pelas tarefas crticas. Por exemplo:
as tarefas em que ocorrem mais erros, as mais repetitivas, as que envolvem maior
nmero de pessoas. Os padres devem ser baseados nos manuais dos fabricantes,
nos resultados reais e na experincia das equipes de manuteno e operao.
O pessoal de manuteno deve ser treinado para que execute suas tarefas
com base nos padres e manuais dos fabricantes (se necessrio) e os supervisores
devero ser orientados para garantir que isto seja feito. Sugere-se que as partes
mais importantes e mais consultadas dos manuais em lngua estrangeira sejam
traduzidas para o portugus, permitindo sua utilizao por todo o pessoal de
manuteno.
O detalhamento das aes, na fase de planejamento da manuteno, pode
ser dividido em macro e micro detalhamento. O macro detalhamento se refere s
aes do plano de PREVENTIVA definindo as aes a serem efetuadas e suas
freqncias, sendo de responsabilidade do grupo de Engenharia.
O macro detalhamento deve elaborar tambm os planos de LUBRIFICAO
e PREDITIVA, com as respectivas freqncias de execuo. Estas aes devem ser
definidas a partir dos histricos dos equipamentos e de indicaes dos manuais dos
fabricantes dos equipamentos. As aes devem ser efetuadas em intervalos
regulares, menores que as vidas teis das vrias partes.

Planejamento e Controle da Manuteno

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35

O macro detalhamento descreve "O QUE FAZER", conforme exemplo a


seguir:
- Alinhar tubulo do calcinador.
- Trocar e revisar atomizador.
- Limpar e regular os componentes de gaveta de comando eltrico.
- Limpar e calibrar sensor de Ph.
S.I.M.
S.I.M. / Padro

Cdigo do Padro

PV-0045

PADRO LIMPEZA DE FILTROS BHS


mp

Como
Como ?

Seq.

Tarefa

Durao

RETIRAR CURVA DOS COLETORES

0:30

10

LIMPAR BANDEJAS DOS FILTROS COM HIDROJATO

3:00

Recursos
MoMo-dede-obra

Seq.

Especialidade

Quantidade

Durao

ENC

ENCANADOR

Descrio

0:30

15,00

Custo

10

ENC

ENCANADOR

3:00

90,00

Material e Ferramenta

Seq.

Material

Descrio

Quantidade

Custo

10

M-000023

KIT DE LIMPEZA DE FILTRO

40,00

10

MAQHID

MQUINA DE HIDROJATO

0,00

Figura 3.3 Tela de padro do SIM


Fonte: O prprio autor

Deve se ter ateno na definio destas aes de preventiva, para serem


evitados exageros comuns nestes planos, Muitas vezes aes que tem como
objetivo evitar a ocorrncia de falhas tem como resultado a introduo de defeitos
que levam as falhas que se pretendia evitar. Este fato explicado pela Figura 19 a
seguir, que conhecida como curva da banheira.
Esta curva apresentada com o eixo das abscissas representando o tempo e
as ordenadas o nmero de falhas de um conjunto de peas ou de equipamentos
iguais, que so acompanhados durante a sua vida til. Verifica-se na fase inicial de
operao, um nmero elevado de falhas, o que se chama mortalidade infantil. Na
fase intermediria verifica-se que o nmero de falhas extremamente reduzido,
voltando a se elevar na fase final da curva.
Em manutenes preventivas, partes so substitudas ou desmontadas para
inspeo e depois remontadas. Estas aes fazem com que as partes novas ou
remontadas reiniciem a sua CURVA DA BANHEIRA, o que possibilita falhas logo ao
reiniciar-se a operao. Este fato chamado de re-servio, j que um novo reparo

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36

efetuado. Este fenmeno no invalida as aes de preventiva, porm devem ser


tomados os cuidados nas fases de planejamento e execuo para no serem
introduzidos novos defeitos ou aes desnecessrias. Alguns profissionais
denominam tais aes desastrosas de manuteno "DESTRUTIVA".

NMERO
DE FALHAS

MORTALIDADE
INFANTIL

VIDA TIL

ENVELHECIMENTO

TEMPO

Figura 3.4 Curva da banheira


Fonte: O prprio autor

O micro detalhamento se refere descrio de aes em nvel de "COMO


FAZER", detalhando-se os servios de maneira mais minuciosa, definindo
ferramentas e equipamentos necessrios.
O micro detalhamento elaborado na forma de procedimentos, sendo
responsabilidade da Superviso de Execuo os treinamentos necessrios. A
Engenharia coordena todo o processo, sendo que a elaborao dos procedimentos
deve ter uma intensa participao dos executantes, apresentando as principais
dificuldades na execuo dos servios e introduzindo as solues encontradas no
campo, com seus conhecimentos prticos.
3.5 DEFINIO DE RECURSOS
A atividade de definio de recursos complementa o detalhamento de aes,
na elaborao dos planos de PREVENTIVA, PREDITIVA e LUBRIFICAO. Devem
ser definidos os recursos necessrios a execuo dos servios previstos nestes
planos em termos de
- Mo de Obra;
- Servios de Terceiros;
- Materiais, Equipamentos e Ferramentas.
No plano de PREVENTIVA, a partir dos detalhamentos das aes, estes
recursos devem ser previstos. No plano de PREDITIVA, devem ser previstos apenas
os recursos para execuo das inspees, ficando o detalhamento e a definio de
recursos para as aes resultantes da deteco de defeitos, pela programao. J no

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37

plano de LUBRIFICAO, devem ser previstos os recursos para sua execuo.


Servios de terceiros devem ser previstos nos planos, quando:
- A execuo dos mesmos for espordica;
- A execuo necessitar mo-de-obra especializada;
- A execuo necessitar equipamentos/ferramentas de uso espordico e de
alto custo;
- Para completar a mo de obra necessria.
Os materiais a serem usados nos planos de PREVENTIVA e de
LUBRIFICAO devem ser definidos e quantificados.
3.6 MANUTENO SISTEMTICA NO SIM
O plano de manuteno preventiva pode ser controlado em uma planilha a
parte do SIM, em excel, intitulada de Cronograma Anual de Manuteno Preventiva
(figura 3.5). Nesse cronograma devem constar:
1. As unidades/setores onde realizada manuteno preventiva, subdividido
em sistemas de produo;
2. A durao da preventiva e a quantidade de preventivas por ano;
3. O cdigo do plano de preventiva no MAXIMO por especialidade.
Unidade

Sistema

Cdigo

Horas
Paradas

Paradas Horas
por Ano /Ano

Alumina
16
10
3
30
HCCP
10
10
3
30
10
Cogel
07
10
4
40
130
10
Nay
06
10
4
40
S-1307 Dr.M
32
8
4
32
Cloreto de amonia
08
8
3
24
140
Troca Inica
01T
10
4
40
140.1
PlanilhaSecagem
expandida com01S
planos por12especialidade
2
24
12
Calcinao
01C
30
2
60
Unidade
Sistema
Cdigo
Horas
Paradas
Horas
Troca Inica
02T
10
4
40
140.2
Paradas
por Ano
/Ano
Secagem
02S
12
2
24
Calcinao
02C
30
2
60
Alumina
16
10
3
120
In
09I
10
6
60 30
150
PMP16M
Out
09O
10
6
60
10
PMP16I(n) (onde
Ressusp./filtrao
11F
10 n=1,2 ou4 3) 40
160
PMP16V(n)(onde
Secagem
11S
12 n=1,2,3,4,5
2 ou
246)
Calc.final (Filtros 165) 11M
30
2
60
PMP16E
Centrifuga - In
31I
1210
4 3 48 30
180
HCCP
10
Coluna - Out
31O
24
2
48
PMP10M
Natal - Sulfato de Al.
15
10 n=1,2 ou3 3) 30
350
10
PMP10I(n) (onde
Boc
13
10
3
PMP10V(n)(onde
n=1,2,3,4,5
ou306)
Caulim
12
10
6
60
Cloreto Terras Raras
14
10
3
30
BO-5101A
03
120
1
120
510
BO-5101B
04
120
1
120
120
DE-5801A
33
16
3
48
580
DE-5801B
34
16
3
48
16

120

Meses
6 7

10

9 10 11 12

10

10

10

10

10
10

10
10

8
8

10
10

8
8

10

10
8
8

10

8
8

10

10

12
30

30

10

1
12

3
10
10

10

4
30

10

X 10
1 10
1
30X

12
10

12

10

X
1
10
10
-

Meses10
5 612 7 8

10

10

10
120

16
56

10

9 10 11 12

30
1010 10
10 10
X10
X
10
10
3
10 2
10
2
12
12 3
X 30
X
12
12
10
10
24
X
X 24
10
2
3
10
10
1
2
10
10
10
10
8
8
16
56
16

10

Figura 3.5 Cronograma anual de manuteno preventiva


Fonte: O prprio autor

Para facilitar o setor de programao, dever se elaborado um calendrio para


cada ms do ano, com as preventivas do Cronograma Anual de Manuteno
Preventiva distribudas por semana (Figura 3.6).

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

PLANO ANUAL DE
MANUTENO PREVENTIVA

38

04/04/03 11:44

FEVEREIRO DE 2002
TER

QUA

QUI

SEX

28/jan

29/jan

30/jan

31/jan

COGEL

HCCP
BO-5101B (28/01 A 01/02)

S-4301B

U180 IN CENTRF.

11

12

U 350 BOC

13

14

SM 07

SM 06

SM 05

SEG

15

18

19

20

21

22

SM 08

S-4309

U 130 NAY

ROTA1 TROCA ION.

ROTA2 SECAGEM

G-1303B

25

26

SM 09

G-1302A

G-1303F

27

28

01/mar

U 150 IN

U 160 RES/FILT.

G-1302C

LEGENDA
PLANO A - DE TERA A QUINTA-FEIRA
PLANO B - SEGUNDA E SEXTA-FEIRA
DIA SEM PROGRAMAO DE PREVENTIVA
FERIADO
HISTRICO DE REVISO
Rev0
09/01/02

Emisso primeira

K:/PASSAGEM/PBLICO/ENGENHARIA DE MANUTENO/PLANO DE MANUTENO/Plano anual 2002.xls

Figura 3.6 Calendrio mensal de manuteno preventiva


Fonte: O prprio autor

Essas manutenes preventivas devem ser cadastradas na tela de


Manuteno Sistemtica do SIM (figura 3.7), por unidade/setor e por especialidade,
seguindo a seqncia a seguir:
1. Preencher o campo Manuteno com o cdigo da preventiva. Esse cdigo
pode ser elaborado da seguinte forma: comea com as letras PMP,
seguido do cdigo da unidade e por uma letra que indica a especialidade;
2. Preencher o campo Descrio, com a descrio do cdigo;
3. Preencher o campo Supervisor;
4. Preencher o campo Status da Ordem de Servio com PROG, pois sempre
que esse plano for ser executado, as OSs geradas vo direto para a
programao semanal;
5. Preencher o campo Estratgia com o cdigo PV (preventiva).
Antes de preencher o campo Grupo de TAGs, deve-se criar primeiro a rota.
Para o SIM, Grupo de TAGs significa um conjunto de equipamentos que sofrero
uma manuteno em um mesmo perodo. No caso da preventiva em questo, so
todos os equipamentos da Unidade 120, subsistema Alumina, que sofrero
preventiva da especialidade mecnica. O Grupo de TAGs criado na tela de Grupo
de TAGs do SIM (Figura 3.8).

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

39

S.I.M. /ManutenSistemtic
O que ?

Cdigo da M.S. PMP16M

PLANO DE PREVENTIVA U120 MECNICA


mp

Onde ?

TAG

4444

Equipamento

4444

Como ?

Padro
Onde + Como ?

Grupo de TAGs G120AM

GRUPO DE TAGS PREVENTIVA U120 MECNICA

Quando ?

Freq.

Unid.

Primeira

Prxima

Correo

Prevista

ltima

15/07/2002

Dados para a OS gerada

Prioridade 5

Status PROG
Data de Programao 10/10/2002

Estratgia PV
Empresa JPMAN

Cdigo
Especialidade MEC

Figura 3.7 Tela de Manuteno Sistemtica do SIM


Fonte: O prprio autor

S.I.M. /Grupode TAGs ou


O que ?

Grupo

G120AM

GRUPO DE PREVENTIVA U120 MECNICA

Onde e Como ?

Seq.

TAG

Equipamento

Descrio

Padro

Descrio

H-1204

TROCADOR RESFRIAM. SULFATO PV-MEC-0015

PADRO LIMPEZA DE TRO

M-1205

AGITADOR T-1209

PV-MEC-0025

PADRO REVISO AGITA

S-1203

FILTRO TELA DE ALUMINA

PV-MEC-0045

PADRO LIMPEZA DE FILT

Figura 3.8 Tela de Grupo de TAGs do SIM


Fonte: O prprio autor

Planejamento e Controle da Manuteno

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40

O campo Padro uma reproduo da tela de planejamento. Esse plano de


trabalho codificado e vinculado a um TAG, conforme a figura anterior. Quando as
OSs de manuteno preventiva forem geradas, elas j estaro planejadas, prontas
para serem executadas.
3.7 A MANUTENO PREDITIVA NO SIM
O plano de manuteno preditiva criado da mesma forma que o plano de
manuteno preventiva, a diferena que no caso da preditiva, a freqncia de
execuo controlada diretamente pelo SIM, e no por um cronograma conforme a
preventiva (vide figura 3.9). Quando a data prevista atingida, o sistema gera as
OSs automaticamente.
S.I.M. / Manuteno Sistemtica

O que ?

Cdigo da M.S. PMD16M

PLANO DE PREDITIVA U120 MECNICA


mp

Onde ?

TAG

4444

Equipamento

4444

Data da prxima
preditiva a ser
realizada

Como ?

Padro
Onde + Como ?

Grupo
Grupo de TAGs

U120AM

GRUPO DE TAGS PREDITIVA U120 MECNICA

Quando ?

Freq.

78

Primeira

Unid.
Unid.
11/03/2002

SEMANAS

Prxima

26/03/2004

Correo

Prevista

27/09/2002

ltima

27/09/2002

Dados para a OS gerada

Prioridade

Status PROG

Data de Programao

Est
ratgia PD
Estratgia
Empresa JPMAN

Cdigo
Especialidade

MEC

Figura 3.9 Tela de manuteno preditiva do S.I.M.


Fonte: O prprio autor.

Na maioria dos SIM, desenvolvida uma tela de monitoramento de


parmetro, para o registro das medidas realizadas individualmente de cada ponto do
equipamento que monitorado. Mas na prtica essas medies (feitas com
coletores de dados) so descarregadas em um software especfico / especialista
para o tratamento desses valores. O SIM serve apenas como uma agenda para
startar a medio e registrar o Hh do executante.

Planejamento e Controle da Manuteno

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41

CAPTULO 4 - O PROCESSO DE PROGRAMAO


4.1 ORGANIZAO
Para o grupo responsvel pela atividade de programao convergem todas as
solicitaes de servios de manuteno (SS). A primeira tarefa da programao o
de receber as SSs, organiz-las de maneira que as mesmas possam ser facilmente
consultadas e verificadas a situao na qual se encontram. A organizao destas
SSs efetuada atravs do seu registro e da priorizao dos servios. O registro das
solicitaes no sistema de gerenciamento de manuteno deve identificar entre
outros os seguintes dados:
- Nmero da solicitao de servios;
- Solicitante;
- Data da solicitao;
- Tag do equipamento a ser reparado;
- Unidade onde o equipamento est instalado;
- Descrio da solicitao;
- Prioridade do servio;
- Necessidade de parada de equipamento ou unidade.
Os servios originados nos planos de PREVENTIVA, PREDITIVA e
LUBRIFICAO so repetitivos, atendendo a uma freqncia fixa e previamente
determinada. Para estes servios no existiro as solicitaes de servios, devendo
o sistema possuir uma maneira tpica de organiz-los, contendo as seguintes
informaes:
- Data da ltima execuo do servio;
- Data de prxima execuo do servio;
- Freqncia de execuo;
- TAG do equipamento a ser reparado;
- Unidade do equipamento a ser reparado;
- Cdigo da OS padro a ser utilizada;
- Descrio do servio resumida;
- Necessidade de parada de equipamento ou unidade.

4.2 PRIORIZAO
A prioridade do servio a ser executado, contida na solicitao de servios,
deve ser definida em conjunto pelos grupos de programao e de operao, levando
em conta a classe do equipamento envolvido e as necessidades operacionais,
tendo-se como definio e metas, as seguintes condies de atendimento mostradas
na tabela a seguir.

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42

Tabela 4.1 Prioridade de servio

PRIORIDADE

DEFINIO

A
B
C

EMERGNCIA
URGNCIA
NORMAL

Tempo mximo
para incio
IMEDIATO
7 DIAS
30 DIAS

Tempo mximo
para execuo
1 DIA
7 DIAS
30 DIAS

Fonte: O prprio autor

Assim como as classes de equipamentos, as prioridades so definidas para


atendimento mais rpido aos servios mais importantes, portanto, as metas de
distribuio de servios por prioridades so:
- Prioridade A: 10% - So servios que, caso no efetuados, paralisaro a produo
no mesmo dia ou que coloquem em risco a segurana de pessoas, das instalaes e
do meio ambiente.
- Prioridade B: 30% - So os servios dos planos e os que devem ser programados
para inicio at 7 dias depois da solicitao.
- Prioridade C: 60% - So os outros servios.

Servios cuja prioridade B podem, de acordo com o agravamento da situao,


serem alterados para prioridade A.

Servios de prioridade A, no iniciados no mesmo dia ou paralisados, passam


automaticamente para prioridade B.

Servios dos planos de: PREVENTIVA, PREDITIVA e LUBRIFICAO, tem


como definio prioridade B.

Servios de prioridade B, no iniciados dentro do prazo de 7 dias ou paralisados


pelo mesmo prazo, passam automaticamente para prioridade C, exceto os dos
planos.

Para as SSs, incluindo as aes solicitadas pela inspeo preditiva, de


responsabilidade da programao o detalhamento das aes e definio de
recursos, sendo ento elaboradas as OSs. Os materiais necessrios, que no
estejam disponveis no almoxarifado, devero ser providenciados pela programao,
com apoio da Engenharia, atravs da emisso de solicitaes de compra. Devem
constar das OSs os seguintes dados:
01- Nmero da OS;
02- Solicitante;
03- Data da solicitao;
04- Prioridade;
05- TAG do equipamento envolvido;
06- Unidade ou Sistema Operacional;
07- Necessidade de parada do equipamento ou unidade;
08- Descrio do servio;
09- Descrio de cada tarefa;
10- Durao de cada tarefa;
11- Dependncia de outra tarefa;

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43

12- Funo/especialidade do executante para cada tarefa;


13- Quantidade de executantes para cada tarefa;
14- Materiais e ferramentas necessrias;
15- Situao (ou STATUS);
16- Data programada.
O item 15 se refere s situaes citadas no captulo 2:
Para todos os servios tpicos e de grande incidncia devem ser elaboradas
Ordens de Servio Padro onde constam os itens de 09 a 17, que facilitam a
elaborao da Ordem de servio. Os servios que tiveram origem nos planos de
PREVENTIVA, PREDITIVA e LUBRIFICAO, j possuem detalhamento de aes
e definio de recursos, portanto, para estes servios tambm devem ser elaboradas
Ordens de Servio padro. Servios de prioridade A, obviamente no so
programados, sendo o procedimento a ser seguido mostrado a seguir.

Solicitaes de Servio
Prioridade "A"
Operao ou segurana
Encaminha a solicitao e acorda
prioridade "A" com a programao
Programao
Comunica a superviso
IMEDIATO
Superviso
Defini a es e recursos
Reloca m o de obra
Inicia os servios
IMEDIATO
Superviso
Informa a programao os
servios paralisados
Program ao
Registra a paralisao e
reprograma os servios

Figura 4.1 Solicitaes de servio com prioridade A


Fonte: O prprio autor

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44

Caso todos os servios em andamento sejam de prioridade A, o supervisor


dever solicitar imediatamente a programao e a operao que sejam definidos os
servios que iro ser paralisados. As Ordens de Servio prioridades B ou C, caso
no haja impedimentos, esto em condies de serem programadas (aguardando
programao).
Os servios que requeiram parada de unidades devero ser programados em
conjunto com a programao de produo, devendo ser emitido juntamente com as
Ordens de Servio um cronograma de todos os servios da parada, o que facilita a
superviso no acompanhamento das tarefas. Nos perodos nos quais se desenrolam
paradas de grande utilizao de mo-de-obra, no sero programadas outras OSs
que no necessitem da parada da unidade em questo.
Durante os perodos de paradas de grande porte, apenas servios de
emergncia (prioridade A) podero ser executados, alm dos servios previstos.Os
servios que no necessitam de parada de unidade devem ser programados
semanalmente, visando o perodo da semana posterior. A mo-de-obra reservada
para a programao semanal dever ser composta de 80 % do total de homenshoras disponveis, os 20 % restantes formaro a equipe para atendimento das OSs
de emergncia, prioridade A.
A escolha das funes que comporo a equipe de emergncia dever ser
acordada entre programao e superviso de execuo. Ficando esta equipe
dedicada a estes servios. A definio das OSs que sero programadas efetuada
atendendo a seguinte ordem.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Servios de prioridade B;
Servios com data marcada;
Servios de data de solicitao mais antigas;
Servios de equipamentos classe A;
Servios de equipamentos classe B;
Servios de equipamentos classe C.

A escolha dos servios deve ter como objetivo a mxima ocupao da mo de


obra disponvel. As OSs selecionadas pela programao devero ser emitidas para
superviso de execuo na 5a feira anterior a semana programada.
Para facilidade de acompanhamento dos servios ao longo da semana, ser
emitido para a superviso de execuo e operao, um cronograma dos servios
previstos indicando data, hora e mo de obras programadas. Para melhor
visualizao ver resumo da programao na figura seguinte.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

45

Solicitao de
Servio

Registro e
Priorizao

Prioridade
A

Servio de
Parada

Detalhamento
Nivelamento
Perodo da parada

N
Detalhamento
Nivelamento
Perodo 1 semana

Emisso da
Cronograma da parada

Emisso da
Programao Semanal

SUPERVISO

Figura 4.2 Resumo do processo de programao


Fonte: O prprio autor

Alm da programao dos servios de responsabilidade do grupo de


programao, o registro dos histricos de servios e a elaborao de relatrios
mensais. Estes relatrios devero conter informaes sobre o desempenho dos
servios conforme as necessidades indicadas no processo de anlise de resultados.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

46

CAPTULO 5 - O PROCESSO DE EXECUO


O grupo de execuo dividido em 2 equipes (1 equipe de mecnica e
tubulao e outra de instrumentao e eltrica), com seus respectivos supervisores
e executantes.
As principais tarefas dos executantes so:
- Utilizar equipamentos de proteo individual previstos;
- Executar as tarefas de modo seguro;
- Executar as tarefas conforme procedimentos elaborados;
- Manter os equipamentos e ferramentas utilizadas em bom estado;
- Informar ao supervisor anormalidades encontradas;
- Emitir os histricos de servio, nos campos para esta finalidade da OS.
As principais tarefas do supervisor so:
- Treinar os executantes nos procedimentos elaborados;
- Garantir a segurana dos executantes durante a execuo dos servios;
- Providenciar os materiais, equipamentos e ferramentas necessrias
execuo dos servios;
- Distribuir os servios para os executantes de acordo com a programao;
- Fazer cumprir os prazos programados;
- Garantir a qualidade de execuo dos servios;
- Garantir a emisso dos histricos;
- Elaborar soluo inicial para anormalidades;
- Detectar problemas crnicos;
- Emitir relatrios sobre anormalidades e problemas crnicos.

Os executantes devero ser treinados nos procedimentos elaborados na fase de


planejamento e devero propor alteraes e revises, quando necessrias.
Os materiais, ferramentas e equipamentos devero ser providenciados com a
antecedncia necessria e periodicamente inspecionados quanto ao seu estado
adequado para a utilizao prevista.
As tarefas previstas na programao devero ser cumpridas na ordem e nos
prazos indicados, sendo utilizada apenas a mo-de-obra indicada.
Os desvios de programao, que se fizerem necessrios, devero ser
imediatamente informados, pelo supervisor ao grupo de programao, para
correes futuras.
O cumprimento da programao fundamental para a confiabilidade das
prioridades, evitando-se assim o acmulo de servios de emergncia (prioridades
A).
O executante, ao se deparar com alguma anormalidade no prevista nos
procedimentos de execuo, dever consultar o supervisor para elaborao da
soluo inicial e posterior emisso de relatrio. No obtendo sucesso, este
dever solicitar auxlio da Engenharia ou do restante da estrutura de produo.
Ao trmino da execuo dos servios, obrigatrio o preenchimento da OS e do
carto de tempo (apresentado no item 9.5).

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

47

CAPTULO 6 - UMA ROTINA DE PLANEJAMENTO E


CONTROLE DE MANUTENO NO SIM
A rotina de Planejamento e Controle de Manuteno proposta
esquematizada na Figura 22. As necessidades dos clientes internos so recebidas
atravs das solicitaes de servios, que so abertas no S.I.M.. Os servios
solicitados so recebidos pelo setor de programao, que analisa sua viabilidade,
aprova e planeja sua execuo, definindo as tarefas, materiais e recursos humanos
necessrios para sua realizao. Semanalmente emitido pela programao o
Relatrio de Programao Semanal, composto pelos servios solicitados que foram
programados, mais os servios do plano de manuteno preventiva. A programao
de preventiva discutida em conjunto com o setor de P.C.P. (Planejamento e
Controle de Produo), com o objetivo de confirmar a data proposta no calendrio
mensal de preventiva para a liberao da unidade de produo onde ser feita a
manuteno. Aps a execuo dos servios, so feitos os apontamentos para
gerao dos histricos e ndices dos equipamentos. Uma reunio mensal de
avaliao da manuteno deve ser realizada para anlise dos resultados do ms.
Incio

Usurios
Solicitao de Servio

Acompanhamento
da Manuteno
- Plano de Manuteno
Preventiva
- Plano de Manuteno
Preditiva
- Plano de Inspeo

Programao
Aprovao
Programao
Planejamento

Programao
Elaborao da Programao Semanal
Execuo
Execuo e aponta mento dos servios
Acompanhamento da Manuteno
Gerao de ndices e Anlise de Histricos

Executa
Melhorias

Revisa
Planos

N
Fim

Figura 6.1 Rotina de P.C.M.


Fonte: O prprio autor

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

48

6.1 A SOLICITAO DE SERVIO


Para se abrir uma solicitao de servio (SS) necessrio ter em mos as
seguintes informaes: o problema ou sintoma que o equipamento est
apresentando, o TAG (localizao) do equipamento e o nome do solicitante (Figura
6.2).
S.I.M. / Solicitao de Servio

O que ?

Ordem de Servio
Descritivo

100894

Status AAPRV

Vazamento pelo selo

Data de abertura

17/06/2002

Prioridade

Solicitante

PEDRO OPERADOR

Onde ?

TAG
Equipamento

P-1515A444

BOMBA DE ALIMENTAO DE SISOL

BBC0001

BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40

Detalhes

O vazamento comeou as 10 hs e depois da meia noite aumentou muito.

Figura 6.2 Tela de Solicitao de Servio do SIM


Fonte: O prprio autor

Aps o preenchimento da SS o solicitante salva as informaes clicando com o


mouse no boto no alto a esquerda com o desenho de um disquete. A SS ento
recebida pelo setor de programao j na forma de OS (Figura 6.3), com seu status
em AAPRV (aguardando aprovao).

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

49

S.I.M. / Ordem
Ordem de Servio

O que ?

100894

Ordem de Servio

Status

AAPRV

Vazamento pelo selo

Descritivo

Data de abertura
Tipo de servio

17/06/2002
CO

22

SOP

Solicitante

Classe de falha

BBC

PEDRO OPERADOR

Sintoma

BBC001

Empresa

CEGELEC

Onde ?

TAG
Equipamento

P-1515A

BOMBA DE ALIMENTAO DE SISOL

BBC0001

BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40

Quando ?

Quem ?

Incio
Incio

Trmino

Planejamento

Prioridade
TAG B

Programao

Prog

Execuo

Exec

Especialidade

MEC

Executante lder

Cdigo da Programao
Alterado por

JOO PLANEJADOR

em

18/07/2002

Figura 6.3 Tela de Ordem de Servio do SIM


Fonte: O prprio autor

6.2 A APROVAO E O PLANEJAMENTO DO SERVIO


O auxiliar de programao recebe a SS e verifica no sistema se j existe outra
SS aberta em duplicidade (mesmo problema/sintoma para o mesmo TAG). Ele ento
preenche o campo da especialidade do servio e a empresa responsvel. O prximo
passo alterar o status da OS para APRV (aprovada) e salvar as informaes
clicando com o mouse no boto no alto a esquerda com o desenho de um disquete. A
OS ento recebida pelo programador de manuteno da empresa responsvel para
planejamento. O programador ento, ao receber a OS para planejamento, executa as
seguintes tarefas:
1. Prioriza a OS, preenchendo o campo Prioridade da OS;
2. Preenche o campo Tipo de Servio;
3. Acessa o formulrio Planejamento, cadastra as tarefas com durao, mode-obra, material e ferramenta a ser utilizada.
4. Altera o status da OS para APROG (aguardando programao);
5. Salva as informaes clicando com o mouse no boto no alto, esquerda
com o desenho de um disquete.
Aps o planejamento da OS (Figura 6.4), ela passa a fazer parte do backlog
da manuteno. Branco Filho (1996) define backlog como o tempo que uma equipe
de manuteno deve trabalhar para concluir todos os servios pendentes, com toda
sua fora de trabalho, e se no forem adicionadas novas pendncias durante a
execuo dos servios.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

50

S.I.M. / Ordem de Servio


Dados gerais

Planejamento

Realizado

Histrico

O que ?

100894

Vazamento pelo selo

Status

APRV

Como ?

Seq.

Tarefa

Durao

10

SUBSTITUIR SELO

2:00

20

TESTAR E DAR BAIXA NA PT

0:30

Recursos
MoMo-dede-obra

Seq.

Especialidade

Quantidade

Durao

10

MEC

MECNICO

Descrio

2:00

50,00

Custo

20

MEC

MECNICO

0:30

12,50

Material e Ferramenta

Seq.
10

Material
M-000435

Descrio

Quantidade

SELO MECNICO

Custo
3.000,00

Facilitador

Padro

Manuteno Sistemtica

Figura 6.4 Tela de planejamento de servio do SIM


Fonte: O prprio autor

6.3 A ELABORAO DA PROGRAMAO SEMANAL


Semanalmente o programador emite a programao semanal. Ele seleciona os
servios em funo da prioridade e do valor do Homem-hora disponvel para a
especialidade (j descontado o necessrio para as manutenes preventivas da
semana). O programador ento, executa as seguintes tarefas:
1. Seleciona a OS e preenche o campo Cdigo de Programao (esse cdigo
pode ser alfanumrico, formado pelas letras SM, de semana, e a semana e
o ano. Ex: SM18/02);
2. Altera o status da OS para PROG (programada);
3. Salva as informaes clicando com o mouse no boto no alto a esquerda
com o desenho de um disquete.
O auxiliar de programao, aps os programadores terminarem a elaborao
da programao semanal, emite o Relatrio de Programao Semanal (Figura 6.5)
para distribuir aos supervisores.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

51

SM24/02

Figura 6.5 Relatrio de programao semanal


Fonte: Solftware gerador de relatrios QUEST, 2002

6.4 A EXECUO
O supervisor, conforme seleciona a OS da programao para ser executada,
acessa a tela de OS do S.I.M. e:
1. altera o status da OS para EXEC (em execuo)
2. informa o executante lder e
3. imprime a mesma, entregando a OS impressa para o executante.
Na figura a seguir, mostramos os campos preenchidos no SIM.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

52

S.I.M. / Ordem de Servio


Dados gerais
O que ?

PASSA O STATUS
PARA EXEC

100894

Ordem de Servio

Planejamento

Realizado

Status

Histrico

PROG

Vazamento pelo selo

Descritivo

Data de abertura
Tipo de servio

17/06/2002
CO

22

SOP

Solicitante
BBC

Classe de falha

PEDRO OPERADOR

Sintoma

BBC001

Empresa

CEGELEC

Onde ?

TAG
Equipamento

P-1515A

BOMBA DE ALIMENTAO DE SISOL

BBC0001

BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40

Quando ?

Quem ?

Incio

Trmino

Planejamento

Prioridade
TAG B

Programao

Prog

Execuo

Exec

Alterado por

JOO PLANEJADOR

em

Especialidade
Executante lder

MEC

18/07/2002

PREENCHE A DATA
PROGRAMADA

PREENCHE O EXECUTANTE LIDER

Figura 6.6 Iniciando a execuo do servio


Fonte: O prprio autor

6.5 O RETORNO DAS INFORMAES


Aps a execuo dos servios, o executante preenche a OS impressa com o
histrico do servio e o carto de tempo. Essas informaes so registradas no S.I.M.
pelo digitador do setor de programao (vide figura a seguir). Aps a digitao, o
digitador altera o status da OS para COMP (completada) e salva as informaes
clicando com o mouse no boto no alto esquerda com o desenho de um disquete.
O preenchimento da rvore de falha importantssimo para futuras estatsticas.
Ele pode ser preenchido tanto pelo supervisor, quanto pelo tcnico de planejamento.
A engenharia tambm pode conferir esse preenchimento, nos principais
servios ou em servios executados em equipamentos classe A.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

53

S.I.M. / Ordem de Servio


Dados gerais

Planejamento

Realizado

Histrico

O que ?

100894

Ordem de Servio

EXEC

Status

Vazamento pelo selo

Descritivo

Data de abertura
Tipo de servio

17/06/2002
CO

22

SOP

PEDRO OPERADOR

Solicitante

Classe de falha

BBC

Sintoma

BBC001

Empresa

CEGELEC

Onde ?

TAG
Equipamento

P-1515A

BOMBA DE ALIMENTAO DE SISOL

BBC0001

BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40

Quando ?

Quem ?

Incio

Trmino

Prioridade
TAG B

Planejamento
23/06/2002

Programao
Execuo
Alterado por

JOO PLANEJADOR

Prog

Especialidade

Exec

Executante lder

MEC
CARLOS

18/07/2002

em

PREENCHE AS DATAS/HORAS
DE INCIO E TRMINO

Figura 6.7 Apontamento de servio no SIM - tela 1


Fonte: O prprio autor
S.I.M. / Ordem de Servio
Dados gerais

Planejamento

Realizado

Histrico

O que ?

O.S.

100894

Vazamento pelo selo

Status EXEC

Onde ?

TAG
Equipamento

P-1515A444

BOMBA DE ALIMENTAO DE SISOL

BBC0001

BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40

rvore
rvore de falhas

Cl
asse de falha
Classe
Sintoma

PASSA O STATUS
PARA COMP

Responsvel

BBC
BBC001

Causa

BBC007

Data do relato

Interveno

BBC038

Relator

24/06/2002

CARLOS MECNICO

Histrico
Histrico detalhado

Logo aps a troca do selo, o vazamento parou. O selo retitado foi enviado para a Flowserv para reparo.
PREENHE A RVORE DE FALHAS, E O
HISTRICO DETALHADO

Figura 6.8 Apontamento de servio no SIM - tela 2


Fonte: O prprio autor

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

54

6.6 O FECHAMENTO DA OS
Semanalmente o supervisor ou o tcnico de planejamento seleciona todas as
OSs com status COMP, analisa o histrico, faz as correes, se necessrio e altera
o status da OS para FECH (fechada).

S.I.M. / Ordem de Servio


Dados gerais

APS CONFERIR,
ALTERA O STATUS
PARA FECH

O que ?

100894

Ordem de Servio

Vazamento pelo selo

Descritivo

Data de abertura
Tipo de servio

17/06/2002
CO

Planejamento

22

SOP

Status

Solicitante

Classe de falha

Realizado

BBC

Histrico

COMP

PEDRO OPERADOR

Sintoma

BBC001

Empresa

CEGELEC

Onde ?

TAG
Equipamento

P-1515A

BOMBA DE ALIMENTAO DE SISOL

BBC0001

BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40

Quando ?

Quem ?

Incio

Trmino

Planejamento
Programao

23/06/2002

Execuo 23/06/2002 09:00


Alterado por

JOO PLANEJADOR

23/06/2002 11:00

em

Figura 6.9 Fechamento da OS no SIM


Fonte: O prprio autor

Prioridade
TAG B
Prog

Especialidade

Exec

Executante lder

18/07/2002

MEC
CARLOS

Planejamento e Controle da Manuteno

CAPTULO 7 MANUTENO

Marcelo Arese

RELATRIOS

GERENCIAIS

55

DE

O projeto de qualquer sistema de mensurao do desempenho deve refletir


os pressupostos operacionais bsicos da respectiva organizao. Se a organizao
muda e o sistema de mensurao permanece inalterado, ele ser ineficaz. Os
indicadores tradicionais revelam gerncia sua situao efetiva no esforo de
cumprimento das metas, mas no informam aos membros da equipe o que devem
fazer para melhorar o seu desempenho. De que maneira, ento, reformular o
sistema de medio de desempenho para maximizar a eficcia das equipes de
manuteno?
Segundo TAVARES (1999), para facilitar a avaliao das atividades de
manuteno, permitir tomar decises e estabelecer metas devem ser gerados
relatrios concisos e especficos formados por tabelas de ndices, alguns dos quais
acompanhados com seus respectivos grficos, projetados de forma que sejam de
fcil anlise e adequados a cada nvel gerencial. Neste captulo vamos explorar dois
tipos de relatrios gerenciais. O primeiro o relatrio do setor de PCM. O segundo
uma ata da reunio mensal de anlise crtica da manuteno e das empresas
terceiras.
7.1 RELATRIO 1 - RELATRIO MENSAL DE PCM
7.1.1 Objetivo
Temos abaixo a situao de alguns ndices de Manuteno que sofrem
acompanhamento do Planejamento e Controle de Manuteno (PCM), sob a forma
de grficos de Status e Backlog de cada disciplina, Disponibilidade e Atendimento de
Preventiva, Relao de OSs de Emergncia / Programada, alm de dados sobre
Atendimento a Programao Semanal e Emisso de OSs.
7.1.2 ndices de Manuteno
7.1.2.1 Status de OS's
No grfico abaixo, apresentamos a tendncia de alguns Status de OS's,
agrupando-os da seguinte forma: OSs no detalhadas, no item Detalhar; as OSs
detalhadas e aguardando programao, no item APROOG; as OSs detalhadas e
programadas no item PROG; as OSs em execuo no item EXEC; e as OSs
executadas e com retorno de Hh e histrico no item COMP.
Em Janeiro/04, podemos observar um pequeno aumento no nmero de OSs
em Status Detalhar. Este fato deve-se a uma maior demora no detalhamento de
Instrumentao, Civil e Tubulao. Temos, tambm, um aumento na quantidade de
OSs em Status APROGG devido a baixa programao de Civil.
Temos uma queda, no incio do perodo, na quantidade de OS's em Status
PROG e EXEC devido ao esforo de verificao de OSs antigas no sistema,

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

56

especialmente da Instrumentao e da Mecnica. O aumento posterior ocorre em


funo de baixa atualizao de OSs de Vlvulas (PROG) e pela demora em incluir o
retorno das OSs de Mecnica no sistema (EXEC).
No Status COMP, temos uma menor quantidade de OSs, no incio do ms,
devido ao esforo de fechamento de OSs antigas de Vlvulas e Mecnica no
sistema. O aumento posterior ocorreu em funo do baixo fechamento de OSs pela
Mecnica. importante lembrarmos que os servios realizados fora de contrato
necessitam de uma OS com SC/AF. Para o fechamento desta OS, necessitamos a
concluso do processo de AF. Para uma OS normal, preciso aguardar 4 dias para
fecha-la, em funo do tempo necessrio para o Sesup digitar o material consumido.
necessrio uma continuidade no processo de retorno das OSs executadas.
permitindo, assim, que estas OSs sejam completadas e fechadas.

ACOMPANHAMENTO DE STATUS DE OS'S - 2004


1600

Nmero de OS's

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Semana
DETALHAR

APROGG

PROG

EXEC

AMATER

ATS

COMP

7.1.2.2 Anlise de OS's em Status EXEC


No grfico abaixo, podemos observar a grande reduo de OSs em Status
EXEC no sistema. Estamos com aproximadamente 300 OS's em Status EXEC, que
correspondem a 6% das OS's ativas do sistema. Comparando com os dados
levantados no incio de Janeiro/04, temos uma reduo superior a 45% ao longo do
ms.

Nmero de
OS's

OS's em Status EXEC


600
500
400
300
200
100
0
12/2003
EXEC

1/2004

2/2004

Ms

Podemos observar que este resultado fruto do trabalho realizado pela


Cegelec e pela FCC Instrumentao para reduzir a quantidade de OSs antigas
ainda ativas no sistema.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

57

Entretanto, importante frisar que cerca de 40% destas OSs foram


colocadas no Status EXEC em data inferior a 01/jan/04, portanto a mais de 30 dias.
OS's em Status EXEC
07/01/2004

221
45
36
233

OS's em Status EXEC


03/02/2004
31

Resiglass Civil

86

EletPow

Resiglass Civil
EletPow

Resiglass Tub

Resiglass Tub

69

SUPENG

SUPENG

FCC Instrum.
220

FCC Instrum.

Cegelec

61

Cegelec

42

7.1.2.3 Anlise de OS's em Status COMP


No grfico abaixo, podemos observar um aumento de OSs em Status COMP
no sistema. Estamos com aproximadamente 1400 OS's em Status COMP, que
correspondem a 28% das OS's ativas do sistema. Comparando com os dados
levantados no incio de Janeiro/04, temos um aumento de 14% ao longo do ms.

Nmero de OS's

OS's em Status COMP


1500
1400
1300
1200
1100
1/2004

2/2004
Ms

COMP

Podemos observar o crescimento das OSs em Status COMP na Resiglass


Tubulao e na Cegelec, onde 68% das OSs so Mecnica e 32% so de Vlvulas.
OS's em Status COMP
16/01/2004

5 28
311

385

Resiglass Civil

431

427

EletPow

133

382

OS's em Status COMP


04/02/2004

29 13

Resiglass Civil
EletPow

Resiglass Tub

Resiglass Tub

SUPENG

SUPENG

FCC Instrum.
Cegelec

128
398

FCC Instrum.
Cegelec

Entretanto, importante frisar que cerca de 32% destas OSs foram


colocadas no Status COMP em data inferior a 01/jan/04, portanto a mais de 30 dias.
7.1.3 Backlog

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

58

7.1.3.1 Backlog Geral

ACOMPANHAMENTO DE BACKLOG - 2004


175
150

Dias

125
100
75
50
25
0
1

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Semana

MECNICA

TUBULAO

INSTRUMENTOS

VLVULAS

ELTRICA

Temos uma queda contnua do Backlog de Mecnica e de Instrumentao


devido ao retorno de Hh e histrico de inmeras OSs antigas. No caso da
Instrumentao, temos, tambm, a melhor separao do Backlog de Instrumentao
em Instrumentos e Vlvulas. Esta alterao promoveu o aumento do Backlog de
Vlvulas. A queda do Backlog de Eltrica funo do retorno de OSs em Status
APROGG. A Tubulao apresenta-se estabilizada, porm, com um valor muito
elevado.
importante o retorno contnuo das OSs em Status EXEC que j foram
realizadas, para obtermos um Backlog real.

Dias

ACOMPANHAMENTO DE BACKLOG - 2004


600
550
500
450
400
350
300
250
200
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Semana
CIVIL

Devido a baixa programao e execuo de OSs temos uma curva crescente


de Backlog. Podemos observar o salto do Backlog na semana 02/04 devido a

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

59

colocao de um grande nmero de OSs em Status PROG (equivalente a 5000 Hh).


O Backlog de Civil engloba a mo-de-obra de civil e pintura.
7.1.4 Manuteno Preventiva
7.1.4.1 Disponibilizao de Preventivas
Atravs deste grfico, podemos observar que no estamos atendendo a meta
do ndice de Disponibilizao das OSs dos Planos de Preventiva com uma
antecedncia de 7 dias.

PLANO DE MANUTENO PREVENTIVA - 2004


DISPONIBILIZAO DE OS's
Jan a Dezembro/04
17%

83%
Disp. Atendida

Disp. No Atendida
Meta Anual: 90%

Ao longo do ano este aproveitamento de oportunidades operacionais para


execuo do Plano de Manuteno Preventiva provocou 17% de no
disponibilizao de OSs (equivalente a 2 Planos de Manuteno Preventiva). So
eles:
Janeiro/04
U-150 Out, antecipada devido produo de PRA (diminuir impacto);
U-180 In, antecipada devido produo de PRA (diminuir impacto);
7.1.4.2 Atendimento de Preventiva
Em Janeiro/04, foi executado todo o Plano de Manuteno Preventiva previsto
para o perodo e foi executada por oportunidade a Preventiva da U180 In, prevista
para Fevereiro/04.No ocorreu qualquer furo de programao nas Manutenes
Preventivas realizadas em Dezembro/03.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

60

PLANO DE MANUTENO PREVENTIVA - 2004


Jan a Dezembro/04

33%

67%

Exec. na Data

Exec. Reprog.

Furo Prog.

No Executada
Meta Anual: 96%

7.1.5 Os's de Emergncia vs Programada


Neste clculo considerado o Hh das OS's retornadas no sistema Maximo.
Sendo adotado como Emergncia, o Hh das OSs que possuem o Tipo de Servio
COE. Podemos observar que o percentual de Hh utilizado em OSs de emergncia,
em Janeiro/04, est dentro da meta de 15%. Devemos diferenciar o tipo de servio
COE (Emergncia) do tipo de servio COU (Urgncia) cujo ndice, no perodo, de
5,77%). importante ressaltar que este ndice depende da continuidade no retorno
de Hh e histrico de OSs.

Relao de OS's Emergncia vs Programada - 2004


% Hh
100
80
60
40
20
0
Jan

Mar
Fev

Mai
Abr

Jul
Jun

Programada

Set
Ago

Nov
Out

Mdia
Dez

Emergncia

7.1.6 Atendimento a Programao Semanal


Neste clculo so consideradas as OSs pertencentes a Programao
Semanal (corretivas e preditivas), estando excludas as OSs de Manuteno
Preventiva. Apresentamos o Atendimento a Programao Semanal calculado como
a razo entre o total de Hh previsto das OSs executadas da programao semanal

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

61

e o total de Hh previsto das OSs programadas da programao semanal. Em


Janeiro/04, apenas a Instrumentao FCC e a Eletric Power obtiveram resultados
dentro da meta. Foi observado que a Resiglass Tubulao e a Cegelec Supmec
obtiveram valores prximos a 50%, devido a execuo de OSs no programadas
por oportunidade. Devemos lembrar que as programaes PT esto inclusas no
clculo.
Atendimento a Programao Semanal
Quantidade de Hh
M. Anual
Jan/04
Meta
77%
77%
90
Cegelec Supins
50%
50%
90
Cegelec Supmec
87%
87%
85
FCC Supins
100%
100%
90
Eletric Power
54%
54%
95
Resiglass (Tub)
74%
74%
95
Resiglass (Civil)

7.1.7 Emisso de Os's


Neste primeiro ms de 2004, temos uma mdia mensal de OS's superior a
mdia anual de 2002 e dos anos anteriores.

Emisso de OS's - 2004


Mdia Mensal
Quantidade de OS's

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2001

2002

2003

2004

OS Mensal

importante observar que, ao mesmo tempo que temos uma maior emisso
de OS's no sistema, temos um nmero de OS's canceladas semelhante ao obtido
em 2002. Podemos creditar isto a um maior cuidado na abertura de OS's e a um
contnuo gerenciamento do sistema, permitindo o cumprimento do ciclo completo da
OS.

Planejamento e Controle da Manuteno

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62

Em Janeiro/04, temos um nmero de OSs abertas de forma automtica


semelhante a mdia obtida durante o ano de 2003, e um nmero de OSs manuais
semelhante aos valores de Novembro e Dezembro/03. importante observar que
temos um baixo nmero de OS's canceladas. Podemos creditar isto a um maior
cuidado na abertura de OS's e a um contnuo gerenciamento do sistema, permitindo
o cumprimento do ciclo completo da OS.
Emisso de OS's - 2004
Quantidade de OS's

1500
1200
900
600
300
0
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

OS Canc

Jun

Jul

Ago

OS Autom

Set

Out

Nov

Dez

OS Manual

Analisando as OSs manuais abertas em Dezembro/03, observamos que


cerca de 60% destas OSs foram dos tipos de servio Reativo (sendo, 34% CO e
26% COE e COU) e 40% de tipo de servio Proativo. Este ndice de OSs manuais
Proativas abertas bem superior ao obtido em Novembro/03 (33% de OSs
Proativas) e mais prximo, embora inferiores, aos valores obtidos desde Julho/03.

Emisso de OS's - 2004


OS's Manuais por Tipo de Servio
Jan

38,2%
Reativo
Proativo
61,8%

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63

7.2 RELATRIO 2 (O RELATRIO MENSAL DE ANLISE CRTICA)


7.2.1 Indices Gerais
7.2.1.1 Disponibilidade De Equipamento (D.E.)
O grfico a seguir mostra a evoluo do DE por unidade desde o ano de
2000. A partir de 2001 os impactos da U-150 na U-160 passaram a ser computados.
O segundo grfico apresenta a evoluo do DE mensal do ano de 2003. Os valores
de meta de DE foram renegociados com a Diretoria: A unidade de Zelita passou de
92% para 90% e a unidade de FCC, de 94% para 89%.
Evoluo do DE (% )

2000

2001

2002

2003

Meta

100

93

95

91

91

91

90

93

92

94

93

93

90

90

90

89

87
85

85
80
75

Un 1

Un 2

Un 3

Para o clculo da disponibilidade foi utilizada a frmula:


DISP = THDP THEP , onde
THDP
THDP: Total de horas disponveis no ms para produo
THEP: Total de horas de equipamento parado que impactam na produo
Un 1
Un 2
Un 3

Evoluo do DE em 2003 (% )
100
95

94

93

93
90 9090

90

90

83

86
84

92

88
86
84 83

86

87
84

90

89

89

88

85

93

92

90

89 90 89

87
85

85

93

86

87
84

83

90

89

87
85

79

80

77

75
70

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Md.

Meta

A seguir mostramos o total de horas paradas de horas somados dos DE's das
unidades 1,2 e 3, extratificados por tipo de servio (primeiro grfico) e por empresa
responsvel (segundo grfico).

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64

Indisponibilidade por tipo de servio (em horas paradas)


Programao Semanal
35

99

41

106

64

Nov

105

Out

174

240

64

112
116

89

131

224

Jul

49

70
151

Jun

96

226

Fev

50

222

211

Jan

126

200

220

150

129

73 0

130

200

100

108

66

87

50

70

250

119

32

300

43

350

79

77

92

400

Plano de Preventiva (PV)

134

450

52

Emergncias (COE)

0
Mar

Abr

Mai

Ago

Set

Dez

Med

Meta

Indisponibilidade por responsvel (em horas paradas)

Abr

Mai

Jun

Out

Nov

48
119

185

52

Set

45 1625 58 19

52 31
66 207 64 22

80
27 49 3

48

Ago

54 918 41

13
102

97

Jul

61

Mar

79

Fev

81

0
Jan

58 24

33 29030 28
61
40

80

50

208

159

100

178

150

45 3612
0

40 41 12
0 41 18

24 63 0 2 0

200

46

250

78

300

23

Vlvulas
Engenharia
Gerncia
Eltrica
Tubulao
Instrumentao
Mecnica

350

118

79 0

400

37 50

450

Dez

Med

Meta

7.2.1.2 Apropriao De Mo De Obra


O grfico a seguir apresenta a relao da mo-de-obra apropriada em servios de
emergncia e servios programados. No ms de DEZEMBRO voltamos a mdia de
15% de apropriao relativa em servios de emergncia, fechando o ano com a
mdia de 11%.
PG

% Emergncias vs. % Sevios programados


90

85

84
79

17
11

Jan

Fev

12

Mar

10

Abr

88

86

83

Mai

13

Jun

EM

93

92

Jul

Ago

86

86

10

Set

11

Out

86

83

13

Nov

80

15

11

15

Dez Mdia Meta

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65

7.2.2 ndices Por Empresa


Os indicadores a seguir so apresentados por empresa. Neste caso
apresentaremos apenas os valores da empresa responsvel pelos servios de
mecnica.
O primeiro indicador apresentado o atendimento a programao semanal.
Para o calcular este indicador basta dividir o nmero de OSs programadas para a
semana em questo, e que foram executadas, pelo nmero total de OSs
programadas para a semana.
O segundo indicador a eficincia de programao. Este indicador obtido
pela diviso entre o total de Hh apropriado nas OSs realizadas da programao
semanal, pelo total de Hh programado das OSs realizadas.
Programao : Atendimento vs Eficincia

%
180

163,2

160

141,3

140

Atendimento

120

Eficincia

129,1

121,0
111,2

100

108,6

100,0
90,0

88,2
72,7

72,4

80

80,2

73,4

69,3

63,4

57,9

49,1

60
40
20
0
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Med

Meta

O terceiro indicador compara o Hh apropriado em servios reativos ( COE


corretiva de emergncia, COU corretiva de urgncia e CO corretiva programada )
e o Hh apropriado em iniciativas ou seja, todos os outros tipos de estratgias de
manuteno.
Hh Reativo (Servios Corretivos) vs Iniciativas (Servios Preventivos)

1192

1064

1158

800

748

939

1141

726

1000

953

853

1200

1056

1105

1400

1277

Iniciativa

961

Reativo

1600

1708

1800

1498

1666

2000

600
400
200
0
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Med

Meta

A frmula de clculo da disponibilidade de equipamento por empresa


amesma utilizada anteriormente, porm s levado em conta para o termo THEP,

Planejamento e Controle da Manuteno

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66

as OSs ou seja, as horas de equipamento parado nas OSs de responsabilidade da


empresa em questo.

98,0
98,0
99,0

97,1
93,2

92,7

95,0

Nov

95,8

98,5
97,4
97,0

Out

96,7

97,3
98,4
96,5

92,6

94

94,5

93,9

96

96,1

Un 1
Un 2
Un 3

93,2
93,4
92,2

98

97,7
98,4

98,3
99,1
97,4

Disponibilidade de Equipamento

%
100

92
90
88
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Dez

Med

Meta

7.2.3 Apropriao de mo-de-obra e backlog


Nos grficos abaixo so apresentados, em forma comparativa, os indicadores
de apropriao de mo-de-obra e backlog das empresas contratadas.
BACKLOG (Dias)

Apropriao de mo-de-obra (%)


160,0
150,0

Cegelec Mec

250,0

Cegelec Valv

140,0

E.Power

200,0

130,0
120,0

meta > 98%

Inst. FCC
Res Caldeiraria

150,0

110,0
100,0

Res Serv Comp

100,0

90,0
80,0

50,0

70,0
Dez

Nov

Out

Set

Ago

Jul

Jun

Mai

Abr

Mar

Jan

Dez

Nov

Out

Set

Ago

Jul

Mai

Jun

Abr

Mar

Fev

Jan

Fev

0,0

60,0

7.2.4 Bnus e nus de Contrato


A seguir so mostrados os indicadores de bnus e nus de contrato.
METAS DE DE POR EMPRESA
Empresa

Especialidade

XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX

Engenharia
Instrumentao
Mecnica
Vlvula
Tubulao
Eletrica
Total

Un 1 Meta < 8%
Un 3 Meta < 6%
Indisp (%) Horas 0 Indisp (%) Horas
2,00
14,40
2,00
14,40
1,50
10,80
1,00
7,20
2,00
14,40
1,00
7,20
1,00
7,20
1,00
7,20
1,00
7,20
0,70
5,04
0,50
3,60
0,30
2,16
8,00
57,60
6,00
43,20

TOTAL
28,80
18
21,6
14,4
12,24
5,76
100,8

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ELTRICA
INDICE

ITEM
CONTINUIDAD
OPERACIONA

DE

QUALIDAD

ATENDIMENTO A
PROGRAMA
APROPRIAO
MO DE

67

METAS
BNUS E
Un1
Un3
NUS
> = 99,5 > = 99,7 BNUS
< 99,5
< 99,7 NUS *
+ - 0,5% + - 0,5% VALOR
> = 90,0
BNUS
< = 85,0
NUS
+ - 0,5%
VALOR
BNUS
> = 98,0
< 98,0
NUS
+ - 0,5%
VALOR

O primeiro quadro (METAS DE D.E. POR EMPRESA) apresenta os


percentuais de indisponibilidade e seus respectivos valores em horas, para as
unidades de produo Um 1 e Um 3, respectivamente.
J o quadro seguinte (ELTRICA) apresenta os demais indicadores de bnus
e nus com seus respectivos valores para a especialidade (ou empresa) eltrica.
A tabela a seguir apresenta os resultados das empresas, j discutidos e
negociados para o ms de outubro.
TABELA DE BNUS E NUS - OUTUBRO 2003
EMPRESA
NDICE

DE da Un 1 (%)
DE da Un 3 (%)
Atendimento a Programao (%)
Apropriao de M.D.O. (%)
SALDO (% sobre valor contratual)
Legenda:

XXX
Mecnica
97,3
96,5
73,4
103,4
-0,25

XXX
Vlvula
99,2
99,9
90,9
87,6
0,50
Bnus

XXX
Eltrica
99,9
99,9
96,9
107,2
2,00
Neutro

XXX
Instrum.
99,8
97,8
91,3
101,8
1,00
nus

XXX
Tubulao
98,5
97,1
90,0
92,9
-1,00

DISP
GERAL
92,3
83,2
-

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68

CAPTULO 8 - O SISTEMA DE TRATAMENTO DE


ANOMALIAS E FALHAS
8.1 INTRODUO
Todos os dados gerados no processo da busca da causa fundamental so
importantes para se executar uma boa manuteno, pois so a chave para se
trabalhar de maneira eficaz na reduo drstica da ocorrncia de anomalias e falhas,
alm de se tornarem parte essencial do know how da manuteno de equipamentos.
Tendo em vista estas consideraes, h a necessidade de consolidar um
Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas. Este sistema deve incluir:
Relatrio de anomalias e falhas;
Anlise das causas fundamentais das anomalias e falhas;
Contramedidas para bloqueio das causas fundamentais (plano de ao);
Acompanhamento (follow up) da implementao das Contramedidas;
Analise peridica dos relatrios de anomalias e falhas;
Bloqueio das anomalias e falhas crnicas priorizadas com o Ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Action).
Para melhorar o nvel da manuteno, essencial executar um ataque eficaz
e metdico visando eliminao definitiva das anomalias e falhas nos
equipamentos. Para conseguir isso, necessrio realizar toda a sistemtica
proposta do seu Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas. Para tal, devem ser
implementadas diversas medidas, dentre as quais destacam-se:
1. Desenvolver um formulrio de Relatrio de Anomalias e Falhas, incluindo
(vide Apndice A):
- Cdigo do equipamento (localizao da anomalia ou falha, que ser utilizada
na priorizao);
- Data da deteco;
- Hora inicial, hora final e tempo total (tempo que afetou a produo);
- Tempo de reparo (tempo gasto pela manuteno para a remoo do sintoma);
- ltima troca/reparo (data e hora, km rodado, hormetro, etc. - referncia da
ltima interveno neste equipamento e componente);
- Descrio da anomalia ou falha;
- Descrio do reparo (mtodos empregados no reparo, incluindo a descrio
dos subconjuntos, componentes e partes substitudas ou reparadas);
- Causas, contramedidas e planejamento de sua execuo (Plano de ao);
- Informaes sobre data de preenchimento, quem preencheu e visto dos
superiores.
2. Descrever as anomalias ou falhas de forma que no haja dvidas,
desdobrando todos os equipamentos at o nvel de peas. Isto a base do
controle de equipamentos. (a maioria dos SIM permite o desdobramento dos
equipamentos at o nvel de peas).

Planejamento e Controle da Manuteno

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69

3. Definir um padro para a emisso e circulao do Relatrio de Anomalias e


Falhas (ver exemplo no Apndice B), evitando o julgamento puramente
subjetivo. H a necessidade de definir:
- Quem vai preencher o relatrio (mecnico, supervisor ou staff);
- Para quem ser enviado e em que prazo;
- Quem o analisar;
- Aps a circulao do relatrio, quem ir arquiv-lo, onde arquivar, etc.
4. Padronizar o fluxo de comunicao sobre a ocorrncia das falhas (Apndice
C).
5. Analisar as anomalias e falhas. Os tcnicos, supervisores e engenheiros
devem aplicar o "Princpio dos 3 Gen" para verificar na rea as condies da
ocorrncia das falhas e o "Mtodo dos Porqus". Isto de suma importncia
para se determinar causa fundamental das anomalias e falhas.
Entende-se como "Princpio dos 3 Gen", a iniciativa de ir a rea (Genba) e
verificar o equipamento que falhou (Genbutsu) para se ter uma viso real do
fenmeno (Genslio), ao invs de analisar os problemas "a distncia".
Somente assim possvel identificar a causa fundamental das falhas.
Para utilizar o mtodo dos Porqus, deve-se perguntar porque ocorreu tal
anomalia ou falha, desta forma, se obtm uma causa superficial. Novamente
se pergunta porque, obtendo uma causa mais profunda. Assim por diante,
at que se obtenha uma causa que se possa tomar uma contramedida que
garanta que a anomalia ou falha no ocorra novamente, esta a causa
fundamental.
6. Planejar as contramedidas adequadas ao bloqueio das causas fundamentais
das anomalias e falhas (Plano de Ao). Deve-se definir quais as
contramedidas que sero tomadas, quem as executar, e em que prazo.
7. Acompanhar a execuo das contramedidas para bloquear as causas
fundamentais das anomalias e falhas (follow up). Deve-se realizar Reunies
Mensais de Avaliao para:
- Verificar o andamento das melhorias apontadas nos relatrios;
- Discutir os mritos das suas aplicaes;
- Aprofundar os conhecimentos dos responsveis pela manuteno.
Ao se realizar estas reunies de avaliao, os responsveis da manuteno de
equipamentos sero por si s treinados (na busca da causa fundamental e sugesto
de melhorias) e passam a ter grande valia. Para estas reunies, h a necessidade de
definir:
- Os membros que iro participar;
- Sua periodicidade (semanal, quinzenal ou mensal);
- O responsvel pela elaborao da ata e a sua circulao.

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70

8. Analisar periodicamente as anomalias e falhas (priorizao). Devem ser feitas


revises peridicas de todas as anomalias e falhas ocorridas e registradas no
perodo, com a finalidade de detectar problemas crnicos e/ou evidenciar os
equipamentos crticos do ponto de vista de tempo de parada e do nmero de
ocorrncias (anomalias e falhas), usando ferramentas estatsticas como
Estratificao e Anlise de Pareto dentro do Ciclo PDCA, para a tomada de
contramedidas para bloquear as causas fundamentais das anomalias e
falhas, conforme ilustrado a seguir na Figura 8.1. H a necessidade de definir:
Periodicidade (3, 6 ou 12 meses);
Para quem comunicar os resultados;
O responsvel pela definio das prximas diretrizes com base nestes
resultados.

EQUIPAMENTO A
55

FALHA A1
N DE FALHAS

UNIDADE 150
31

15
11
9
7

28

A1
21

A2 A3 A4 A5
TIPO DE FALHA

N DE FALHAS

N DE FALHAS

97

9
6

18

5
15

B
C
D
EQUIPAMENTO

c
d
CAUSAS

Figura 8.1 Mtodo de anlise de anomalias e falhas


Fonte: O prpro autor

O ciclo PDCA, segundo CAMPUS (1996), considerado o mtodo universal


para atingir metas. Quatro etapas compem o ciclo:
1. Planejamento representado pela letra P, do ingls plan nesta etapa
so estabelecidas as metas e os mtodos para atingi-las.

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71

2. Execuo representado pela letra D, do ingls do nesta etapa as


pessoas envolvidas so treinadas nos mtodos utilizados e o plano
colocado em prtica.
3. Verificao representado pela letra C, do ingls check nesta etapa
feita a verificao nos resultados do trabalho executado para saber sua
progresso em direo a meta.
4. Ao representado pela letra A, do ingls action Caso os resultados
no estejam progredindo em direo a meta, feita uma atuao no
processo em funo dos resultados atuais.
importante que as pessoas se acostumem a circular pela rea,
principalmente por ocasio de ocorrncia de uma falha, aplicando o "Princpio dos 3
Gen" e o "Mtodo dos Porqus". Assim, as pessoas envolvidas tero condies de
melhor avaliar a profundidade da ocorrncia, elaborar planos eficazes para a
remoo do sintoma e o seu cronograma, fazer verificaes que ajudem na
descoberta da causa fundamental, estabelecer as contramedidas, bem como instruir
os executores na perfeita conduo dos trabalhos. Deve-se ressaltar a importncia
da busca da causa fundamental e o planejamento de melhorias adequadas.

8.2 ESTUDO DE CASO: ORIENTAES PARA CONDUO DO TRATAMENTO


DE ANOMALIAS EM EQUIPAMENTOS EM UMA EMPRESA DE PROCESSO.
O Tratamento de Anomalias em Equipamentos deve ser conduzido em dois
nveis:

Nvel 1: O Tratamento de Anomalias Nvel 1 (Figura 8.2) conduzido no cho


de fbrica atravs da investigao das causas imediatas das falhas nos
equipamentos e da proposio de contramedidas para bloquear estas causas
fundamentais. Este tratamento de responsabilidade dos supervisores da
manuteno e coordenadores de turno (COOTUR) e dever envolver tanto os
executantes da manuteno quanto os operadores industriais.

Nvel 2: O Tratamento de Anomalias Nvel 2 (Figura 8.3) complementa o


tratamento nvel 1 conduzido no dia-a-dia e feito para as falhas crnicas
(eventos repetitivos ao longo do tempo), identificadas atravs da coleta e
anlise peridica de dados de parada da planta e elaborao dos grficos de
Pareto. As causas das ocorrncias crnicas e prioritrias so investigadas,
visando propor contramedidas para evitar sua reincidncia.

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

Nvel 1

ANOMALIA

Deteco da
anomalia

(Operador Industrial)

Abertura da Ordem
de Servio (OS)

(PCM)

ATENO

No

A anomalia
relevante?

(Supervisor da Manuteno,
COOTUR)

A relevncia da anomalia deve ser determinada


com base em critrios de criticidade (por exemplo,
tempo de parada da produo acima de x minutos)

Sim

Preenchimento do
Relatrio de Execuo de
Servio (RES) impresso
no verso da OS

Pontos Importantes:
(1) Investigao das Causas
Fundamentais da Anomalia
(2) Proposio de Contramedidas para
evitar a reincidncia da anomalia

(Supervisor da Manuteno, COOTUR, Operadores


Industriais e Executantes da Manuteno)

Registro da Ocorrncia da
Anomalia
(Folha de Acompanhamento da
Continuidade Operacional)
(COOTUR)

Registro da Ocorrncia da
Anomalia
(Sistema MAXIMO)
(PCM)

Execuo das
Contramedidas Sugeridas no
RES
(Supervisor da Manuteno,
COOTUR)

Acompanhamento da
Execuo das
Contramedidas
(Supervisor da Manuteno,
COOTUR)

Conduo do Tratamento de
Anomalias Nvel 2

Figura 8.2 - Fluxograma de tratamento de anomalias nvel 1


Fonte: O prprio autor

Ver Fluxograma
Nvel 2

72

Planejamento e Controle da Manuteno

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Anlise das Informaes


sobre Anomalias (Trimestral)

Nvel 2

Obtidas via MAXIMO,


RES, OSF

(PCM)

Identificao dos TAGs


Crticos e Prioritrios
(Anlise de pareto)
(PCM)

Identificao das Anomalias


Crnicas e Prioritrias
(Anlise de Pareto)
(PCM)
Pontos Importantes:
(Apoio Manuteno, Apoio Produo,
Supervisor da Manuteno, COOTUR,
Operadores Industriais e Executantes da
Manuteno)

Anlise das Causas das


Anomalias Crnicas nos
TAGs Crticos

(Apoio Manuteno, Apoio Produo,


Supervisor da Manuteno, COOTUR,
Operadores Industriais e Executantes da
Manuteno)

Apresentar Propostas de
Contramedidas para Eliminar
as Causas das Anomalias

(1) Investigao as Causas Fundamentais da


Anomalia buscando evidncias (fatos e dados)
(2) Reunir todas as pessoas que possam
contribuir com a investigao (conhecimento)

Pontos Importantes:

(Gerente de Operao, Coordenador de Produo,


Apoio Manuteno e Apoio Produo)

(Responsveis pelas Aes)

(Gerente de Operao, Coordenador de Produo,


Apoio Manuteno e Apoio Produo)

(1) Levar em considerao a eficcia e o custo


das contramedidas, comparando-os com os
benefcios da eliminao definitiva da anomalia
(2) Elaborar plano de ao (5W1H)

Avaliao e Priorizao das


Contramedidas Propostas

Elaborar cronograma e oramento

Execuo das Aes Conforme 5W1H

Acompanhamento da Execuo das


Aes Conforme Cronograma e
Oramento

Coleta Contnua de Dados sobre


Anomalias (via MAXIMO, RES, OSF)
(PCM)

Anlise das Informaes sobre


Anomalias (Trimestral)
(PCM)

Sim

Anomalia
Reincidente?

(PCM)

No

Elaborao ou Reviso de Padres de


Operao e Manuteno

Figura 8.3 - Fluxograma de tratamento de anomalias nvel 2


Fonte: O prprio autor

Promover reunies peridicas


para acompanhamento das aes
(follow up do cronograma)

73

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

74

Caractersticas do Tratamento de Anomalias Nvel 1:


Foco em resultados, atravs do estabelecimento de metas (por exemplo,
aumento do OSF, reduo do nmero de falhas e do tempo de parada da
produo, reduo dos custos, dentre outras metas);
Liderana dos Supervisores da Manuteno e Coordenadores de Turno;
Acompanhamento peridico pelo Coordenador de Produo;
Suporte tcnico da engenharia (Apoio Manuteno e Apoio Operao);
Conhecimento tcnico das pessoas que conduzem o tratamento;
Definio de critrios claros para selecionar as anomalias a serem tratadas;
Viso do tratamento de anomalias com treinamento no trabalho (OJT), que de
responsabilidade da superviso;
Rapidez nas aes de bloqueio s causas imediatas, no se limitando s aes
de conteno (remoo do sintoma).
Caractersticas do Tratamento de Anomalias Nvel 2:
Foco em resultados, atravs do estabelecimento de metas (por exemplo,
aumento do OSF, reduo do nmero de falhas e do tempo de parada da
produo, reduo dos custos, dentre outras metas);
Sistema de informaes gerenciais que permita analisar e apresentar dados de
anomalias com preciso e rapidez (por exemplo, o SIM);
Conhecimento tcnico das pessoas que conduzem o tratamento.
Acompanhamento da execuo das aes e projetos (contramedidas para
bloquear as causas fundamentais das falhas) pela Engenharia;
Acompanhamento dos projetos pelo Gerente de Operao e Coordenador de
Produo;
Bloqueio definitivo das causas das anomalias, atravs de contramedidas
eficazes, rpidas e baratas que incorporem melhorias ao gerenciamento da
rotina.
8.2.1 Sugesto de Critrios para Anlise de Falhas
Qualquer uma das seguintes ocorrncias poder disparar uma anlise
detalhada da falha quanto s suas causas fundamentais, originando um plano de
ao para bloquear definitivamente estas causas preenchimento do RES
(detalhado).
1. Interrupo funcional da unidade devido falha de um dos TAGs crticos da
unidade, (levantado atravs da anlise de Pareto) independente do tempo de
interrupo da produo. A lista de TAGs crticos dever ser revisada
periodicamente (sugesto: a cada trs meses) em decorrncia da anlise de
Pareto para identificar falhas crnicas.
2. Interrupo funcional da unidade que cause perda de produo total acima de
120 minutos, independente do TAG que falhou e que deu origem parada.
Entende-se como de perda de produo o intervalo de tempo entre a deteco
da falha ou parada da unidade e o seu retorno produo, incluindo o tempo de
atendimento da manuteno, tempos de espera por recursos e tempo de
repartida.

Planejamento e Controle da Manuteno

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75

3. Interrupo funcional da unidade por mais de uma vez num perodo de sete dias
pela falha do mesmo TAG, independente do TAG que falhou e que deu origem
parada ou do tempo de interrupo da produo.
4. Ocorrncias que causem refugo do produto (fora de especificao), acidente
pessoal com afastamento ou impacto ambiental significativo (conforme legislao
ambiental aplicvel), independente do TAG que tenha originado a ocorrncia, ou
tempo de interrupo da produo.
5. Quaisquer outras ocorrncias que forem julgadas relevantes pelas chefias da
produo.
O Quadro 8.1 a seguir resume as atribuies e responsabilidades relativas ao
tratamento de falhas e serve como um guia para as pessoas envolvidas, aplicvel
maior parte das situaes do dia-a-dia. Eventuais excees devero ser tratadas
individualmente, seguindo as orientaes da Gerncia ou Chefia de Produo.
Funes
Atividades

Executan
te da
Manuten
o

1.

Deteco e relato
das falhas no
perodo de turno

2.

Reparo da falha
(somente para
remoo do
sintoma e retorno
do equipamento
produo)
Investigao
Participa
preliminar das
causas imediatas
da falha durante a
remoo do
sintoma
Continuao da
Participa
investigao das
causas da falha (se
a investigao
preliminar no tiver
sucesso)
Proposio de
Participa
contramedidas
(plano de ao)
para bloquear as
causas
fundamentais
definitivamente

3.

4.

5.

Operador
es da
Produo

Recebe
as
prioridade
s de
servios
Participa Acompan
ha

Supervisor
da
Manuten
o

COTUR

Acompan Gerncia e
hamento
Chefia da
da
Produo
Manuten
o
Interface da N/A
Se
operao
necessrio,
com a
recebe
manuteno
feedback

Prioriza
servios e
os delega
para os
executantes
Acompanha Sempre
e orienta
recebe
feedback

N/A

Se
necessrio,
recebe
feedback

Participa

Acompanha Sempre
e orienta
recebe
feedback

N/A

Se
necessrio,
recebe
feedback

Participa

Acompanha Sempre
e orienta
recebe
feedback

D
suporte
tcnico

Se
necessrio,
acompanha
e faz
comentrios

Participa

Participa

D
suporte
tcnico

Se
necessrio,
acompanha
e faz
comentrios

Sempre
recebe
feedback

Planejamento e Controle da Manuteno

6.

Preenchimento do Participa
RES Relatrio de
Execuo de
Servios

Participa

Marcelo Arese

Acompanha Sempre
e orienta
recebe
feedback

76

D
suporte
tcnico

Se
necessrio,
recebe cpia
e faz
comentrios
Se
necessrio,
recebe
feedback
Sempre
recebe
feedback

Acompanhamento
Participa Participa Participa
Participa
Participa
da execuo das
aes propostas
no RES
8. Anlise peridica
Sempre Sempre
Fornece
Sempre
Participa
dos problemas
recebe
recebe
dados e
recebe
crnicos e
feedbacK
feedbacK feedbacK participa
proposio de

temas prioritrios
para ataque via
PDCA
Quadro 8.1 - Sugesto de Atribuies e Responsabilidades pelo Tratamento das Falhas em
equipamentos
Fonte: O prprio autor
7.

No tratamento de falhas, o PCM faz a abertura e encerramento das OSs e a


atualizao dos planos de manuteno preventiva.
8.2.2 Exemplo de controle das anlises de falha no CMMS
De posse do Relatrio de Anomalias e Falhas, o setor de programao abrir
uma ordem de servio com tipo de servio igual a ADF (anlise de falha). No
formulrio para detalhamento (planejamento), sero cadastradas as contramedidas
(como sendo tarefas da OS), com seus responsveis e datas previstas (Figura 8.4).
Aps o acompanhamento, so atualizadas as datas e, no campo de observao, a
situao da contramedida.

Figura 8.4 Plano de ao cadastrado no CMMS MAXIMO


Fonte: CMMS MAXIMO, 2002

Para um melhor gerenciamento das contramedidas, pode ser emitido um


relatrio com todas as ordens de servio com tipo de servio igual a ADF (separadas

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77

por unidade/setor de produo e por ms de emisso) para a gerncia, engenheiros e


supervisores conforme mostra a Figura 16 a seguir.

Figura 8.5 Relatrio de anlise de falha do CMMS MAXIMO


Fonte: Software gerador de relatrios Quest, 2002

Planejamento e Controle da Manuteno

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78

CAPTULO
9

O
FATOR
HUMANO
NA
IMPLEMENTAO DO SIM (UM ESTUDO DE CASO
EM UMA INDSTRIA QUMICA)
Trabalho tcnico apresentado no 14 Congresso Brasileiro de manuteno
9.1 RESUMO
A relao de sucesso na implementao de qualquer sistema de gesto,
segundo o IMAM, : 20% = software + hardware + recursos de processamento de
dados, e 80% = polticas + procedimentos + objetivos + relaes humanas +
compromisso. No caso particular de sistemas de gerenciamento de manuteno,
consideramos que relaes humanas + compromisso representam 70% desse
sucesso.
Este trabalho tcnico tem como objetivo apresentar a estratgia de
implantao de um software de gerenciamento de manuteno com nfase na
administrao dos recursos humanos. Como criar equipes, selecionar pessoal,
quebrar paradigmas, gerenciar treinamentos on the job, motivar e envolver toda a
equipe de manuteno, mostrando que a verdadeira dimenso do sucesso da
implantao est nos resultados obtidos no local de trabalho, onde as coisas
efetivamente acontecem e se encontra o principal fornecedor de informaes para o
seu sistema, seja ele manual ou informatizado: o executante de manuteno.
9.2 OS RECURSOS DE PLANEJAMENTO
O primeiro mtodo para se estimar a inteligncia de um governante olhar
para os homens que ele tem ao seu redor ( Nicoll Machiavelli )
Na tabela abaixo temos os cargos que esto ligados diretamente ao
planejamento de manuteno (embora pertenam a diferentes setores) com suas
respectivas funes e capacidade esperada.
CARGO
Eng. de
Planejamento
(setor de
acompanhamento de
manuteno)
Tcnico de
Planejamento
De
Manuteno
(setor de
superviso)

FUNO
- Coordenar a operacionalizao do
sistema informatizado de manuteno;
- Preparar o planejamento de curto e
longo prazo;
- Garantir o cumprimento do plano de
manuteno e as rotinas de P.C.M.;
- Planejar as paradas de manuteno.
- Analisar as Solicitaes de Servio;
- Providenciar todos os recursos para
os servios de manuteno (mo-deobra, material, logstica, negociao
com fornecedores, etc);
- Eventualmente substituir o
supervisor;

CAPACIDADE ESPERADA
- Capacidade de liderar;
- Capacidade de desenvolver o gerenciamento
da rotina;
- Capacidade de desenvolver subordinados;
- Capacidade de coordenar reunies;
- Capacidade de promover melhorias e
inovaes e
- Capacidade de prestar cooperao para
rgos relacionados.
- Capacidade de organizar;
- Capacidade de planejar servios;
- Capacidade de ensinar servios e
- Capacidade de realizar melhorias.

Planejamento e Controle da Manuteno

Programador
(setor de
P.C.M.)
Digitador
(setor de
P.C.M.)

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- Detalhar os servios no
padronizados;
- Manter histrico do sistema;
- Fazer a interface entre o P.C.M. e a
execuo (facilitador).
- Fazer a interface entre o P.C.M. e o
P.C.P. (facilitador).

79

- Capacidade de organizar;
- Capacidade de programao e
- Capacidade de negociao.

- Emitir e dar baixa nas O.S.s;


- Manter atualizado o Quadro de
Programao e os arquivos da
ISO9000.
Quadro 9.1 Cargos e funes do PCM
Fonte: O prprio autor

- Rapidez;
- Capacidade de organizar

9.3 STARTANDO A IMPLANTAO


Grandes navegadores
tempestades (Epicuro)

devem

sua

reputao

aos

temporais

Para dar o pontap inicial, foi formado um grupo para trabalhar fulltime na
implantao durante 3 meses. Nesse tempo, o grupo recebeu treinamentos do
representante do software em seus principais mdulos. Aps o treinamento, iniciouse a transferncia de dados do sistema antigo e o cadastro de dados bsicos
necessrios para colocar o novo sistema em uso. Esse grupo de trabalho foi
constituido de: 1Analista de Sistemas, 1Eng. de Manuteno , 1 Tcnico de
Processo , 1 Eng. Planejamento , 1 Programador de Manuteno. Ao trmino dos 3
meses, a implantao foi dividida em 3 frentes, conforme organograma abaixo:
IMPLANTAO
SUPORTE
ANALISTA

CADASTRO E
MANUTENO
DOS
EQUIPAMENTOS

OPERACIONALIZAO

CADASTRO E
MANUTENO
DOS TAG'S

ENG.MANUT.

ENG.
PLANEJ.

TEC.
PROCESSO

Figura 9.1 Organograma de implantao


Fonte: O prprio autor

9.4 INCIO DA OPERACIONALIZAO - DESENVOLVENDO A MOTIVAO DO


USURIO
A base da motivao a confiana (Vicente Falconi)
Antes de iniciar a implementao do sistema, alguns executantes da
manuteno expuseram suas opinies a respeito da implementao de um novo
sistema para gerenciar a manuteno. Os 3 casos abaixo mereceram ateno:

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80

1. O eletricista Joo disse estar desanimado com a empresa, pois est sempre
disponvel nos fins de semana para servios extras, sempre resolvendo os piores
problemas. Na hora de qualquer treinamento sempre selecionado outro funcionrio
que no repassa o que aprende.
2. O encanador Sebastio quis saber sobre treinamento para os executantes e se
ele, como encanador de empreiteira, seria treinado.
3. O mecnico Pereira disse que na empresa Oxiteno, seu antigo emprego, j
trabalhou com computador fazendo consultas de materiais e se prontificou a dar
algumas sugestes.
Estar livre dos
perigos de vida
e da fome.

NECESSIDADE
FISIOLGICA

SALRIO

No possvel
ficar sentindo
ameaa de ser
demitido a
qualquer momento.
Sindicato dos
trabalhadores
forte e regulamento
de trabalho slido

NECESSIDADE
DE ESTABILIDADE

SEGURANA

Vontade de se
Vontade de
tornar parte integrantrabalhar bem
te de uma coletividade.
melhor.
No quer ser
Quer ser reconhecido
marginalizado pelos
por outras pessoas.
colegas
Vontade de assumir
um cargo de chefia

NECESSIDADE
SOCIAL

REL. HUMANAS

NECESSIDADE DE
RECONHECIMENTO

Vontade de sentir
realizao no
trabalho.
Vontade de ser
til a todos

NECESSIDADE DE
AUTO-REALIZAO

TRABALHO

Figura 9.2 Hierarquia das necessidades de Maslow


Fonte: Adaptado de Umeda (1996)

Consultando a hierarquia das necessidades de Maslow (figura 9.2), citada em


Umeda (1996), verifica-se que os trs tpicos descritos se encaixam nas colunas de
relaes humanas e trabalho. O eletricista Joo quer ser reconhecido (necessidade
de reconhecimento); o encanador Sebastio no querendo ser diferenciado dos
funcionrios da empresa (necessidade social) e o mecnico Pereira, querendo
contribuir com sua experincia (necessidade de auto-realizao).
Em funo desta situao, proposto:
1. Realizar o treinamento com todos os executantes da manuteno. Embora
nem sejam usurios do sistema, envolvendo todos, se estar atendendo a
necessidade de reconhecimento de cada executante por igual.
2. Incluir os executantes terceirizados, j que fazem parte do mesmo time. Com
isso atendida a necessidade social.
3. Envolver os executantes na operacionalizao do sistema, ouvindo suas
opinies e sugestes. Discutir todas as decises tomadas com o grupo antes
de coloc-las em execuo. atendida assim a necessidade de autorealizao. O meio usado para isto a reunio de implantao.

Planejamento e Controle da Manuteno

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81

9.5 AS REUNIES DE IMPLANTAO


Conte-me , e eu vou esquecer. Mostre-me , e eu vou lembrar. Envolva-me ,
e eu vou entender. (Confcio)
As reunies de implantao so realizadas uma vez por ms, podendo ser
quinzenal, em funo do andamento da implantao. Participam todos os envolvidos
na implantao do Sistema (gerente, chefes, engenheiros, supervisores, tcnicos,
digitadores e executantes da manuteno). O objetivo principal dar retorno ao
pessoal de rea (executantes) sobre o andamento da implantao e debater as
novas etapas. Segundo Miller (1995) alguns detalhes importantes devem ser
observados para a reunio ser eficaz:
1. Reservar tempo suficiente para a preparao levar com voc algumas
transparncias com os tpicos da reunio, pois isto prende a ateno dos
presentes.
2. Convocar somente pessoas envolvidas diretamente na implantao convidar
apenas aquelas pessoas cujas contribuies sero ouvidas e aplicadas, j que a
reunio deve ser breve.
3. Escolher um local fora da rea de trabalho essencial para que a reunio no
seja constantemente interrompida por algum a procura de um eletricista dizendo
que rapidinho, ele j volta.
4. Consultar os supervisores para a escolha da melhor data e hora preferir
sempre a parte da manh, pois os trabalhos de manuteno ainda no tero sido
iniciados.
5. Controlar a durao evitar ultrapassar 30 min, pois para os executantes pode
ficar montono.
6. Registrar fazer uma ata de reunio e circular pelos participantes. As
ferramentas de retorno de informaes para o sistema, descritas abaixo, devem
ser definidas nessas reunies com total participao dos executantes. muito
importante essa sinergia, pois sero eles os principais usurios dessas
ferramentas:
A Ordem de Servio - A ordem de servio um instrumento bsico para se
controlar a execuo dos servios. Especfica para cada empresa, elas so
elaboradas em funo dos tipos de mo-de-obra e equipamentos de cada
uma. Existe uma srie de dados comuns em qualquer ramo industrial ou de
servios, que devem estar presentes neste instrumento de informaes de
mo dupla. Embora os campos desse documento sejam padres, os
executantes devem participar da confeco do lay out, sugerindo tamanho de
fonte, espaos para preenchimento, posio do n da O.S. na folha e outros
campos relevantes (vide Apndice D).

Planejamento e Controle da Manuteno

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82

O Carto de Tempo (Figura 9.3) - O carto de tempo individual e dirio,


tendo como funo apropriar as horas trabalhadas nas O.S.s. Sua
implantao requer alguns cuidados , assim como a Ordem de Servio:
a) Explicar o porqu da sua criao;
b) Participar os executantes da confeco e lay out;
c) Escolher um grupo piloto (aleatoriamente, para no causar mgoas)
para iniciar a implantao;
d) Efetuar as modificaes sugeridas, em reunies peridicas;
e) Frisar bem que o carto de tempo no carto de ponto;
O carto de tempo tambm ser usado para registrar servios de
emergncia executados sem O.S. emitida. O n da O.S. no
preenchido sendo anotado o tag na ltima coluna. preenchido ento
o relatrio de execuo de servio (Apndice E).
Planejamento e Controle

NOME:

de Manuteno
DATA :

CARTO DE TEMPO

N da O.S.
INCIO
FIM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Figura 9.3 Carto de tempo
Fonte: Adaptado de TAVARES (1996)

TAG

O Quadro de Programao (Figura 36) - Um fato comum que faz com que o
CMMS no seja atualizado no devido tempo a demora no retorno das
O.S.s. Geralmente a O.S. passa pela mo do supervisor antes das
informaes serem digitadas no sistema, o que, na maioria dos casos, retm
o processo. O quadro de programao tem a funo de facilitar a distribuio
e o recolhimento das O.Ss e dos cartes de tempo. Nele, cada executante
possui um escaninho onde so colocadas, pela programao, as O.S.s.
Possui tambm 2 escaninhos para os cartes de tempo: um para retirada e
outro para devoluo. A escolha do local ideal para sua instalao tambm
deve ser discutida com os executantes. Uma boa opo na oficina de
manuteno, local onde as equipes se concentram antes e depois dos
trabalhos.

Planejamento e Controle da Manuteno

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83

Figura 9.4 Quadro de programao


Fonte: Arquivo da FCC, 2002

9.6 BARREIRAS HUMANAS (AS ATITUDES NEGATIVAS)


Quebrar o tomo fcil. Difcil vencer o preconceito (Einstein)
Durante a implantao, encontramos algumas barreiras, que so superveis,
desde que dada a elas a devida importncia. Abaixo, os principais casos:
1. O encarregado Jos, com 20 anos de empresa, diz que prefere registrar
as ocorrncias no seu livro preto, pois ali ele sabe achar as informaes,
alm de ser mais garantido: - No precisa do tal de becapi. Fala tambm
que no sabe para que colocar o tal sistema, j que est tudo funcionando
to bem.
2. O mecnico Pedro diz que nunca usou um computador na vida e nem
sabe para que serve tal coisa. - Me deixe fora disso!, solicita.
3. O supervisor de manuteno Raimundo Nonato acha besteira a criao da
funo de tcnico de Planejamento. - Pra que, se eu posso dar conta de
tudo?
As seis causas principais da atitude negativa so: Baixa auto-estima, Medo,
Ressentimento, Conflitos no-resolvidos, Incapacidade de aceitar mudanas e
Tdio. A atitude negativa freqentemente surge da combinao desses fatores, e
no de um deles isoladamente. No nosso caso, o que acontece a dupla:
ressentimento + incapacidade de aceitar mudanas. Atualmente, as mudanas so
uma constante nas empresas, e muitos empregados se recusam a aceitar isso por

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

84

uma nica razo: tm medo. A resistncia a mudana natural e previsvel. Na


verdade, as pessoas mais positivas e bem-sucedidas so as mais resistentes, em
primeiro momento, pois esto em posio privilegiada e tem medo de perder o que
conquistaram.
O primeiro caso est claro: nosso amigo no sabe das facilidades que um
sistema informatizado propicia. Aproveite a fase de treinamento (individual) para dar
uma viso geral sobre o sistema; o porqu da sua aquisio, quais as vantagens
sobre o sistema manual, as etapas da implantao e como vai ser o treinamento.
Mostre que a sua contribuio importante para o sucesso do projeto.
O segundo caso requer tempo. No obrigue o executante a utilizar o micro.
Ao longo da implantao, quando a maioria dos executantes j estiver desfrutando
dos recursos da informtica, ele naturalmente, sentir necessidade de participar
desse grupo (lembre da necessidade social de Maslow).
No terceiro caso a mudana em questo a criao da funo de Tcnico de
Planejamento que, na verdade, retira algumas atribuies antes de exclusividade do
supervisor de manuteno. Isso pode ser visto como perda de poder, ou como eu
batizei, Fator criptonita, j que parte das suas tarefas passa a ser dividida com o
tcnico. A soluo deste problema simples, basta que voc, juntamente com os
supervisores, escolham algum que faa parte de suas equipes de trabalho. Sendo
pessoa de sua confiana, a situao amenizada.
9.7 O SISTEMA DE EDUCAO E TREINAMENTO
O principal objetivo da educao aumentar a capacidade atravs do
conhecimento (Masao Umeda)
A prxima etapa o treinamento para os executantes da manuteno.
principais clientes para a operacionalizao do sistema na manuteno so,
manuteno, os executantes, os tcnicos e os supervisores de manuteno;
produo so os supervisores e operadores de processo. Para execuo
treinamento foram seguidas as seguintes etapas (resumidas na Figura 9.5):
LEVANTAR
NECESSIDADE
DE TREINAR

1. PREPARAR O QUESTIONRIO
2. ENTREVISTAR OS EXECUTANTES
3. ANALISAR O QUESTIONARIO

PLANEJAR

4. ELABORAR O PLANO DE TREINAMENTO


5. ELABORAR CRONOGRAMA DE TREINAMENTO
6. EMITIR UM RELATRIO TCNICO

TREINAR

7. PREPARAR AS INSTALAES
8. PREPARAR MATERIAL DIDTICO
9. TREINAR

VERIFICAR
EFICCIA

10. AVALIAR CONHECIMENTO AO LONGO DO


TREINAMENTO
11. ACOMPANHAR O USO DO CMMS NA REA
12. TREINAR NOVAMENTE, SE NECESSRIO

Figura 9.5 Etapas do plano de treinamento


Fonte: Adaptado de FCO (1996)

Os
na
na
do

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

85

1. Elaborao do questionrio de avaliao (Apndice F).


O questionrio deve ser elaborado com questes bsicas de mltipla escolha
e algumas objetivas, para se ter noo do nvel de conhecimento em informtica.
2. Preenchimento do questionrio.
Os supervisores so responsveis pelo preenchimento junto com os seus
subordinados (vide Apndice F).
3. Anlise do questionrio
a. Situao Atual: O objetivo da primeira parte da anlise ter noo do nvel
de conhecimento em informtica dos executantes de manuteno.
b. Forma de Treinamento: A segunda parte da anlise para determinar a
forma de treinamento preferida pelos executantes: em grupo ou individual.
SITUAO ATUAL DOS EXECUTANTES
J M ANUS EOU
UM M ICRO ?

J FEZ CURS O
DE INFO ?

FORMA DE TREINAMENTO

CONHECE
W IN 95 ?

COM O P REFERE
O TREINAM ENTO ?

S IM 33% ( 4 )

EM GRUP O
17% ( 5 )

POR QUE ?

SIM 17% ( 2 )

S IM
40%
( 12 )

NO
83% ( 10 )

APRENDE
M ELHOR
100% ( 5 )
NO SABE USAR

NO
66% ( 8 )

NO
60%
( 18 )

M ICRO 8% ( 2 )

NO
RESP ONDEU
20% ( 5 )

INDIVIDUAL
83%
( 25 )

A P RENDE
M ELHOR
72%
( 18 )

Figura 9.6 Grfico hipottico da pesquisa


Fonte: O prprio autor

4. Sistema de educao e treinamento


Os treinamentos devem ser individuais em funo das respostas do
questionrio ou da impossibilidade de reter muitos executantes fora da rea. O
treinamento pode ser dividido em 2 etapas, caso a situao hipottica da figura
anterior acontea: Grupo A que no manuseou micro e Grupo B, que j manuseou
micro.
5. Elaborao cronograma de treinamento
Elaborado em funo da programao de manuteno e dos turnos de
trabalho da operao. O fator fundamental a instalao de um microcomputador na

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

86

oficina de manuteno e um na sala de operao, com o sistema de manuteno


disponvel.
6. Elaborao de relatrio tcnico.
A elaborao do relatrio tcnico, nos modelos de empresa, visa oficializar o
trabalho e ter um meio tcnico de divulg-lo. Nele devem constar todos os itens
acima, devendo ser divulgado para a gerncia, para a rea de treinamento (caso
precise de apoio), rea de informtica e para os supervisores, que se encarregaro
de divulgar para sua equipe.
7. As instalaes de treinamento.
Tratando-se de um treinamento individual, basta uma mesa, um micro com o
sistema instalado e conectado a uma impressora (para se imprimir o material
didtico), 2 cadeiras e canetas coloridas. Uma opo fazer o treinamento na sala
da programao, que possui a infra-estrutura necessria e propicia ao treinando
vivenciar a rotina do setor.
8. Material didtico
Como o treinamento individual, ao longo do mesmo as telas vo sendo
impressas para que o instrutor e os treinandos faam as anotaes de aula.
9. O treinamento
O treinamento realizado individualmente, no setor de programao durante
a jornada normal de trabalho. A durao ideal de aproximadamente de 2,5 horas.
importante passar uma noo geral do sistema para que ele saiba e entenda o
porqu da implantao e a importncia da sua participao no processo.
10. Avaliao do conhecimento ao longo do treinamento
No so feitas provas durante e nem aps o treinamento. A avaliao deve
ser feita observando o comportamento do treinando, suas dvidas e forma de
raciocnio com relao a operao do sistema. Em funo desses fatores o
treinamento pode ser prolongado. Aps o trmino dos cursos, os participantes
recebem os certificados de participao emitidos pela rea de treinamento.
11. Acompanhando o aprendizado na rea
O que vai servir de parmetro para se avaliar o aprendizado a
operacionalidade do sistema nas reas em que seus colaboradores forem treinados.
12. Retreinamento
feito na rea. Na verdade ele se mistura com o acompanhamento do
aprendizado na rea, na hora em que o usurio precisar utilizar o sistema.

Planejamento e Controle da Manuteno

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87

9.8 DIVULGAO
O estilo uma maneira muito simples de dizer coisas complicadas ( Jean
Cocteau )
A implantao do sistema representa um grande avano na Empresa,
otimizando o trabalho da manuteno e, conseqentemente, tornando mais
produtivo o trabalho na rea de produo. importante criar um jornal de circulao
interna com objetivo de divulgar o andamento da implantao, tendo seu nome
escolhido em um concurso entre os empregados. O conselho editorial pode ser
formado pelo grupo de implantao, que deve se reunir uma vez por ms com a
empresa contratada de comunicao visual, responsvel pela impresso do jornal,
para escolha dos assuntos. importante publicar informaes sobre o andamento
da implantao, dicas, principais servios e melhorias realizadas pela manuteno,
etc. Assim, passar informao para todos os nveis da empresa em um nico veculo
(vide Apndice G).
9.9 CONCLUSO
Alguns vem as coisas como elas so e perguntam: por qu? Prefiro v-las
como deveriam ser e perguntar: por que no? (B. Shaw)
importantssima a participao dos executantes na sua implantao. Para
isso devemos:
-

Procurar o consenso, atravs da negociao e valendo-se da sua


integridade moral e competncia tcnica;
Ouvir diferentes pontos de vista e conhecer as distintas perspectivas;
Conquistar apoios;
Assumir que as pessoas tm interesse em deparar-se com situaes
novas, desde que a experincia passada de alguma forma d suporte
explorao do novo;
Educar e treinar sempre.

Nessa era de globalizao e de mudanas profundas em todos os campos, o


objetivo prioritrio de todos e de cada um deve ser o de assegurar uma maior
solidariedade e harmonia entre pessoas, organizaes e povos. O envolvimento de
todos os profissionais da manuteno foi o ponto forte deste trabalho que, com
certeza, garantir uma melhor performance do sistema.

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CAPTULO 10
PORQUE
ALGUMAS
IMPLEMENTAES
C.M.M.S. NO DO BONS RESULTADOS?

88

DE

Artigo publicado na revista Manuteno n 84 Novembro/Dezembro de 2001


Muitos sistemas informatizados de gerenciamento de manuteno (CMMS
Computerized Maintenance Management Systems), aps sua implementao, no
atuam como sistema de gerenciamento ou muitas vezes tem sua capacidade
gerencial limitada. Outro fato relevante que aproximadamente 50% dos CMMS
esto fadados a falhar em menos de 2 anos de operao (WIREMAN, 1998). As
razes mais comuns para o insucesso so descritas a seguir.
10.1

FALTA DE PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO

A implementao de um CMMS deve ser tratada como um grande projeto, por


ser complexa e de longa durao. Em funo disto, imperativo que se faa um
cronograma definindo as etapas, recursos necessrios, responsveis, planos de
treinamento e prazos; e que haja um coordenador experiente para conduzir a
implementao.
10.2

FALTA DE RECURSOS

Recursos limitados, tanto humanos ou financeiros, ocorrem em funo de um


mal planejamento da sua implementao. No se deve esquecer que: a equipe de
apoio a implementao deve ser bem selecionada garantindo que ningum seja
remanejado, ao longo do projeto, para um de maior prioridade; importante que o
setor de informtica da empresa esteja envolvido desde a seleo do software at o
fim do projeto; as necessidades de treinamento da equipe de implementao devem
ser bem definidas e estarem inseridas no custo total do projeto e, que seja prevista
uma verba para o contrato de manuteno do software.
10.3

FALTA DE COMUNICAO

Em uma implementao esto envolvidas muitas pessoas, do gerente de


manuteno, passando pelos engenheiros e tcnicos at o executante. O
gerenciamento do projeto um requisito fundamental e informaes claras e
concisas so pontos fortes desta funo. Deve-se constantemente informar aos
envolvidos como est o andamento do cronograma da implementao. Atrasos,
dificuldades e desvios devem ser tratados claramente e com a participao de todos,
pois contribui para o envolvimento e comprometimento da equipe.
10.4

FALTA DE CONHECIMENTO

A equipe de implementao deve ser composta por pessoas que, somando,


tenham conhecimentos do sistema, de planejamento e controle de manuteno e
conhecimento tcnico especfico da planta em questo. essa equipe que ir criar

Planejamento e Controle da Manuteno

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89

as rotinas, identificar equipamentos e sobressalentes e realizar treinamentos. Caso


nenhum dos componentes tenha conhecimento prvio de CMMS, se torna
necessrio completar a equipe com um consultor externo.
10.5

FALTA DE TREINAMENTO

Ateno especial aqui ! No importa o quo amigvel parea o uso do CMMS,


o treinamento deve englobar todos os nveis de usurios, principalmente o
executante de manuteno. Lembre-se de que as informaes fornecidas pelos
executantes so o principal alimento para o seu sistema.
10.6

EXPECTATIVAS

comum achar que o simples fato de se implementar um CMMS ir resultar


em uma imediata melhora nos resultados da sua manuteno. Ele uma ferramenta
que ir provir a manuteno de informaes formatadas, propiciando melhores
condies para decises gerenciais. Mas para isso necessrio saber como tratar
as informaes. Outro perigo achar que todos os envolvidos na implementao
vo comprar essa idia e alterar as suas rotinas de trabalho de modo que possibilite
ao sistema operar efetivamente. Sem uma alterao na cultura de trabalho o CMMS
no ir gerar os benefcios esperados. Rotinas precisam ser redefinidas e
cumpridas, os servios serem planejados e controlados e os registros confiveis.
10.7

RESISTNCIA VERSUS COLABORAO

Em todo trabalho de equipe nos deparamos com atitudes negativas de alguns


indivduos. Pessoas negativas costumam dragar as energias da equipe.
necessrio que se entenda o porqu dessas atitudes e como super-las. As atitudes
negativas geralmente so causadas por: baixa auto-estima, medo, ressentimento,
conflitos no-resolvidos, incapacidade de aceitar mudanas e tdio. Atualmente as
mudanas so uma constante nas empresas e muitos empregados se recusam a
aceitar isso por uma nica razo: tm medo. A resistncia a mudana natural e
previsvel. Na verdade as pessoas mais positivas e bem-sucedidas so as mais
resistentes, em primeiro momento, pois esto em posio privilegiada e tem medo
de perder o que conquistaram. Uma mudana na rotina de trabalho e um aumento
do controle so suficientes para criar receios.
10.8

NO TRATAMENTO DAS INFORMAES

Algumas vezes esquecemos o motivo o qual nos leva a implementar um


CMMS: gerenciar a manuteno. A manuteno emite ordens de servio, o
executante preenche o histrico, mas essas informaes nunca so analisadas.
Deste modo, ningum v a importncia em fornecer informaes e o sistema cai em
descrdito.
10.9

INFORMAES POBRES

Para que se faa a anlise dos dados, as informaes que alimentam o


sistema devem ser acuradas. Caso contrrio, no ser possvel tomar decises

Planejamento e Controle da Manuteno

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90

gerenciais baseadas nas informaes do sistema. Assim, mais uma vez o sistema
cai em descrdito.
10.10 IMPLEMENTAES POBRES OU INCOMPLETAS
O grande vilo. A maioria dos insucessos tem como causa a no
implementao do sistema em sua totalidade. Isso ocorre por no se conhecer ou
no saber como utilizar toda a capacidade do sistema. estimado que, em mdia,
somente 30% dos mdulos de um CMMS utilizado e deste, somente 30% de sua
funcionalidade utilizada. Isto resulta em uma utilizao de apenas 9% de toda a
capacidade do seu sistema (CATO, 1999).
10.11 CONCLUSO
Nenhuma das causas esto relacionadas com o software nem com o
hardware, e sim com o peopleware. No importa se voc tem o melhor ou o pior
sistema do mundo. O sucesso do seu CMMS est atrelado ao compromisso dos
usurios no cumprimento das rotinas definidas, e em saber utilizar as informaes
fornecidas pelo sistema para melhor gerenciar os recursos da manuteno e garantir
a confiabilidade dos seus equipamentos.

REFERNCIAS
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Janeiro, 2001.
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94

APNDICE A - Relatrio de Anomalias e Falhas


Alimente
o MAXIMO

RELATRIO DE
ANOMALIAS E FALHAS
N OS: __________

TAG: ___________

DATA: ___ / ___ / ___ HORA: ___ : ___

DURAO DO SERVIO ............................... :

TRMINO DATA: ___ / ___ / ___ HORA: ___ : ___

DURAO DA PARADA DO EQUIP ............. :

INCIO

LTIMA INTERVENO:

QUAL O PROBLEMA APRESENTADO NO EQUIPAMENTO OU INSTALAO ? ( ANOMALIA OU FALHA )


RESPOSTA:

O QU VOC FEZ NO EQUIPAMENTO OU INSTALAO ? ( REPARO )


RESPOSTA:

QUAIS SO AS CAUSAS FUNDAMENTAIS ?

CONTRAMEDIDA

RESPONSVEL

PREENCHIDO POR :

DATA: ___ / ___ / ___

MANTENEDOR :

SUPERVISOR :

PRAZO

VISTO DO ENGENHEIRO

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APNDICE B Fluxograma de circulao do Relatrio de Anomalias e Falhas

PRODUO
Supervisor Operador

MANUTENO
Mantenedor Supervisor
Staff

Chefe

OUTROS
SETORES

INVESTIGAO DA CAUSA DA FALHA NO


LOCAL

ELABORAO DO
RELATRIO DE A. E FALHAS

REVISO DO
RELATRIO

RECEBE
CPIA

RECEBE
CPIA

RECEBE
CPIA E
ARQUIVA

RECEBE
CPIA

RECEBE
CPIA

REUNIO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO


DAS AES

ELABORA
ATA

RECEBE
CPIA

RECEBE
CPIA

RECEBE
CPIA E
ARQUIVA

RECEBE
CPIA

RECEBE
CPIA

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96

APNDICE C - Fluxograma de comunicao de Anomalias e Falhas


HORRIO ADMINISTRATIVO
PRODUO
MANUTENO
Staff
Operador Supervisor Mantenedor Supervisor

GERNCIA
Chefe

FALHA

FALHAS COM PREVISO DE


PARADA > 4 HORAS
FALHAS COM PREVISO DE
PARADA > 8 HORAS

HORRIO DE TURNO
FALHA

FALHAS COM PREVISO DE


PARADA > 2 HORAS

FALHAS COM PREVISO DE


PARADA > 4 HORAS
FALHAS COM PREVISO DE
PARADA > 8 HORAS

No horrio de turno tem 1 mecnico e 1 instrumentista de planto

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APNDICE D - Ordem de Servio

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APNDICE E Relatrio de Execuo de Servio


AO EXECUTANTE DE MANUTENO
AS INFORMAES ABAIXO SO DE MUITO VALOR PARA O SISTEMA E PARA VOC TAMBM.
ELA FAR PARTE DO HISTRICO DO EQUIPAMENTO QUE VOC PODER CONSULTAR MAIS TARDE !

Alimente
o MAXIMO

RELATRIO DE
EXECUO DE SERVIO
N OS: __________

TAG: ___________

QUAL O PROBLEMA APRESENTADO NO EQUIPAMENTO OU INSTALAO ? ( ANOMALIA OU FALHA )


RESPOSTA:

O QU VOC FEZ NO EQUIPAMENTO OU INSTALAO ? ( REPARO )


RESPOSTA:

FOI SUBSTITUIDA ALGUMA PEA ? SIM

NO

RELACIONAR AS PEAS SUBSTITUIDAS:

POR QU ACONTECEU O PROBLEMA ? ( CAUSA )


RESPOSTA:

O SERVIO FOI CONCLUIDO TOTALMENTE ? SIM

NO

O QU FICOU PENDENTE ?:

SUA SUGESTO PARA NO MAIS ACONTECER O PROBLEMA ( PREVENO )


RESPOSTA:

COMENTRIO DO COTUR / SOLICITANTE

NOMES: ___________________________________________
INCIO

DATA: _____ / _____ / _____

HORA: _____ : _____

TRMINO

DATA: _____ / _____ / _____

HORA: _____ : _____

VISTO DO COTUR

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APNDICE F Questionrio de Avaliao

99

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

APNDICE G Modelo de Jornal Interno

100

Planejamento e Controle da Manuteno

Marcelo Arese

101

O AUTOR:
Marcelo Arese, M.Sc.
Engenheiro Mecnico (Gama Filho), com ps graduao em
Administrao Financeira (FGV), Anlise de Sistemas (UERJ) e
Engenharia de Manuteno (UFRJ). Mestre em Sistemas de Gesto
(UFF). Coordenador e professor do MBA em Gesto Estratgica da
Produo e Manuteno da UFF/Abraman. Trabalhou em planejamento
e controle nas empresas Cosigua, Texaco, Bayer, Santista Alimentos,
Votorantim e FCC. Atualmente coordenador de planejamento da Rio
Polmeros.
Contatos:
marese@riopol.com.br
marceloarese@hotmail.com
(21) 9311-9961 celular
(21) 2612-8171 residncia
(21) 2677-5650 trabalho (Riopol)