Estructuras organizativas y tipos de organigramas

Autor: LIC. Adafrancys Salazar - Richard Maggiorani Otros conceptos administracin

02-2005

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Introduccin

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y

cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a
travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron
la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las
comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta
evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo
pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha
transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos
informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial,
caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.

Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin
mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los
grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses
comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes:
salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte
de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a
veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche
o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una
diversidad de grupos y organizaciones.

Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn

inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos
nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los
restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric
y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan.
Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en
grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado

enormes complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha
causado alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn
umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras
tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun ms lejanos. La
grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos sorprende. Pero un segundo anlisis
nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad
humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El
desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva de las mismas
constituyen uno de los logros ms grandes del hombre.

Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un
medio de proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en
nuestros das oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente
estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se
convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que
han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el
comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han desarrollado
organizaciones formales para el logro de tareas especficas. El hombre se asocia a
muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas
filantrpicas y otras de naturaleza combinada.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen

ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones
se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera.
Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin
supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten
en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas
psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos, individuos
que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas,
individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.

Marco Terico

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes

empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que
inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos
ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su
aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas
para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha constante para
conseguir el objetivo deseado.

Definicin de Estructura Organizacional

La estructura organizacional es el patrn de diseo o modelo con el que se organiza una

entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la
planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su
edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y
dinmico, etc.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido

cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A
continuacin estudiaremos cada una de las anteriores.

Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la

representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms
general se llama modelo a un conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos
grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una
finalidad prctica.

Estructura y organizacin de las empresas

La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha

provocado que las organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer ms eficientes
los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las
estructuras organizacionales.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base

de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas
(fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han
puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso
administrativo.

Importancia de la organizacin

La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque

la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado
una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos,
los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla
de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en
el rea administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una
estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que
retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y
relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de
organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

Estructuras organizacionales formales

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro
componentes bsicos en la organizacin formal:

a)

El trabajo, el cual es dividido.

b)

Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.

c)

El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d)

Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es

demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado
por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de
lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la
divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro
para ser alcanzado.

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen

nuestras acciones."

2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un

periodo determinado.

3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual
son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.

4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.

5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden
parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa
como un todo.

6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la

estrategia que se elija.

7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria,
esencial para su existencia.

Tipos de estructura organizacional

Estructura Lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo
de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la
toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de
la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la
investigacin y el control

Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando
a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as,
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la
cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y
comunicacin entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la

organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una

jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.

Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o

elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.


Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los
equipos.

Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional.

Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a 2 Jefes.

Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.

No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la

utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de

una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo
desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.

El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira
al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De
acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:

- Funcional:

Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado
resultado final.

Las ventajas de este sistema de organizacin son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organizacin.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal
mucho ms calificado.

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.

Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr

aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su
vez ser suprimidos.

Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al

menos por las personas que vivan en nuestra cultura.

Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender

rpidamente a los clientes en su zona.

Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Desventajas

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de

su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa
una suboptimizacin organizacional.

Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas

unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga
cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de
accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de
asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo
encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las
funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

- Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de

organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su
operacin.

Las Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre

las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega
de productos, as como las especificaciones


Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms
pronto posible y se les d una solucin rpida.

Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y

evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos.

Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as

como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus

servicios en diferentes unidades.

Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a
nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo

se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un
especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el
proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un
reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este
presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

- Por Territorio

Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas

determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su
ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las
ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma
sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.

Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que
asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.

La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente de

acuerdo a sus necesidades.

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes
divisiones geogrficas.

- Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser
utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el
supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes
que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el

personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se
limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.

Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del

conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.

Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en

virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Tambin pude generar las siguientes desventajas

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases,

con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento
especial.

En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,

ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y
por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms
vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa,
y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.

En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas
que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.

Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Hbrida

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras

anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple,
ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin
es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda.
Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las
organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.

Ventajas

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.

Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos

corporativos.

Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de

las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en
todas las divisiones.

Desventajas

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las

divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando
a medida en que crece el personal de oficinas centrales.

Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su

capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas

que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la
totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el
siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

Estructura jerrquica

Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada

ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar
tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas
como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico
de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica

Estructura descentralizada

Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se
describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de
decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de
productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las
decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora
para los altos niveles.

Estructuras no piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos
de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices
las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una
contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como

matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3)

corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.

Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal

Las relaciones en la organizacin

Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el

anlisis detallado de las relaciones organizacionales, pues estas son en s, las que a
travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de
la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual
debe elaborar los manuales administrativos.

Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer,
factible el funcionamiento de la organizacin formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que
los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos
especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la
organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
Organizacionales.

Las relaciones formales

Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y

que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las
jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del

mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a

la empresa y quienes estn fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel
delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman
una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica.

La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de

autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que
constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior

manda directamente a los subalternos, esta es la esencia de la autoridad lineal. Las
relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos
cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.

En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de

organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se
asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los
funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes.

Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos

observar en el siguiente diagrama:

Las relaciones no formales

Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que
representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero
que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los
objetivos marcados.

Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la

organizacin.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la

elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos
ms usados en la formulacin de estos;

Las funciones

Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las
actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas
realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines.

Las actividades

Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o
varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones,
presentamos un ejemplo prctico:

Funcin.- compra de materiales.

Actividad.- cotizacin de materiales.

Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona
que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional.

Las responsabilidades.

Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede

ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las
responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos
deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades,
contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.

La autoridad.

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este
derecho se ve representado en los modelos de estructuras organizacionales formales, es
decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal
posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten
ambas.

En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el

puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en
cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores,
lderes, etc.)

La divisin del trabajo.

La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras
formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los
primeros pueblos, as pues, el hombre ha comprendido que la organizacin de los
grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en
forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus
objetivos a esto se le conoce como sinergia.

Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las

actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el
mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La representacin
grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de
especializacin de las reas de la empresa.

Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas, sta es el resultado de factores

internos y externos, tales como:

- Necesidad de agrupar las distintas actividades.

- Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad.

- El desarrollo tecnolgico.

El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.

Necesidad de hacer ms eficientes los factores de la produccin.

Divisin del trabajo vertical.

La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y

define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de
divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de
autoridad.

Divisin del trabajo horizontal.

Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos

y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

Volumen de trabajo.

Estabilidad en el volumen de trabajo.

La reorganizacin

Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es

determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos
para los cuales fue creada.

Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciacin de una
reorganizacin son los siguientes:

Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas

en particular.

Inadecuada divisin del trabajo.

Problemas en la organizacin organizacional.

Tramos de control muy amplios.

Deficiencia o falta de controles.

Baja productividad.

Crecimientos no programados.

Problemtica relacin de trabajo.

Externos:

Avance cientfico y tecnolgico.

Situacin del mercado.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar
un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores
ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia
y especializacin.

La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente

analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de
la estructura organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de
reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la siguiente figura.

Figura No. 5 Proceso de reorganizacin

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o

sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que
la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones.

Organizacin De Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e

ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y

fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la

organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios

Consultora y asesora

Monitoreo

Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el
ms bajo al ms alto.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones

toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de

comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la

organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos

especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de

algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,

mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin

del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:

1 Fase: no existe especializacin de servicios.

2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.

3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.

4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan

en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad

nica.

-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan

las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,

mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor

experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes
e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y

staff.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada

y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en

s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de
claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos
de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores
dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin

y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior
pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El
control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin
hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que
tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente,
pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se

establezcan estos son:

1.

Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios
entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con l.

2.

Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de

contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida
un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y
atencin por parte del superior.

3.

Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a
llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4.

Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los
planes se estn cumpliendo.

5.

Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la

estabilidad de las mismas.

6.

Tcnicas de comunicacin

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo
de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7.

Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse
y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos,
menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan
reuniones personales.

8.

Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz

difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9.

Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de

responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para anlisis tericos y la accin practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define
el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de
una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones,
los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
funcin respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de

una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin.

Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos
revelan:

"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y

responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma."

Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)

La estructura de la organizacin

Los aspectos ms importantes de la organizacin

Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las comunicaciones y sus vas

Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.

2.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

3.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

a.

Los cargos existentes en la compaa.

b.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

c.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al

reflejar la Estructura Organizacional y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y

actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los
manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y

anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo

en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin
(Leener op. Cit)

Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)


Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op.
cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen

(Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organizacin (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera

posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados
de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si
se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:

1.
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente
el nombre de la compaa y la actividad que se defina.

2.

Nombre del funcionario que formul las cartas.

3.

Fecha de formulacin.

4.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin,
etc.).

5.

Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1.
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de
apoyo.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y

relaciones funcionales.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero
en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el
mismo nmero.

Clases de organigramas

1.

Segn la forma como muestran la estructura son:

a)
Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.

b)
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.

c)
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

2.

Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser:

a.
Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica,
ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin
jerrquica descendente.

b.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama
vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha.
En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin
recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas

c.
Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los

nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la
autoridad de esta ltima.

d.
Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran
mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo
de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar
la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

La Jerarqua en la organizacin

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee
un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una
empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una
mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo
de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino
tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo,
este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones,
responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las
organizaciones:

1.

La jerarqua dada por el cargo.

2.

La jerarqua del rango.

3.

La jerarqua dada por la capacidad.

4.

La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo:

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la

organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de
organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura
de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a
un cargo o posicin determinada.

Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y

clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas
similitudes.

La jerarqua del rango:

Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a

labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que
se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad:

Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn
previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su
condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de
acuerdo a su capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin:

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de
confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que

posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza
del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un
ejecutivo muy importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa

fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un
campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable
por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.

Trabajo Prctico Aplicado a REDULA

Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla,
proyectarla. Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que
nos permiten depositar, contener, organizar la informacin, conocimientos,
experiencias; de ella.

Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin con
algunas caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos.

El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer plano lo que a
juicio del modelista es ms importante de una organizacin, en un segundo plano lo de
menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia.

Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas,

diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas, planos
de fbrica, maquetas; etc. Estos modelos tambin tienen la caracterstica del
acercamiento y la distancia de la cmara.

El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura,

verticalidad, jerarqua, niveles, cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de flujo
de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los productos y
servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar las
reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas; etc.

Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla

Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organizacin. Slo
que suponen que la organizacin hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un
ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base
de que la organizacin siempre estar realizando procesos sistemticos, lo contrario de
RedUla que siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de
trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura.

Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, catico, perdurable,

con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos,
como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la
organizacin en condiciones deliberadas o emergentes de cambio, transformacin,
incertidumbre, riesgo.

Estructura Organizacional de RedUla

En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la Estructura Organizacional

de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica, ya que representa
con toda facilidad una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan,
segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin jerrquica descendente.

En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizacional de RedUla,

demostrando de manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la
pirmide arranca desde las autoridades ms altas de la Universidad hasta llegar a los
departamentos ms bajos de la pirmide.

Organigrama de Redula

El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es

Verticales o tipo clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente
en RedUla, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba
(Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una
perfecta graduacin jerrquica descendente.

Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin
interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de
mando a lo largo de la pirmide.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el
sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y
correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a
lo largo de la pirmide.

Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos
indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin
General del CCA.

La jerarqua En la Organizacin

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee
un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una
empresa dada por la capacidad:

En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada
miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en
base a su preparacin y crecimiento profesional, especializndose en determinadas

reas, a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o

de postgrado.

Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de
ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condicin de clase en
la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad
y a la necesidad del cargo y no por discriminacin social.

Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva

niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad
de liderar algn departamento o grupo de trabajo.

Los cargos existentes vienen dados por las condiciones anteriores siendo los ms altos;
Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo
en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres
niveles ms, como lo muestra la grfica siguiente.

Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los
manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo

Conclusin

La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en

un mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder
organizacional es como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco
tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno);
a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los
objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa
complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido

diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a
da transformaciones rodeada de incertidumbre.

Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos modelos, y

el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos.

Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su

organizacin e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos.

El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene

una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura
interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura se
adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la

cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una
empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los
que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los
menos conocidos.

Una de las ventajas ms importantes del organigrama radica en que ste muestra quien
depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal
nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores
positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de
aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como
actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el
dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la

direccin.

El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene

una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura
interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de
adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la

cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una
empresa u organizacin.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas
frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de

quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la
forma como se integra la organizacin.

As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas,

considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin
como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan
actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un
organigrama sea obsoleto.

La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la

direccin.

Bibliografa

MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central

de Venezuela, Caracas, 1969.

TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961.

RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.

Tipos de Organigramas
Conozca cules son los diferentes tipos de organigramas y que caractersticas
generales
tiene
cada
uno
de
ellos...
Por: Ivan Thompson
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de
una empresau organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas
que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora [1].
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad
para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que
todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los
diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el
presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos
autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de
los diversostipos de organigramas y de sus caractersticas generales.
Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente
clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su
mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman [2].

o Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin [2].

o Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un

mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el
trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada
normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el
sector privado [2].

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es
decir, como informacin accesible a personas no especializadas [3]. Por
ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].
o Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como
tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama
permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los
casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas
en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

o Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con
el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama
de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya
sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].

o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su
aprobacin [3].

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin
hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel
de
departamento
u
oficina [2].
Ejemplo:

o Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin [2].
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades
administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales
son
equivalentes[2].
Ejemplo:

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin
en
forma
general[2].
Ejemplo:

o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que
ocupan
las
plazas [2].

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se

divide en cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir
del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan
su
empleo [2].

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan

al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en
forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se
ordenan
por
lneas
dispuestas
horizontalmente [2].

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades
en
la
base [2].

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad

de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por
su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos
niveles
jerrquicos [2].

o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de

mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo
crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de
autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo
crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que

unen

las

figuras [3].

6. Estructuras organizacionales
Explicacin del organigrama del departamento de cocina de un hotel
El departamento de cocina tiene como funcin preparar platos y especialidades
culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes.
Segn el anexo se observa que la mxima autoridad de dicho departamento es el chef
ejecutivo, siendo ste el encargado de administrar la cocina, luego ste tiene a su cargo
el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, despus el sous chef
tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un
centro de consumo ste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicera y
pescadera, cocina fra, cocina caliente, pastelera, banquetes y stewards. La 1era partida
se encarga de transformar la mercanca que traen los proveedores de carnes y pescados
en materia prima necesaria para la produccin de cocina, sta tiene su autoridad sobre el
chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos
cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos
(entremeses fros, jugos, postres fros, salsas fras, etc.), sta partida tiene a su cargo al
garden manger y al jefe de pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los
platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos
(caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), sta partida tiene a
su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga
de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de
consumo as como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, sta partida
tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe
pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente a la preparacin y despacho de todos
losprogramas a celebrarse dentro del establecimiento, ste tiene a su mando al chef
pastelero. Y la ltima partida su labor cotidiana se desarrolla en las reas de cocina,
lavado de equipo, pulido de plaqu, cuarto de basura, botellas, lozas,
cristalera, almacn de stewards, banquetes y general; sta partida tiene a su cargo el
jefe de steward y ste a la vez le da ordenes al floor steward que tiene a su mando el
mozo steward, el operador de mquinas y el steward delegando este ltimo su autoridad
sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.
Organigrama 1

GERENCIA:
HABITACIONES:
A
&
MANTENIMIENTO:
CONTRALORA:
RECURSOS HUMANOS:

B:

Sergio
Arturo
Antonio
Ysmery

Vielman
Echaz
Ypez
Marcano

ANIMACIN:
SEGURIDAD: Nstor Martnez

Oswaldo

Marcano

7.2. El hotel como empresa

La forma y proceso de organizacin de las empresas ha sido objeto de estudio y ha dado
lugar a
distintas teoras y escuelas
41
ya desde la revolucin industrial. Para comprender y describir la estructura
organizativa de un tipo particular de empresa como es el
hotel es necesario partir de la
propia
idea de organizacin empresarial
42
. sta puede estar centrada en la integracin de actividades
productivas,
en la distribucin del poder u otras,
pero en
cualquier caso deber tener una
estructura
organizativa que deje claro cules son las obligaciones,
responsabilidades y autoridad
de
cada uno de los empleados,
as como las relaciones entre sus
puestos.
En la empresa hotelera la estructura organizativa y las relaciones internas deben tener
un cierto
grado de flexibilidad, pues sta es un requisito bsico para que:
la empresa se adapte a cambios en el entorno del sector,
la empresa se adapte a cambios en la composicin de la demanda,
las medidas o cambios en la poltica de empresa tomadas en la direccin tengan su
efecto muy a corto plazo sobre el producto o servicio final.
En este sentido, la diferenciacin entre las empresas que ofrecen un producto y las que
ofrecen
un servicio es relevante. La empresa de servicios, tal es el caso del hotel, se encuentra
mucho ms
cerca del cliente. ste se desenvuelve en el mismo entorno donde se ofrece el servicio lo
que requiere
una organizacin mucho ms descentralizada y flexible formada
por pequeas unidades o
departamentos,
para garantizar la adaptacin del servicio a las
necesidades del cliente.
El organigrama de un hotel y el anlisis de sus funciones
En general, la estructura bsica de una empresa sigue la siguiente representacin grfica
(Bayn
y Garca, 1997).

En la empresa hotelera, el tipo de servicio que se ofrece requiere una estructura

organizativa diferente,
flexible y formada por unidades delimitadas con funciones
precisas. El organigrama, que
es
el esqueleto de la organizacin (Faure, 1993), proporciona informacin
acerca de los canales
de
autoridad que rigen en la empresa as como la direccin de la
coordinacin entre los emplea41
42
Direccin General
Produccin
Administracin Comercial
Para una revisin de la literatura existente, puede verse Soldevilla Garca, E. (1985),
Faure (1993), o Gallego (1996).
Soldevilla Garca (1985), tras una revisin de la literatura y teoras existentes, define la
organizacin de una empresa como la integracin
de las diversas actividades productivas necesarias para la produccin de un bien y para
la distribucin de los papeles
o
funciones
a las diferentes personas que ejecutan este objetivo de produccin. Faulle (1993), en
cambio, pone ms nfasis en la estructura
de poder al considerar que la organizacin de una empresa est constituida por el
reparto de tareas y responsabilidades,
de
los
poderes de decisin, los modos de coordinacin y la integracin de tipo jerrquico entre
el personal, con el objetivo comn
de
ofrecer
un producto o servicio.
EL HOTEL ACCESIBLE / Gua para su diseo, organizacin y gestin
116

dos. En l quedan definidas las funciones, as como la jerarqua y

relaciones interdepartamentales
asignadas.

El organigrama se utiliza como punto de partida para identificar qu

departamentos y puestos de
trabajo estn afectos a las nuevas decisiones o cambios en la poltica
estratgica de la empresa
.
Su diseo implica definir la estructura organizativa que necesitamos
para conseguir los objetivos
propuestos. A travs de esta estructura determinamos qu puestos
son los necesarios,
cules
son
sus niveles de responsabilidad, qu actividades van a desarrollar
y cmo las van a llevar a
cabo,
cmo se relacionan los equipos,
qu tipo de reglas existen,
qu tecnologa utilizan, etc.
(Gallego,
1996).
El esquema organizativo de un hotel puede variar de acuerdo a la
tipologa o especializacin de
ste y de la principal variable de ordenacin escogida:
1. Propiedad: segn se trate de un hotel independiente o de si el
establecimiento pertenece
a una cadena hotelera o a un holding
de empresas tursticas.
2. Tamao: N de habitaciones o camas
44

.
3. Estrellas: Segn los requisitos que cumpla el hotel ste obtendr de
1 a 5 estrellas
.
4. Ubicacin: Hoteles de sol y playa, hoteles urbanos, hoteles rurales,
hoteles de aeropuerto, etc.
Este esquema se reflejar en una estructura organizativa bsica, que
es comn a la mayora de
los hoteles y cuya mejor representacin es por medio de un
organigrama bsico donde queden
reflejadas las principales reas y actividades de un hotel:
43
44

1. Alojamiento: Recepcin, accesos y comunicacin en general.

2. Administracin: Anlisis y control, proveedores, nminas,
contabilidad
3. Restauracin: Servicio de habitaciones, restaurantes, mayordoma.
4. Personal: Plantilla, formacin, salarios, convenios, seguridad e
higiene
5. Marketing: Promociones, ventas, publicidad, animacin, relaciones
pblicas
6. Mantenimiento y servicios tcnicos.

7. Otras actividades: Salas de juego, tiendas, instalaciones

deportivas
8. Asesoras.
Por ejemplo, cambios en los procedimientos o desarrollo de protocolos establecidos en la
empresa.
Se denominan establecimientos pequeos cuando tienen menos de 100 habitaciones,
medianos los que tienen entre 100 y 200, y
grandes a partir de esa cantidad. Olmo, M Jose (2001). Departamento de la Gobernanta.
Sistemas y procesos. Editorial Sntesis.
45

La concesin de estrellas es determinante para clasificar los hoteles, tanto por los servicios
que ofrece y el nivel de calidad de stos.
Los criterios o requisitos para la concesin de una o ms estrellas se basan en:
Accesos al establecimiento: Entrada y salida.
Comunicaciones: escaleras, montacargas y pasillos.
Habitaciones: nmero de camas, metros cuadrados y existencia de suites.
Baos: superficie y servicios que se ofrecen (ducha, baera).
Salas y zonas comunes: superficie de los salones y el restaurante, capacidad del hall
Otros servicios: Calefaccin/refrigeracin, conexiones telefnicas, Room service, entre otros.
Zona de personal: Vestidores, servicios sanitarios y comedor.

En esta gua a fin de analizar con cierta profundidad las distintas

funciones y servicios de la organizacin
del hotel hemos de trabajar sobre un hotel-tipo, con unas
caractersticas determinadas
al
menos en cuanto a tamao, especializacin y categora. Escogemos
as un un establecimiento
de
100 a 150 habitaciones de cuatro estrellas, que puede albergar entre
200 y 300 clientes. La
eleccin de este tipo de hotel es debido a que:
1. Requieren de una amplia estructura organizativa que contemple
todas las reas de
funcionamiento posibles en un hotel, con las tareas y canales de
coordinacin bien delimitados.
2. Los hoteles de 3 y 4 estrellas son los que reciben mayor nmero de
clientes. Los hoteles
que contabilizan mayor nmero de pernoctaciones, son los de 3
estrellas
.
Por otra parte, el estudio de la mxima expresin de un hotel en
cuanto a organizacin permite
extrapolar la estructura a otros tamaos de hotel, ya sean familiares o
grandes cadenas hoteleras,
y que permita una adaptacin del organigrama segn sus
necesidades.
Es obvio que un hotel
de
pequeas dimensiones,
con 10
habitaciones y de carcter familiar,
no requerir una estructura

organizativa con grandes dosis de jerarquizacin y el nmero de

empleados ser mucho menor
que los necesarios en un hotel de 100 habitaciones. Sin embargo, los
servicios bsicos que ofrece
son los mismos independientemente del tamao del hotel, con lo que
tambin hay una estructura
bsica similar.
46
46

Datos extrados de la Encuesta de Ocupacin en alojamientos tursticos, realizado por el INE.

Datos provisionales para Junio 2004
y Septiembre 2004. Para ambos meses, los hoteles de 4 estrellas han recibido el 34,2% de
viajeros (tanto nacionales como extranjeros)
en ambos meses y los hoteles de 3 estrellas,
el 35% y el 34,1%, respectivamente. En cuanto a pernoctaciones,
los hoteles de
3
estrellas
contabilizan el 42% sobre el total de pernoctaciones para Junio 2004 y el 41,
7% para Septiembre 2004. www.ine.es

La representacin grfica de de la organizacin estandarizada de un

hotel podra ser (Gallego,
1996):