1 Texto Oficial Liderazgo Eaa.

DEPARTAMENTO VI EDUCACIN Y DOCTRINA
ESCUELA DE APLICACIN DE ARMAS

"MARISCAL JOS BALLIVIN"
BOLIVIA
Liderazgo Militar 2011
LIDERAZGO MILITAR
I.
OBJETIVOS DEL TEMA.

A.
B.
C.
D.
II.
PREGUNTAS DE REFLEXIN.
A.B.C.D.-
III.
Describir la combinacin especial de caractersticas personales que hacen

de un individuo un lder.
Identificar y describir cuales son los tipos de Liderazgo de acuerdo al
concepto de Mx Weber.
Identificar y describir cuales son los principios del Liderazgo del Ejrcito.
Describir lo que un Lder debe ser, conocer y hacer.
Considera usted que es esencial que en el Ejrcito se formen lideres?

explique por qu?
Conoce Ud. otros tipos de Liderazgo Explique qu significado tiene cada
uno de ellos?
Cmo considera Ud. que debe ser un buen Lder militar, que permita al
Ejrcito Desarrollarse en forma integral? Explique brevemente
Considera usted necesario que el lder practique otras virtudes dentro el
desarrollo bsico de las caractersticas que debe tener el Lder?
DESARROLLO DEL TEMA

A.
Introduccin.
EL LIDERAZGO ES INTANGIBLE Y POR CONSIGUIENTE NINGN ARMA
JAMS DISEADA PUEDE REEMPLAZARLO.
Uno de los muchos factores que son comunes en las organizaciones que
alcanzan un nivel de eficiencia y que se amoldan rpidamente a los cambios
que impone la ciencia y la tecnologa indispensables para alcanzar y
mantener el xito; es la capacidad de LIDERAZGO EFICAZ Y EFICIENTE
de sus mandos.
El Liderazgo es una combinacin especial de caractersticas personales que
hacen de un individuo LDER y es aplicada como consecuencia de una
distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una
organizacin, constituye as, una actitud que influye sobre el comportamiento
de las personas, actitud que encarna las normas y expectativas del grupo y
mantienen un estricto control sobre el comportamiento del mismo, ayudando
a los subalternos a actuar como un grupo cohesionado e integrado.
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El Liderazgo est en funcin de las necesidades existentes en una

determinada situacin y es una relacin entre un individuo y un grupo. En
estos trminos, el concepto de Liderazgo se basa en una relacin funcional,
que slo existe cuando un grupo percibe que el Lder posee o controla los
medios para satisfacer sus necesidades; por tanto, puede constituir para el
grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar
su disminucin.
El Lder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por
un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir o aceptar espontneamente a
un individuo como Lder, porque ste posee y controla los medios (como
habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.) que
el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir, para aumentar la
satisfaccin de sus necesidades.
El xito de toda organizacin, est influenciada por LDERES
TRIUNFADORES que se admiran al contemplar el crecimiento de sus
organizaciones y subalternos, y ven justificados sus esfuerzos por transmitir
su sabidura y experiencia logrando los resultados que cada uno de nosotros
estamos obligados a alcanzar.
B.
Generalidades.
Mucha gente cree que el xito o el fracaso de un grupo, est determinado
sobre todo por la efectividad de su Lder. Cuando una actividad militar o de
cualquier organizacin tiene xito, a menudo se atribuye el mrito a quin
estuvo a la cabeza de la organizacin. Cuando un equipo de ftbol tiene una
mala actuacin, el primero que desaparece es el entrenador. La mayora de
las organizaciones admiten la importancia del Liderazgo, y por lo tanto han
destinado mucho tiempo y mucha energa a la tarea de identificar y formar
buenos Comandantes.
Es por eso importante iniciar el presente tema desarrollando las definiciones
de Lder y Liderazgo.
1.
Lder.
Segn el presidente norteamericano Truman:
Lder, es el hombre que tiene la habilidad de hacer que otras personas
hagan lo que no quieren hacer y adems que les guste hacer.
Segn el Diccionario Militar Estratgico y Poltico:

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Lder, es la persona con carisma popular por su prestigio y

conocimientos, se convierte en figura clave e indiscutida de un partido o
grupo, ejerciendo su autoridad. Tambin se aplica a aquel pas en cuya
rbita giran otros.
Para Amilcar Ros Reyes:
Lder, es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o
grupos. El Lder es modelo para todo el grupo. No debe ser de algn
modo un caudillo, un cabecilla, el Lder no adopta algunos valores
negativos de estos, es mucho ms. El Lder es sencillo, veraz, capaz de
trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de
luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con
estrategia.
2.
Cualidades del Lder.

El Lder al margen de poseer las anteriores caractersticas, debe reunir
cualidades que lo destaquen entre los dems individuos del grupo o
colectividad, como las que mencionamos a continuacin:
3.
Debe ser estratgico

Debe ser visionario (a largo plazo)
Debe Trabajar con la gente
Debe ser flexible
Debe ser ambicioso
Debe anticiparse
Debe poseer poder personal
Liderazgo.
Amlcar Ros Reyes afirma:
Liderazgo, es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos.
Segn el Diccionario Militar Estratgico y Poltico:
Liderazgo es la aceptacin y tcito reconocimiento por una serie de
estados, de la jefatura y autoridad que sobre ellos ejerce otro.
En psicologa social:
El Liderazgo, es el rol de la personalidad en el anlisis de grupos
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pequeos.
En sociologa
El Liderazgo, es la influencia que se puede ejercer sobre una

colectividad.
a.
Cualidad y funcin del Liderazgo.
El Liderazgo
de manera general,
se puede interpretar yy
analizar desde dos
perspectivas
Como Cualidad
personal del Lder
Como una
Funcin, dentro de su
organizacin,
comunidad
o sociedad
1)
El Liderazgo como cualidad personal del lder

Siendo la cualidad las circunstancias o caracteres que
distinguen a las personas, Max Weber considerado como el
fundador de la sociologa moderna establece que existen
los:
El Lder Carismtico, es aquel al que sus seguidores le

atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros
dirigentes; Hitler pronunci un discurso en Nuremberg ante
soldados alemanes y seguidores del partido nazi en el que
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les inculc que ellos eran una raza superior, que merecan
un Lebensraum (espacio vital) adicional y un mejor nivel de
vida, y el medio para lograrlo era la conquista. Hitler era un
exaltado orador que sola cautivar a su auditorio.
Los lderes carismticos, disponen de poder social, es decir,
tienen autoridad, para socializar su pensamiento y su
conducta individual.
Debe entenderse por carisma la cualidad, que pasa por
extraordinaria.
El Lder Tradicional, es aquel que hereda el poder, ya sea
por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder
desde hace mucho tiempo; Ejemplo Isabel I, hija de Enrique
VIII y de su segunda esposa, Ana Bolena, gobern en
Inglaterra desde 1558 hasta 1603. Su reinado fue una poca
de gran prosperidad y conquistas; a su corte acudan poetas,
escritores, msicos y estudiosos.
El Lder Legal, es aquel que asciende al poder por los
mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o
porque demuestra su calidad de experto sobre los dems.
Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la
poltica y de la empresa privada; Ejemplo los actuales
Prefectos de los Departamentos fueron elegidos mediante el
voto popular que los convierte en los lderes legales de sus
regiones.
2)
El Liderazgo como funcin dentro de la organizacin.

Conforme se consolid la teora de la administracin y de las
organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del Liderazgo
como una funcin dentro de las organizaciones.
El lder es el resultado de las necesidades de un grupo. La
necesidad de un Lder aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios.
El Lder, constituye un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y sus habilidades personales son valorados en la
medida que le son tiles al grupo.
El Lder, no es solo por su capacidad o habilidad en s
mismo, sino porque estas caractersticas son percibidas por
el grupo, como las necesarias para lograr el objetivo.
El Lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad
5 - 36
entre los miembros de su grupo; juega un papel importante

en la toma de decisiones.
El Lder es un producto no de sus caractersticas, sino de
sus relaciones funcionales con individuos especficos en una
situacin especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, a partir del
estudio del Liderazgo se fundamenta la posicin, de que se
puedan crear lderes con solo reforzar aquellas habilidades
de Liderazgo, necesarios para una organizacin o situacin
especfica.
b.
Importancia del Liderazgo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
Una organizacin puede tener un planeamiento adecuado,
control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un Lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones, con un planeamiento
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control, han
sobrevivido debido a la presencia de un Liderazgo dinmico.
c.
El poder del Liderazgo.

El poder de un Lder tambin emana del control del medio, que los
otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer
alguna necesidad.
Los medios, van desde la posicin, o incluso monopolio de
recursos econmicos, hasta algn conocimiento particular.
Este poder puede ser empleado:
Ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar).
Aumentar sus medios (premiar).
Inclusive a inducir a estos otros individuos, para que los
provean con los medios, para la satisfaccin de sus propias
necesidades.
En la medida que el Lder cumpla con las expectativas del grupo,
este ser mantenido en su posicin.
En la medida que l atienda el bienestar de sus seguidores, los
perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora
el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que
lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo
6 - 36
ms costoso a sus seguidores apoyarlos.

C.
El enfoque de los rasgos.

La investigacin que procura descubrir los rasgos caractersticos de los
grandes lderes puede remontarse a los historiadores de Grecia o Roma
antiguas, por ejemplo, Herodoto afirmaba, que el hombre imprime su sello a
la poca, y de que los grandes xitos puede atribuirse a las caractersticas
personales del hombre destacado. La investigacin que ha utilizado este
enfoque indag dos cuestiones fundamentales:
Qu distincin existe entre los lderes y los adeptos?

Qu determina, que ciertos lderes sean mejores que otros?.
Despus centenares de estudios a cerca de las caractersticas fsicas,

intelectuales, rasgos de personalidad y un enfoque del comportamiento se
determin que un Lder debe tener los siguientes rasgos:
1.
Caractersticas Fsicas.
Las tradiciones histricas nos llevan a creer que los lderes efectivos
son de apariencia ms destacada (altos, vigorosos, fsicos y
dominantes); pero los hallazgos referidos a la condicin fsica fueron
muy confusos.
7 - 36
En general, parece que las caractersticas fsicas eran tiles nicamente

cuando la tarea, la situacin o el medio las exiga. Por lo tanto, estas
caractersticas como mtodos de diferenciacin de Liderazgo son muy
limitadas.
2.
Factores Intelectuales.
Las reseas de las investigaciones, muestran que la inteligencia se
correlaciona positivamente y que la relacin es ms o menos
consecuente, pero no muy firme. Una interpretacin posible de estos
resultados es que los lderes suelen ser algo ms inteligentes, no
mucho, que otros miembros del grupo.
3.
Rasgos de la personalidad.
En general, la investigacin ha confirmado la idea de que los lderes
deben ser individuos responsables, sociables y un tanto dominantes.
Pero tambin en este sentido los hallazgos tienen un carcter poco
consecuente, y los resultados informados son generalmente dbiles.
4.
El enfoque del comportamiento.

El comportamiento de Liderazgo puede corresponder a cualquier
miembro del grupo, pero que en una etapa temprana de la vida de un
grupo ciertas personas desarrollan ese comportamiento en medida
mayor que otras. Asimismo, se descubri tres facetas diferenciadas de
comportamiento del Liderazgo: actividad, capacidad en la tarea y
simpata. El individuo es simultneamente la mejor fuente de ideas y
el miembro que goza de mayores simpatas es el mejor Lder (es decir,
tiene un mejor desempeo).
Por lo tanto y en resumen, ha llegado a comprobarse que la diferencia
de rendimiento determinada por los rasgos del Liderazgo es apenas un
porcentaje muy reducido de la variancia total. Tambin parecera lgico
que distintos rasgos sean ms efectivos que otros en distintas
situaciones.
El enfoque de los rasgos, ha debido afrontar muchos problemas
tericos, metodolgicos y prcticos. Y en general, al comparar una serie
de situaciones, se advierte que los rasgos no distinguen
consecuentemente a los lderes frente a los adeptos, ni a los buenos de
los malos lderes.
En cuanto al comportamiento, el hallazgo que parece instigar el acuerdo

ms general es la existencia de dos estilos de Liderazgo: la orientacin
hacia la tarea y la orientacin interpersonal.
D.
El Modelo de contingencia.
Un amplio programa de investigacin determin la creacin del Modelo de
8 - 36
Contingencia de Efectividad del Liderazgo. Este modelo sugiere que un

Lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
Para confirmas este modelo era necesario definir la efectividad, el estilo de
Liderazgo y las exigencias situacionales.
1.
Efectividad.
El Liderazgo efectivo significa que el grupo del Lder se ha
desempeado bien, o que ha tenido xito comparado con otros grupos.
En otras palabras, segn se define aqu la expresin, la efectividad del
Liderazgo se mide sobre la base del rendimiento grupal.
2.
Estilo de Liderazgo.
Los estilos de Liderazgo orientado hacia la relacin, contrapuesto al
orientado hacia la tarea, se miden apelando a los puntajes del
colaborador menos preferido. Se pide al individuo que piense en todas
las personas con las cuales ha trabajado, y que luego describa en 17
escalas bipolares a su compaero menos preferido. Una descripcin
favorable del compaero menos preferido indica un estilo orientado
hacia la relacin; una descripcin desfavorable indica un estilo de
Liderazgo orientado hacia la tarea.
Esta medida del estilo de Liderazgo, o alguna de sus variantes, ha sido
aplicada a una amplia diversidad de grupos nter actuantes, desde los
equipos de ftbol, hasta los ms altos jefes militares. Sin embargo los
resultados no han demostrado que un tipo de Lder sea
consecuentemente mejor que otro.
En general los lderes orientados hacia la tarea, son ms efectivos
en situaciones en las cules tiene muy poca o mucha influencia, la
persona orientada hacia la relacin es ms efectiva en las
situaciones solo moderadamente favorables para el Lder. En las
situaciones muy fciles o muy difciles para obtener efectividad, se
requiere un vigoroso Liderazgo orientado hacia la tarea. En las
situaciones de dificultad moderada ser ms efectivo el Lder que
dedica tiempo a las relacione interpersonales.
3.
Exigencias situacionales.
El componente bsico del Liderazgo es la influencia, es decir, el
Liderazgo se define como una relacin en la cual una persona procura
influir sobre otras en el desempeo de una tarea comn. Por
consiguiente, su estimacin y exigencia situacional consiste en una
dimensin subyacente: el grado en que el Lder puede influir sobre los
miembros.
Esta dimensin est formada por tres factores principales:
El Primer factor que contribuye a la influencia del Lder, est
9 - 36
representado por las relaciones entre l y los miembros del grupo. Se

cree que en las situaciones en que estas relaciones son positivas el
Lder ejerce mayor influencia que en los casos en que suscita antipata.
El Segundo factor es el poder formal del Lder. Cuanto mayor el
nmero de actos positivos y negativos que pueda desencadenar, ms
fcil ser para el Lder decir a sus hombres lo que deben hacer. El
Tercer factor es el grado en que la tarea est estructurada o carece de
estructura, cuanto ms estructurada la estructura, ms fcil ser para el
Lder decir a sus hombres lo que deben hacer.
En resumen, los hallazgos empricos en el rea del Liderazgo sugieren
que los estilos o las caractersticas personales deben concordar con la
situacin. Los tres modos de obtener esta concordancia son:
E.
Las tcnicas de seleccin unidas a los requerimientos del cargo.

La formacin de los Comandantes tendiente a cambiar su estilo de
Liderazgo.
La formacin de los Comandantes de modo que modifiquen la
situacin adaptndola a su propio estilo.
Desarrollo bsico de las caractersticas del Lder.

1.
Visionario.
Virtudes
Busca y obtiene informacin completa de quienes lo rodean y de
expertos para satisfacer necesidades individuales y comunes.
Toma en consideracin las circunstancias actuales, los
antecedentes y las consecuencias.
Determina las metas a corto, mediano y largo plazo y programa su
obtencin.
Enrola a la gente en su misin y causa.
Utiliza smbolos, palabras y comportamientos.
2.
Objetivo.
Virtudes
Busca informacin sobre hechos reales y comprobables.

Emite sus juicios despus de analizar.
Canaliza sus sentimientos y emociones a la obtencin de objetivos
comunes.
Acta de acuerdo con la cantidad y calidad de sus fuerzas y
10 - 36
debilidades.
3.
Pro-activo.
Virtudes
4.
Emplea su tiempo en aprovechar oportunidades.

Controla los eventos.
Progresa consistentemente y lo disfruta.
Tiene tiempo para sus aficiones recreativas.
Es audaz.
Comprometido.
Virtudes
Se
entrega libre y plenamente al servicio benfico de las

organizaciones de las que forma parte.
Dedica su tiempo, atencin, esfuerzo y recursos al cumplimiento de
sus responsabilidades y a la obtencin de metas comunes.
Es consistentemente puntual y no falla a lo prometido.
Comunica con apertura sus metas, objetivos y proyectos.
5.
Confiable.
Virtudes
F.
Se conduce a lo que piensa, quiere, dice y hace.

Cultiva su autoestima y la de los dems.
Cree en los valores ticos, en el haz al otro lo que quieres que te
hagan a ti y viceversa.
Respeta la buena fe de los dems.
Principios y procedimientos de aplicacin del Liderazgo.

Principios del Liderazgo.
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1.
Conzcase a s mismo y procure la superacin.

Para conocerse a s mismo, debe entender quin es usted y saber
cules son sus preferencias, sus puntos fuertes y sus debilidades.
Conociendo su propia persona tendr la oportunidad de sacar provecho
de sus puntos fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Procurar
la superacin significa desarrollar continuamente sus puntos fuertes y
trabajar para vencer sus debilidades. Esto aumentar su competencia y
la fe que tienen sus hombres en su habilidad para adiestrarlos y ejercer
el mando.
Los procedimientos de aplicacin de este principio son los siguientes:
a.-
Analcese objetivamente, asimismo para determinar los aspectos

ventajosos y desventajosos de su carcter. Esfurcese por
superar los segundos.
b.-
Solicite cuando sea apropiado, las opiniones sinceras de otros

individuos sobre la forma cmo usted puede obtener el mximo
provecho de sus cualidades recomendables y eliminar aquellas no
recomendables.
c.-
Obtenga provecho del estudio de las causas por las cuales

obtuvieron xito o fracasaron otros comandantes, actuales y del
pasado.
d.-
Aproveche las conversaciones profesionales y las polmicas a fin

de agilizar la mente y aclarar conceptos.
e.-
Ejercite un verdadero inters en la gente; adquiera el tacto

humano.
f.-
Trate a los dems en la forma como usted desea ser tratado.

12 - 36
2.-
g.-
Domine el arte de la correcta expresin escrita y hablada.
h.-
Cultive relaciones cordiales con los miembros de otras armas y

servicios y con elementos civiles.
i.-
Practique la filosofa de la vida y del trabajo. Fjese una aspiracin

bien definida y planee su conquista.
Sea tcnica y tcticamente eficiente.

Lo que se espera de usted es que sea tcnica y tcticamente eficiente
en su trabajo. Esto significa que tiene la capacidad de realizar todas las
tareas de acuerdo con las normas requeridas para cumplir la misin.
Adems, tiene la responsabilidad de adiestrar a sus soldados a ejecutar
sus trabajos y de aprender el papel de su jefe en caso de que tenga que
asumir esas responsabilidades. Una forma de desarrollar eficiencia
tcnica y tctica es aprovechando las tcticas, las tcnicas y los
procedimientos que aprende en las escuelas formales (el adiestramiento
institucional), en su trabajo diario (las asignaciones operacionales), y en
la lectura profesional y el estudio individual (autodesarrollo).
a.
Adquiera una buena educacin profesional buscando el ingreso en

los correspondientes institutos y cursos militares, y mediante la
lectura, investigacin y estudios realizados por propia cuenta.
b.
Mantngase al corriente de las tcnicas modernas empleadas en el

campo de las transmisiones, a fin de facilitar el control de su unidad
y diseminar informacin.
c.
Busque y fomente el contacto con comandantes capaces. Observe

y analice sus actos y la aplicacin que hagan de los mtodos de
mando.
Ample sus conocimientos mediante el contacto con oficiales y
elemento de otras armas y servicios.
d.
e.
Busque oportunidades para aplicar los conocimientos a travs del

ejercicio del mando. La habilidad del mando se adquiere
nicamente a travs de la prctica constante.
f.
Evite la excesiva especializacin, particularmente en un campo de

actividades demasiado reducido.
g.
Mantngase al corriente de los adelantos militares.
h.
Familiarcese con las capacidades y limitaciones de todos los

elementos de su Comando, mediante el estudio y frecuentes
13 - 36
inspecciones.
3.-
i.
Desarrolle mtodos que le permitan medir el rendimiento de su

Unidad.
j.
Adquiera habilidad como instructor.
k.
Aproveche toda oportunidad, para capacitarse en el Comando del

escaln inmediato superior.
Busque cargos de responsabilidad y responsabilcese de sus

acciones.
La responsabilidad es siempre parte del ejercicio del mando. Usted
necesita subordinados que puedan aceptar responsabilidad y que lo
ayuden en la ejecucin de su misin. De igual manera, sus jefes
necesitan que usted haga uso de su iniciativa dentro de los parmetros
expresados por ellos. Cuando usted reconoce un problema o algo que
necesita arreglo, no espere a que su Comandante le diga que acte. El
ejemplo que da, ya sea positivo o negativo, ayuda a sus subordinados.
Nuestra doctrina requiere de oficiales y Comandantes intrpidos,
quienes ejerzan la iniciativa, sean ingeniosos y aprovechen las
oportunidades que se les presenten para alcanzar el triunfo en el campo
de batalla. Cuando cometa errores, acepte crticas y tome la accin
correctiva del caso. Debe evitar evadir su responsabilidad acusando a
otras personas. Su objetivo ser restablecer la fe entre sus superiores y
usted al igual que entre usted y sus subordinados, mediante la
bsqueda y la aceptacin de responsabilidad.
a.
Conozca los deberes y las responsabilidades de su superior

inmediato.
b.
Solicite ser colocado en diversas funciones, lo que le abonar

experiencia de responsabilidad y Comando.
c.
Obtenga provecho de cualquier oportunidad que le permita ejercer

una responsabilidad de mayor grado.
d.
Realice tareas, sean pequeas o grandes, con su mayor habilidad.

Su recompensa ser la particular oportunidad que disponga para
demostrar su capacidad en la ejecucin de tareas mayores y ms
importantes.
e.
Recuerde que usted es responsable de todo lo que su Comando

haga o deje de hacer.
f.
Acepte la crtica justificada y admita que le hagan notar sus

14 - 36
equivocaciones.
4.-
g.
Tenga firmeza en lo que usted cree que es correcto; sostenga con

valenta sus convicciones.
h.
Asegrese que el fracaso de un Comandante subalterno no se

deba a un error de su parte, antes de considerar su relevo.
Investigue la causa fundamental de ese fracaso, porque el
reemplazante puede resultar peor.
i.
Haga uso de su iniciativa, cuando sea necesario tomar una

decisin, cuando no tenga rdenes especficas del Comando
inmediato superior. Haga lo que usted piense que hara su superior
en caso de encontrarse presente.
j.
Si est en sus manos remediarlo, no permita que las posiciones

principales en el ejercicio del mando sean ocupadas por quienes
han demostrado no poseer las cualidades de mando esenciales,
especialmente las de integridad y competencia.
Tome decisiones apropiadas y oportunas.

Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con rapidez y
tomar decisiones apropiadas. Si usted se atrasa o trata de evitar la toma
de una decisin, puede causar vctimas innecesarias y fracasar en el
cumplimiento de la misin. Los Comandantes indecisos crean
incertidumbre, prdida de fe y confusin. Debe contar con la capacidad
para anticipar y razonar bajo las condiciones de mayor dificultad y
decidir rpidamente las acciones que se deben tomar. He aqu algunas
guas que le ayudarn a dirigir con eficacia:
a.
Rena la informacin necesaria antes de tomar una decisin.
b. Anuncie las decisiones a tiempo para que sus soldados puedan

reaccionar a ellas.
c.
Ejercite un proceso mental lgico y ordenado, mediante la

constante prctica en apreciacin de situaciones. El hacer una
apreciacin no es exclusivo del militar; lo hacen todas las personas
en la vida diaria.
d.
En cuanto el tiempo y la ocasin le permitan, planee para cada

acontecimiento que pueda ser razonablemente previsto.
e.
Considere el consejo y las opiniones de sus subordinados antes de

tomar su propia decisin.
15 - 36
5.-
D el ejemplo.
Sus subordinados quieren y necesitan que usted sirva de ejemplo y

modelo cuando ejecuta sus funciones de jefe. Esta es una
responsabilidad muy difcil, pero no tiene otra alternativa. No hay
aspecto del Liderazgo que sea ms persuasivo. Si usted espera
valenta, competencia, veracidad, empeo e integridad de parte de sus
soldados, tiene que demostrarles a ellos lo mismo. Ellos imitarn su
conducta. Debe fijar normas altas pero alcanzables, estar dispuesto a
hacer lo que requiere de sus soldados y compartir los peligros y los
sacrificios con ellos. El ejemplo que usted da, afecta ms a sus
soldados que cualquier volumen de instruccin o forma de disciplina.
Usted es su ejemplo.
a.
Sea en todo momento fsicamente apto, mentalmente activo,

presntese bien peinado y correctamente uniformado.
b.
Domine sus emociones.- El Comandante que est sujeto a

reacciones hormonales de clera o a perodos de depresin,
tendr dificultad en merecer y mantener el respeto y la lealtad de
sus subordinados.
c.
Sea optimista.- El deseo de triunfar es contagioso. El Comandante

lo fomenta aprovechndose de los buenos xitos y capacidades
de su Unidad, no de sus limitaciones o fallas.
d.
Condzcase en forma que sus hbitos personales no sean sujetos

a la censura. La conducta vulgar es la demostracin evidente de
un carcter esencialmente dbil e inestable. Lo dicho,
conjuntamente con la falta de puntualidad y la tendencia hacia el
egosmo y la bsqueda de comodidades de las que no dispone
normalmente un Comandante, resienten inevitablemente a todos
los individuos, sean de cualquier jerarqua.
e.
Coopere espiritualmente y tambin con hechos. La cooperacin

debe manifestarse hacia los superiores y hacia los subordinados;
va desde el sincero deseo del individuo, hasta llegar a la accin
efectiva en beneficio del grupo.
f.
Ejercite la iniciativa y fomente el espritu de iniciativa en sus

subordinados, asignndoles tareas proporcionales a su grado y
luego dejndolos resolver los detalles y ejecutar el trabajo sin su
intervencin.
g.
Sea definidamente leal a sus subordinados, as como tambin a

sus superiores. Apoye a sus subordinados durante todo el tiempo
16 - 36
que estn cumpliendo sus deberes. El Comandante que trata de

proteger a un subordinado incompetente, actuando as
contrariamente con las disposiciones de un Comandante superior,
es desleal consigo mismo.
La lealtad es una virtud fundamental del mando y exige la
observancia irresctricta de las normas o disposiciones de los
superiores, sea que afecten o no desfavorablemente al individuo
que debe hacerlas cumplir.
6.-
h.
Evite la formacin de las camarillas de favoritos. Es difcil evitar

cuando se manifiesta parcialidad con aquellos subordinados que
han demostrado lealtad y eficiencia en el servicio durante un
cierto tiempo. La tentacin a proceder con parcialidad debe ser
vigorosamente combatida.
i.
Sea moralmente valiente. El Comandante que deja de regirse por

sus principios en lo que se relaciona con el bienestar de su
Comando, o trata de evitar la responsabilidad por errores de su
Comando, dejar de tener o mantener el respeto de sus
subordinados.
j.
Comparta el peligro y las adversidades. Un Comandante que tiene

elementos de su Comando sujetos al peligro de cualquier gnero,
deber visitarlos tan frecuentemente como se posible y demostrar
sin ostentacin su voluntad de compartir las dificultades.
Conozca a sus soldados y procure su bienestar.

Usted debe conocer y preocuparse por sus soldados. No es suficiente
con saber sus nombres, sus apodos y sus pueblos de origen. Necesita
comprender sus inquietudes y averiguar qu es lo importante para
ellos en la vida. Usted necesita comprometer tiempo y esfuerzo para
escuchar y conocer a sus soldados ms a fondo. Cuando usted muestra
un inters verdadero por su Tropa, ellos demuestran fe y respeto hacia
usted como Comandante. El comunicarle a sus soldados que usted se
preocupa por ellos, no tienen ningn significado a menos que ellos vean
sus acciones, ellos asumen que si usted fracasa en velar por su
bienestar durante el adiestramiento, le dar muy poco valor a sus vidas
durante el combate. A pesar de que es un proceso para desarrollar la fe
y el respeto es un proceso muy lento, estos pueden ser destruidos
rpidamente.
Si sus hombres confan en usted, trabajarn espontneamente para
ayudarlo a cumplir sus misiones. Nunca querrn decepcionarlo. Su
responsabilidad es ayudarlos mediante el adiestramiento para
prepararlos para los rigores del combate, ocupndose de sus
necesidades fsicas y de su seguridad cuando sea posible, e
imponindoles disciplina y recompensndolos justamente.
17 - 36

a.
Observe a los miembros de su Comando y permita que ellos lo

observen a usted; sea amigable y comunicativo. Asegrese que
los comandantes subalternos nos se nieguen a otorgar dicho
acceso.
b.
Vigile siempre los indicios de descontento y elimine sus causas

antes de que se conviertan en faltas.
c.
Escuche con atencin y buena voluntad cualquier problema de

sus subordinados y no con una expresin de contrariedad,
inquietud o impaciencia.
d.
Adquiera un ntimo conocimiento y comprensin de sus

subordinados a travs del contacto personal y de los informes
disponibles. En los comandos subalternos es imperativo que el
Comandante no slo conozca y se dirija a sus subordinados por el
nombre, sino que tambin se familiarice con sus caractersticas.
Intersese en las condiciones de vida de sus subordinados,
incluyendo el bienestar, la alimentacin, la higiene, la salud y los
alojamientos de sus familiares.
e.
f.
Tome amplias medidas y d atencin notoria y personal a todo lo

relacionado con los servicios de asistencia al personal,
particularmente aquellos relacionados con los problemas del
personal considerado como individuos.
g.
Preocpese del bienestar espiritual de sus Subordinados dando

facilidades para actividades religiosas.
h.
Proteja la salud de sus Subordinados mediante una activa

supervisin de la higiene y saneamiento.
i.
Sustente activamente un programa de seguridad para evitar

accidentes.
j.
Determine la actitud mental de los miembros de su Comando

mediante frecuentes visitas informales y haciendo el mximo uso
de todas las fuentes disponibles de informacin.
k.
Administre justicia imparcialmente para todos, sin crear temor o

prebendas. Cuando es necesario castigar, el Comandante debe:
1)
Ser justo, firme, pronto e imparcial.
2)
Sancionar con dignidad y con comprensin humana.
3)
No imponer sanciones degradantes o castigos que no

autoriza el Reglamento de Faltas disciplinarias.
4)
No castigar a un grupo por las faltas de un individuo.

18 - 36
5)
Siempre hacer comprender al individuo que la sancin es

para procurar su mejoramiento.
7.- Mantenga informados a sus subordinados.

Los soldados y todo subalterno, realizan un mejor trabajo cuando saben
por qu lo estn haciendo, cambian los resultados de las misiones o
calidad en los objetivos por s mismos, utilizando su iniciativa en
ausencia de rdenes. Mantenerles informados les ayuda a tomar
decisiones y a ejecutar los planes de acuerdo con su intencin, motiva
a tomar la iniciativa, mejora el trabajo de grupos e intensifica la moral.
Sus subordinados buscan la lgica en sus rdenes y hacen preguntas
con relacin a lo que no tiene sentido. Ellos esperan que usted los
mantenga informados y cuando sea posible, les explique el por qu de
sus rdenes.
a.
Explique a sus inmediatos subordinados, porqu una determinada

tarea debe ser cumplida y cmo usted se propone hacerlo.
b.
Asegrese personalmente, mediante frecuentes inspecciones, que

los comandantes subalternos estn haciendo llegar a los hombres
la informacin necesaria.
c.
Mantenga informados a sus inmediatos subordinados acerca de los

planes para futuras operaciones, considerando, naturalmente,
aquellas restricciones impuestas con fines de seguridad.
d.
Disemine la informacin concerniente a las capacidades de

nuestras armas comparadas con aquellas de un enemigo real o
potencial. Si el enemigo tiene alguna ventaja, enseles cmo es
posible superarla.
e.
Asegrese que las tropas conozcan las capacidades y limitaciones

de las unidades, armas y servicios de apoyo.
f.
Mantngase vigilante para descubrir la propagacin de rumores

falsos. Contrarreste aquellos rumores reemplazndolos con la
verdad.
g.
Cree la confianza y el espritu de cuerpo, explotando toda

informacin relacionada con los xitos del Comando y no con los
fracasos de otras unidades amigas.
h.
Mantenga a su Unidad al corriente de la legislacin,

reglamentacin o disposiciones relacionadas con ascensos,
recompensas, bonificaciones, etc.
19 - 36
i.
Haga el mximo uso de las conferencias, charlas, material

informativo y educacional y peridicos o revistas de la Unidad, a fin
de mantener bien informados a los miembros de su Comando, no
obstante, evite la difusin de asuntos administrativos que no son
realmente necesarios darlos a conocer.
8.- Desarrolle el sentido de responsabilidad en sus subordinados.

Sus subordinados se sentirn orgullosos y responsables cuando
cumplan exitosamente una nueva tarea que usted les haya asignado.
Cuando usted delega responsabilidades demuestra que confa en ellos
y provocar que ellos quieran tener an ms responsabilidades.
Como superior, usted es un maestro y es responsable de desarrollar a
sus subordinados. Asgneles retos y oportunidades que segn su
parecer estos pueden llevar a cabo. Delegue mayor responsabilidad en
ellos cuando le demuestren que estn listos para ejecutarla. La
iniciativa que surgir en ellos lo dejar asombrado.
a.
Haga uso de la cadena de Comando en toda situacin que as lo

permita.
b.
Haga conocer a sus subordinados lo que se ha de hacer, pero sin

indicar el cmo; hgalos responsables de los resultados. Delegue y
supervise, pero no intervenga, excepto cuando fuere
necesariamente urgente. Evite usurpar las funciones de sus
subordinados.
c.
D frecuentes oportunidades a todo el personal posible, para que

ejecute los deberes del escaln o nivel inmediato superior.
d.
Reconozca con prontitud el logro de xitos por parte de sus

subordinados cuando han demostrado iniciativa e ingenio.
e.
No espere que la Unidad haya terminado la instruccin bsica

Individual, para presentar en la instruccin situaciones variadas
que exijan la prctica de la iniciativa por parte de sus subordinados.
Dichas situaciones deben plantearse durante toda la instruccin,
desde su inicio.
f.
Corrija defectos en el uso del criterio e iniciativa, en forma de

alentar al individuo. Evite criticar o censurar en pblico; sin
embargo, elogie pblicamente a quien lo merece.
g.
Preste ayuda y consejo, a aquellos miembros de su Comando que

as lo soliciten.
20 - 36
h.
Asegrese que sus hombres sean ubicados en el desempeo de

sus funciones para las cuales tienen habilidad demostrada o
potencial.
i.
Apoye a sus subordinados con prontitud e imparcialidad dentro de

los lmites razonables. Tenga confianza en ellos si no hay causa
para lo contrario.
j.
Demuestre a su Comando que usted est listo y dispuesto para

aceptar la responsabilidad.
9.- Asegrese de que la tarea fue entendida, supervisada y cumplida.

Sus soldados deben entender lo que usted espera de ellos. Es
necesario que sepan lo que usted quiere que se haga, cul es la norma
y para cundo usted lo quiere terminado. Necesitan saber si usted
quiere que se cumpla una tarea en una forma especfica. La supervisin
le permite saber si sus soldados entienden sus rdenes; esto muestra
su inters en ellos y en el cumplimiento de la misin. La supervisin en
exceso causa resentimiento y la poca supervisin provoca
frustracin. Cuando los soldados estn aprendiendo tareas nuevas,
comunqueles lo que usted quiere y mustreles la manera como lo
quiere. Deje que ellos hagan un intento. Observe su desempeo. Acepte
el trabajo que cumpla con las normas; recompense el trabajo ejecutado
sobre el nivel de sus normas; haga correcciones al trabajo que no
cumple con las normas. Determine la causa de un desempeo
deficiente y tome la accin pertinente.
a.
Mediante el estudio y la prctica, desarrolle la habilidad para

pensar libremente y emitir rdenes claras, concisas y categricas.
b.
Instruya debidamente a sus subordinados para que pidan

aclaracin inmediata de cualquier punto de sus rdenes o
instrucciones, que no hayan sido comprendidas perfectamente.
c.
Pregunte a sus subordinados y colaboradores, si hay alguna duda

o incomprensin en lo referente a la tarea por ejecutarse.
d.
Supervise constantemente el cumplimiento de sus rdenes.

Insista sobre la necesidad de que sus deseos deben ser
cumplidos.
e.
Proporcione a sus subordinados, todas las facilidades disponibles

que ayuden al cumplimiento de su misin. Instruya a su Plana
Mayor o Estado Mayor sobre la necesidad de ser tan tiles y
leales a sus subordinados como ellos lo son a su Comandante.
21 - 36
f.
Supervise el cumplimiento de sus rdenes mediante visitas

personales. Cuando sea necesario, exija que los oficiales de su
Estado Mayor o Plana Mayor hagan lo propio.
g.
Asegrese de que existe la necesidad de dictar una orden.
h.
Emplee la cadena de Comando establecida.
i.
Cambie sus procedimientos rutinarios empleados en la

supervisin y los aspectos a los cuales da importancia durante las
inspecciones.
j.
Ejercite la reflexin en el control de la supervisin. Una

supervisin exagerada asfixia la iniciativa de los subordinados y
crea en ellos un resentimiento. Una supervisin insuficiente, es
posible que acarree la falta de realizacin de la tarea
encomendada.
10.- Desarrolle el grupo.

La guerra es una actividad de grupo. Usted debe desarrollar un espritu
de grupo entre sus soldados que los motive ir espontnea y
confiadamente al combate en una transicin repentina de paz a guerra.
Estos necesitan confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer
el mando sobre ellos y tambin necesitan confiar en las habilidades que
usted tiene para ejercer el mando sobre ellos y tambin necesitan
confiar en sus propias habilidades para llevar a cabo sus tareas como
miembros de un grupo. Debe instruir a sus soldados en especialidades
adicionales hasta el punto en que ellos tengan seguridad en las
capacidades tcnicas y tcticas del grupo.
a.
Asegrese mediante inspecciones y pruebas de entrenamiento,

que su Comando est siendo instruido de acuerdo a los
programas y doctrina de instruccin prescritos por la autoridad
superior.
b.
Asegrese de la disponibilidad de todos los medios necesarios

para el entrenamiento de grupo y de que se est haciendo el
mximo uso de los mismos, como en ejercicios de transmisiones,
de campaa y en prcticas con tiro real.
c.
Asegrese que cada elemento del Comando, conozca las

capacidades y limitaciones de todos los dems, fomentando de
este modo la confianza y el entendimiento mutuos.
22 - 36
11.
d.
Asegrese que todo entrenamiento sea til y que las razones para
el entrenamiento justifiquen su importancia y sean bien
comprendidas por todos los miembros del grupo.
e.
Asegrese que cada Comandante subalterno, conozca el

mecanismo del control tctico de su propio escaln de mando.
f.
De importancia al entrenamiento de grupo bajo condiciones de

realidad.
g.
Insista en que cada Oficial y elemento de Tropa conozca las

funciones de cada uno de los dems con quienes habitualmente
acta. Insista, asimismo, en que todos ellos se conozcan y se
comprendan mutuamente en sus cualidades, peculiaridades,
capacidades y debilidades.
h.
Exija las ms elevadas normas de disciplina y de trabajo en todo

entrenamiento de grupo.
i.
Aproveche todas las oportunidades posibles para realizar

entrenamientos con otras unidades de combate y de servicios, o
con elementos de las otras Ramas de las Fuerzas Armadas.
j.
Realice ejercicios de campaa, en los cuales una situacin pueda

ser desarrollada sin preparativos previos por parte del
Comandante y su Plana Mayor o Estado Mayor, y favorezca el
ejercicio del mando, la supervisin por parte de la Plana Mayor o
Estado Mayor y el trabajo de equipo o grupo en todos los
escalones.
k.
Haga conocer a cada uno de sus subordinados las

responsabilidades que tienen y la importancia de su papel en el
desempeo total de la Unidad.
Asigne tareas a su Unidad, de acuerdo con sus capacidades.

Si su Unidad tiene capacidades y limitaciones, usted es responsable
de reconocer ambos factores. Sus soldados obtendrn satisfaccin del
desempeo de tareas razonables y retadoras, aunque las tareas muy
fciles, irreales o inalcanzables causarn frustracin en ellos. A pesar
de que los recursos disponibles pueden restringir la instruccin que
usted gustara implementar, debe asegurar en todo momento que el
adiestramiento de sus soldados es completo.
a.
Conozca, comprenda y aplique los principios de la guerra.
b.
Mantngase al da sobre la efectividad de empleo de los varios

elementos de su Comando.
23 - 36
c.
Asegrese que las tareas o misiones asignadas a los

subordinados sean realizables, pero no vacile en exigir el mximo
esfuerzo a fin de conseguir una victoria rpida o evitar una
derrota.
d.
Analice bien cualquier tarea que le sea asignada. Si los medios a

su disposicin son insuficientes o inadecuados, hagan conocer a
su Comandante Superior inmediato, acte con lo que dispone y
solicite los medios adicionales.
e.
Haga todo esfuerzo para dar proporcionalidad a las tareas

asignadas entre los varios elementos de su Comando,
considerando perodos de tiempo apropiados.
f.
Emplee todas las capacidades de su Unidad antes de solicitar

cualquier ayuda.
G.- Lo que un Lder debe ser, conocer y hacer.

1.- Lo que un Lder debe ser.
24 - 36
a.- Creencias.
Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa,
concepto o persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser
desde sus creencias ms profundas en cuanto a asuntos tales
como la religin y la Institucin Armada, la creacin de la Nacin,
hasta experiencias recientes que afectan su percepcin en relacin
a una persona, concepto o cosa particular. La creencia de un
Soldado puede ser, que su deber, slo significa trabajar 8 Hrs. al
da. Otro puede creer que su deber es servir abnegadamente a su
Patria, su Unidad y sus camaradas.
Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana, o sea, sobre lo
que motiva el comportamiento de las personas. Por lo general no
podemos probar nuestras creencias, pero pensamos y sentimos
que son ciertas. Por ejemplo: algunos creen que un automvil es
simplemente un medio de transporte. Otros, que es un smbolo de
nivel social. Existen oficiales que creen que la recompensa y el
castigo son la nica forma de motivar a los soldados. En cambio
otros estiman que la recompensa y el castigo se debe emplear
nicamente en casos excepcionales.
El punto importante que hay que reconocer, es que las personas se
comportan generalmente de acuerdo con sus creencias. Las
creencias del Oficial o Comandante afectan directamente el clima
de Liderazgo, cohesin, disciplina, adiestramiento y eficacia de su
Unidad.
b.- Valores.
Los valores son actitudes sobre la vala o importancia de las
personas, conceptos o cosas. Los valores influyen en su
comportamiento por que usted hace uso de ellos al decidir entre
ms de una alternativa. Por ejemplo, se pueden valorar cosas
como la verdad, el dinero, las amistades, la justicia, los derechos
humanos o el desprendimiento.
Sus valores afectarn sus prioridades. Los valores ms arraigados
son los que ms defiende y a los que menos renunciara. Puede
haber desacuerdo entre los valores del individuo. Si usted inform
errneamente un punto de referencia de la patrulla, Tiene el valor
de corregir ese informe an cuando sabe que el superior nunca
descubrir que usted cometi ese error?, en esta situacin, habr
un conflicto entre sus valores de credibilidad y de inters propio.
Lo que usted ms valora es lo que gua sus acciones. En este
25 - 36
ejemplo, el curso correcto de la accin es obvio. Sin embargo, hay

ocasiones en que el curso correcto de accin no es tan claro.
He aqu cuatro valores que se sugiere considerar para fortalecer su
personalidad y desarrollar la confianza con que debe contar su
Unidad con el fin de operar con eficacia mxima.
Valenta, veracidad, competencia y empeo.
Hay dos formas de valenta. El valor fsico del individuo, que vence
los temores de la agresin fsica y de llevar a cabo su deber.
Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresin
fsica mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el
coraje de mantenerse firme a sus valores, principios morales y
convicciones. Usted demuestra tener valenta moral cuando hace
algo basado en sus valores o principios morales, a sabiendas de
que esta accin podra acarrearle problemas. Se necesita tener un
valor peculiar para apoyar decisiones impopulares y dificultarle a
los dems tomar el mal camino. Algunos pueden motivarlo a tomar
una solucin ligeramente falta de tica como el mtodo ms fcil
o de mayor conveniencia. No facilite el camino para que otros
hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo que estima correcto.
No comprometa su tica profesional ni sus valores individuales o
principios morales. El valor moral es tan importante como la
valenta fsica. Si estima que est en lo correcto despus de haber
hecho un juicio sensato, mantngase firme en su posicin.
La veracidad, significa ser espontneo, abierto, honesto y franco
con sus soldados, superiores y alumnos. Es una expresin de
integridad personal. Si lo hace en forma apropiada, no es malo
estar en desacuerdo con otros y exponer su punto de vista.
Recuerde estos tres puntos importantes:
Seleccionar la hora y lugar apropiado para hacer crticas o dar

consejos.
No criticar un plan sin ofrecer alternativas constructivas.
Aceptar que cuando su Comandante ha tomado una decisin
final, deber terminar la discusin y apoyar las rdenes
apropiadas y legales aunque no est de acuerdo con ellas.
La competencia, es la eficacia en el conocimiento profesional,

raciocinio y destrezas requeridas. Todo Comandante debe ser
competente para adiestrar y preparar una Unidad cohesionada y
disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e
individuales con el fin de triunfar en el campo de batalla. La
competencia desarrolla la confianza en s mismo y en la unidad;
ambos son elementos cruciales para que haya moral, valenta y
26 - 36
finalmente, xito en el campo de batalla.
El empeo, no es otra cosa que la dedicacin al ejecutar todas las

misiones de la unidad y defender los valores de la Parta, el
ejrcito y la unidad. Esto se demuestra haciendo lo mejor para
contribuir con el ejrcito, adiestrando y preparando a su Unidad y
ayudando a los soldados en su desarrollo personal.
c.- Normas.
Las normas son las leyes o reglamentos generalmente en
concordancia con las creencias y valores que siguen los miembros
de un grupo para vivir en armona.
d.- Importancia de las creencias, valores y normas.
Las creencias, valores y normas, guan las acciones de grupos e
individuos, son como un sistema de control de trfico; son las
seales que dan direccin, significado y propsito a nuestras
vidas.
Sus soldados combatirn por usted, si cree que la mejor alternativa
para sobrevivir ellos y sus compaeros es realizando su trabajo
como parte de un grupo. Sern ms eficaces si creen en ellos
mismos, en la Unidad, en usted y en la causa por la cual estn
luchando.
Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de
experiencias que abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las
relaciones sociales. Los Comandantes deben entender la
importancia de cultivar y fomentar creencias y valores en sus
subordinados, ya que stos son factores fundamentales de la
motivacin.
e.- Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las
normas.
Como jefe, usted tiene el poder de influir en las creencias y valores
de sus soldados dando el ejemplo; recompensando el
comportamiento que apoya la creencia, valores y normas
profesionales,
planeando,
realizando
y
evaluando
un
adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo.
Durante un ejercicio en el terreno, puede planificar una marcha por
carretera que dure toda la noche, unas cuantas horas de
descanso, y luego un combate simulado, exigente tanto para los
oficiales, suboficiales, sargentos, as como para los soldados. Esta
clase de adiestramiento desarrolla cohesin, espritu de cuerpo,
respeto y confianza entre los mismos soldados. Fomenta el
sentimiento de haber compartido las dificultades y de trabajar en
27 - 36
equipo. Este tipo de instruccin tambin contribuye a sentir respeto

y camaradera, que ayuda a arraigar creencias y valores en los
soldados.
Como Superior, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si
desea influir en sus creencias y valores. Los subordinados siempre
respetarn su grado, pero su carcter, conocimiento y destrezas
profesionales sern la base del respeto genuino que sientan por
usted.
f.- El Carcter.
El carcter, describe la fuerza interior de una persona y es el
eslabn entre valores y comportamientos. Un Soldado de carcter,
hace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra
o las circunstancias en que se encuentre. En situaciones difciles,
el Liderazgo necesita autodisciplina, determinacin, iniciativa,
indulgencia y valenta.
No existe una frmula sencilla para el xito que se aplique a todas
las situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir
todos los hechos que permitan las circunstancias antes de tomar
una decisin. Recuerde adems, que cuando trata con otros, cada
situacin tiene dos lados; ponga inters en ambos. La forma en
que usted trate de resolver los problemas depende de la
interaccin de los factores de Liderazgo (el subordinado, el
superior y las comunicaciones).
El carcter puede ser dbil o firme. Una persona de carcter firme
reconoce lo que quiere y tiene el impulso, la energa la
autodisciplina, la fuerza de voluntad y la valenta para lograrlo. Una
persona de carcter dbil, no sabe lo que necesita, y carece de
propsito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valenta.
La persona que puede admitir que est equivocada, demuestra
tener carcter firme. Algunos piensan que disculparse es seal de
debilidad y ocasiona la prdida del don de mando del Oficial o jefe.
Por el contrario, el que admite haber cometido un error demuestra
tener humildad y valor moral. Todos somos humanos y cometemos
errores. Aunque es tentador culpar a otra persona o cosa cuando
se comete un error, el hacerlo es indicativo de personas con
carcter dbil, lo cual sus soldados reconocern al instante.
g.- Importancia del carcter.
Sus soldados evalan su carcter a medida que observan sus
acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con
ellos. Notan si es indeciso, perezoso o egosta. Determinan con
28 - 36
rapidez si conoce e implementa los reglamentos del Ejrcito.
Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se

combinan para formar una evaluacin continua de su carcter. Los
soldados necesitan contar con la direccin de oficiales que
provean firmeza, inspiracin y direccin y que los ayude a alcanzar
el xito. El deseo de confiar sus vidas en manos de sus superiores
depende de la evaluacin que hagan respecto a la valenta,
competencia y empeo que ste tenga.
h.- Desarrollo del carcter.
El desarrollo del carcter exige honestidad para determinar las
debilidades propias de su carcter. Ha demostrado tener la
autodisciplina y fuerza de voluntad en las que se basa el carcter
firme y honorable? Cmo ha controlado las situaciones difciles?
A veces usted es el mejor juez de sus puntos fuertes y dbiles.
Otras veces, puede carecer de las cualidades para aceptar sus
propias debilidades.
Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin
embargo, debe ser responsable del desarrollo e incesante
fortalecimiento de su carcter. Otros lo pueden ayudar, pero no
pueden hacerlo por usted. Para desarrollar un carcter firme y
honorable, usted debe:
Evaluar la firmeza actual de sus valores y carcter.

Determinar los valores que quiere robustecer.
Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el
desarrollo de ese carcter.
Seleccionar un modelo que practique los valores y el carcter
que est tratando de desarrollar.
El carcter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo

arduo, estudio y experiencia desafiantes. Debe practicar hbitos
que lo obliguen a desarrollar su mente y su carcter
continuamente. Mientras mejor se entienda a s mismo, ms fcil
ser utilizar su voluntad y su autodisciplina, y ms fortalecer su
carcter.
El carcter que desea inculcar en sus soldados, lo debe demostrar
diariamente con su ejemplo, siendo consistente en valenta,
sinceridad, competencia y empeo. Por tal razn, para dirigir y
preparar bien a los soldados, se debe comenzar desde su
incorporacin al cuartel. Los individuos estn preparados para
cambiar cuando comienzan su instruccin, y debido a que muchos
quieren hacerlo bien, estn dispuestos a adoptar los valores que
le seale el instructor.
29 - 36
2.- Lo que un Lder debe conocer.
El conocimiento ser una base fuerte de lo que usted debe ser y lo que
debe hacer. El conocimiento es mucho ms que memorizar informacin.
El conocimiento es el entendimiento de la informacin.
a.- Conozca las normas.

Necesitar cumplir y hacer cumplir las normas en el
desenvolvimiento que espera de sus soldados. El Ejrcito tiene
establecido las normas en las diferentes reas. Los reglamentos,
directivas, planes de leccin, programas de instruccin, planes de
estudio, manuales, normas vigentes tcticas, todos ellos son
normas. Por lo general, su funcin consiste en tomar las normas
existentes y convertirlas en metas que sus soldados entiendan y
crean.
Se deben establecer y hacer cumplir normas exigentes en todas
las reas relacionadas con misiones y tareas especficas, sin
embargo, tenga cuidado. A veces los oficiales tienen un rea de
inters o de especialidad en la cual ponen tanta energa de la
Unidad que ocasiona que otras normas no se cumplan. Usted y sus
soldados slo tienen cierta cantidad de tiempo y energa; utilcelos
para cumplir las normas en todas las reas.
Todos los superiores quieren que sus soldados realicen un buen
trabajo. Los soldados tambin quieren desempearse bien. Ambos
se frustran si el rendimiento es deficiente, y esto puede llevarlos a
sentir ira.
En estas situaciones, se puede sentir tentado a descargar sus
frustraciones gritando y atemorizando a sus soldados, o abusando
30 - 36
verbalmente de ellos. Se encuentra en una posicin de autoridad

sobre sus soldados y se debe examinar a s mismo cuando
amonesta o asesora. Debe mantener un equilibrio entre la firmeza
militar y el aprecio a la dignidad humana.
b.- Conzcase a s mismo.
Para dirigir a otros con xito, se deben adquirir conocimientos
sobre la gente y la naturaleza humana. Sin embargo, antes de
comprender a otras personas debe conocerse a s mismo.
Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y dbiles, un
punto crucial en su desarrollo como Superior es conocerse a s
mismo a fin de aumentar al mximo sus puntos fuertes y trabajar
para mejorar sus debilidades.
Como Superior, debe entender que usted se compone de tres
personas: la persona que es, la que piensa que es y la que
otros piensan que es usted. En algunos casos, existe una
relacin estrecha entre las tres. En otros casos, la relacin no
existe. He aqu algunas preguntas que se puede hacer a s mismo:
Cmo establecer prioridades?
Se puede confiar en m?
Cun bien le presto atencin a otros?
Sienten los subalternos o soldados temor de m, fe, simpata y/o
respeto?
Demuestro que disfruto lo que hago?
Delego responsabilidades o acto como administrador
absoluto?
Soy optimista o pesimista?
Acto en forma desinteresada o interesada?
Soy un tomador o invasor de decisiones?
Soy competente en mi trabajo?
Dirijo a otros por medio de mi ejemplo?
Permito que se evadan las normas cuando me encuentro
cansado?
Sus superiores, alumnos, camaradas de curso y subordinados, le
proporcionarn respuestas honestas, si las solicita y est abierto
para recibirlas. Las respuestas sinceras lo pueden ayudar a
entenderse mejor. Si se conoce a s mismo y trata de mejorar, tiene
la base para conocer su trabajo y a sus soldados.
c.- Conozca la naturaleza humana.
Se debe comenzar por entender la naturaleza humana para
comprender la guerra. Esta es una verdad fundamental. Como
superior, para cumplir su misin, necesita el apoyo de sus
31 - 36
seguidores, alumnos, superiores, soldados y otras personas que

no forman parte de su organizacin. Debe ser capaz de motivar a
todas estas personas para que le brinden apoyo. Para entender y
motivar a la Tropa, y desarrollar una Unidad unida, disciplinada y
bien adiestrada, debe entender la naturaleza humana.
Las personas se comportan de acuerdo con ciertos principios de la
naturaleza humana, los cuales gobiernan el comportamiento
humano bien sea en tiempo de guerra y de paz. Las presiones de
la guerra pueden desencadenar ciertos temores contenidos en
tiempo de paz. La guerra, sin embargo, no cambia la naturaleza
humana, ya que todos lo humanos reaccionan de acuerdo con
estos principios, es muy importante que comprenda la dimensin
humana de la guerra. La naturaleza humana es un conjunto comn
de cualidades (creencias, valores, carcter, etc.) compartidas por
todos los seres humanos.
1)
Potencial de comportamiento bueno y malo.

Todas las personas tienen el potencial para comportarse bien
y mal. Una de sus tareas ms importantes es suprimir lo malo.
Sacar a flote lo bueno y encaminarlo hacia el cumplimiento de
la misin de su unidad. La mayor parte de las personas
quieren
comportarse
correctamente,
pero
desafortunadamente, muchos carecen de la fuerza moral para
hacerlo si se encuentran tentados o bajo tensin. Debe
comprender esto y conocer las condiciones que sacan a flote
lo bueno y lo malo en las personas. As podr fomentar lo
bueno y suprimir lo malo
2)
El Temor.
El temor es una emocin natural del ser humano provocada
por la anticipacin o la percepcin de peligro. Entrevistas
realizadas con excombatientes de guerra, indican que le
teman principalmente a la muerte y a la mutilacin; los
excombatientes que tenan poca experiencia en combate por
lo general a lo que ms teman era a defraudar a sus
compaeros o ser catalogados de cobardes. Ms de la mitad
de los ex-combatientes admitieron haberse quedado
paralizados por el miedo, una vez. Es natural que usted y
sus subordinados se atemoricen si se encuentran en una
situacin peligrosa. Si siente temor y sabe que sus
subordinados tambin experimentan lo mismo, djeles saber
cmo se siente e indqueles que tiene confianza en la
capacidad de la Unidad.
La valenta no significa ausencia de miedo. Es la habilidad de
poner el temor a un lado y actuar en la forma que usted cree
32 - 36
que debe hacerlo. La valenta es la fuerza de voluntad que

vence los instintos y el miedo. El temor que siente una
persona guarda proporcin directa con la creencia de que se
puede fracasar.
Se puede contraatacar el miedo considerando los siguientes
aspectos:
Instruya a sus soldados en tiempo de paz en la forma en que
combatirn en la guerra.
Prepare a sus soldados contra el temor del combate. Busque
informacin sobre la mortandad y la confusin del campo de
batalla en la lectura de libros de historia militar y
conversaciones sobre los detalles de las guerras pasadas.
Mantenga a sus soldados activos antes del combate, si no
necesitan descansar, la accin positiva conquista el miedo.
Procure que sus soldados se pongan a pensar en la misin,
en sus compaeros, en la forma de ejecutar sus deberes, en
las diferentes coordinaciones, en las condiciones de
ejecucin, no habr un lugar para que el temor se apodere de
ellos, deben pensar positivamente y tomar acciones positivas.
No obligue a sus soldados a hacer ms de lo que pueden,
innecesariamente, porque la fatiga agota la valenta.
En la batalla, cualquier cosa que cansa los msculos, se
refleja en la mente y cualquier cosa que enturbia la mente,
agota la fuerza fsica. Los hombres cansados se atemorizan
con mayor facilidad.
Mantenga a sus soldados informados de cualquier detalle que
les proporcione tranquilidad mental. No permita la creacin y
propagacin de rumores.
Estos son algunos principios del Liderazgo que se han
examinado con el paso del tiempo, fundamentales para
desarrollar la fe y reducir el miedo.
d.- Conozca su Trabajo.
1)
Conocimiento tcnico.
El conocimiento tcnico, es el que se requiere para ejecutar
todas las tareas y funciones relacionadas con su posicin,
incluyendo la destreza para operar y mantener todo el equipo
asignado. Se debe esmerar en aprender a utilizar su equipo
de la forma ms eficaz posible para apoyar el cumplimiento de
su misin. Adems, debe estar capacitado para adiestrar a
33 - 36
sus subordinados en todas las tareas de su trabajo y piezas

de su equipo. Cualquier intento de engao frente al dominio
de alguna materia, arma o artefacto, slo conducir a la
prdida de su credibilidad personal y podra ocasionar un
accidente o lesin.
2)
Conocimiento tctico.
El conocimiento tctico es la habilidad de utilizar a sus
soldados y equipo. Mientras el personal de armas trabaja
directamente para ganar ventajas sobre el enemigo, el
personal de servicios trabaja proporcionando el apoyo
necesario.
e.- Conozca su Unidad.

El conocimiento tctico y tcnico es crtico, pero, por s solo, no lo
convertir en un Comandante eficaz. Debe combinarlo con el
conocimiento de s mismo y de su Unidad.
El mejor Comandante del mundo, nunca podra ganar una
campaa a menos que entienda a los hombres que debe dirigir.
Para desarrollar un grupo disciplinado y unido, debe conocer su
unidad. Cules son las limitaciones y capacidades de su Unidad?
Debe entender con claridad los conceptos de disciplina y cohesin,
en unidades eficaces, los soldados se conocen bien a s mismos y
entre s, se preocupan uno del otro; comparten la fe, el respeto, la
confianza y el entendimiento mutuo y trabajan como un grupo
disciplinado.
3.- Lo que un Lder debe hacer.
34 - 36
Usted debe ofrecer propsito, direccin y motivacin para cumplir los

requerimientos de la actividad que se est desarrollando, ya sea en
instruccin o en combate. El propsito, ayuda a los soldados a
entender la razn por la cual deben llevar a cabo tareas difciles bajo
circunstancias de peligro y de tensin. La direccin indica lo que se
debe hacer. La motivacin hace que los soldados tengan el deseo de
hacer todo lo que puedan para cumplir la misin.
Algunas personas dicen que el comportamiento es creble. Su
comportamiento sirve de ejemplo para sus subalternos. Expresa todo lo
correcto y tener todos los valores y el conocimiento debido no tendr
ningn significado para otros, a menos que no refuerce con sus
acciones. Sus acciones son las que sus soldados, camaradas y
superiores pueden ver. Le dan vida al propsito, a la direccin y a la
motivacin para darle a las unidades la fortaleza necesaria para
enfrentarse a las exigencias del combate.
Las acciones indican lo que se debe hacer y la razn por la cual eso es
importante; las acciones inspiran a otros para seguir y combatir con
valenta.
IV.
CUESTIONARIO TERICO.
A.
B.
C.
D.
E.
V.
CUESTIONARIO DE APLICACIN.
A.
B.
C.
VI.
De acuerdo a las conceptualizaciones abarcadas en el presente tema, emita

su concepto sobre el Liderazgo Militar.
Indique Ud. Cules son los tipos de Liderazgo segn Max Weber? y
Explique brevemente cada uno de ellos?
El poder del Lder tambin emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad
Indique Ud. cules son los componentes que se observan y explique
brevemente cada uno de ellos?
Enumere los rasgos del Lder y explique brevemente cada uno de ellos.
Describa los componentes del desarrollo bsico de las caractersticas del
Lder y explique brevemente cada uno de ellos.
Ud. ha sido nombrado Comandante de Compaa de un Batalln, Qu

considerara Ud., para ser un buen Lder?
Explique los tipos de Liderazgo que ejercera as como los factores que
influiran en el desarrollo de sus funciones y otros aspectos que considere
necesario.
Explique los principios del Liderazgo
AUTOEVALUACIN.
A.
En la siguiente tabla desarrolle lo que un Lder debe ser, conocer y hacer

35 - 36
TIPO DE LIDERAZGO
Lo que un Lder debe ser
Lo que un Lder debe conocer
Lo que un Lder debe hacer
B.
DESARROLLO
-Creencias
-Valores
-Normas
-Carcter
-Conozca su Unidad
-Conozca las normas
-Conzcase a s mismo
-Conozca la naturaleza humana
-Conozca su trabajo
-Motivacin
-Propsito
-Direccin
Indique Ud. Cules son los tipos de Liderazgo y cul es el que ms se

identifica con nuestro quehacer profesional diario?
Cmo podemos influir y dirigir hombres de una manera tal, que se logre obtener
de ellos una obediencia voluntaria, respeto, confianza y una real cooperacin, con
el fin de cumplir la misin encomendada?
36 - 36

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DEPARTAMENTO VI EDUCACIN Y DOCTRINA

ESCUELA DE APLICACIN DE ARMAS

Liderazgo Militar 2011

OBJETIVOS DEL TEMA.

Describir la combinacin especial de caractersticas personales que hacen

Considera usted que es esencial que en el Ejrcito se formen lideres?

DESARROLLO DEL TEMA

Liderazgo Militar 2011

El Liderazgo est en funcin de las necesidades existentes en una

Segn el Diccionario Militar Estratgico y Poltico:

Liderazgo Militar 2011

Lder, es la persona con carisma popular por su prestigio y

Cualidades del Lder.

Debe ser estratgico

Liderazgo Militar 2011

El Liderazgo, es la influencia que se puede ejercer sobre una

Cualidad y funcin del Liderazgo.

El Liderazgo como cualidad personal del lder

El Lder Carismtico, es aquel al que sus seguidores le

Liderazgo Militar 2011

El Liderazgo como funcin dentro de la organizacin.

Liderazgo Militar 2011

entre los miembros de su grupo; juega un papel importante

Importancia del Liderazgo.

El poder del Liderazgo.

ms costoso a sus seguidores apoyarlos.

Liderazgo Militar 2011

El enfoque de los rasgos.

Qu distincin existe entre los lderes y los adeptos?

Despus centenares de estudios a cerca de las caractersticas fsicas,

Liderazgo Militar 2011

En general, parece que las caractersticas fsicas eran tiles nicamente

El enfoque del comportamiento.

En cuanto al comportamiento, el hallazgo que parece instigar el acuerdo

Liderazgo Militar 2011

Contingencia de Efectividad del Liderazgo. Este modelo sugiere que un

Liderazgo Militar 2011

representado por las relaciones entre l y los miembros del grupo. Se

Las tcnicas de seleccin unidas a los requerimientos del cargo.

Desarrollo bsico de las caractersticas del Lder.

Busca informacin sobre hechos reales y comprobables.

Liderazgo Militar 2011

Emplea su tiempo en aprovechar oportunidades.

entrega libre y plenamente al servicio benfico de las

Se conduce a lo que piensa, quiere, dice y hace.

Principios y procedimientos de aplicacin del Liderazgo.

Liderazgo Militar 2011

Conzcase a s mismo y procure la superacin.

Analcese objetivamente, asimismo para determinar los aspectos

Solicite cuando sea apropiado, las opiniones sinceras de otros

Obtenga provecho del estudio de las causas por las cuales

Aproveche las conversaciones profesionales y las polmicas a fin

Ejercite un verdadero inters en la gente; adquiera el tacto

Trate a los dems en la forma como usted desea ser tratado.

Liderazgo Militar 2011

Domine el arte de la correcta expresin escrita y hablada.

Cultive relaciones cordiales con los miembros de otras armas y

Practique la filosofa de la vida y del trabajo. Fjese una aspiracin

Sea tcnica y tcticamente eficiente.

Adquiera una buena educacin profesional buscando el ingreso en

Mantngase al corriente de las tcnicas modernas empleadas en el

Busque y fomente el contacto con comandantes capaces. Observe

Busque oportunidades para aplicar los conocimientos a travs del