PMO-Marcos de Proceso

In-Depth Report
PMO:
Marcos
de trabajo
Informe Pulso de la profesin de PMI: marcos de trabajo de la PMO
Noviembre de 2013
Prefacio
Colegas,
La funcin de la oficina de gestin de proyectos en el seno de las organizaciones sigue siendo un tema de gran inters para los
profesionales en la materia. A medida que las organizaciones hacen crecer sus prcticas de gestin de proyectos, programas
y carteras con el fin de alinear mejor el trabajo con los objetivos estratgicos, fomentar la comunicacin y colaboracin
efectiva con las partes implicadas, desarrollar los talentos y enfocarse en obtener ventajas de la inversin organizativa
mediante una gestin efectiva de la realizacin de los beneficios, la oficina de gestin de proyectos (PMO) tiene muchas
funciones que ejercer para contribuir al avance de estos importantes temas. No obstante, muchas organizaciones se ven en
dificultades a la hora de definir la funcin de la PMO con el fin de lograr resultados satisfactorios a largo plazo, y aprovechar
la PMO para facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. No hay dos PMO idnticas. Sin embargo,
resulta claro que la funcin de la PMO est creciendo en muchas organizaciones y que en muchas otras hay un deseo de
ampliar las funciones de la PMO enfocndolas en un sentido ms estratgico mediante la ampliacin del alcance de sus
responsabilidades y la asociacin con los lderes de negocios para hacer avanzar importantes objetivos de la organizacin.
Como profesional de PMO, me entusiasma sobremanera ver la publicacin de este informe sobre marcos de trabajo de
la PMO, que representa un importante punto de partida para formalizar las funciones y responsabilidades de la PMO,
entender cmo se aprovechan las PMO dentro de las organizaciones de hoy e identificar las buenas prcticas que los
profesionales deben aprovechar como fundamento para hacer madurar o revitalizar las PMO existentes o lanzar PMO
nuevas. Si bien es posible que ninguna PMO encaje perfectamente en alguno de los marcos de trabajo descritos, las
prcticas generales incluidas en este documento y respaldadas por la investigacin cuantitativa brindan un excelente
punto de partida para entender los tipos generales de PMO que existen en la actualidad y cmo estas PMO crean valor.
Valindose de los datos contenidos en este documento, los profesionales pueden beneficiarse de otras perspectivas sobre
los marcos de trabajo generales de las PMO que existen en la prctica profesional actual, los dominios de las actividades
que estas emprenden, y cmo esas actividades contribuyen al xito de la PMO. El informe sobre marcos de trabajo de
la PMO respalda slidamente la importante funcin de estas para que las organizaciones logren el xito empresarial
mediante prcticas efectivas de gestin de proyectos, programas y carteras; una excelente orientacin para ayudar a los
profesionales a entender los tipos de buenas prcticas que se emplean en las PMO de la actualidad; y cmo la adopcin
de estas prcticas puede mejorar los procesos y metodologas dentro de la PMO de una organizacin.
Cabe notar que el presente informe se ha previsto como una orientacin til para los profesionales y se ha elaborado
con el amplio aporte de diversos profesionales de PMO, cuyas perspectivas particulares sobre cmo las PMO se
aprovechan en sus propias organizaciones aaden a esta obra un enfoque diverso y nico, surgido de los profesionales
en la materia. Como miembro del equipo de voluntarios establecido inicialmente para crear el modelo de marcos
de trabajo de la PMO, puedo personalmente confirmar la tremenda calidad de los conocimientos especializados y el
espritu de colaboracin y camaradera que se reuni para crear esta obra. Se debe aplaudir al Project Management
Institute por haber reconocido la necesidad de crear este informe e invertir en los recursos necesarios para publicarlo.
Creo que este informe ser un aporte bsico para comprender el estado actual de la prctica de las PMO y para ayudar
a los profesionales en la materia a desarrollar la nueva generacin de PMO. El informe sobre marcos de trabajo de la
PMO brinda un til marco de trabajo para que los profesionales lo consideren en el contexto de sus propias PMO, y un
fundamento para realizar trabajos complementarios que amplen nuestra comprensin de las maneras en que se puede
mejorar el valor comercial de las PMO. Cada PMO debe trazar su propio camino. Permita que esta gua sea el punto
inicial para entender cmo trazar el camino de su PMO hacia el xito en el largo plazo.
Cordial saludo,
Craig Letavec, PMP, PgMP
Vicepresidente, Comunidad de prcticas comunes de la oficina de gestin de programas, PMI
2
2013 Project Management Institute, Inc.
Noviembre de 2013
Queremos reconocer el esfuerzo hecho por la comunidad de profesionales (CoP) de PMO de

PMI para crear los cimientos que se convirtieron en punto de partida para este taller. El equipo
de la comunidad de profesionales de PMO contribuy positivamente para el desarrollo del
primer borrador de las configuraciones definitorias y de importantes flujos de trabajo que a
la postre fueron resumidos por el equipo de expertos en temas (SME por su sigla en ingls)
del taller. Deseamos extender un sincero agradecimiento a todos los SME por su tiempo y
dedicacin; su aporte sirvi para perfeccionar las configuraciones. Esta es la lista de asistentes,
en orden alfabtico:
zz Monique Aubrey, profesora y autora, University of Quebec, Montreal
zz Terry Doerscher, asesor de PMO/PPM, YourProject Office y BOT International
zz Folake Dosunmu, asesor de nivel superior en gerencia de proyectos, Otsuka America Pharmaceutical
zz Darlene Fladager, lder en gestin de proyectos y programas, PHT Corporation
zz Jim Furfari, gerente de proyectos de nivel superior para la oficina de proyectos
empresariales, Colorado Springs Utilities
zz Pawla Ghaleb, gerente de proyectos de nivel superior, ICF International
zz Michael Kaplan, fundador de SoftPMO Solutions, SoftPMO Solutions Consulting
zz Terri Knudson, director de EPMO, Mayo Clinic
zz Craig Letavec, director y jefe de la PMO, riesgos, calidad y seguridad, Atos International
Noviembre de 2013
Introduccin
A finales de 2012, como parte de una iniciativa ms amplia de liderazgo intelectual sobre las PMO, PMI efectu una
investigacin para entender cuestiones relacionadas con la creacin, gestin y operacin de una PMO. Uno de los
hallazgos ms predominantes de este trabajo investigativo fue que en muchos casos haba dificultad para entender
algunas de las nociones ms sencillas sobre una PMO: Qu representan en realidad estas iniciales? Qu tipos
de PMO existen? Cules son las funciones de los diversos tipos de PMO? A quin le rinden cuentas las PMO?
Asombrosamente, estas mismas preguntas se daban en todos los niveles administrativos, desde el nivel ejecutivo de
lderes encargados de todas las operaciones mundiales de gestin de proyectos y programas organizativos, hasta los
gerentes de lnea encargados de operar las PMO de funcin nica, en divisiones o departamentos. A pesar de la nutrida
(y til) bibliografa sobre el tema que hemos repasado, no hubo una opinin generalizada con relacin a muchos de los
asuntos ms bsicos. Por esto, uno de los objetivos del trabajo fue crear un punto de partida fundamental que todos
podamos retomar. PMI, en su calidad de organismo mundial lder en la gestin de proyectos, y trabajando con sus
socios, public esta obra con miras a que este trabajo contine evolucionando en el curso de los siguientes aos para
perfeccionar nuestra comprensin y conceptualizacin de la PMO.
PMI se propuso definir y entender la PMO y a partir de ah crear definiciones estandarizadas para establecer una
referencia sobre el significado de los trminos relacionados con una oficina de gestin de proyectos, programas o
carteras. Pero se trata de algo mucho ms all de los trminos en s, que incluya los conceptos circunstanciales de
las diversas oficinas de gestin que operan en diferentes contextos y que consideran asuntos como propsito, forma,
funcin, visin, configuracin etc. Por ejemplo, cmo es una PMO empresarial en comparacin con la de una divisin
de TI? Cul es el tamao ptimo de los equipos en cada una? A quin debe rendirle cuentas cada una? Qu otros
aspectos deben considerarse?
Este informe Pulso de la profesinTM: marcos de trabajo de la PMO sirve de complemento al informe detallado Pulso de la
profesinTM: el impacto de las PMO en la implementacin estratgica ya que compara los mtodos, servicios y procesos
que se aplican en los diversos tipos de PMO y resalta el desempeo y valor que posibilita cada uno de los diversos
marcos de trabajo. Los informes permiten a las PMO evaluarse comparativamente contra los criterios medidos e
identificar las reas en las cuales enfocarse para medir y demostrar valor ante la organizacin.
Noviembre de 2013
Fase I: Cmo abordar la difcil definicin

de la PMO
El primer objetivo del proyecto de marcos de trabajo de la PMO fue establecer un concepto bsico de los tipos ms
comunes de PMO. Para hacerlo, PMI busc y reuni a varios profesionales de PYME que han pasado gran parte
de sus carreras gestionando, operando y desarrollando diferentes tipos de PMO en varias situaciones y contextos.
Los profesionales de PYME se congregaron en un intenso taller de un da en el que se le pidi al grupo trabajar
conjuntamente para elaborar perfiles (o marcos de trabajo) descriptivos de los tipos ms comunes de PMO.
En particular, el taller busc:
1. Identificar y ponerse de acuerdo sobre los marcos de trabajo de PMO predominantes en la prctica actual.
2. Establecer y definir la variedad de prcticas de PMO (p. ej. dominios y facilitadores).
3. Elaborar el perfil del marco de trabajo para cada configuracin de PMO, mediante la identificacin de
prcticas relacionadas con el propsito y misin de la PMO.
La primera fase sirvi como concepto bsico, que ms adelante se pondra a prueba en una encuesta con indicadores
cuantificables. De este modo, basndose en el aporte del equipo de profesionales de PYME invitados al taller, el
objetivo fue desarrollar de 5 a 7 configuraciones de PMO con las que los profesionales en PMO podran relacionarse
dentro de su propio contexto, en el marco de sus trabajos cotidianos.
Noviembre de 2013
Fase II: Perfeccionamiento de los marcos

de trabajo
Despus de que las configuraciones fundamentales (es decir, los "marcos de trabajo") haban sido creadas por
los expertos de PYME en la fase I, se trasladaron a la encuesta "Pulso de la PMO" que facilit la ampliacin de los
conceptos bsicos de cada marco de trabajo. En particular, la funcin y configuracin de las PMO perfecciona nuestra
comprensin al incluir un grupo de datos ms amplio [estadsticamente significativo]. Para lograrlo, los encuestados
(personas que operan/dirigen/gestionan una PMO) identificaron el marco de trabajo ms parecido a su PMO actual y
respondieron a las preguntas sobre la forma, funcin, capacidades y desempeo de esa PMO en particular.
A continuacin aparecen los cinco marcos de trabajo de PMO que los profesionales de PYME identificaron. La
mayora de los encuestados (50%) mencionaron que se acoplaban perfecta o muy estrechamente a las funciones que
de hecho se efectan en la PMO en la cual ellos trabajan. Otro 43% dijo que las descripciones de la PMO se acoplaban
parcialmente a las funciones, mientras que solo 4% dijo que la descripcin no era buena.
PMO de unidad organizativa/PMO de unidad de negocios/PMO de divisin/PMO de departamento

Proporciona servicios afines para respaldar una unidad o divisin de negocios dentro de una organizacin, incluidos
entre otros la gestin de carteras, gobernanza, respaldo operativo de proyectos y utilizacin de recursos humanos.
PMO especfica para un proyecto/oficina de proyectos/oficina de programas
Brinda servicios relacionados con un proyecto, en calidad de entidad temporal establecida para respaldar un
proyecto o programa especfico. Puede incluir la gestin de datos de apoyo, la coordinacin de la gobernanza y
presentacin de informes y actividades administrativas para respaldar al equipo del proyecto o el programa.
Oficina o PMO de respaldo/servicios/controles del proyecto
Proporciona los procesos que faciliten un apoyo continuo para las labores de gestin del proyecto, programa o cartera
en toda la organizacin. Aplica la gobernanza, procesos, prcticas y herramientas establecidas por la organizacin y
brinda un apoyo administrativo para las labores del proyecto, programa o cartera dentro de su dominio.
PMO mundial estratgica/corporativa/de carteras para toda la empresa u organizacin
Es la PMO de ms alto nivel en las organizaciones que cuentan con una. Se encarga con frecuencia de alinear
las tareas de proyectos y programas a la estrategia corporativa, establecer y asegurar la adecuada gobernanza
empresarial y ejercer funciones de gestin de carteras para garantizar la alineacin de la estrategia y la realizacin
de beneficios.
Centro de Excelencia/Centro de Competencia
Respalda las tareas de los proyectos al equipar a la organizacin con metodologas, estndares y herramientas
que permiten a los gerentes de proyecto entregar mejor los proyectos. Aumenta la capacidad de la organizacin
mediante la aplicacin de buenas prcticas y un punto de contacto central para los gerentes de proyecto.
Noviembre de 2013
Los siguientes son los dominios del trabajo, es decir, las tareas a las cuales se dedican las PMO y que los encuestados
alinearon a los flujos de trabajo primarios y secundarios de sus PMO:
Estndares, metodologas y procesos

Definicin de metodologas, definicin de indicadores, desarrollo y mejora de procesos.
Gestin de entrega de proyectos y programas
Definir los objetivos empresariales; gestin de recursos; gestin de programas/costos/alcances; gestin de
realizacin comercial; gestin de riesgos; gestin de partes implicadas; comunicaciones; integracin de proyectos.
Gestin de carteras
Priorizacin; alineacin estratgica; presentacin de informes sobre carteras; asignacin de gestin de recursos;
anlisis de oportunidades de inversin; gestin de riesgos; rastreo/presentacin del informes sobre la realizacin
de beneficios.
Gestin de talentos
Capacitacin, trayectorias profesionales, desarrollo profesional, desarrollo de capacidades y habilidades y
certificaciones/calificaciones/credenciales.
Gestin de la gobernanza y el desempeo
Presentacin de informes sobre el desempeo; escalamiento de problemas; distribucin de la informacin;
indicadores/medidas clave del desempeo; cumplimiento normativo; gestin financiera; gestin del desempeo
de la PMO.
Gestin de cambios organizativos
Satisfaccin de clientes y partes implicadas; gestin de la resistencia; evaluacin de la predisposicin; gestin de
partes implicadas; comunicaciones.
Administracin y apoyo
Herramientas (abastecimiento/implementacin/respaldo); asesora; respaldo de TI/SI.
Gestin del conocimiento
Definicin de las polticas de gestin del conocimiento; gestin de la garanta/propiedad intelectual; lecciones
aprendidas; gestin de contenidos y colaboracin.
Planificacin estratgica
Confirmacin de las prioridades estratgicas; definicin de los objetivos empresariales y alineacin a las
iniciativas; estudio del entorno; anlisis de oportunidades.
En la tabla de la pgina siguiente pueden verse los criterios clave descriptivos y del desempeo en un formato de
columnas comparativas para resaltar las diferencias dentro de los cinco marcos de trabajo diferentes de la PMO. En la
siguiente tabla comparativa aparecen las cinco descripciones de los marcos de trabajo, y se incluye ms informacin
pertinente sobre cada una.
Noviembre de 2013
Tipo de marco de trabajo de la PMO
Criterios
Promedio
del
estudio
PMO de
unidad
org.
Especifica
al
proyecto
Respaldo
al
proyecto
EPMO
CoE
48%
47%
42%
46%
53%
47%
52%
53%
59%
54%
47%
53%
14%
50%
36%
11%
54%
35%
24%
49%
27%
10%
49%
42%
15%
48%
37%
16%
43%
41%
42
40
42
27
51
57
$100M
$113M
$102M
$81M
$87M
$151M
$71M
$58M
$90M
$64M
$89M
$48M
16
3
26
12
19
2
26
14
9
3
36
7
17
3
21
10
14
3
25
6
22
3
22
38
43%
43%
38%
35%
55%
33%
34%
49%
31%
49%
28%
58%
32%
49%
39%
44%
39%
55%
La PMO le rinde cuentas a:

Director ejecutivo:
Otro nivel directivo:
Vicepresidente/director de divisin:
19%
12%
33%
13%
14%
42%
31%
1%
36%
22%
9%
34%
18%
20%
20%
16%
14%
30%
Frecuencia de presentacin de informes sobre

el avance de la PMO:
Semanalmente:
Mensualmente:
Trimestralmente:
33%
41%
14%
37%
42%
12%
44%
33%
14%
28%
46%
10%
30%
40%
17%
21%
50%
21%
Nmero de empleados en la organizacin

que opera bajo la PMO:
< 1000
de 1000 a 5000
de 5000 a 50.000
> 50.000
34%
25%
28%
13%
25%
29%
29%
17%
49%
14%
22%
15%
45%
24%
24%
7%
28%
30%
29%
13%
31%
22%
39%
8%
Composicin de los clientes: (media porcentual)

Partes implicadas internas
(frente a)
Externas de cara al cliente
Madurez de la gestin de proyectos:
Alta:
Media:
Baja:
Promedio de proyectos completados que
sobrepasaron 250.000 dlares: (media)
Valor calculado de proyectos
completados por esta PMO: (media)
Valor financiero calculado
(ingresos/reducciones de costos)
entregado por esta PMO: (media)
Nmero de empleados segn su tipo:
Gerentes de proyecto:
Gerentes:
Personal del proyecto:
Otro:
Porcentaje de gerentes de proyecto que
cuentan con certificacin de PMP:
Tienen otras acreditaciones o
certificaciones
de gerencia de proyectos:
Son empleados por contrato:
Ms alto en todos los marcos de trabajo
Ms bajo en todos los marcos de trabajo
Ms alto en esa categora
(NOTA: En el apndice encontrar las preguntas utilizadas en la encuesta, que le darn un contexto para cada uno de los criterios).
Noviembre de 2013
Tipo de marco de trabajo de la PMO
Criterios
Promedio del
estudio
PMO de
unidad
org.
Especifica
al
proyecto
Respaldo
al
proyecto
EPMO
CoE
Participacin rutinaria de la PMO en cada fase

de la gestin estratgica:
Implementacin de proyectos:
Entrega e integracin de proyectos:
Control y evaluacin de resultados:
ID y priorizacin del proyecto:
Alin. del proy. a los objetivos estratgicos:
Formulacin de estrategias:
73%
62%
61%
49%
42%
32%
76%
66%
54%
49%
37%
26%
73%
65%
64%
50%
37%
39%
69%
56%
64%
43%
33%
28%
75%
62%
66%
57%
58%
41%
64%
51%
60%
30%
28%
24%
El potencial de la PMO para contribuir valor

empresarial a la organizacin...
se ha realizado completa/casi completamente:
se ha realizado parcialmente:
no se ha realizado en absoluto:
33%
62%
5%
28%
68%
4%
45%
51%
4%
32%
61%
7%
35%
63%
2%
32%
54%
14%
Porcentaje de los proyectos que cumplieron

satisfactoriamente los objetivos y propsitos
comerciales originales:
69%
70%
73%
68%
66%
73%
Porcentaje de los proyectos que se terminaron

dentro de sus presupuestos iniciales:
64%
66%
70%
58%
61%
68%
Porcentaje de proyectos que se terminaron dentro

de los cronogramas inicialmente programados:
58%
59%
68%
54%
57%
56%
Considerados de alto desempeo (80%+

de los proyectos cumplieron su propsito/
presupuesto/cronograma original):
19%
18%
29%
17%
15%
24%
Efectividad de la PMO para cumplir

con su propsito principal:

Extremadamente/muy efectiva:

Algo efectiva:

No muy/en absoluto efectiva:
42%
53%
5%
42%
52%
6%
45%
45%
10%
30%
66%
4%
46%
51%
3%
46%
46%
8%
rea funcional para la presentacin

de informes de la PMO (aparece en las 3
funciones principales):
Departamento de gestin de proyectos/PMO:
Operaciones:
TI o SI:
33%
29%
28%
28%
29%
32%
41%
24%
25%
32%
28%
29%
34%
32%
25%
41%
30%
19%
Ms alto en todos los marcos de trabajo
Ms bajo en todos los marcos de trabajo
Ms alto en esa categora
Noviembre de 2013
I. PMO de unidad organizativa/PMO de unidad de

negocios/PMO de divisin/PMO de departamento
Descripcin: la PMO de la unidad organizativa respalda la estrategia de la unidad organizativa mediante la
provisin de servicios de PMO (incluidos entre otros la gestin de carteras, gobernanza y respaldo operativo del
proyecto) a una unidad organizativa especfica. Esta PMO puede tambin brindar la informacin apropiada a
otras entidades de PMO como parte de la gobernanza organizativa y podra ser responsable de la presentacin
consolidada de informes sobre los proyectos, programas y carteras dentro de su dominio.
% que tienen esta PMO en su organizacin:
54%
1. Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
1a. Gestin de entrega de proyectos y programas:
46%
Servicios prestados habitualmente (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Gestin de programas/costos/alcances.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75%
3. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%
4. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60%
5. Gestin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58%
1b. Estndares, metodologas y procesos:
15%
1. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72%
2. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51%
1c. Priorizacin de la gestin de carteras
15%
1. Presentacin de informes sobre carteras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66%
2. Priorizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52%
3. Asignacin de la gestin de recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%
2. Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75%
2. Evaluacin de opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
3. Costos del proyecto frente a evaluaciones presupuestarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
4. Evaluaciones formales de los gerentes de proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
5. Evaluaciones formales del personal de PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54%
3. Principal enfoque/industria de la PMO (se indican los 3 principales con el % que respondi):
1. Tecnologa de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12%
2. Atencin sanitaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
3. Servicios financieros y de asesora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10% (cada uno)
10
Noviembre de 2013
II. PMO especfica para un proyecto/oficina de

proyectos/oficina de programas
Descripcin: la oficina de proyectos brinda diversos servicios de apoyo para proyectos o programas en calidad
de oficina temporal establecida para respaldar un programa o proyecto especfico. Estos servicios pueden
incluir la gestin de datos de apoyo, la coordinacin de la gobernanza y presentacin de informes y actividades
administrativas para respaldar al equipo del proyecto o el programa. La oficina del proyecto puede coordinar
con otras entidades de la PMO para respaldar los requisitos de gobernanza organizativos, entregar productos
para el proyecto o el programa y facilitar el conocimiento de las actividades de gestin. La oficina del proyecto
generalmente no perdura despus de la caducidad del proyecto o programa al cual respalda.
31%
46%
1. Gestin de programas/costos/alcances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
3. Gestin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
4. Integracin de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%
16%
1. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67%
3. Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%
1c. Gestin de la gobernanza y el desempeo:
11%
1. Presentacin de informes sobre el desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
2. Distribucin de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Escalamiento de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
2. Evaluaciones de calidad del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
5. Evaluaciones de las opiniones de los responsables de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
2. Asesora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13%
3. Telecomunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
11
Noviembre de 2013
III. Oficina o PMO de respaldo/servicios/controles del proyecto

Descripcin: la oficina de respaldo del proyecto brinda procesos facilitadores para apoyar las actividades de
gestin del proyecto, programa o cartera. Aplica la gobernanza, procesos, prcticas y herramientas establecidas
por la organizacin y brinda un apoyo administrativo para las labores del proyecto, programa o cartera dentro
de su dominio. Cuando sea pertinente, puede tambin crear herramientas y prcticas para respaldar actividades
especficas ligadas a un proyecto en particular. Por otra parte, puede tambin respaldar actividades de tutora,
capacitacin y certificacin para los gerentes de proyecto dentro de sus reas de responsabilidad.
44%
47%
1. Gestin de programas/costos/alcances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%
19%
1c. Priorizacin de la gestin de carteras
12%
1. Presentacin de informes sobre carteras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51%
3. Priorizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41%
4. Evaluaciones formales de los gerentes de proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53%
5. Evaluacin de las opiniones de las partes implicadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48%
1. Tecnologa de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22%
2. Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16%
3. Manufactura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13%
12
Noviembre de 2013
IV. PMO mundial estratgica/corporativa/de carteras para toda

la empresa u organizacin
Descripcin: la PMO empresarial es la entidad de PMO de mas alto nivel en una organizacin. Se encarga con
frecuencia de alinear las tareas de proyectos y programas a la estrategia corporativa; establecer y asegurar la
adecuada gobernanza empresarial para los proyectos, programas y carteras; ejercer funciones de gestin de carteras
para garantizar la alineacin de la estrategia y la realizacin de beneficios, y las funciones afines que buscan alinear
las iniciativas a la estrategia corporativa La PMO empresarial puede facilitar la gobernanza a nivel empresarial y
puede incorporar el respaldo del desarrollo estratgico y de la planificacin estratgica. La PMO empresarial puede
tener responsabilidad directa o influenciar a otras PMO de menor nivel. La gestin de las diversas partes implicadas y
la garanta de una comunicacin continua son funciones importantes de la PMO empresarial.
39%
30%
1. Gestin de programas/costos/alcances.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%
1b. Priorizacin de la gestin de carteras
25%
1. Presentacin de informes sobre carteras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77%
2. Priorizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
3. Alineacin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%
1c. Estndares, metodologas y procesos:
20%
2. Desarrollo y mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74%
2. Evaluacin de las opiniones del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%
4. Desempeo frente a objetivos financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57%
5. Evaluacin de las opiniones de las partes implicadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57%
1. Servicios financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21%
3. Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%
13
Noviembre de 2013
V. Centro de Excelencia/Centro de Competencia

Descripcin: el Centro de Excelencia respalda la ejecucin de tareas del proyecto al equipar a la organizacin con
metodologas, estndares y herramientas que permiten a los gerentes de proyecto entregar mejor los proyectos.
El Centro de Excelencia aumenta la capacidad de la organizacin mediante la aplicacin de buenas prcticas
y sirviendo de punto de contacto central para los gerentes de proyecto. Tambin puede ofrecer capacitacin,
tutora y desarrollo de capacidades para las personas y facilitar la gestin de conocimientos mediante la
captacin de estos y la distribucin de informacin.
35%
1a. Estndares, metodologas y procesos:
41%
2. Definicin de metodologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72%
1b. Gestin de entrega de proyectos y programas:
24%
1. Gestin de programas/costos/alcances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51%
2. Comunicaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50%
1c. Planificacin estratgica:
14%
1. Definicin de los objetivos y la alineacin de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27%
2. Confirmacin de prioridades estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25%
3. Anlisis de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22%
1. Entrega de proyectos frente a evaluaciones de programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
3. Evaluaciones formales del personal de PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%
5. Demanda interna por los servicios de la PMO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%
1. Gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16%
2. Fabricacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14%
3. Energa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14%
14
Noviembre de 2013
Resumen
La investigacin sobre marcos de trabajo de la PMO efectuada por PMI se propuso identificar las diferentes
configuraciones de PMO, es decir, marcos de trabajo, con el fin de informarse sobre sus respectivas misiones y
objetivos y la manera en que estas se estructuran, operan y cul es su conformacin. Este importante primer paso
estableci una comprensin bsica del contexto actual de las PMO y abord las preguntas planteadas por los
administradores de nivel medio a superior encargados del desarrollo, renovacin y gestin de las PMO. Por otra parte,
al alinear los indicadores del desempeo en la consecucin de valor empresarial, el estudio ha podido determinar
cules marcos de trabajo de PMO estn siendo ms efectivos mediante la aplicacin de mtodos, servicios y procesos.
Los resultados de esta investigacin, por lo tanto, permiten a los directores y gerentes de PMO:
1. Comparar su propia PMO con un marco de trabajo estrechamente relacionado para evaluarla
comparativamente con importantes criterios de servicio y desempeo.
2. Informarse sobre las prcticas comunes ptimas en todos los marcos de trabajo de PMO y en las PMO de ms
alto desempeo.
Valindose de esta informacin, los gerentes de PMO tendrn ms capacidad para redisear su prestacin de servicios
y respaldo para ejecutar la cartera de proyectos de una organizacin y sus iniciativas estratgicas.
15
Noviembre de 2013
Apndice
Preguntas utilizadas en la encuesta que facilitan la caracterizacin de los criterios descriptivos y de
desempeo.
P4. Cules de los siguientes tipos de PMO tiene en la actualidad (en todas las divisiones y ubicaciones mundiales) su
organizacin? Seleccione todos los que corresponda. Para ver una descripcin ms detallada de todos los tipos
de PMO haga clic aqu. Esta no es una tipologa oficial de las PMO hecha por PMI. Se ha creado nicamente para
efectos de esta encuesta.
Principales funciones desempeadas (se indican las 3 principales con el % que respondi):
P10. Seleccione las reas de enfoque primaria y secundaria de su PMO.
P11. En esta serie de preguntas, indique la medida en que su PMO brinda cada uno de los servicios especificados.
Seleccione una respuesta para cada uno: rutinariamente/ocasionalmente/rara vez/nunca
Criterios para la evaluacin de la PMO (se indican los 5 principales con el % que respondi):
P40. Indique los criterios de evaluacin (actuales) de su PMO y los criterios que en su opinin son o seran los ms
apropiados para dicha evaluacin (recomendados), incluidos aquellos que se usan en la actualidad pero usted
considera apropiados. Los criterios de evaluacin (p. ej. costos del proyecto frente al presupuesto) pueden
examinarse individualmente o en grupo. Seleccione todos los pertinentes en cada columna.
Composicin de los clientes: (media porcentual) partes implicadas internas (en comparacin con)
externas, de cara al cliente
P21. En qu medida se enfoca su PMO en proyectos externos de cara al cliente, en contraposicin a proyectos
dirigidos a partes implicadas internas? % del presupuesto
Madurez de la gestin de proyectos: alta/media/baja
P22. La madurez de la gestin de proyectos comprende no solo el estado del desempeo dentro de la gestin de
carteras, programas y proyectos, sino tambin el avance de la organizacin para lograr un estado mejorado
como lo ejemplifica la estandarizacin, toma de indicadores, control y mejora (SMCI por su sigla en ingls) de su
desempeo. Cmo caracterizara la madurez de la gestin de proyectos de su organizacin?
Promedio de proyectos completados que sobrepasaron 250.000 dlares: (media)
P23. Cuntos proyectos con presupuestos superiores a 250.000 dlares completo su PMO en 2012?
Valor calculado de proyectos completados por esta PMO: (media)
P24. Cul fue el valor calculado total de los proyectos completados bajo su PMO en 2012 en trminos de
presupuesto?
Valor financiero calculado (ingresos/reducciones de costos) entregado por esta PMO: (media)
P25. Cul fue el valor financiero calculado (aumentos de ingresos o reducciones de costos) entregado a la
organizacin mediante los proyectos completados bajo su PMO en 2012?
Nmero de empleados segn su tipo: gerentes de proyecto/gerentes/personal del proyecto/otro
P27. Indique el nmero de empleados corrientes o por contrato en su PMO.
16
Noviembre de 2013
Porcentaje de gerentes de proyecto que

cuentan con certificacin de PMP:
P28. Qu proporcin de sus gerentes de proyecto tienen certificacin PMP?
Tienen otras acreditaciones o certificaciones de gerencia de proyectos:
P29. Qu proporcin de sus gerentes de proyecto tienen acreditacin o certificacin en gerencia de proyectos
distinta a la certificacin PMP?
Son empleados por contrato:
P30. Qu proporcin de sus gerentes de proyecto son empleados por contrato?
La PMO le rinde cuentas a:
P33. A quin le rinde usted cuentas en su organizacin?
Frecuencia de presentacin de informes sobre el avance de la PMO:
P42. Con qu frecuencia presenta informes sobre el avance de su PMO?
Efectividad de la PMO para cumplir con su propsito principal:
P45. En general, cmo calificara la efectividad actual de su PMO para cumplir con su propsito principal?
Sumamente efectiva/muy efectiva/algo efectiva/no muy efectiva/para nada efectiva
Participacin de la PMO en cada fase de la gestin estratgica:
P52. Por favor caracterice la participacin de su PMO en cada una de estas fases de la gestin estratgica.
Rutinariamente/ocasionalmente/rara vez/nunca
El potencial de la PMO para contribuir valor empresarial a la organizacin se ha realizado: completa o casi
completamente/parcialmente/no se ha realizado en absoluto
P55. Cree que el potencial de su PMO para contribuir valor empresarial a la organizacin: se est realizando por completo/
se est casi realizando por completo/se est solo parcialmente realizando/no se est realizando en absoluto
Porcentaje de los proyectos que cumplieron satisfactoriamente los objetivos y propsitos comerciales
originales:
P62. Segn sus clculos, qu porcentaje de los proyectos completados en su organizacin en los ltimos 12 meses
cumplieron satisfactoriamente los objetivos y propsitos comerciales originales?
Porcentaje de los proyectos que se terminaron dentro de sus presupuestos iniciales:
P63. Segn sus clculos, qu porcentaje de los proyectos completados en su organizacin en los ltimos 12 meses se
terminaron dentro de sus presupuestos iniciales?
Porcentaje de proyectos que se terminaron dentro de los cronogramas inicialmente programados:
P64. Segn sus clculos, qu porcentaje de los proyectos completados en su organizacin en los ltimos 12 meses se
terminaron conforme a los cronogramas inicialmente programados?
rea funcional de presentacin de informes de la PMO:
P69. Cul de los siguientes se acerca ms al rea funcional a la cual usted presenta informes dentro de su
organizacin?
Considerados de alto desempeo (80%+ de los proyectos cumplieron su propsito/presupuesto/
cronograma original):
NOTA: esta no era una pregunta para los encuestados sino un algoritmo basado en tres indicadores del desempeo,
para definir "de alto desempeo" .
17
Beijing |Bengaluru|Bruselas| Buenos Aires |Dubai|Lelystad|Mumbai|NuevaDelhi

Filadelfia | Porto Alegre |Ro de Janeiro |Shenzhen|Singapur| Washington, D.C.
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Fase I: Cmo abordar la difcil definicin

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Fase II: Perfeccionamiento de los marcos

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Estndares, metodologas y procesos

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Tipo de marco de trabajo de la PMO

La PMO le rinde cuentas a:

Frecuencia de presentacin de informes sobre

Nmero de empleados en la organizacin

Composicin de los clientes: (media porcentual)

Ms alto en todos los marcos de trabajo

Ms bajo en todos los marcos de trabajo

Ms alto en esa categora

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Tipo de marco de trabajo de la PMO

Participacin rutinaria de la PMO en cada fase

El potencial de la PMO para contribuir valor

Porcentaje de los proyectos que cumplieron

Porcentaje de los proyectos que se terminaron

Porcentaje de proyectos que se terminaron dentro

Considerados de alto desempeo (80%+

Efectividad de la PMO para cumplir

rea funcional para la presentacin

Ms alto en todos los marcos de trabajo

Ms bajo en todos los marcos de trabajo

Ms alto en esa categora

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I. PMO de unidad organizativa/PMO de unidad de

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II. PMO especfica para un proyecto/oficina de

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III. Oficina o PMO de respaldo/servicios/controles del proyecto

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IV. PMO mundial estratgica/corporativa/de carteras para toda

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