IDENTIDAD EN LAS O RGANIZACIO NES: EL CAM BIO NO PLANEADO (CAP.

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Durante los intercambios con el entorno, la organizacin es afectada por eventos externos no
predecibles que tienen distintos efectos sobre las estructuras internas y el funcionamiento de
la misma.
El proceso de cam bio estable incluye aquellas perturbaciones que generan efectos
momentneos sobre el comportamiento al interior de la organizacin, pero no afectan las
continuidad en el modo de relaciones establecidas.
Otros eventos que la organizacin no puede diluir poseen efectos que se convierten en un
conflicto dentro de la organizacin, an cuando el agente externo que lo provoca
desaparezca. Esto sucede porque aparentemente se resuelve la situacin, pero en verdad se
relega hasta que una nueva perturbacin la exhibe. As, la llegada de nuevos participantes
replantea conflictos que se crean superados en la relacin entre los roles organizacionales.
Los conflictos que surgen en el devenir de la organizacin pueden diluirse, integrarse a
las relaciones internas (tomar una forma estructurada), desencadenar un estado de
crisis o provocar una transform acin estructural.
El anlisis del cam bio no planeado en las organizaciones contempla las dimensiones en
que pueden medirse la discontinuidad en los estados y actividades de la organizacin
(duracin de las fluctuaciones, intensidad de las transformaciones, form as de
presentacin de las perturbaciones, m anera com o reacciona el sistem a en su
conjunto y plasticidad estructural que muestra la organizacin).
Las organizaciones tambin crecen (cambian) y sobrellevan algunas crisis disipando en su
entorno parte de su desorden interno (el sistema lo regresa al exterior porque su
permanencia tiene un efecto desestabilizador).
ESTADOS DE CRISIS
Se califica de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los
m ecanism os para solucionarlo, sin que ello signifique una transform acin del
sistem a. Es parte del cambio evolutivo/estable que vive una organizacin. Las estructuras
sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el propio sistema. Estos
cambios no significan variaciones en el orden prevaleciente de la organizacin.
En estado de crisis:
- Existen relaciones antagnicas, transitorias y localizadas en ciertos puntos de la
organizacin
- Su existencia (de la crisis) es conocida por los participantes de la organizacin, quienes
se ven afectados por la permanencia del conflicto
- Es posible una divisin entre m anifestaciones y causas del conflicto, por lo que
resolver sus efectos no anula la crisis
- La organizacin no puede m antener el conflicto por m ucho tiem po (por su
supervivencia)
- No puede predecirse
- Implica un debilitam iento de los m ecanism os de control prdida transitoria
de la estabilidad
Una vez presentadas las crisis, es posible predecir su finalizacin y clasificarlas. Se
conoce slo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar ni la
intensidad.

Ciertos conflictos que llevan a crisis: situaciones de cuestionam iento de la autoridad,

ruptura de intercam bios con el entorno, introduccin de rasgos culturales
disociados de los rituales vigentes.
Los efectos de las crisis pueden ser reabsorbidos, reflejarse sobre las funciones del
sistema, m antenerse latentes y crecer para convertirse en colapsos
organizacionales. Los efectos de las crisis incluyen el riesgo de la regresin del sistema
(prdida de variedad en las respuestas) o puede brindar al sistema nuevas oportunidades de
progreso en su funcionamiento.
Viendo a la organizacin com o fuente endgena de crisis, los conflictos ms
recurrentes surgen a partir de las relaciones dialgicas que coexisten en la
organizacin (restricciones para las acciones individuales; relaciones antagnicas y
competitivas al interior; desfase entre la aceleracin del proceso en ciertos sectores y
simultneo retraso en otras reas; diferencias entre los planes, capacidades y relaciones socio
afectivas).
En cuanto a las fuentes externas de las crisis, se encuentra la discontinuidad en los
flujos de intercam bios con el entorno (problemas de financiamiento, excesos de
produccin no ubicables en el mercado), am bigedad para las situaciones de
decisin que colocan al sistema frente a exigencias contradictorias para las cuales no tiene
una respuesta inm ediata ni nica (innovaciones tecnolgicas, nuevas leyes).
* En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis
permanentes.
Las crisis siempre afectan los comportamientos de la organizacin en cuanto a las
re lacio ne s in tern as. Tambin significan una ru ptura d en tro d el ord en de l as
re lacio ne s vi ge nte s . Una crisis implica la presencia de varios tipos de racionalidad que
actan o presionan sobre una misma situacin, pero su m ani fe staci n, ab ordaje y
re sol uci n pasa siempre por los m odo s d e re laci n en tre l as pe rso nas qu e
com p on en la org an i zacin , y ms concretamente predomina en estas situaciones la
l gi ca de l p ode r.

NOCIN DE CATSTROFE
El concepto de crisis se refiere a conflictos puntuales que se manifiestan durante el
lapso en el cual son enfrentadas las perturbaciones. Este enfrentamiento tiene
diferentes posibilidades de xito. Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la
prim era fase de una catstrofe (colapso no recuperable para la organizacin). Los
cambios estructurales pueden provenir entonces de crisis que adquieren grandes
dimensiones y transforman al sistema. Los cambios sometidos a las reglas internas de
transformacin (estructurales) y a los mecanismos de control forman parte de la evolucin del
sistema.
La cuestin en la catstrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se
observa una sbita aceleracin, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los
acontecimientos. La idea es seguir funcionando pero de una m anera estructural
diferente.
Para la explicacin del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no
planeado se puede distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovativas.

Las primeras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones
preexistentes en el sistema. La existencia de conflictos se traduce en crisis, pero no hay
alteracin sustancial de las formas (m orfo estticas). Las innovativas se asocian con las
condiciones de catstrofe en un ambiente de transformacin de los modos de
funcionamiento. La perturbacin constituye una discontinuidad observable, lo
cual calificam os de catstrofe. En este caso hay m orfognesis. Debe aclararse igual
que rara vez podr hablarse de estados absolutamente conservadores o absolutamente
innovativos. Ms bien se trata de la preponderancia de uno u otro estado en situaciones
localizadas y parciales.
En los procesos de cambio no planeado el tiempo de reaccin es determinante de la
capacidad de adaptacin del sistema. Existen casos en donde se pierde la continuidad
(colapso no recuperable), pues la perturbacin tiene una magnitud sustancial frente al
funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto que el sistema no
alcanza a reaccionar, ni siquiera a hacerse inestable, y simplemente estalla (desaparece).
CONCEPTO DE ENERGA EN LAS ESTRUCTURAS
La energa total que posee una organizacin en estado conservador es la que el
sistema despliega en un momento dado para seguir funcionando. Se aplica a: los procesos
de produccin de bienes y servicios, el desempeo de roles asignados a sus integrantes y las
relaciones entre ellos, el flujo de interacciones con el entorno de la organizacin, la
generacin de futuros alternativos para la organizacin, y el desarrollo de nuevas
capacidades as como el mantenimiento de las existentes.
La energa total del sistema no permanece constante, sino que aumenta o disminuye en la
medida que se enfrenta a perturbaciones internas o externas (crisis o catstrofes). El aumento
o disminucin de la energa es resultante de la existencia de bucles de realimentacin
positiva en el conjunto.
En estado de crisis o catstrofe, una organizacin necesita desplegar una energa
sustancialmente mayor que en estado de estabilidad relativa. Esa necesidad adicional se
llama energa de activacin, pues se activan elementos, relaciones y modos de
resolucin. Es la energa que transitoriamente debe adquirir el sistema para superar las
perturbaciones. Cuanto mayor sea el impacto que sufre la organizacin, mayor ser la
cantidad y calidad de recursos que deber poner en juego para asegurar su subsistencia.
Diferencia entre crisis y catstrofe: Las crisis configuran estados que son consecuencia
de perturbaciones de orden menor y requieren bajo compromiso de recursos para
solucionarlas. Comprometen a ciertos subsistemas de la organizacin, rara vez a ella como un
todo. Las catstrofes sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior (internas o
externas). La energa de activacin ser sustancialmente mayor que en una crisis, si es que el
sistema ha de sobrevivir a la catstrofe. No slo variar la cantidad de recursos a aplicar, sino
la calidad de las respuestas a proveer. Comprometen a toda la organizacin, son disruptivas y
marcan el trnsito de una estructura a otra (transformacin).
Cuando la energa de activacin, potencial hasta el momento de la perturbacin, no alcanza,
al transformarse en accin, a compensar el orden de la perturbacin la organizacin debe
importar energa del exterior o desaparece. A veces, frente a perturbaciones tan fuertes
como para crear una catstrofe, los recursos energticos necesarios se crean en el propio
proceso de enfrentarla.

Cuanto mayor sea la energa de activacin de un sistema, tanto menor podr ser el tiempo
de resolucin de la crisis o catstrofe.
Una organizacin no siempre sale fortalecida de un crisis o catstrofe. Es posible que luego
de superada una situacin de peligro, el conjunto gane en cohesin y se desarrollen nuevas
capacidades (morfognesis). Pero tambin debe considerarse la posibilidad del
debilitamiento del sistema como resultado de la cantidad de recursos que tuvo que poner en
juego en el perodo de transicin. Tal debilitamiento puede comprometer su subsistencia
frente a la emergencia de nuevas perturbaciones.
Potenciacin y activacin de las estructuras
Energa de activacin Energa potencial; diferencial energtico disponible en la
organizacin que permanece en estado de latencia mientras la organizacin no enfrenta un
crisis o catstrofe.
La energa de activacin, como potencial, contiene no slo los recursos cuya relocalizacin
puede decidirse, sino tambin los mecanismos creativos que permitan a la organizacin
inventar nuevas capacidades.
Complejidad de la energa
No es igual intervenir sobre una estructura conservadora que sobre una innovativa. Es
esencial distinguir entre crisis y catstrofe para disponer la calidad y cantidad de recursos que
debern ponerse en movimiento.

M ARCO TE RICO PARA EL ANLISIS O RGANIZACIO N AL (CAP. 7)

Las organizaciones se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes
y antagnicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialgicas. Este tipo de
relaciones son por ejemplo: orden-desorden, estabilidad-inestabilidad, certezaincertidumbre, etc. y definen lo que una organizacin es.
IDENTIDAD Y ESTRUCTURA
La identidad de la organizacin es invariante, pues su transformacin implica la aparicin
de una nueva organizacin. Se define como todo aquello que perm ita distinguir a la
organizacin com o singular y diferente de las dem s. La perturbacin de la
invariancia implica la transformacin de sistema y, en el lmite, significa su disolucin.
La identidad se materializa a travs de una estructura, la cual es la form a concreta que
asum e una organizacin. Se define por los recursos que dispone y cmo los usa, por las
relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones
adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su
implementacin y control. Para que un suceso sea admitido como manifestacin de una
estructura debe: tener carcter relacional e inscribirse en un m arco de cohesin
entre los com ponentes de la organizacin. Si no cumple con los requisitos, ser
caracterizado como una perturbacin o una contingencia.
La plasticidad estructural es la posibilidad de ir transformando las estructuras en funcin
de las perturbaciones internas y externas. Aquellas organizaciones ms plsticas
estructuralmente sern las que mejor se adapten.
Toda organizacin posee: (1) una identidad-esquem a que comparte con todas las que
pertenecen a su misma rama de actividad, y (2) una identidad-construccin que surge y
elabora en su interior, que permite su singularidad en el medio. Las organizaciones que
presentan rasgos ms definidos de identidad-construccin poseen un desempeo ms
satisfactorio.
La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien la
percibe, lo que permite distinguir entre endoidentidad (percibida desde la propia
organizacin por sus integrantes) y exoidentidad (percibida por un externo que se
relaciona con la organizacin).
DIMENSIONES DE LA IDENTIDAD
La identidad de una organizacin puede definirse mediante las siguientes dimensiones
(condiciones de existencia de la organizacin): tiem po, tam ao, localizacin,
tangibilidad o intangibilidad del producto/servicio que elabora, ciclo de vida del
producto/servicio
que
elabora,
relacin
costo-beneficio,
grado
de
m onetarizacin, organizaciones e instituciones relacionadas, influencia sobre su
entorno, necesidades que el producto/servicio que elabora satisface, relaciones
dialgicas dom inantes.
AUTONOMA
Las organizaciones autnomas son capaces de autogobernarse y sobrevivir an en
condiciones distintas de aquellas para las que fueron diseadas. Se enfatizan las

condiciones de supervivencia y, por ende, las finalidades que se asignan a la organizacin

quedan subrogadas a dichas condiciones.
Todas las organizaciones estn acopladas estructuralmente con otras de orden jerrquico
superior, igual o inferior al de ellas, por lo que no existe entonces autonoma en sentido
absoluto.
En autonoma, los cambios en las condiciones ambientales no generan prdidas de
identidad. Reconocer autonoma a la organizacin significa tratarla como un sistem a con
fuerte determ inacin interna, independiente como unidad, de los eventos del medio
ambiente y con estructuras que reflejan sus acoples con el entorno.
La autonoma como perspectiva para el anlisis organizacional significa que en lugar de
pensar la manera como los impactos externos afectan las salidas del sistema, se prioriza la
variedad de m ecanism os internos que tom an dichas perturbaciones y las
procesan bajo sus reglas propias de transform acin.
RELACIONES DIALGICAS
Las organizaciones estn estructuras sobre la base de relaciones donde coexisten de
m anera sim ultnea y antagnica pares de conceptos que son concurrentes y
com plem entarios. Para cada estado o proceso interno existe un par de lgicas polares que
implican comportamientos opuestos, modos diferentes de pensar una misma realidad.
La idea de relaciones dialgicas es utilizable en dos sentidos: (1) com o descripcin de la
realidad organizacional, reconociendo la presencia de dualismos en los procesos internos
y (2) en el sentido instrumental, las relaciones dialgicas son una form a de expresin de
la realidad y el m odo com o ellas se m anifiestan en las estructuras de la
organizacin.
El anlisis de las relaciones dialgicas es un marco conceptual para entender el tipo de
conexiones entre los elementos que componen la realidad organizacional. Situacional y
localizadamente, uno u otro de los polos de cada par se manifiesta por sobre el otro. Las
perturbaciones de uno de los elementos de la dada arrastran consigo todos los conceptos
complementarios y relacionados que integran cada polo.
La potencialidad del concepto de relaciones dialgicas reside en que siempre es posible
encontrar estas particularizaciones en cada organizacin.