Revizado

AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL
FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN
CARRERA PROFESIONAL DE:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO: FUNDAMENTOS DE INVESTIGACION
TEMA: LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Y LA
INFLUENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
DOCENTE: CARPIO MAYORGA MARIA
INTEGRANTES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
FERNNDEZ NIETO MARA

GARCA SALAS JAVIER
PREZ ALLAUJA GAVY
PAMPAAUPA MORCCOLLA ESTHER
TINTAYA MAYORGA MARILYN
VILCA SNCHEZ ROCO
VILCAS ROJAS JESUS
TURNO: NOCTURNO
SEMESTRE: II-A
ICA PER
2015
1
El presente trabajo de investigacin lo dedicamos con

mucho cario a nuestros padres y a todos quienes
aportaron positivamente a lo largo de nuestra formacin
acadmica
dndonos
el
apoyo
incentivacin
que
necesitamos para trabajar da con da ya que son los

testigos del trabajo perseverante para lograr un nuevo xito
en nuestras vidas profesionales.
Por eso y por mucho ms les dedicamos este proceso de
formacin que constituir el cimiento fundamental en
nuestra vida profesional y atreves del cual forjaremos un
nuevo presente en las labores que Desempeemos todos
los das
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestros padres y familiares porque nos brindan su apoyo tanto moral y
econmicamente para seguir estudiando y lograr el objetivo trazado para un futuro mejor y
ser orgullo para ellos y de toda la familia.
Al I.E.S.T.P JHALEBET, porque nos est formando para un futuro como tcnicos
profesionales en la Administracin Empresarial.
De igual manera a nuestros queridos formadores en especial a la docente del mdulo de
Fundamentos de Investigacin pues ella fue quien nos guio para hacer el presente trabajo.
Gracias.
INTRODUCCIN
La administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo
en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control
de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.
Comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario establecer procedimientos
mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro
de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que
permiten regular sus acciones.
Dentro de una organizacin son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la
excelencia, dentro de los cuales est la integracin corporativa, la estructura, los recursos
fsicos y humanos y todas aquellas caractersticas que permiten que la empresa se pueda
desarrollar dentro de la sociedad.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se conjugan el
recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las partes que la integran es
necesario que dentro de una organizacin se deben establecer planes de accin estratgicos
caracterizados por el manejo de polticas adecuadas para el control y la toma de decisiones
dentro de una organizacin.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo
cambiante, las organizaciones deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le
permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de
hacer ms eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y
tiempo.
INDICE
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
I.
TTULO DEL PROBLEMA

1.1EJECUTORES:
II.
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
2.1Formulacin y definicin del Problema
2.2Justificacin
2.3Limitaciones de la Investigacin
III.
MARCO TERICO
3.1LA ADMINISTRACIN
3.1.1Concepto
3.2Objetivos de la Administracin
3.2.1Importancia.
3.3Funciones de la Administracin.
3.3.1Planeacin.
a.Importancia:
b.Tipos y Fases de la planeacin.
c.reas de la planeacin.
3.3.2Organizacin.
a.Importancia.
b.Tcnicas de Organizacin.
3.3.3Direccin.
a.Importancia.
b.Medios para dirigir.
3.3.4Control.
a.Importancia:
3.4EL SERVICIO:
3.4.1Servicio de Productos.
3.4.2El Servicio de Servicios.
3.4.3La Importancia de la Calidad del Servicio
3.4.4El arte de prestar un buen servicio.

3.4.5Tres elementos bsicos.
3.5Clientes.
3.5.1Caractersticas.
3.5.2El arte de obtener un buen servicio.
3.5.3Comience con el pie derecho.
3.5.4Como conquistar a un cliente difcil.
3.6La ruta de la calidad.
3.6.1El Control de Calidad.
3.6.2La mejora de la calidad.
3.6.3La Calidad Total.
3.6.4Hacia la satisfaccin del cliente.
3.6.5La calidad de servicio como ventaja competitiva.
IV.
METODOLOGA
4.1OBJETIVOS.
4.1.1Objetivo General.
4.1.2Objetivos Especficos.
4.2HIPTESIS.
4.3VARIABLES
4.3.1VARIABLE INDEPENDIENTE.
4.3.2VARIABLE DEPENDIENTE
4.3.3VARIABLE INTERVINIENTES
4.3.4INDICADORES DE VARIABLES
NORMAS INSTITUCIONALES
REGLAMENTO INTERNO
4.3.4.1Indicadores de variable independiente
4.3.4.2Indicadores de variable dependiente
4.4FUNDAMENTACIN CIENTFICA
4.5POBLACIN Y MUESTRA.
4.5.1Poblacin.
4.5.2La muestra.
4.6INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.
4.6.1Encuesta.
4.6.2TABULACIN.
4.7ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS.
4.7.1ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS PADRES DE FAMILIA I.E.S.T.P. JHALEBET"
4.7.2ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS DOCENTES DEL I.E.S.T.P. JHALEBET"
4.7.3ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS ALUMNOS
V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1CONCLUSIONES.
5.2RECOMENDACIONES.
VI.
PROPUESTA
6.1MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y DETERMINACIN DE FUNCIONES.
6.1.1JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA.
6.2OBJETIVOS.
6.2.1Objetivo General.
6.2.2Objetivos especficos.
6.3FUNDAMENTACIN.
6.3.1Empresa.
6.3.2Recursos de la empresa.
6.3.3Los fines de la Empresa.
6.3.4Fines del empresario.
6.4Microempresa.
6.4.1Caractersticas de la micro - empresa.
6.4.2Estructura del micro-empresa.
6.4.3Ventajas del micro-empresa.
6.4.4Desventajas del micro-empresa.
6.5reas funcionales de la microempresa.
6.5.1rea funcional de mercadeo.
6.5.2rea funcional de produccin.
6.5.3rea funcional de personal.
6.5.4rea funcional de finanzas.
6.6Etapas para crear un micro - empresa.
6.7El Administrador.
6.7.1El trabajo de los administradores.

6.7.2Perfil de un administrador.
6.8Caractersticas de la persona empresaria.
6.8.1Cualidades.
6.8.2Habilidades.
6.9Manuales.
6.9.1Manual de funciones.
6.9.2Manual de procedimientos...
I.
TTULO DEL PROBLEMA

La organizacin administrativa y la influencia en el servicio al cliente alumno del
Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado JHALEBET.
I.1
EJECUTORES:
Fernndez Nieto Mara
Garca Salas Javier
Prez Allauja Gavy
Pampaaupa Morccolla Esther
Tintaya Mayorga Marilyn
Vilca Snchez Roco
Vilcas Rojas Jess
II.
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
II.1 Formulacin y definicin del Problema
Muchas instituciones educativas tienen gran prestigio en nuestro medio por la
organizacin bien definida que tienen y por lo tanto cuentan con gran nmero
de alumnos,
de
igual
forma
existen
otras instituciones educativas,
que
desconocen la organizacin administrativa y por ende no ofrecen todos

los servicios requeridos por el cliente (estudiantes); esto se debe a la carencia
de asignacin de recursos para contratar personal para todas las reas
ocasionando que una sola persona realice diferentes roles o funciones dentro
de la actividad docente y administrativa del Instituto.
Al ser nosotros los ejecutores del proyecto clientes en condicin de estudiantes
es que queremos determinar la organizacin administrativa en nuestro centro
de estudios.
De lo planteado en el acpite anterior podemos establecer la siguiente
pregunta:
En qu medida la organizacin administrativa influenciar en el servicio al
alumno en condicin de cliente del Instituto de Educacin Superior Tecnolgico
Privado JHALEBET?.
II.2 Justificacin
En el I.E.S.T.P. JHALEBET", es necesario realizar una reforma en la
Organizacin Administrativa y un cambio idneo, debido a la mala gestin en la
administracin, los mismos que generan que los sean ingresos insolventes
para el funcionamiento de la institucin. Por estas circunstancias es esencial
mejorar la Organizacin administrativa para ofrecer un excelente servicio al
cliente (estudiantes).
Este estudio es adecuado ya que por medio de ste; el I.E.S.T.P. JHALEBET",
lograr satisfacer las necesidades de la sociedad en lo referente a la
educacin tan venida a menos en nuestro pas; impartiendo una formacin
bsica integral en todos sus educandos.
Los beneficiarios de esta investigacin, luego de realizar los cambios
pertinentes sern los propietarios, directivos, estudiantes y padres de familia; ya
que encontrarn una Institucin mejor organizada en el rea administrativa y
por lo tanto se mejorar el servicio al cliente.
10
Cabe destacar que se contar con el recurso humano, material, econmico

e informacin para la respectiva elaboracin de la tesis, adems se recibir el
asesoramiento
de
personas
de
amplia
trayectoria
as
difundir el
conocimiento a otros profesionales.
II.3 Limitaciones de la Investigacin

La presente investigacin se realizar en el Instituto de Educacin Superior
Tecnolgico privado JHALEBET, ubicado en la calle Lima N 434.
III.
MARCO TERICO
III.1
LA ADMINISTRACIN
Hoy
en
da,
los
cambios
de
las organizaciones hacen
que
los procesos administrativos estn centrados en las personas, quienes son

responsables de que las organizaciones obtengan los resultados que de ellas
se espera.
11
Dentro de una empresa la administracin consiste en el desarrollo de las

actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir:
la manera como se alcanzan las metas u objetivos con la ayuda de las
personas
de
los recursos,
mediante
el desempeo de
ciertas funciones esenciales,
como planeacin,
organizacin, direccin y control.
III.1.1 Concepto
"Administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin
y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los
recursos disponibles para alcanzar las metas, objetivos e ideales
preestablecidas."
Es importante resaltar que con administracin se podr disear, dirigir,
orientar y tomar decisiones que vayan encaminadas al buen funcionamiento
y
desarrollo
de la
empresa,
adems
contribuir
para
mantener
un ambiente laboral eficiente donde cada una de las personas aporten con
sus conocimientos e ideas para lograr los objetivos propuestos con
responsabilidad.
III.2 Objetivos de la Administracin

Dentro
de la
administracin existen
dos
objetivos
principales:
proporcionar eficiencia y eficacia a las empresas.
La eficiencia se refiere a los medios: los mtodos, los procesos, las

reglas y los reglamentos sobre la manera en que deben hacerse las
cosas
en
la empresa,
adecuadamente utilizados.
12
con
el
fin
de
que
los
recursos
sean
La eficacia se refiere a los fines: los objetivos y resultados por alcanzar.
III.2.1 Importancia.
La importancia de la administracin se da por los siguientes hechos:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social.

El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de una
buena administracin de los elementos materiales, humanos, con que
cuenta.
Para las grandes empresas la administracin tcnica o cientfica es
esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podra
actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

Para las empresas pequeas y medianas tambin, quizs su nica
posibilidad
de
competir
con
otras,
es
el
mejoramiento
de
su
administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos.

Maquinarias, mercados, calificacin de mano de obra, en los que
indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

La elevacin de la productividad, preocupacin de mayor importancia
actualmente en el campo econmico, social depende, por lo dicho de la
adecuada administracin de las empresas.

En especial para los pases que estn sub desarrollndose, quizs uno
de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin,
porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus
empleados y trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es
indispensable la tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que
viene hacer, por ello como el punto de partida de ese desarrollo.
III.3 Funciones de la Administracin.
13
Las funciones administrativas son aquellas que integran y sincronizan los

recursos empresariales repartindose la responsabilidad proporcionalmente
entre la cabeza y los miembros de la organizacin; as, administrar es:
III.3.1
Planeacin.
"Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules

son los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de
manera adecuada"
Las empresas no funcionan por casualidad, ni mucho menos con base en
improvisaciones.
Todo en ellas debe ser planeado. Esto significa que las empresas necesitan
decidir anticipadamente lo que pretenden y lo que se debe hacer para
alcanzar sus pretensiones.
a. Importancia:
La planeacin es importante porque:
Permite que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que
se requieren para alcanzar los objetivos.

Para que los miembros de la organizacin desempeen actividades
congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.
14
Para que el avance hacia los objetivos pueda ser controlado de tal
manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas
correctivas.
El primer paso es elegir las metas de la organizacin para cada subunidad, o departamento. Luego se establecen los programas para
alcanzar las metas de manera sistemtica.

Son importantes las relaciones y el tiempo para las actividades de la
planificacin. A su vez, la importancia de la planeacin radica en que
su punto de vista se dirige a la continuidad de la empresa y focalizar el
futuro.
b. Tipos y Fases de la planeacin.

Existen varios tipos de planes:
Programas: Rene en s varios planes que en su conjunto forman
un programa.
Procedimientos: Son planes que determinan la secuencia cronolgica
de las tareas por ejecutar.

Mtodos: Son planes que detallan como una actividad debe ser
ejecutada.
Normas: Son reglas que sirven para definir lo que debe o no debe
hacerse.
c. reas de la planeacin.
Mercado producto.
Se refiere a la forma ms adecuada de servir al mercado con ese
producto.
Utilidades.
15
Indica la mejor coordinacin de los recursos para obtener mayores

beneficios.
Crecimiento.
Se refiere al ndice de expansin o concentracin que se espera; qu
objetivos se van a alcanzar y en qu tiempo.
Recursos humanos.
Trata de los esfuerzos de la planeacin para establecer la cantidad y
caractersticas del personal necesario.
III.3.2 Organizacin.
"Es la coordinacin y ordenamiento de los recursos y tareas de la
empresa con el fin de facilitar el logro de sus objetivos. Tambin, es la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados."
La
organizacin
nos
permite
reunir
dividir el
trabajo entre
los
departamentos, y reconoce las relaciones y autoridad necesaria con el

propsito de facilitar coordinacin y ordenamiento de los recursos y tareas de
la empresa para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera
posible.
a. Importancia.
16
Es de gran importancia porque ejerce una funcin integradora, que permite la

articulacin y coordinacin de los componentes de la empresa y facilita el
desarrollo de los siguientes pasos:
Agrupa y delimita actividades de la empresa.

Asigna funciones y tareas.
Determina niveles de jerarqua.
Suministra mtodos de trabajo.
Establece relaciones entre unidades de trabajo.
Asigna responsabilidades.
Define lneas de autoridad.
b. Tcnicas de Organizacin.
El organigrama.
Son cartas o grficas de organizacin que consiste en hojas o cartulinas
en las que se representa grficamente la estructura de la empresa; en
ellos se puede observar los canales de autoridad y responsabilidad, los
cargos, las funciones y las tareas existentes entre las diferentes
unidades.
Estos organigramas sirven para obtener informacin sobre.
Divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en

cada departamento o seccin.
17
Clases de organigramas.
Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y
escalares.
Los Manuales.
Es una tcnica de organizacin que consiste en un documento que
describe detalladamente la organizacin de la empresa, segn la funcin
del manual, este puede ser: de procedimientos, de polticas, tcnicas de
cargos etc.
Un manual est conformado de los siguientes aspectos:
Historia de la empresa.
Objetivo del manual.
Contenido del manual.
Objetivo de la organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Responsabilidad de los altos niveles etc.
III.3.3 Direccin.
"La direccin es la funcin administrativa que conduce y coordina al personal
en la ejecucin de las actividades planeadas y organizadas. En esencia la
direccin implica el logro de objetivos con y por medio de personas.
18
En una empresa lo que se requiere es actuar directamente sobre las

personas para conseguir que ejecuten sus actividades, mediante la
orientacin y coordinacin del trabajo de los subordinados. En s
el empresario es quien dirige una empresa y est en busca de una direccin
eficaz.
a. Importancia.
Un valioso activo de la empresa est constituido por las personas que la
dirigen, por consiguiente, cualquier aumento en la productividad de ellas se
convierte en un beneficio para la empresa. Por esto es que las empresas
fundamentan el xito en una direccin dinmica y eficaz.
b. Medios para dirigir.

Un Administrador en cualquier nivel en que est situado para dirigir a los
subordinados debe dar comunicacin, motivacin, y liderazgo.
Liderazgo.
El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con
entusiasmo objetivos definidos.
La persona que dirige a otra debe tener algo especial que motive a los
dems a ejecutar lo que ella dice. El empresario debe tener ciertas
cualidades para dirigir a las personas de su empresa y alcanzar los
objetivos que se haya fijado.
El jefe de una empresa es un lder y cada lder o jefe tiene su propio
estilo para dirigir.
19
Motivacin.
La motivacin es el impulso de una persona para realizar su trabajo,
porque desea hacerlo con el fin de satisfacer sus necesidades, es
decir, consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de
ayudarlo a satisfacerla, para que se sienta con ganas de trabajar.
Comunicacin.
La
comunicacin
es
la
transferencia
de
informacin,
ideas,
conocimientos o emociones mediante smbolos convencionales, lo que

propicia el entendimiento entre una persona y otra. La comunicacin
es doble va. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin.
Si sta no se produce, los empleados no puede saber lo que hacen
sus compaeros, la gerencia no recibe informacin y la administracin
est incapacitada para entregar instrucciones. Esto imposibilita
coordinar el trabajo, por lo cual la organizacin se derrumbar.
III.3.4 Control.
"Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la
empresa sean alcanzados." Es la funcin ejecutiva que se desarrolla
despus de la ejecucin de los trabajos, es verificar que todo se haga
conforme con lo que fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes
dadas, para identificar los errores y desvos, con el fin de corregirlos y evitar
su repeticin.
20
a. Importancia:
Su importancia consiste en asegurar que lo que fue planeado, organizado y
dirigido realmente alcanz los objetivos pretendidos. El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a
las actividades proyectadas, sirve a los gerentes para monitorear la eficacia
de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin, teniendo como
parte esencial tomar las medidas correctivas que se requieren.
III.4
EL SERVICIO:
El servicio es un conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del
producto o del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la
reputacin del mismo. El comprador de un Mercedes espera cierto nmero de
prestaciones antes, durante y despus de la compra propiamente dicha:
demostraciones, prueba de vehculo, soluciones financieras a su medida,
reparaciones rpidas o, mejor, cero averas, y la posibilidad de recompra de su
viejo Mercedes. << ser el nmero uno obliga >>, se compromete a ofrecer un
gran servicio, numerosas opciones, un contrato de seguro apropiado para cada
cliente e incluso un agente que le visite a domicilio.
El servicio es algo que va ms all de la amabilidad y la gentileza.
Claro que una sonrisa nunca esta dems, Si es verdad que se ve por telfono,
hace falta que adems esa sonrisa proporcione una buena informacin, que
oriente hacia el interlocutor idneo o que no permita impacientarse a quien se
encuentre al otro lado del hilo telefnico. Se trata de un problema de mtodos y
no de simple cortesa. Entre un hospital en el que una recepcionista nos acoge
calurosamente y otro que nos asigna un mdico competente y cascarrabias,
nos quedamos con el segundo, Pero, si fuera posible, por qu no con los dos?
Servicio No significa servilismo. Los franceses tienden a confundir ambos
trminos.
Esto
explica
en
parte
la actitud de
ciertas
vendedoras
de
grandes almacenes que despiertan nuestras ganas de comprar... en otro lugar,

21
Seamos pragmticos: sin cliente no hay empresa (ni, claro est, empleo). Y sin
servicio, no hay cliente. Nuestros padres lo saban bien y por ello, menos
mimados que nosotros, pasaban muchas horas en sus talleres y comercios
teniendo siempre presente el lema de que << el cliente es el rey>>.
III.4.1 Servicio de Productos.

El
servicio
de
productos
tiene
dos
componentes:
el
grado
de
despreocupacin y el valor aadido para el cliente.

Son los dos factores que interesan al comprador de un automvil, de un
buldcer o de un ordenador, adems de la utilidad y las prestaciones
tcnicas del producto.
El comprador de un producto valora, adems el precio y el rendimiento
tcnico del producto, lo que este va a constarle, adems en tiempo,
esfuerzos y dinero. Mide los efectos en cuanto a:
Entregas y reparaciones
Obtencin de una factura sin errores
Encontrar rpidamente un responsable si surgen problemas
Hacer funcionar el aparato,
Comprender su funcionamiento
Utilizarlo a pleno rendimiento
Desprenderse de la antigua maquina o revenderla, etc.
Adems valora los costos de utilizacin de la maquina:
Costo de mantenimiento
Costo de instalacin
Costo de transporte, y aun
Costo de poder disponer de ella.
Una poltica de calidad de servicio trata de reducir en lo posible dichos

esfuerzos
costos
suplementarios
para
como objetivo llegar a cero preocupaciones.
22
el
cliente,
imponindose
Un cliente satisfecho es aquel a cuyos trabajos informticos atiende mientras

se repara su ordenador, el que gracias a un nmero de telfono confidencial,
puede exponer un problema o una idea a la persona competente,
deshacerse de una maquina vieja y recibir ayuda en tanto llega la nueva. Y
cuando puede ir acompaado a aprobar un nuevo vehculo o una nueva
lavadora, eso ya no es felicidad. eso es el xtasis!
No todos los compradores de productos exigen el mismo grado de
despreocupacin. Algunos prefieren pagar un precio mayor para obtener una
asistencia completa, otros prefieren pagar menos dinero y asumir
personalmente parte del servicio.
El Valor Aadido.
El cliente examina tambin el valor que el proveedor aade al rendidor
tcnico.
El valor aadido puede ser distinto tipo. E n primer lugar, es el estatus social
que el producto refuerza: el Mercedes satisface al hombre de negocios que
requiere dar una imagen se seriedad y bienestar material; el Prosche
responde a la necesidad y prestigio del <<playboy>> deportista. Un
ordenador IBM ofrece la garanta<> del producto lder y seguro. Un
Maccintosh atrae ms a quien quiere hacer gala de un espritu innovador y
emprendedor.
El valor aadido incluye, tambin, la ayuda para resolver problemas. Gracias
a esta actitud, un pequeo fabricante americano de latas de conserva, Crown
Cork and Seal, ha conseguido ganar la batalla a las empresas gigantes, en
su propio terreno. La empresa trabaja en estrecha colaboracin con
sus clientes para concebir y desarrollar embalajes adaptados a sus
necesidades, embalajes ligeros, ms baratos y mejor adaptados a
la comercializacin en grandes reas. La ayuda para resolver problemas es
algo que se encuentra tambin en los Bancos de mayor xito: cada cliente
23
puede realizar sus depsitos de acuerdo con sus necesidades, sus medios y
sus deseos.
El valor aadido es, tambin el apoyo financiero: ayudar al cliente a
conseguir un crdito (practica corriente en el sector inmobiliario), organizar
un mercado de ocasin para maquinas viejas o conceder facilidades de
pago.
El valor aadido se puede tambin crear en torno al apoyo postventa:
formacin, reparaciones, garantas, disponibilidad de piezas de repuesto,
continuidad de la gama, tcnicas actualizadas.
Por ltimo, el valor aadido puede significar rapidez o flexibilidad: rapidez en
la entrega o en la fabricacin, posibilidad de modificar la demanda en curso.
Corresponde a cada empresa definir sus prioridades y optar por una poltica
de servicio que venga a apoyar su producto. Si una empresa opta, por
ejemplo, por distinguirse por su poltica de despreocupacin antes, durante y
despus de la venta, deber asegurar a los clientes los servicios siguientes:
posibilidad de establecer fcilmente contacto telefnico con el interlocutor
adecuado de la empresa, garantizar documentacin fcilmente legible,
ayudar a poner en marcha el producto, entregar rpidamente y de una sola
vez, facturar sin errores con textos claros y minimizar los costos
de mantenimiento, averas y reparaciones.
III.4.2 El Servicio de Servicios.

Al revs que los productos, los servicios son poco o nada materiales. Solo
existen como experiencias vividas. En la mayora de los casos, el cliente de
un servicio no puede expresar su grado de satisfaccin hasta que lo
consume. El servicio de los servicios comprende dos dimensiones propias:
La prestacin que buscaba el cliente y la experiencia que vive en el momento
que hace uso de su servicio.
La Prestacin
24
Cuando el cliente reserva una habitacin, compra reposo. Cuando solicita un

crdito, es para comprar un apartamento. Cundo suscribe un seguro, compra
tranquilidad. De la forma, todo lo que le rodea al servicio tiene una
importancia primordial. Un espectculo solo proporciona diversin si el
asiento es cmodo. Por el contrario, el propietario de un restaurante que
busca una fuerte rotacin de mesas, no puede satisfacer a un cliente que
llega buscar un rato de tranquilidad.
El servicio de los servicios no solo es importante para reforzar los beneficios
que el comprador busca en la prestacin, sino que ha convertido tambin en
un arma competitiva bsica e indispensable en todos los sectores en los que
el servicio no se ha convertido en algo trivial. Nada se parece ms a un
billete de avin que otro billete de avin, ni nada ms parecido a un hotel que
otro hotel. He aqu la explicacin del xito prodigioso logrado por Jan Carlzon
al frente de SAS: considerando que los hombres de negocios eran su
clientela clave ha rodeado al transporte areo de un conjunto de servicios
esenciales para ellos: Clase Negocios, saln de espera, facturacin, de
equipajes en el hotel, uso intensivo de tarjetas de crdito y otras muchas
cosas.
La Experiencia
El servicio de los servicios puede provocar un impacto fundamental en la
experiencia del consumidor y determinar as su grado fundamental en la
experiencia ser positiva o negativa segn:
La posibilidad de opcin,
La disponibilidad,
El ambiente,
La actitud del personal del servicio(amabilidad, cortesa, ayuda,
iniciativa) en la venta y durante la prestacin del servicio,

El riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y la
reputacin de la empresa.
El entorno.
25
Los otros clientes la rapidez y precisin de las respuestas a sus
preguntas.
La reaccin ms o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones,
La personalizacin de los servicios.
III.4.3 La Importancia de la Calidad del Servicio

Siempre hacia una mayor calidad.
De modo general, la calidad del servicio se ha convertido en un factor
fundamental en la decisin de compra. Para ello hay varias razones. En
todos los campos, desde el turismo a la informtica, desde la banca a
la industria del vidrio, la competencia es cada vez mayor y atrae al cliente
mediante
una
diversidad
cada
vez
mayor
de
servicios.
En igualdad de precios, por qu debera el comprador decidirse por el

producto que ofrece menos servicio?
Por otra parte, hemos pasado del consumidor voraz de los aos sesenta a un
gourmet ms selectivo y mejor informado, a lo que han contribuido las
recientes dificultades econmicas y un relativo estancamiento del poder de
compra.
No puede sorprender, pues, que en tales condiciones la empresa triunfadora
sea aquella que ofrezca el mejor servicio.
La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida
que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. En un
principio, suele contentarse con el producto base, sin servicios y, por lo tanto,
mas barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a la calidad aumentan
para terminar deseando lo mejor. No haber comprendido este hecho a
llevado al fracaso a la industria europea de la moto.
El cliente quiere una calidad de servicio cada vez mejor, porque asocia acto
de comprar con lo que recibe en su casa o descubre en sus
desplazamientos. Un hombre de negocios que resida en Asia ser ms
26
exigente respecto al servicio que reciba en un hotel durante sus vacaciones

en Francia que aquel que no conoce los encantos de la hospitalidad asitica.
El turista que ha probado la calidad de servicio de un restaurante italiano, no
podr dejar de comprar sus otras experiencias gastronmicas con esa. Por
ello se convierte en in cliente ms difcil se satisfacer.
Para ser competitivas, las empresas deben, a la vez, adoptar criterios de
calidad adaptados a sus mercados y seguir cerca lo que hace en otros
lugares.
Los japoneses, por ejemplo, tienen una gran tradicin de cortesa que no
dejan de aplicar en su conquista de los mercados extranjeros. Eso les otorga
un ventaja comparativa de aquellos pases en los que el cliente no tiene
costumbre de verse tratado con tanta diferencia.
Toda innovacin tiene que afrontar una cierta resistencia al cambio, trtese
de tarjetas de crdito, expendedores automticos de billetes, diagnostico a
distancia para ordenadores o mquinas de billetes de ferrocarril.
Hay que reconocer el 3 po100 de los clientes potenciales se las dan de
precursores y prueban inmediatamente un producto nuevo. Les siguen los <<
creadores de la moda>> que representan un 13 por 100 del mercado. La
masa de los consumidores solo llega ms tarde.
La calidad es, pues, primordial en la comunicacin de las ventajas
comparativas del nuevo producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el
riesgo percibido por el cliente: la imagen de la marca, la reputacin, las
garantas, la ayuda en la puesta en marcha, una documentacin clara y
abundante, testimonios de satisfaccin, disponibilidad de personal de ayuda
e incluso la intervencin directa del propietario.
En la percepcin de la calidad influyen los smbolos que rodean al producto.
As, por ejemplo, el pescado parece ms fresco cuando descansa sobre un
lecho de hielo. El vestbulo de recepcin de una agencia de publicidad, la
27
forma en que van vestidas sus azafatas, nos indican la calidad de

su creatividad y de la importancia que concede al cliente.
Todos los signos, verbales o no, que acompaan al servicio, tienen un papel
fundamental.
En este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar con una
sonrisa el placer que nos produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras
tantas bazas a jugar para conquistar la calidad.
La informacin puede modificar considerablemente la percepcin de la
calidad.
Uno
puede
verse
abocado
proporcionar
un
servicio
intrnsecamente mediocre e influir positivamente en la percepcin del usuario

si se le informa de las razones de la mala calidad. Si uno se toma el trabajo
de explicar las personas que hacen cola por que deben esperar tanto tiempo,
la espera les resultara ms corta y las criticas sern menos virulentas.
Esto no quiere decir que haya que dejar en manos de Mozart la tarea de que
la gente no se impaciente en el telfono: es mejor preparar un mensaje
adaptado al servicio y al cliente: informaciones tursticas para una empresa
de turismo, novedades en equipos lgicos para una fabricante de
microordenadores, o cotizaciones de Bolsa para un Banco. Sin olvidar que
ninguna informacin, por til que sea, sustituir jams a una respuesta
rpida.
III.4.4 El arte de prestar un buen servicio.

Un cliente satisfecho es tan esencial para un negocio como las grandes
utilidades a la hora de un balance, en nuestro trato diario con bancos,
almacenes y restaurantes, tenemos la sensacin de que el servicio, y hasta
la ms elemental forma de cortesa son cada vez ms cosas del pasado.
28
Cuando somos forzados a realizar ms con menos, tendremos que

resignarnos a ver desaparecer el buen servicio? Creemos que no. De
hecho, encuesta tras encuesta confirma que las personas y las compaas
con las que nos gusta tratar, las que se ganan nuestros favores una y otra
vez, son las que comprenden los tres elementos bsicos que constituyen el
fundamento slido del servicio excelente y actan en consecuencia.
III.4.5 Tres elementos bsicos.

Existen tres elementos bsicos para que centenares de ideas de servicio se
arraiguen y florezcan, si no lo hace, no importar cuantas veces sonra o diga
por favor y gracias, pues no lograr prestar un buen servicio, al leer estas
tres recomendaciones usted puede ser que diga "eso no es gran cosa; yo lo
s desde hace tiempo"; cuidado, las apariencias engaan, la diferencia entre
saberlas y vivirlas exige un compromiso y prctica. Los tres elementos
bsicos son:
a) Ampliar su definicin de servicio.
b) Reconsiderar quienes son sus clientes.
c) Desarrollar una actitud amistosa hacia el cliente.
III.5 Clientes.
III.5.1 Caractersticas.
No reconoce a los empleados que atienden bien a los clientes, sino a los
que se distinguen por lograr los objetivos internos de la compaa.

El personal se dedica ms a satisfacer a sus directivos que a los clientes.
Las promociones se hacen sobre la base de la antigedad del empleado
en la empresa y del favoritismo, ms que los mritos.
29
A los empleados los entrenan, si acaso, en las funciones de su trabajo,
ms casi nunca en su esencia.

Los departamentos que no se entienden directamente con los clientes
externos no se consideran responsables de satisfacerlos.

Las decisiones que afectan al cliente las toma la alta gerencia y luego, sin
consultar para nada al personal que atiende al pblico, le ordena que
proceda en consecuencia.
Siempre se prefieren los arreglos ad hoc y a corto plazo a las soluciones
a largo plazo.
III.5.2 El arte de obtener un buen servicio.

Una cosa qu o convierte a usted en ganador en la competicin de prestar
un buen servicio, y otra cosa es saber la manera de obtener lo que quiere
como cliente. En este captulo, vamos a pedirme que cambie de sitio y mire
las cosas desde el otro lado del mostrador. Adems, y suponiendo que usted
no sea demasiado diferente, sabemos que usted est igualmente interesado
en obtener el mejor servicio posible cuando usted es el cliente. Teniendo en
cuenta, le ofrecemos a continuacin los elementos bsicos para lograr ms
xitos, con menos esfuerzo, con quien est del otro lado del mostrador.
III.5.3 Comience con el pie derecho.

Cundo fue la ltima vez que usted entr en un almacn de departamentos
y se detuvo frente a un mostrador esperando a que lo atendieran? Poda ver
claramente a dos dependientes, no muy lejos de usted, charlando
despreocupadamente sobre asuntos personales. Usted trat de no
impacientarse, y esper tranquilamente a que ellos se percataran de que
usted necesitaba ayuda. Al cabo de un rato, usted empez a pensar: "Ser
que no me han visto, o que siguen en la pausa de descanso? Qu pasa
30
aqu?".
En
cierto
momento,
tarde
temprano,
segn
fuera
su personalidad tipo A o tipo B, empez a enojarse.
III.5.4 Como conquistar a un cliente difcil.

Los proveedores de servicio que no aprende a manejar bien las situaciones
que se presentan con personas difciles, pierden el pelo, los estribos y los
clientes. La naturaleza del trabajo en el campo del servicio exige que algunas
veces uno tenga que tratar con clientes que lo vuelven loco. No importa que
sean groseros, que estn frustrados, confundidos o iracundos, estos
encuentros no tienen por qu degenerar en una guerra. Este captulo ensea
un proceso de seis pasos que le ayudar a sortear esos ratos atroces que le
hacen pasar los clientes difciles.
Deje que el cliente se desahogue

Evite caer en la trampa de un filtro negativo
Manifistele empata al cliente
Empiece a solucionar activamente el problema
Llegue a un acuerdo sobre la solucin
Haga seguimiento
III.6 La ruta de la calidad.

III.6.1 El Control de Calidad.
La falta de calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos
cuya evitacin pareca posible y conveniente. Sin embargo, la adopcin de
medidas apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos,
etc.) originaban nuevos costes. Siempre que stos no excedieran a los
primeros, resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir
el nmero de fallos.
31
Desde el punto de vista operativo, la idea central consista en "controlar" la

calidad. Recin transferido a las tcnicas de gestin desde el mundo de
la ciberntica,
autorregulacin
el
y
concepto
auto
de
control
correccin
apostaba
adecuado
para
un
enfoque
asegurar
de
unos
determinados niveles de claridad. Segn esto, la calidad quedaba sometida a

la conocida disciplina mecnica de todo sistema ciberntico: Un rgano
tcnico fija los estndares de calidad; el rgano ejecutante realiza la
fabricacin; un rgano de informacin mide los atributos reales de lo
fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un rgano decidor toma
las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en s o sobre los inputs del
mismo.
En esta direccin, la escuela del Control de Calidad desarroll un interesante
cuerpo doctrinal que en parte sigue vigente en la actualidad. Se entiende la
calidad, en definicin de la American Society for Quality Control, como "la
totalidad de funciones y caractersticas de un producto que determinan la
capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios"
La propia definicin advierte de lo complicada que puede ser la tarea de la
calidad, toda vez que es difcil precisar cules son las necesidades o los
requerimientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre
pedido), dada la naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas
veces presentan los deseos del cliente.
Una primera aproximacin, ya clsica, a esta dificultad ha consistido en
distinguir entre calidad terica y calidad tcnica. La calidad terica se conoce
tambin con el nombre de calidad de diseo o calidad de proyecto. Es la
adecuacin de las funciones y caractersticas concebidas o diseadas para
un producto a las exigencias del mercado. La calidad tcnica es
normalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuacin de las
32
caractersticas del producto fabricado a las caractersticas de la configuracin

o diseo.
III.6.2 La mejora de la calidad.

Durante algunos aos, la teora de la calidad se entendi como Control de
Calidad. Alrededor de unos conceptos bsicos como los expuestos, fue
desplegndose un mundo de tcnicas estadsticas y organizativas que ha
sido enormemente til para la industria. Al mismo tiempo, se fueron
advirtiendo graves insuficiencias y limitaciones que han dado lugar a nuevos
enfoques cada vez ms enriquecedores.
Una primera idea central es que la calidad "no hay que inspeccionarla sino
fabricarla". La inspeccin no slo aade valor a los productos, sino que,
adems, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa, porque
la responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los especialistas;
se general hbitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como
todos conocen, la calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a
la no-calidad son tardas; etc. Por eso la nueva consigna parecer ser:
Olvidemos la filosofa y hasta el nombre de Control de Calidad y pensemos
en programas de Mejora de la Calidad.
La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que pueda fijarse un
nivel ptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad es un proceso
que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad alcanzado. Por
eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejora de Calidad.
La inspeccin no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente.

Adems es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a las
actuaciones a priori. El nfasis debe ponerse en la prevencin y planificacin,
33
en vez de en el control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como

aproximacin comparativa de la equivalencia que podra darse entre los
costes de prevencin, inspeccin y fallo Segn eso, cada unidad monetaria
invertida en prevencin producira los mismos resultados que 10 invertidas
en inspeccin: evitar un coste de 100 por razn de fallos. Por tanto, habr de
adecuarse preventivamente sobre el diseo del producto (prevencin
prospectiva) y sobre las causas de los fallos observados en el proceso
(prevencin activa).
Otro de los avances que conoci muy tempranamente la teora de la calidad

fue justamente ste: la calidad ha pasado de centrarse en la calidad del
producto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseo
(diseo tanto del producto como del propio proceso).
No solo en este aspecto se ha enriquecido el mbito de preocupaciones de la

calidad. La fiabilidad (probabilidad de avera o mal funcionamiento dentro de
un perodo determinado), la asistencia en la venta (calidad de la instalacin),
el servicio post-venta (reparacin y mantenimiento), la formulacin de
garantas (de productos y de servicio), la formacin, etc. constituyen nuevos
elementos cuya conceptualizacin y praxis han ido conociendo un desarrollo.
La calidad del producto en s, es decir, de los aspectos tcnicos o fsicos que

pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como
insuficiente. Es "como la apuesta mnima en el pocker" (Chanse y Garvin), el
"precio de la entrada" en el mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan).
La empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad comercial,
entendida por tal la percepcin que tienen los clientes sobre la aptitud del
producto para satisfacer sus necesidades.
34
Junto a estos avances cuantitativos, se ha producido igualmente un cambio

de actitud mental. Por ejemplo, un planteamiento excesivo formalista en los
orgenes, ha sido desplazado por enfoques ms sustantivos o materiales. La
calidad que inicialmente preocupaba no era la calidad intrnseca de los
productos sino la mera propiedad formal de ajustarse a los estndares
establecidos. En consecuencia, resultaba ms obsesivo para los ejecutantes
alcanzar esta adecuacin que interrogarse por las verdaderas propiedades
de los productos o por la satisfaccin de los clientes.
Una filosofa de lo negativo va cediendo paso a otra filosofa de lo positivo.

"Controlar" la calidad para evitar fallos, vencer el "problema" de la no-calidad,
no superar los niveles de calidad suficiente son ejemplos de frases
formuladas es negativo, indicadas de que conseguir la calidad implica un
esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El paradigma de
esta actitud sera el popularizado slogan de "cero-defectos", que ha servido
de gua y estmulo en numerosas campaas y programas de calidad. Vista
en positivo, la calidad no slo no es un problema, sino que es una excelente
oportunidad. Es un arma competitiva de primer orden y debe formar parte de
la estrategia de las empresas.
Contemplada la calidad en un contexto estratgico, no puede entenderse de

otra manera, sino como aquellas caractersticas de la empresa capaces de
presentar un encaje consistente con las expectativas del cliente. No son los
ingenieros o los tcnicos quienes definen lo que es la calidad, sino el cliente.
Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categora universal o un

promedio estadstico. El concepto de "cliente medio" utilizado en los
Manuales convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentacin.
Cualquier poltica de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en
buena hermenutica, por preguntarse: A qu segmento del mercado
35
queremos dirigirnos? Qu espera de nosotros ese segmento de clientes?

Definir la calidad es proyectar una respuesta a estas expectativas de
nuestros clientes.
Esta va de anlisis ha conducido a profundizar en otra serie de cuestiones:

Qu es realmente valioso para los clientes? Cundo y cmo perciben los
clientes la calidad entregada? Qu precio estn dispuestos a pagar?
Insensiblemente, la rentabilidad se estudia cada vez ms con categoras
y variables de demanda que en trminos estrictos de costes.
Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puede

gestionarse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque
no lo olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente
controlada); segundo porque, como suelen recordar Juan Deming, los
"ejecutantes "saben mucho ms de calidad que los expertos, y tercero, como
la experiencia japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, no es un
cmulo de atributos de los productos, sino una actitud vital capaz de
impregnar hasta los ltimos rincones de la organizacin.
De lo anterior se desprende que cualquier concepcin unifuncional o

unidepartamental de la calidad debe ser reemplazada por una concepcin
multifuncional y multi departamental.
Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmente hacia el

trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse tambin a la totalidad de
los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos intermedios,
personal staff y alta direccin).
Finalmente, unos programas lanzados por la Direccin en el ms puro estilo
impositivo han cedido el puesto a otros programas de signo participativo (por
36
ejemplo, los crculos de calidad), que, paradjicamente, han conseguido una

mayor implicacin directiva que los programas impositivos convencionales.
III.6.3 La Calidad Total.

Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es una creacin
japonesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de la calidad, en
su conjunto, es una creacin norteamericana; que fue Deming el introductor
en Japn de las tcnicas de gestin de la calidad; y que, ciertamente, han
sido los japoneses unos alumnos aventajados que han elevado los niveles
reales de la calidad a alturas jams alcanzadas por el promedio de las
empresas USA. Pero la primera aproximacin al concepto de CT se debe a
Armand Feigenbaum, que en 1956 comenz hablando de control total de la
calidad.
Unas veces la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a
remover todas las energas de la empresa en busca de unos niveles
excelentes de respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una
"filosofa directiva que implica la participacin general del personal de la
empresa, cualquiera que sea su nivel, y que pone el nfasis en la
satisfaccin del cliente y la mejora continua".
En trminos ms pragmticos y analticos, Stora y Montaige entienden que el
atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:
Implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un
producto o de un servicio;
incluye no slo el producto en s sino los cuatro elementos del
"producto total" o 4P: product, price, place, promotion (producto,
precio, canales, promocin);

se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o
servicio;
todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;
37
se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la
prevencin de los fallos;

debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de
relaciones proveedor-cliente, lo que significa no solo que deben
quedar implicados todos los elementos externos a la empresa
(proveedores, distribuidores y clientes), sino que adems ha de
cuidarse extraordinariamente la atencin a los clientes internos de la
empresa;
debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes
(tanto las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se
refieren a precio, plazos, rendimiento del producto, etc.);

con el objetivo final de la satisfaccin total de los clientes, a travs de
la eliminacin de todos los fallos.
III.6.4 Hacia la satisfaccin del cliente.

La preocupacin por la calidad ha desbordado el crculo de los ingenieros y
ha
ido
ganando
sucesivamente
la
atencin
de
los
profesionales
de marketing, la estrategia, los recursos humanos y las finanzas.

En la medida en que la calidad como conjunto de propiedades fsico-tcnicas
se ha convertido en una suma de atributos percibidos e incluso sugeridos por
los clientes, ha pasado a ser una categora bsica para el marketing. Puesto
que la calidad se advierte como indispensable para la diferenciacin o
segmentacin, resulta fundamental para la planificacin estratgica.
Si los agentes activos de la calidad son en definitiva, los empleados de la
organizacin, cuestiones como la formacin, la motivacin y otras polticas
de recursos humanos son decisivos para la obtencin de calidad. Y por
ltimo, detrs de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los
equilibrios econmicos y financieros correspondientes.
38
III.6.5 La calidad de servicio como ventaja competitiva.

Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez ms consensuada, se
va configurando en torno a la teora de la estrategia empresarial, el concepto
de ventaja competitiva sostenida resulta primordial.
La estrategia posee una dimensin temporal y otra espacial. De una parte,
pretende disear cursos de accin que permitan tomar decisiones hoy en
funcin de objetivos que se desea alcanzar maana. De otra parte, el plan de
utilizacin de unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe
tener presente que las operaciones se desarrollan en un escenario o campo
de batalla concreto y frente a unos adversarios o competidores. En frase feliz
de K. Ohmae, "sin competencia no hay estrategia". Dicho de otro modo, en
los sistemas de economa socialista centralizada se hace planificacin, no
estrategia.
En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca disponer
de armas que impliquen una posicin de ventaja frente a los dems, as
como neutralizar sus ventajas. Trata, en consecuencia de:
Encontrar
competencia.
Suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial,
Capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los
clientes mejor que los competidores.

De una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la
accin de la competencia.
Con un beneficio razonable.
un
elemento singular o
nico,
con
respecto
la
La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una

competencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con
respecto a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que
resulta vital frente a los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen
39
explotando las competencias y activos distintivos propios. A juicio de David A.

Aaker la identificacin de las ventajas competitivas sostenidas existentes en
el haber de una empresa implica:
Identificar cules son los factores-clave de xito en el mercado

Identificar cules son los puntos fuertes y dbiles (capacidades,
recursos, riesgos) con respecto a dichos factores

Identificar cules son los puntos fuertes y dbiles de los competidores
con respecto, tambin, a dichos factores.
Veamos ahora de qu manera la Calidad de Servicio puede ser una

competencia distintiva susceptible de explotacin, ha costado llegar al
convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una
variable estratgica de primer orden. En mercados maduros con una
expansin muy limitada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a
travs de una excepcional calidad.
Lo que sucede es que la generalizacin desde la oferta de altos niveles de
calidad, ha eliminado las caractersticas singulares o diferenciales. La calidad
del producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mnimo,
condicin "sine qua non" o precio de entrada, donde slo cabe la
diferenciacin negativa: el que no alcanza el listn es expulsado del
mercado.
En esta tesitura, las empresas estn volviendo la mirada hacia la calidad de
servicio. "En un negocio de tipo genrico ha dicho James D. Robinson II, de
American Express- el servicio es la nica forma de diferenciar el producto. "El
servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el
nivel de percepcin que el cliente tiene respecto al producto/servicio bsico,
aumentando ste su valor. Puede aparecer, incluso como una de las escasas
posibilidades de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado
competitivo las expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los
40
productos/servicios principales carecen de diferenciacin a los ojos del

cliente, que cada proveedor tratar de igualar o exceder mejor que la
competencia- las expectativas del cliente, la calidad de servicio puede ser la
herramienta distintiva buscada.
Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio.
Como observarn Peters y Waterman, "todas las compaas excelentes
poseen acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la
organizacin; tanto si la actividad bsica es la transformacin de metales,
como la alta tecnologa o las hamburguesas, todas se definen a s mismas
como empresas de servicios".
Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se puede comprender la
clase de competencias distintivas susceptibles de ideacin, a travs de l.
Recordemos que el servicio puede consistir tanto en la ampliacin del qu
como en la mejora del cmo. En consecuencia, cabra distinguir.
Competencias distintivas de carcter cuantitativo: Se refieren al

contenido, es decir, al diseo del paquete ampliado de prestaciones.
En este sentido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones
secundarias.
Competencias distintivas de carcter tecnolgico: Se refieren al diseo
del canal de entrega del producto "aumentado". Mejorar la calidad
equivale aqu a introducir modificaciones en el sistema de prestacin,
tanto de tipo hard (equipos) como de tipo soft (operaciones.

Competencias distintivas de carcter cultural: Consisten
en
el modelo de hacer funcionar un paquete de servicios operado a

travs del canal de diseado. Dado que el desempeo obtenido
depende fundamentalmente de la motivacin y comportamiento de la
planilla, la raz ltima de un funcionamiento excelente debe buscarse
en el acervo de valores que dirigen una organizacin. Calidad es
41
ahora sinnimo de rapidez, precisin, eficacia, actitud de respuesta,

amabilidad, etc.
IV.
METODOLOGA
4.1 OBJETIVOS.
4.1.1
Objetivo General.
Determinar la influencia de la Organizacin administrativa en el servicio al

cliente (estudiantes), mediante la investigacin bibliogrfica, de campo, para
mejorar la organizacin administrativa de la institucin.
4.1.2
Objetivos Especficos.
Realizar un diagnstico de la situacin actual de la institucin.
Investigar el marco terico que sustente la causa y el efecto.
Determinar la metodologa apropiada para realizar la investigacin.
Elaborar los elementos de recoleccin de datos mediante el instrumento
de cuestionario.
Tabular,
analizar,
interpretar
los
datos
obtenidos
para
establecer
conclusiones y recomendaciones (procesar la informacin y desarrollar).

Formular la propuesta para dar soluciones concretas y veraces.
42
4.2 HIPTESIS.
Con una mejor Organizacin Administrativa se mejorar el servicio al cliente.
4.3 VARIABLES
4.3.1
VARIABLE INDEPENDIENTE.
La Organizacin administrativa
4.3.2
VARIABLE DEPENDIENTE
Servicio al cliente (estudiantes).
4.3.3
VARIABLE INTERVINIENTES
Autoridades del I.E.S.T.P. JHALEBET",
Docentes
Jefe de Imagen Institucional
Mesas Meja Pablo
43
4.3.4
INDICADORES DE VARIABLES
NORMAS INSTITUCIONALES
REGLAMENTO INTERNO
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
CONCEPTO, FINES, BASE LEGAL, ALCANCE
REGIMEN AC ADEMICO
CAPITULO III
DE LOS DERECHOS, DEBERES, ESTIMULOS, PROHIBICIONES
Y SANCIONES DE LOS ESTUDI ANTES .
De los Derechos :
Art. 77.-
Los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET adquieren derechos
al momento de matricularse; y los pierde al momento de retirar su matrcula mediante
solicitud expresa; o bien, por medida disciplinaria.
Art. 78.-
Son derechos de los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET.
a) Recibir formacin integral orientada al perfil profesional de carrera.
b) Ser tratado con dignidad, respeto y sin discriminacin y a ser informado de las
disposiciones que se le concierne como estudiante.
c) Poseer el carn del estudiante previo pago de su costo.
d) Recibir informacin de la Institucin antes del inicio de cada perodo acadmico sobre:
44
El texto del dispositivo que autoriza el funcionamiento de la Institucin.

La relacin de los ttulos y diplomas de competencia a los cuales conducen los
estudios.
La duracin de los estudios que ofrece el Plan Curricular presentado por semestres
acadmicos.
La fecha de inicio y trmino del semestre.
Los horarios de clase.
El precio total del ciclo y la forma de pago.
Los sistemas de evaluacin.
La relacin de los servicios de apoyo al estudiante.
El Reglamento General de la Institucin y dems normas acadmicas y
disciplinarias que lo rigen.
e) Solicitar traslado de un Instituto Superior a otro o de una carrera a otra, previo informe
tcnico del Instituto Superior de procedencia.
f) A ser promovido acadmicamente previa evaluacin cualitativa y cuantitativa con las
disposiciones vigentes al haber logrado el perfil.
g) Plantear sus inquietudes y problemtica de orden tcnico pedaggico profesional, por
escrito, respetando las instancias y acatando el plazo determinado para cada caso,
segn su gravedad, por secretara general.
h) Solicitar con documentos probatorios la justificacin de inasistencias 48 horas despus
de ocurrida la ausencia.
i)
Los postulantes o alumnos, antes del concurso de admisin y/o matrcula, tienen el
derecho de visitar las instalaciones del Instituto y solicitar cualquier otra informacin que
estime pertinente.
De los Deberes:
45
Art. 79.-
Son deberes de los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET.
a) Cumplir con las disposiciones que se puntualiza en este Reglamento y disposiciones
emanadas de sus superiores.
b) Cumplir con las normas genricas de buen comportamiento contenidas en el
documento de compromiso personal, firmado en el momento de la matrcula.
c) Matricularse y ratificar su matrcula en las fechas aprobadas por la direccin.
d) Asistir puntualmente a cada una de las sesiones de enseanza, aprendizaje, biblioteca,
actividades formativas, estudio libre cindose al horario y las normas establecidas.
e) Participar en forma posible, positiva, solidaria y responsable en el desarrollo de las
acciones educativas internas y externas, proyectos productivos y otros encuentros
programados.
f) Conocer, interpretar y esforzarse por lograr a plenitud el perfil profesional de su carrera.
g) Contribuir al financiamiento de los materiales, recursos y medios educativos que se
requieren para el desarrollo de las asignaturas y prcticas profesionales.
h) Velar por la conservacin y mantenimiento de los equipos y materiales de aprendizaje,
mobiliario y herramientas de trabajo.
i)
Velar por el prestigio y buena imagen de la institucin.
j) Comportarse en todo momento dentro y fuera de la institucin con honradez y

veracidad, respetando los derechos de los dems.
k) Apoyar toda iniciativa con fines formativos y de extensin educativa que programe la
institucin.
l)
Usar el uniforme con el logotipo de asistencia diaria y del mismo modo el uniforme
blanco en las prcticas intermedias y finales de Enfermera.
De las Prohibiciones :
Art. 80.-
Se prohbe a los estudiantes del Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET:

a) Usar el nombre del Instituto en actividades no autorizadas.
b) Abandonar el local durante el horario acadmico, prcticas profesionales, conduccin
de proyectos y actividades programadas sin la autorizacin del profesor asesor y el jefe
de departamento de la especialidad.
46
c) Contribuir al deterioro de las relaciones humanas en la Institucin protagonizando

actitudes contrarias al orden y a la organizacin.
d) Desacatar en forma airada a la autoridad que aplica normas y establece una orden que
debe cumplirse.
e) Protagonizar actos violentos inmorales, dentro o fuera del Instituto.
f) Estropear o destruir irresponsablemente las instalaciones y bienes de la institucin.
g) Asistir a la Institucin en estado de ebriedad o toxicidad por drogas.
h) Atentar contra la moral y las buenas costumbres de sus semejantes, la salud fsica y
mental de otros seres humanos.
i)
Ostentar dispositivos de partidos polticos dentro de la institucin en deterioro de la

labor educativa y el mobiliario y permanente objetivo de formacin profesional
j) Valerse por medios vedados por la moral para salir adelante sin trabajar y/o estudiar.
k) Causar dao al local, faltar el respeto a sus profesores y compaeros propiciando la
ruptura cordial de relaciones humanas.
l)
No generar o mantener relaciones de enamoramiento con sus profesores o trabajadores

de la institucin.
De las Sanciones:
Art. 81.-
Las sanciones a los estudiantes, por incumplimiento de deberes o por incurrir en

prohibiciones son:
a) Amonestacin escrita
b) Amonestacin escrita y separacin temporal del Instituto.
c) Separacin definitiva del Instituto Superior con aviso previo a los padres de familia si es
menor de edad.
47
Art. 82.-
En la aplicacin de sanciones a los estudiantes se seguir las siguientes instancias;

Profesores de asignatura, Profesor asesor, Jefes de los departamentos acadmicos y
Director. De acuerdo a la gravedad de las faltas de los Art. 80 y 81 pueden ser separados
de la institucin, previa verificacin en forma definitiva.
CAPITULO IV
DE L AS PENSIONES Y BECAS, CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS

PARA SU OTORGAMIENTO
Art. 83.-
Al inicio de cada semestre, el Instituto fijar el monto de las pensiones mensuales y la

oportunidad y forma en que ellas deben ser abonadas. Al efecto se deber tener en cuenta
lo dispuesto en el Art. 23 del D.S. N05-94-ED una vez fijada esta, no podr ser modificada
durante el correspondiente perodo acadmico, en cada uno de los semestres lectivos.
Art. 84.-
El Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET,
en cada semestre acadmico
otorgar obligatoriamente becas de estudio, totales y parciales destinadas a beneficiar a no

menos del 4% de sus alumnos matriculados.
Art. 85.-
El procedimiento para solicitar y otorgar las becas, ser presentando una solicitud a la
Direccin del Instituto, la cual ser estudiada por una comisin que dar la opinin tcnica
sobre la procedencia o no del beneficio solicitado.
Art. 86.-
Los requisitos mnimos para conceder las becas, ser que el interesado demuestre una
situacin precaria, buen rendimiento acadmico, entre otros criterios fijados por la
promotora.
48
Art. 87.-
Los estudiantes por rendimiento acadmico que ocupen el primer y segundo lugar, sern
beneficiarios de oficio a media beca y un cuarto de beca.
Art. 88.-
La Direccin del Instituto, informar semestralmente al Ministerio de Educacin sobre el

cumplimiento del Decreto Supremo 005-94-ED, remitiendo la relacin de los alumnos
becados y los criterios seguidos para la adjudicacin de cada una de ellas.
CAPITULO V
DEL INGRESO, MATRCULA, TRASLADOS, EVALUACIN,

CERTIFICACIN Y TITUL ACIN
Art. 89.-
El ingreso al Instituto, ser mediante una prueba de aplicacin de razonamiento verbal y

matemtico que se regir de acuerdo al Reglamento Interno elaborado para tal fin y
conforme a las metas de ingresantes aprobadas por la superioridad.
Art. 90.-
La matrcula en el Instituto es nica, ratificndose en los semestres subsiguientes y ser

aprobada por el Director del Instituto, mediante Resolucin Directoral.
Art. 91.-
El Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET Ica, aceptar los traslados de

estudiantes procedentes de otras instituciones de igual o superior nivel, nacionales o
extranjeras, exonerndolos del concurso de admisin, dentro de las vacantes disponibles y
previas verificacin de la equivalencia de los cursos.
Art. 92.-
La Evaluacin del educando se realiza en funcin del Perfil Profesional y de los Programas
Curriculares, con los procedimientos e instrumentos que aseguren objetividad, validez y
49
confiabilidad en el logro del perfil. La escala de calificacin es vigesimal. El calificativo

mnimo aprobatorio es once (11) para todas las asignaturas, actividades y prcticas
profesionales. En todos los casos la fraccin 0.5 o ms se considera como una unidad a
favor del alumno.
Art. 93.-
La promocin de los estudiantes es por semestres acadmicos y se regir por lo

especificado en las normas de evaluacin acadmica que se precisarn en el Reglamento
Interno del Instituto, la R.D N776-88-ED.
Art. 94.-
La asistencia de los estudiantes no deber ser menor del 70% en la asignatura, si fuese
menor a dicho porcentaje, la desaprobacin ser automtica y el calificativo que
corresponde a este caso ser de cero uno (01), no teniendo derecho al proceso de
recuperacin.
Art. 95.-
El Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET, expide los certificados de estudios a

solicitud del interesado siempre y cuando hayan cumplido con todos los objetivos del Plan
de Estudios de la Especialidad.
Art. 96.-
El Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET, otorga a nombre de la Nacin el

Ttulo de Profesionales Tcnicos en:
Enfermera Tcnica
Prtesis Dental
Computacin e Informtica
Art. 97.-
Son requisitos para optar el Ttulo de Profesional Tcnico, aprobar satisfactoriamente los
seis semestres lectivos cumplan con las 720 horas de prcticas pre-profesionales, elegir
una de las modalidades para su titulacin de acuerdo al Reglamento especfico y pagar los
derechos de titulacin
50
CAPITULO IV
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Art. 98.-
El presente Reglamento General, entrar en vigencia a partir del 01-01-06 por el perodo de
dos aos (2006 2008).
Art. 99.-
El Reglamento General podr ser modificado, teniendo en cuenta los dispositivos legales
que emita el Ministerio de Educacin.
Art. 100.- Cualquier punto no contemplado en el presente Reglamento General, ser absuelto por la
Direccin en Coordinacin con las Jefaturas de Departamentos y coordinadores de las
carreras profesionales.
Art. 101.- El presente Reglamento General del Instituto Superior Tecnolgico Privado JHALEBET
Ica, ser acatado por todo el personal de la institucin.
Ao de la Consolidacin Democrtica
4.3.4.1
Indicadores de variable independiente
Planificacin organizacin direccin y control

Polticas de la institucin
Marco legal
Funciones del Director General
Coordinaciones de Jefe de rea acadmica
4.3.4.2
Indicadores de variable dependiente
Atencin adecuada
Cumplimiento de metas
51
Desempeo docente
Satisfaccin del usuario
4.4 FUNDAMENTACIN CIENTFICA

4.5
POBLACIN Y MUESTRA.
4.5.1
Poblacin.
La poblacin a la que se dirigir la investigacin es de 50 padres de familia.
4.5.2
La muestra.
Para encontrar la muestra se utilizar la siguiente frmula:

El universo es
de
50
padres de familia la
muestra
ser
de
padres
de
familia,
38 docentes y
38
38
estudiantes.
4.6
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Encuesta
4.6.1
Cuestionario
Encuesta.
La tcnica que se utilizar para la recoleccin de datos, la misma que

responder a la hiptesis de estudio, la cual pretende solucionar el problema
52
de la organizacin administrativa y la influencia en el servicio al cliente

(estudiantes). Para encontrar alternativas de solucin en el problema
planteado es la encuesta, para lo cual se elaborar un cuestionario que
tomar en cuenta preguntas cerradas, considerando las variables.
4.6.2
TABULACIN.
La informacin ser procesada en forma electrnica con la ayuda de Excel a

ms de la informacin se presentan los cuadros estadsticos, grficos.
4.7
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS.

El anlisis y la interpretacin de los resultados y los grficos son necesarios para
determinar la incidencia de la organizacin administrativa y el servicio al
cliente (estudiantes).
4.7.1
ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS PADRES DE FAMILIA
I.E.S.T.P. JHALEBET"
1. Considera que el I.E.S.T.P. JHALEBET", tiene una buena organizacin
en sus departamentos?
REPUESTAS
SI
NO
TOTAL
CUADRO N 1
CANTIDAD
6
32
38
53
PORCENT.
16%
84%
100%
ANLISIS DE DATOS:
No representa el 84%. Si representa el 16%.
INTERPRETACIN DE RESULTADOS:
El 84% de los padres de familia seala que no tiene organizacin en sus

departamentos
porque
se
asignan
responsabilidades
al personal que
conforma el rea administrativa y no son cumplidas en su totalidad, por lo

tanto no existe coordinacin en los departamentos. Mientras que el 16%
manifiesta que tiene organizacin en sus departamentos, porque se
determinan los niveles de jerarqua.
2. Usted, como Padre de Familia observa un ambiente laboral agradable

dentro de la institucin?
CUADRO N. 2
REPUESTAS
Siempre
A veces
Nunca
TOTAL
CANTIDAD
4
26
8
38
54
PORCENTAJE
11%
68%
21%
100%
ANLISIS DE DATOS:
A veces el 68%, nunca el 21% y siempre el 11%.
El 68% de padres de familia opinan que a veces, esto quiere decir que existe
poca relacin entre las diferentes unidades de trabajo. De la misma forma
existe el 21% que manifiesta que nunca ha observado un ambiente
agradable en la institucin, sosteniendo que no tienen canales formales
de comunicacin. Por ltimo tenemos la opcin siempre representando el
11% del total de la muestra y son padres de familia allegados a la institucin
desde hace algunos aos atrs.
3. El personal que trabaja en la institucin cumple sus funciones a

cabalidad?
55
ANLISIS DE DATOS:
Nunca
el RESPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
47%, a veces el 32% y
Siempre
21%
siempre el 21%.
A veces
12
32%
Nunca
18
47%
TOTAL
38
100%
El mayor porcentaje es Nunca con el 47% de los padres de familia que
manifiestan que el personal que trabaja en la institucin no cumple sus
funciones a cabalidad porque muchas veces no atienden en horario de
trabajo y no se definen las lneas de autoridad. Adems el 32% seala que a
veces si existe entendimiento entre una persona y otra y un 21% de padres
de familia manifiesta que siempre; ya que son padres de familia que siempre
estn en la institucin y ms que todo no quieren dar informacin que les
pueda perjudicar.
4. Marque con una X lo que usted considere correcto. Organizacin

administrativa es?
CUADRO N. 4
ALTERNATIVAS
Coordinacin
departamentos
Planificacin
actividades
Delegacin
respectivas
TOTAL
de
en
CANTIDAD
los 16
PORCENTAJE
42%
de
las 12
32%
56
funciones 10
26%
38
100%
ANLISIS DE DATOS:
Delegacin de funciones respectivas el 42%. Planificacin de las actividades
el 32%. Coordinacin en los departamentos el 26%.
Para el 42% de padres de familia la organizacin administrativa es
delegacin de funciones manifestando que los directivos deben encargar
funciones a todo el personal que trabaja en la institucin y que a su vez
deben ser realizadas.
En cambio para el 32% de padres de familia, la organizacin administrativa
es planificar las actividades, porque de esta manera la institucin obtiene
diferentes recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. Por ltimo
existen padres de familia que manifiestan que la organizacin administrativa
es la coordinacin existente en cada departamento, representando el 26%
del total de la muestra.
5. Los trmites que usted realiza en la institucin son entregados en forma
oportuna?
CUADRO N. 5
REPUESTAS
Siempre
A veces
Nunca
TOTAL
CANTIDAD
12
24
2
38
57
PORCENT.
32%
63%
5%
100%
ANLISIS DE DATOS:
A veces el 63%, siempre el 32% y nunca el 5%.
Segn las encuestas realizadas se observa que 24 P/F manifiestan que los
trmites realizados son entregados de forma oportuna a veces y que se
demoran unos das para hacerlo. Por consiguiente, existen 12 P/F expresan
que en la institucin si entregan los trmites en forma oportuna, porque han
tenido necesidad de sacar un certificado de asistencia de sus hijos, un
certificado de matrcula, representando el 32% del total de la muestra. De la
misma forma dos P/F manifiesta que nunca, ya que cuando han realizado un
trmite en la institucin se le es negado, representando el 5% del total de la
muestra.
6. Se siente satisfecho con los servicios que ofrece la institucin a los

estudiantes:
REPUESTAS
CANTIDAD
PORCENTAJE
Si
21%
No
30
79%
TOTAL
38
100%
58
ANLISIS DE DATOS:
No el 79% y Si el 21%.
El 79% de padres de familia que manifiesta que no se siente contento con
el servicio que ofrece la institucin a los estudiantes porque es necesario
hacer algunas mejoras en la institucin, como hacer adecuaciones en las
aulas, cancha de bsquet, contar con mayor cantidad de computadoras.
El 21% de padres de familia manifiestan que se sienten satisfechos con los
servicios que ofrece la institucin; porque cuentan con personal calificado y
preparado en cada asignatura, adems existe espacio fsico adecuado.
7. El servicio que ofrece la institucin es de:

CUADRO N. 7
REPUESTAS
Buena calidad
Baja calidad
Psima calidad
TOTAL
CANTIDAD
5
25
8
38
59
PORCENT.
13%
66%
21%
100%
ANLISIS DE DATOS:
Baja calidad el 66%, psima calidad el 21% y buena calidad el 13%.
EL 66% de padres de familia consideran que el servicio que ofrece la
institucin es de baja calidad porque le hace falta un sistema de adecuacin
moderno como audiovisual, servicio mdico.
Otro grupo de padres de familia representando el 21% del total de la muestra
considera que los servicios ofrecidos por la institucin son de psima calidad
porque es necesario hacer algunas mejoras en la institucin, como hacer
adecuaciones en las aulas, cancha de bsquet, contar con mayor cantidad
de computadoras.
El 13% considera que los servicios ofrecidos por la institucin son de buena
calidad, porque cuentan con personal calificado y preparado en cada
asignatura, adems existe espacio fsico adecuado.
8. Usted como padre de familia considera que la institucin tiene un nivel
de excelencia en el servicio que ofrece?
CUADRO N. 8
60
REPUESTAS
SI
NO
TOTAL
CANTIDAD
15
23
38
PORCENT.
39%
61%
100%
ANLISIS DE DATOS:
No el 61% Si el 39%.
El 61% de P/F opinan que no tiene la institucin un nivel de excelencia en el
servicio que ofrece porque no satisface sus necesidades, tal vez los trmites
realizados no son entregados de forma oportuna, adquirir equipos, contar
con laboratorio de ciencias.
El 39% de P/F manifiesta que la institucin si tiene un nivel de excelencia
porque cuentan con personal calificado y preparado.
4.7.2 ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS DOCENTES DEL I.E.S.T.P. JHALEBET"

1. La institucin ofrece charlas de motivacin a los Padres de Familia y
estudiantes en forma peridica?
REPUESTAS
SI
NO
TOTAL
61
CANTIDAD
0
38
38
PORCENT.
0%
100%
100%
CUADRO N. 1
ANLISIS DE DATOS:
No el 100%. Si el 0%.
Como se observa en la grfica el 100% de los docentes manifiesta que no
ofrecen charlas de motivacin a los P/F y estudiantes en forma peridica, ya
que no cuentan con el recurso econmico disponible para contratar a un
profesional que imparta charlas.
2. Considera que actualmente la institucin cuenta con crecimiento

estudiantil?
CUADRO N. 2
REPUESTAS
Bastante
Poco
Nada
TOTAL
CANTIDAD
0
62
24
14
38
PORCENT.
0%
63%
37%
100%
ANLISIS DE DATOS:
Poco el 63% y nada el 37%.
El 63% de docentes declaran que la institucin cuenta con poco alumnado y
que se debe a que no existe mejora de infraestructura.
Por consiguiente el 37% de padres de familia manifiestan que no existe
crecimiento estudiantil en comparacin con otras instituciones educativas.
3. A notado usted que en la institucin se controla de forma eficiente y

disciplinaria las normas y reglamentos establecidos?
CUADRO N. 3
ALTERNATIVAS
Siempre
A veces
Nunca
TOTAL
CANTIDAD
63
2
28
8
38
PORCENT.
5%
74%
21%
100%
ANLISIS:
A veces el 74%, nunca el 21%, siempre el 5%.
El 74% de los docentes expresan que eligen la opcin a veces, porque en
ocasiones dejan pasar por alto algunos aspectos malos de los alumnos como
llegar despus de la hora de ingreso, no exigir a los padres de familia que
justifiquen las faltas de los hijos cuando faltaren.
Y otro 21% de los docentes manifiesta que nunca, ya que las autoridades
dejan asistir a la institucin alumnos con otro color de ropa y que ingresan
fuera de la hora establecida.
En cambio dos docentes manifiestan que siempre en la institucin se
controla de forma eficiente y disciplinaria las normas y reglamentos
establecidos, ya que manifiestan que con un nmero reducido de alumnos no
existe dificultad en vigilarlos.
4. Usted como docente considera, que en la institucin existe la correcta
divisin de funciones?
REPUESTAS
Si
No
TOTAL
CANTIDAD
12
26
38
PORCENT.
32%
68%
100%
64
ANLISIS:
No el 68% y Si el 32%.
En las encuestas realizadas, se observa que el 68% de docentes manifiestan
que en la institucin no existe la correcta divisin de funciones en cada uno
de los departamentos, porque todos los miembros que trabajan realizan
funciones dobles y no una funcin especfica, esto se debe a que no hay
recurso financiero para contratar a otra persona.
El 32% de docentes en cambio, manifiestan que en la institucin existe la
correcta divisin de funciones en cada uno de los departamentos, quiz no
quieren comprometerse a dar opiniones.
5. Cree usted que para ofrecer un buen servicio es necesario mejorar la

infraestructura de la institucin.
CUADRO N. 5
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
CANTIDAD
24
14
38
65
PORCENT.
63%
37%
100%
ANLISIS DE DATOS:
Si el 63% y No el 37%
El 63% de docentes consideran que para ofrecer un buen servicio es
necesario mejorar la infraestructura de la institucin, habra incremento de
alumnado y sera reconocida en el mercado estudiantil. Y el 37% considera
que no es necesario mejorar la infraestructura, porque lo importante es tener
predisposicin para trabajar y que exista la acogida de los padres de familia y
alumnos.
6. Para mejorar la calidad del servicio al cliente es necesario la unin de

Padres de Familia Institucin Docentes.
CUADRO N. 6
66
REPUESTAS
SI
NO
TOTAL
CANTIDAD
38
0
38
PORCENT.
100%
0%
100%
ANLISIS DE DATOS:
Si el 100%, no el
0%.
El 100% de docentes opinan que para mejorar la calidad del servicio al
cliente es necesaria la unin de Padres de Familia Institucin Docentes
porque juntos se forma un equipo de trabajo para trabajar por el bienestar de
la institucin y por consiguiente se asignarn responsabilidades.
7. Considera usted que el prestigio de una institucin se valora por:

CUADRO N. 7
ALTERNATIVAS
Aos de servicio
Calidad docente
Lujosa infraestructura
TOTAL
CANTIDAD
9
26
3
38
67
PORCENT.
24%
68%
8%
100%
ANLISIS DE DATOS:
Calidad del docente el 68%, aos de servicio el 24% y lujosa infraestructura
el 8%.
El 68% de docentes considera que el prestigio de una institucin se valora
por la calidad docente, ya que maestros especializados y capacitados ayuda
a una mejor preparacin acadmica del alumno. Por consiguiente, el 24% de
docentes manifiestan que el prestigio de una institucin se valora por los
aos de servicio, ya que cuenta con credibilidad por el trabajo realizado. Y el
8% de docentes sealan que por una lujosa infraestructura, se basan porque
existen colegios que cuentan con una lujosa infraestructura y por lo tanto
tienen un gran nmero de alumnos.
8. Mantener una buena organizacin administrativa es ofrecer un buen

servicio?
CUADRO N. 8
68
REPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
SI
NO
TOTAL
35
3
38
92%
8%
100%
ANLISIS DE DATOS:
Si el 92% y No el 8%.
El 92% de docentes sealan que mantener una buena organizacin
administrativa es ofrecer un buen servicio, esto es asignando responsabilidades
a todo el personal que trabaja en la institucin, estableciendo los canales
formales de comunicacin. En cambio el 8% de los docentes manifiestan que
para ofrecer un buen servicio, no es necesario mantener una buena
organizacin administrativa, lo que realmente importa es el servicio de
la educacin.
69
4.7.3
ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS ALUMNOS
1. Los directivos de la institucin conducen o coordinan al personal docente

en la ejecucin de las actividades planteadas?.
CUADRO N. 1
REPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
SI
NO
TOTAL
34
4
38
89
11
100
ANLISIS DE DATOS:
El 89% de los estudiantes opinan que los directivos de la institucin si conducen
y coordinan al personal docente en la ejecucin de las actividades, ya que
realizan las diferentes tareas encomendadas. El 11% manifiesta que no, porque
han observado al personal docente hacer otras actividades en el momento de
dar la clase a los alumnos; estos docentes ocupan las horas de clases para
realizar deberes de la universidad.
2. La Institucin educativa cuenta con personal altamente calificado?.

70
REPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
SI
NO
TOTAL
15
23
38
39
61
100
ANLISIS DE DATOS:
El 61% de los alumnos manifiestan que la institucin no cuenta con personal
altamente calificado, por el reducido nmero de alumnos y no existe recurso
financiero para contratar a profesionales ms capacitados.
El 39% manifiestan que la institucin tiene personal altamente calificado y que
son los dueos que dirigen la institucin y adems imparten las clases a los
alumnos de algunas materias.
3. Los
docentes
que
trabajan
peridicamente?
71
en
la
institucin
son
capacitados
CUADRO N. 3
ALTERNATIVAS
CANTIDAD
PORCENT.
Siempre
A veces
Nunca
TOTAL
2
14
22
38
5
37
58
100
ANLISIS DE LOS DATOS:

Nunca el 58%, A veces el 37% y Siempre el 5%.
El 58% de los alumnos escogen la opcin nunca manifestando que los docentes
no son capacitados en forma peridica, esto se debe a la falta de recurso
financiero. El 37% de los padres de familia dicen que a veces son capacitados
con la finalidad de que conozcan cmo deben evaluar a los alumnos.
El 5% de los padres de familia manifiesta que los docentes son capacitados
siempre, esto es cuando el rector asiste a seminarios para conocer los nuevos
cambios en el sistema educativo.
72
4. La institucin educativa les motiva realizando convivencias con los

compaeros de colegio y padres de familia.
RESPUESTA
CANTIDAD
PORCENT.
SI
NO
TOTAL
0
38
38
0
100
100
ANLISIS DE LOS DATOS:

No el 100% y si el 0%.
Como se observa en la grfica el 100% de los estudiantes concuerdan en
manifestar que la institucin no les motiva para realizar convivencias con los
compaeros y padres de familia, quiz por falta de tiempo para organizacin o
porque no lo consideran necesario.
73
5. Con que servicios se siente actualmente satisfecho en la Institucin.
ALTERNATIVAS
CANTIDAD
PORCENT.
Tareas dirigidas
Laboratorio
Centro de Cmputo
15
13
10
39
34
26
TOTAL
38
100
ANLISIS DE DATOS:
Tareas dirigidas el 39%. Laboratorios el 34% y Centro de cmputo el 26%.
Lo que ms le llama la atencin a los alumnos son las tareas dirigidas
representando el 39% del total de la muestra. A otros alumnos les agrada que a
sus hijos les hagan prcticas de laboratorios de ciencias naturales
representando el 34%. Y por ltimo existen otros alumnos que se sienten
satisfechos por la enseanza por medio de las computadoras, representando el
26% del total de la muestra.
74
6. La institucin ofrece becas estudiantiles?
REPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
SI
28
74
NO
10
26
TOTAL
38
100
ANLISIS DE DATOS:
Si 74%, No el 26%
INTERPRETACINDE RESULTADOS:
El 74% de los alumnos dicen que la institucin si ofrece becas estudiantiles,
cuando tienen ms de tres hijos, o a su vez cuando la situacin econmica es
baja. Y 10 alumnos manifiestan que no ofrecen becas estudiantiles,
representando el 26% del total de la muestra, son alumnos que tienen una
solvencia econmica mejor y adems viven con sus padres de forma normal.
75
7. Que otros servicios le gustara recibir de la institucin?

CUADRO N. 7
RESPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
Audiovisuales
21
55
Seminarios
17
45
38
100
trimestrales
TOTAL
ANLISIS DE DATOS:
Audiovisuales 55% y Seminarios trimestrales 45%.
El 55% de los alumnos le gustara que en la institucin impartan las clases por
medio de audiovisuales, de esta manera la clase sera ms dinmica y
participativa. Y el 45% restante le gustara que a sus hijos les impartan
seminarios trimestrales de temas enfocados con la adolescencia, alcohol,
maltrato infantil, SIDA, sexualidad.
76
8. El servicio de la educacin que ofrece la institucin llena sus

expectativas?
REPUESTAS
CANTIDAD
PORCENT.
Si
28
74
No
10
26
TOTAL
38
100
ANLISIS DE DATOS:
El 74% de los estudiantes si estn de acuerdo con el servicio de la educacin
que ofrece la institucin, o sea llena sus expectativas, porque ofrecen una
educacin de calidad por ende los docentes son exigentes y comparten con los
alumnos sus vivencias y experiencias.
Por el contrario el 26% de los estudiantes manifiestan que el servicio de
educacin que ofrece la institucin, no llena sus expectativas; son alumnos que
vienen de colegios con mayor infraestructura y gran cantidad de docentes.
77
V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
V.1 CONCLUSIONES.
1. La hiptesis planteada se ratifica que fue verdadera entonces se confirma que la
organizacin administrativa si afecta en el servicio al cliente (estudiantes), esto lo
sustentan las preguntas 1, 5 y 8 dirigida a los docentes y la pregunta 6 dirigida a
los padres de familia.
2. Un grupo mayoritario que representa el 79% de los padres de familia no se sienten
satisfechos con los servicios que ofrece la institucin a los estudiantes porque no
hay adecuacin en las aulas, las canchas de bsquet estn incompletas, a su vez
existe poca cantidad de computadoras, dificultando el aprendizaje de los
estudiantes.
3. Otro grupo de docentes, que representan el 100%, manifiestan que la institucin no
ofrece charlas de motivacin a los padres de familia y estudiantes en forma
peridica; ocasionando de esta manera bsqueda de otras instituciones que
ofrezcan este tipo de Servicio.
4. Un grupo mayoritario de docentes que representan el 68%, consideran que en la
institucin no existe la correcta divisin de funciones porque todo el personal que
trabaja realiza mltiples actividades y tareas; de tal manera no hay una funcin
especfica para cada uno.
78
5. Un grupo de alumnos que representan el 58% manifiestan que nunca los docentes
son capacitados; porque siguen impartiendo las clases con los mtodos ambiguos
y que esto se debe a la falta de recurso financiero; ya que no cuentan con gran
cantidad de alumnado.
V.2 RECOMENDACIONES.
1. Para ofrecer un buen servicio al cliente (estudiantes), es necesario realizar la
propuesta de investigacin, que sera: Manual de funciones del Colegio Particular
"SAN
PEDRO
PASCUAL DE
BOMBOL",
para
mejorar
la
organizacin
administrativa en donde se encuentre un reglamento interno para que cada

personal realice sus funciones a cabalidad y por consiguiente hacer un seguimiento
del personal.
2. Es
necesario
de Ahorro y
buscar fuentes de financiamiento en
Crdito con
la
finalidad
de
los Bancos,
adecuar
las
Cooperativas
instalaciones,
para
adquirir materiales didcticos e implementos de trabajo.

3. Es recomendable ofrecer charlas de motivacin a los padres de familias y alumnos
en
forma
peridica
para
valores de respeto, responsabilidad,
mantener
puntualidad
y amor a la
cultivar los
familia.
Por
consiguiente concientizar en los padres de familia el inters y control que tienen

que tener en sus hijos con respecto a las tareas diarias.
4. Es necesario el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la institucin como es: rectorado, secretara,
inspeccin,
colectura, biblioteca,
departamento
mdico,
orientacin.
Esta
organizacin es necesaria mejorar las diferentes reas administrativas con la

finalidad de cumplir a satisfaccin los requerimientos de quienes acuden a la
institucin.
79
5. Es aconsejable realizar seminarios talleres con personal calificado que tienda a

mejorar la calidad del PEA.
VI.
PROPUESTA
VI.1
MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y DETERMINACIN DE FUNCIONES.
VI.1.1 JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA.

La propuesta es una aportacin innovadora que pretende mejorar la
organizacin administrativa, o sea, las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de la
institucin educativa; combinando el trabajo que las personas deban
efectuar, utilizando los elementos necesarios para su ejecucin; y as ofrecer
un excelente servicio al cliente (estudiantes).
La
propuesta
presentada
por
el
autor
se
fundamenta
en
el conocimiento cientfico y tcnico de la organizacin existente en los

departamentos y su autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Cabe
resaltar
la
institucin
necesita
cumplir
sus
objetivos,
crear
una estructura organizacional que responda a la necesidad de innovacin y

cambio que demanda el Colegio. Por ende ordenar y distribuir el trabajo en
equipo de tal manera que se puedan alcanzar las metas de la misma.
80
VI.2 OBJETIVOS.
VI.2.1 Objetivo General.
Elaborar un Manual de Procedimiento y determinar las funciones en el
I.E.S.T.P. JHALEBET" de la ciudad de Ica, para mejorar la organizacin
administrativa.
VI.2.2 Objetivos especficos.

Investigar los temas relacionados con la propuesta.
Seleccionar los temas a desarrollarse.
Elaborar el Manual de procedimientos.
VI.3 FUNDAMENTACIN.
VI.3.1 Empresa.
En la actualidad las reglas de juego de toda empresa han cambiado, debido
a
la
apertura
de
las
economas,
la globalizacin de
los mercados,
el desarrollo tecnolgico y el nivel de competitividad que se ha presentado

entre empresas, por lo tanto todo esto es significativamente importante en un
trabajador porque este es el protagonista para el mejoramiento de los
procesos y la eficiencia de toda organizacin, en la bsqueda de una
mayor rentabilidad empresarial.
La fuerza laboral
altamente
motivada,
capacitada,
adecuadamente
remunerada y correctamente administrada es lo ms idneo para lograr

81
el xito en una empresa, debiendo estar alineada con el resto de actividades

operativas, comerciales y administrativas, buscando siempre generar la
mxima rentabilidad.
Por tal motivo se puede afirmar hoy en da que en todo organizacin el
personal es uno de los factores clave en la reduccin de costos, el aumento
de la eficiencia y la mejora de la rentabilidad como resultado final de un
negocio en el mercado, debido a que el recurso humano es el activo ms
importante de toda empresa y todo esfuerzo que se haga para capacitarlo y
desarrollarlo ser poco en comparacin con lo que se puede esperar de el,
ya que ni an la tecnologa ms avanzada puede suplantar las funcin del
ser humano, que es el administrador de todos los otros recursos de una
empresa.
La empresa se define as: "Es el lugar donde se crea riqueza, ya que
permite
poner
materiales
en
operacin
financieros
para
recursos intelectuales,
extraer,
producir,
humanos,
transformar
distribuir bienes y servicios, de acuerdo con objetivos fijados por

una administracin, interviniendo en diferente grado, los motivos de
ganancia y de utilidad social".
Se podra decir que una empresa es el conjunto de personas, recursos
materiales y tcnicos organizados para lograr un objetivo previamente
determinado.
VI.3.2 Recursos de la empresa.
Recurso humano: Es el elemento de mxima dignidad. Se refiere al

grupo de personas vinculadas con la empresa: directivos, ejecutivos.
Oficinistas. Operarios, servicios generales.
82
Recurso financiero: Representa el valor monetario de la empresa

propio o ajeno para el desarrollo de la actividad: dinero en efectivo,
bancos, acciones, crditos, inversiones.
Recursos materiales: Se refiere a los bienes tangibles que tiene la

empresa: mquina, herramientas, vehculos, bienes races, materias
primas.
Recursos
tcnicos: Constituyen
funcionamiento
de
los
recursos
el
complemento
anteriores.
Son
para
el
los bienes
inmateriales de la empresa. Se clasifican en:

- Sistemas de Produccin.- Como frmulas, patentes, mtodos.
- Sistemas de Ventas.- Como autoservicios, las ventas a domicilio,
por internet.
- Sistemas de Informacin.- De todos los productos que existen en la
empresa, la forma de pago, promociones.
- Sistemas de Finanzas.- Combinaciones de capital propio y prestado.
- Sistemas de Organizacin y Administracin.- Da a mostrar cmo est
estructurada la empresa, su separacin de funciones, nivel de jerarqua,
grado de centralizacin o descentralizacin.
-
Conocimientos
tcnicos.-
Conocimiento
sobre
implantacin
y mantenimiento de sistemas operativos y software en la organizacin.

- Patentes.- Son derechos otorgados al inventor, para protegerlo de
la piratera.
VI.3.3 Los fines de la Empresa.
83
Fines de la empresa objetivamente considerada.
1. Fin inmediato: La produccin de bienes y servicios para un mercado. Si

se crea una empresa dedicada a vender un producto X, el fin es
satisfacer las necesidades del consumidor.
2. Fines mediatos: Se debe analizar lo que buscamos con esa produccin
de bienes y servicios, de acuerdo al tipo de empresa.
3. Si se crea una empresa comercial dedicada a vender y distribuir ropa de
toda clase para caballeros, damas y nios; lo que se busca es ofrecer un
excelente producto con calidad, precios econmicos, variedad en colores,
tallas, modelos; y por consiguiente satisfacer las necesidades del cliente.
VI.3.4 Fines del empresario.

1. Finalidad natural: Obtencin de utilidades. Toda empresa ya sea comercial,
de servicios y de produccin se crea para obtener utilidades, ganancias.
2. Finalidades colaterales: Obtencin de imagen, abrir fuentes de empleo,
satisfaccin de tendencia creadora, responsabilidad social, etc. En cierta
forma al crearse una empresa busca obtener imagen, que todo el mercado
la conozca, por consiguiente se ofrece empleo a las personas, adems se
obtiene satisfaccin por parte de los empresarios y existe una gran
responsabilidad social.
VI.3.5Fines de otros elementos.
1. Del capitalista: Conseguir rditos y seguridad en la inversin. Cuando se crea
una empresa se busca obtener beneficios, sean econmicos, sociales,
polticos para el crecimiento de la misma y adems el empresario se
siente seguro con la inversin realizada.
84
2. De los empleados: Obtener un sueldo, seguridad laboral, mejores

condiciones econmicas y sociales. Para los empleados de una empresa el
fin principal es el sueldo, porque con este puede mejorar su calidad de vida,
pero tambin necesita de una estabilidad laboral para asegurar el futuro de
su familia y por ende con un buen trabajo en una empresa de gran prestigio
incrementa sus condiciones econmicas y sociales.
VI.4 Microempresa.
Frente a la globalizacin de la economa, la tendencia a las grandes empresas
en el mundo, se orienta hacia la desintegracin y sub concentracin, as como a
la conformacin de estructuras organizacionales ms productivas y flexibles.
Las empresas de menor tamao en diferentes pases incrementan su presencia
en los sectores econmicos tradicionales, incursionan en otros y experimentan
agrupaciones estratgicas entre s, siendo las principales generadoras de
empleo. As mismo los pases desarrollados han vuelto los ojos hacia la micro,
pequea y mediana empresa, puesto que la pequea industria es el recurso
empresarial predominante, la pequea industria, junto con la pequea y
mediana empresa conforman un elevado porcentaje de establecimientos que
proporcionan empleo, considerando como una base econmicamente fuerte y
estable por su inigualable posicin para responder con eficacia a las
necesidades del consumidor, favoreciendo a la distribucin equitativa del
ingreso y de oportunidades logrando una posicin ventajosa en el mercado
interno como externo los cuales son cada vez ms competitivos.
Las micro, pequeas y medianas empresas representan un soporte de apoyo
para el desarrollo de las grandes empresas, pues de ellas depende que el
producto llegue en condiciones satisfactorias a su mercado y adems sirve de
enlace en actividades que difcilmente la gran empresa podra llegar.
La Microempresa se la define de la siguiente manera: "Es la organizacin que
se maneja independientemente, que tiene como objetivo obtener
85
utilidades, ocupa de 0 a 30 empleados en el sector de la industria, de 0 a 5

empleados en el sector comercio y de 0 a 20 empleados en el sector
servicios."
Se puede decir que las necesidades de proveer bienes y servicios al cliente a
travs de ventas al menudeo origina la micro empresa que es la semilla que
germina una nueva actividad econmica en nuestra sociedad. La misma que
desempea las siguientes actividades:
Responde a la demanda concreta de los consumidores

Se crean nuevos productos o servicios
Se ayuda a mantener o a disminuir, mediante la competencia, los costos
y precios a sus niveles ms bajos

Se generan empleos
Se contribuye al crecimiento econmico del pas, entre otros.
Por ende no es necesario que la empresa sea grande para que
desempee todos estos papeles.
VI.4.1 Caractersticas de la micro - empresa.

Para que una empresa sea considerada "micro empresa" debe cumplir las
siguientes caractersticas:
Debe
ser propiedad del individuo o
de
un
pequeo
grupo
de
inversionistas.
Es una empresa de tipo familiar, pero constituida generalmente

como sociedad annima, ya que el dueo es el que aporta
el capital necesario para las operaciones normales de la empresa.
Su administracin y direccin son independientes, las actividades se

concentran en el dueo de la micro empresa, que es el que ejerce
el control y direccin general de la misma.
La mayora de las micro - empresas tienden a no cambiar su lugar de

operaciones, es decir, se mantienen en el mismo lugar donde se
86
iniciaron. Tratan de conservar su mercado y desean tener una relacin

estrecha con su clientela, ya que el dueo estima que sta le va a ser
fiel por mucho tiempo.
El mercado local o regional es el objetivo predominante de la pequea

empresa.
Esta
del empresario para
caracterstica
ofrecer
depende
de
la
habilidad
un producto o servicio excelente
de
mejor calidad que el de la competencia.
La pequea empresa crece principalmente a travs de la reinversin de

utilidades, ya que no cuenta con apoyo tcnico-financiero significativo
de instituciones privadas ni del gobierno.
No es una compaa dominante (y, en consecuencia, la influencia que

ejerce sobre su ramo industrial es limitada).
VI.4.2 Estructura del micro-empresa.

Entre las principales caractersticas bsicas para la estructura de una
empresa tenemos las siguientes:
Carece de una estructura formal en todas sus reas
Recurre a la asesora financiera y contable externa
El rea de ventas y produccin son las ms fuertes, dando lugar a la

adaptacin del producto al mercado rpidamente.
La administracin es el punto relevante dentro de su actividad
La funcin control es casi desconocido por el dueo de la empresa. Y

se deriva de la planeacin adecuada que realiza.
VI.4.3 Ventajas del micro-empresa.

Este tipo de empresas ofrecen ventajas directamente relacionadas con su
tamao:
87
a. SERVICIO PERSONALIZADO.- capacidad para establecer contactos

personales
b. FACILIDAD PARA ATENDER MERCADOS ESPECIALIZADOS.- las

pequeas
empresas
se
distinguen
por
atender
mercados
especializados, siendo ms flexible para hacer frente a los cambios del

medio ambiente socioeconmico.
c. FLEXIBILIDAD
EN
SU
OPERACIN.-permite
reaccionar
rpidamente a los cambios del medio ambiente socioeconmico y

pueden tener un bajo nivel de costos totales, adems se establece
relaciones bastante personalizada entre empleados y clientes.
d. TOMA DE DECISIONES CON MAYOR EFICIENCIA.- el que las

pequeas empresas sean operadas por sus propios dueos les permite
reaccionar velozmente a los cambios de la fuerza de mercado.
e. INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.- Los empleados estn

ms comprometidos y participan en mayor grado en la operacin,
desarrollan su creatividad y utilizan su imaginacin para lograr el xito.
Sabemos que las circunstancias sociales, econmicas, polticas y
culturales en las que se desenvuelve el ser humano determina que se
emprenda una actividad econmica como la creacin de una micro
empresa con la finalidad de incrementar sus utilidades y crecer en el
mundo micro empresarial con xito.
VI.4.4 Desventajas del micro-empresa.

MAYOR DEDICACIN.-montar y dirigir una pequea empresa exige a su
dueo un gran compromiso de dedicarle entre 60 y 70 horas a la semana.
88
SISTEMA BUROCRATICO.-puesto que cuentan con personal administrativo

y recursos limitados, muchas de ellas se ven obligadas a contratar
consultores externos que les ayude a preparar los informes requeridos.
DIFICULTAD PARA ALLEGARSE RECURSOS
FINANCIEROS: otro problema es la obtencin de financiamiento adecuado,
la obtencin de crditos es difcil ya que los negocios nuevos son ms
riesgosos que los ya establecidos, las tasas de inters son muy altas,
existen normas crediticias muy rigurosas.
ESCASA EDUCACIN Y
EXPERIENCIA.-
los
dueos
de
pequeas
empresas no poseen numerosas habilidades para responder a los cambios

que se presentan.
Se debe reconocer que en los proceso de produccin hay fases en que las
decisiones autnomas en pequeas unidades productivas son preferibles a
las decisiones centralizadas en una gran empresa, sin embargo existen
actividades como la mercadotecnia y la comercializacin que ponen en
desventaja a la pequea empresa.
VI.5
reas funcionales de la microempresa.

La cantidad de actividades de diverso tipo que se desarrollaron en una empresa
requieren de un adecuado ordenamiento, estas actividades se han agrupado y
ordenado en cuatro reas que son:
Mercadeo
Produccin
Personal
Finanzas
89
VI.5.1 rea funcional de mercadeo.

Esta funcin pone en relacin directa a la empresa con el mundo exterior de la
misma, las compras y las ventas determinan que esta funcin se encuentra
ligada con la adquisicin de materias primas y dems bienes y servicios que la
empresa necesita para ofrecer un producto.
"Es el rea encargada de dirigir el flujo de bienes y servicios desde el
productor hasta el consumidor.
Algunas de las funciones del rea de mercadeo son:
La investigacin de mercados.
La definicin del diseo, estilo y empaque del producto.
La distribucin y venta de los productos.
La determinacin del precio de los productos.
El diseo y el lanzamiento de nuevos productos.
La promocin y publicidad.
VI.5.2 rea funcional de produccin.

Toda empresa, precisa realizar las siguientes operaciones: comprar, producir y
vender. Por ello la importancia de la funcin de produccin, vendr derivada del
objeto empresarial siendo ms importante cuando ms complejo y laborioso
resulte el proceso de elaboracin y de la comercializacin del producto que se
trate.
"Es el rea encargada de la transformacin de las materias primas
en productos terminados,
mediante
la
utilizacin
de
hombres
y mquinas."
La produccin debe servir de nexo de unin entre el mundo de la investigacin
y el universo de los consumidores. Porque es el conjunto de actividades
necesarias para la obtencin de los bienes, incluyendo trabajo de laboratorio y
diseo de nuevos productos.
Algunas funciones del rea de produccin son:
La seleccin de mquinas y equipos adecuados para la produccin.
90
El abastecimiento de materias primas.

La organizacin del espacio fsico dedicado a produccin.
El mantenimiento de mquinas y equipos.
El almacenamiento de materias primas, productos en
proceso
productos terminados.
El control de calidad.
VI.5.3 rea funcional de personal.

"Es el rea encargada del manejo eficiente de los recursos humanos con
que cuenta la empresa.
Actividades del rea de personal son las siguientes:
El reclutamiento y seleccin de personal idneo y responsable.

El entrenamiento de personal.
La orientacin y evaluacin del personal.
La creacin de un ambiente de trabajo agradable y en lo posible libre
de conflictos.
VI.5.4 rea funcional de finanzas.

Es el rea encargada del manejo ptimo de los recursos financieros de la
empresa.
Las actividades del rea financiera son las siguientes:
La consecucin de los recursos financieros, tanto internos como
externos, requerido para el cumplimiento de los planes fijados por la
empresa
Cuidar de que los recursos externos que requiere la empresa sean
adquiridos plazos e intereses favorables
El control de la cartera y las cobranzas
La organizacin de un sistema contable
El manejo de las relaciones con los bancos y las entidades financieras
Es importante destacar que en la prctica existe una relacin ntima entre cada
una de las reas funcionales descritas anteriormente.
91
En este sentido se puede afirmar que cualquier decisin que se tome en

cualquier rea afecta directa e indirectamente el resto de ares funcionales.
En la pequea empresa el empresario es el encargado de desarrollar la
mayora de las actividades de cada rea, sin embargo el crecimiento de la
empresa estar acompaado de una mayor especializacin y divisin del
trabajo, el cual justificara posteriormente la contratacin de especialistas los
cuales se harn responsables de las actividades de cada rea funcional.
VI.6 Etapas para crear un micro - empresa.

Todo emprendedor que busca iniciar un negocio debe pasar por tres etapas
bsicas:
Gestacin.- comienza
con
una
lluvia
de
ideas
para
llevarlo
un proyecto concreto.
Creacin o planeacin. - implica decidir a qu se va a dedicar la empresa,
es poner en blanco y negro su idea y razonar algunos puntos lgicos.
Operacin.- es el momento en el que el emprendedor ya trabaja
formalmente en lo que decidi hacer
Adems el paso ms importante segn Servulo Anzola Rojas "es que el producto
o servicio que se busque concretar, cubra una necesidad real determinada;
que tenga cualidades nicas para hacer factible su comercializacin, es decir
que sea til, prctico, econmico, novedoso, relativamente fcil de elaborar,
atractivo y funcional."
Por otro lado se debe pensar en un estudio sobre las necesidades que satisfar,
los costos de produccin, la tecnologa requerida y las posibles fuentes de
financiamiento para su lanzamiento. Y una vez materializada la idea del negocio,
ser necesario realizar un estudio de mercado para definir el perfil del futuro
consumidor como: edad, ingreso, estado civil, lugar donde habita o trabaja, silo de
vida, hbitos de consumo, entre otros. Por otro lado se debe considerar la
distribucin, la promocin y publicidad que se requerir para el lanzamiento del
92
producto o servicio, lo cual depende del estudio de mercado que se realice

depende.
VI.7
El Administrador.
VI.7.1 El trabajo de los administradores.

Se usa el trmino administrador para referirse a quien sea responsable de
cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en
el desarrollo de sus relaciones.
El administrador puede trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en
diferentes rangos de actividades dentro de ella.
El administrador es la persona que administra y dirige un negocio o una
empresa con fines de lucro o sin l. Es importante mencionar que del
administrador depende el buen manejo de la empresa.
VI.7.2 Perfil de un administrador.

Cualidades fsicas. El sexo, estatura, constitucin, color de la piel, raza, la
forma de los ojos, tipo de cabello, piel, gestos.
Cualidades intelectuales. Debe ser inteligente,
capaz,
persuasivo,
sensato.
Cualidades morales. Debe de ser responsable, ecunime, honrado, justo,
solidario, leal, afectivo, comprensivo.
Conocimiento. Debe tener experiencia en relacin a su funcin a
desempear.
Experiencia. Es el tiempo que se ha desempeado en un cargo y en el
que se llena de conocimientos y habilidades para desenvolverse en otros
cargos similares.
93
VI.8 Caractersticas de la persona empresaria.

VI.8.1 Cualidades.
Entusiasta.
Acta con dinamismo, trabaja en equipo con sus colaboradores.
Creativa e innovadora.
Aporta con nuevas ideas.
Integradora.
Se preocupa tanto por el equipo como por los resultados, reflexiona sobre
los conflictos y enfrenta los problemas.
Orientadora.
Gua a su gente, desarrolla la visin inspiradora.
Equilibrada.
Es una persona ecunime y acta de acuerdo con las circunstancias.
Persistente.
Confa en s mismo y no en lo que emprende.
Afectuosa.
Inspira en los dems un gran respeto y admiracin, sabe querer y sabe
mandar.
VI.8.2 Habilidades.
Comunicarse y entablar relacin con sus subalternos, determinar claros
mecanismos de comunicacin.
Ejercer la autoridad y dirigir.
Tomar decisiones.
Motivar y estimular a su equipo, reconocer lo bueno y lo malo en el
momento adecuado.
Prepararse profesionalmente, mantenerse informado y actualizado.
Obtener el mximo provecho de su experiencia.
94
Desarrollar adecuadamente el proceso administrativo.

Organigrama por reas funcionales.
Una estructura por reas funcionales, agrupa a los colaboradores de acuerdo
con la categora principal de las actividades laborales de la organizacin. Dentro
de estas agrupaciones se pueden presentar otras agrupaciones por rea
funcional.
La estructura funcional opera mejor bajo estas circunstancias:
Cuando los roles o las tareas estn bien definidas.
Cuando existe comunicacin entre departamentos.
Cuando la organizacin tiene definida su razn de ser.
Ventajas.
Fomenta a que los colaboradores del mismo campo trabajen en equipo.
Ofrece un cuadro firme de personas con experiencias en campos especficos.
Esta estructura evita la duplicacin de esfuerzos y actividades no relacionadas al
departamento.
Mejora la comunicacin al conocer los niveles de mando.
VI.9
Manuales.
VI.9.1 Manual de funciones.

El Manual de funciones es una breve descripcin del puesto, en la que se
representa con precisin las facultades y deberes bsicos necesarios e
inherentes a la realizacin de las tareas propias del mismo.
El Manual de Funciones constar de los siguientes aspectos:
95
Nombre del puesto, que se va a ocupar si es Rector, Director, Administrador,

Conserje.
Departamento.-Es un rea o segmento distinto de una empresa, en el cual el
administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Lnea de Mando. Autoridad principal desde el Gerente hasta los puestos
inferiores.
Horario de trabajo. Ocho horas laborables.
Misin del puesto de trabajo. Que se va a realizar en el puesto de trabajo, por
ejemplo si es gerente lo que tiene que hacer, las diversas actividades.
Requisitos laborales del puesto. Si en un puesto se necesita un Gerente,
tiene que ser licenciado en Administracin de Empresas, cursos de relaciones
humanas, finanzas.
Descripcin de funciones. Las funciones de cada departamento de la
empresa, por ejemplo si es gerente, las funciones seran. Revisar todos
los documentos, firmar, reuniones permanentes con diversos socios.
Actividades rutinarias. Todas las actividades en forma diaria.
Actividades
eventuales. Actividades en
forma
temporal
por ejemplo
pagar impuestos anualmente.

Responsabilidades del puesto. Cumplimiento de las actividades del puesto de
trabajo por parte de la persona encargada.
96
VI.9.2 Manual de procedimientos.

El Manual de procedimientos tiene por objeto registrar las normas generales y/o
especficas conjuntamente con los elementos y secuencias operacionales. El
Manual aporta guas necesarias de utilizacin progresiva por parte de la
direccin, y estn sometidas a cambios y actualizaciones continuas.
El contenido del manual de procedimiento es:
Poltica:
Engloba las normas generales de los principales aspectos de las actividades de
la institucin.
Operaciones:
Engloba los procedimientos que se han de seguir en los procesos vitales de la
institucin.
Procedimientos de caja Bancos.
El dinero que ingresa a la empresa y que a su vez es depositado en el banco.
Procedimiento de Compras de uniformes.
Las compras realizadas en forma peridica de los uniformes para los
empleados y si es una institucin para los estudiantes y docentes.
Procedimiento de Ventas de uniformes.
Libros. Los uniformes y libros vendidos a los alumnos.
Procedimiento de Cobranzas de las pensiones. En forma mensual se enva
al padre de familia una solicitud, indicando el valor total de las pensiones
adeudas a la institucin.
Administracin: Engloba los procedimientos de oficina o afines.
97
Emisin de los ingresos y gastos
98

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AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

CARRERA PROFESIONAL DE:

FERNNDEZ NIETO MARA

El presente trabajo de investigacin lo dedicamos con

necesitamos para trabajar da con da ya que son los

TTULO DEL PROBLEMA

3.4.4El arte de prestar un buen servicio.

6.7.1El trabajo de los administradores.

TTULO DEL PROBLEMA

otras instituciones educativas,

desconocen la organizacin administrativa y por ende no ofrecen todos

Cabe destacar que se contar con el recurso humano, material, econmico

conocimiento a otros profesionales.

II.3 Limitaciones de la Investigacin

las organizaciones hacen

los procesos administrativos estn centrados en las personas, quienes son

Dentro de una empresa la administracin consiste en el desarrollo de las

ciertas funciones esenciales,

organizacin, direccin y control.

III.2 Objetivos de la Administracin

proporcionar eficiencia y eficacia a las empresas.

La eficiencia se refiere a los medios: los mtodos, los procesos, las

La eficacia se refiere a los fines: los objetivos y resultados por alcanzar.

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social.

actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos.

indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.

adecuada administracin de las empresas.

III.3 Funciones de la Administracin.

Las funciones administrativas son aquellas que integran y sincronizan los

"Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules

Permite que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que

se requieren para alcanzar los objetivos.

alcanzar las metas de manera sistemtica.

b. Tipos y Fases de la planeacin.

Programas: Rene en s varios planes que en su conjunto forman

de las tareas por ejecutar.

Indica la mejor coordinacin de los recursos para obtener mayores

departamentos, y reconoce las relaciones y autoridad necesaria con el

Es de gran importancia porque ejerce una funcin integradora, que permite la

Agrupa y delimita actividades de la empresa.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en

En una empresa lo que se requiere es actuar directamente sobre las

b. Medios para dirigir.

conocimientos o emociones mediante smbolos convencionales, lo que

grandes almacenes que despiertan nuestras ganas de comprar... en otro lugar,

III.4.1 Servicio de Productos.

despreocupacin y el valor aadido para el cliente.

Una poltica de calidad de servicio trata de reducir en lo posible dichos

como objetivo llegar a cero preocupaciones.

Un cliente satisfecho es aquel a cuyos trabajos informticos atiende mientras

III.4.2 El Servicio de Servicios.

Cuando el cliente reserva una habitacin, compra reposo. Cuando solicita un

iniciativa) en la venta y durante la prestacin del servicio,

Los otros clientes la rapidez y precisin de las respuestas a sus

III.4.3 La Importancia de la Calidad del Servicio

En igualdad de precios, por qu debera el comprador decidirse por el

exigente respecto al servicio que reciba en un hotel durante sus vacaciones

forma en que van vestidas sus azafatas, nos indican la calidad de

intrnsecamente mediocre e influir positivamente en la percepcin del usuario

III.4.4 El arte de prestar un buen servicio.

Cuando somos forzados a realizar ms con menos, tendremos que

III.4.5 Tres elementos bsicos.

que se distinguen por lograr los objetivos internos de la compaa.