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FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Rua Baro de Camargos, 695 Centro Uberlndia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110 (Alfa)
www.unipacuberlandia.com.br
Sumrio
Histrico
Definio
5
10
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
14
17
17
PARTE 2 ORGANIZAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
26
COMPONENTES
30
34
36
36
36
TIPOS DE ESTRUTURAS
52
DEPARTAMENTALIZAO
ORGANOGRAMA
58
LINHA E ASSESSORIA
72
75
77
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
89
35
65
84
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Histrico
O termo Organizao e Mtodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos atravs de um governador
do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos
responsveis pela formao das Naes Unidas ) , que advogava a idia que a administrao era o governo
em ao. Porm, no foi nos EUA que a idia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organizao e
Mtodos foi rapidamente incorporado as unidades de administrao pblica, que cuidava dos processos de
Organizao e racionalizao do trabalho, tudo isso prximo ao incio da Segunda Grande Guerra Mundial.
J em 1950 pouco mais de 20 pases j contavam com uma unidade de Organizao e Mtodos; no Brasil,
a unidade de Organizao e Mtodos s aparece anos mais tarde, na estruturao do DASP (Departamento
Administrativo Servio Pblico ) .
Em suma, a origem do termo norte americana, mas a funo tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em
outros pases da Europa , vindo ocupar espao nas organizaes brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto
comeou especificamente na Administrao Pblica; na empresa privada, a assimilao s ocorreu aps o
surgimento na administrao pblica.
Definio
A expresso organizao usada em vrios sentidos e ocasies, para identificar empresas, eficincia,
sistema administrativo, estrutura de autoridade, cincia etc; nesta disciplina, o termo ser empregado no
sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e
constitudos, de compatibilizar elementos componentes necessrios, constituindo a base para as
atividades administrativas e operacionais.
A organizao entendida como cincia do rendimento, procurando a eficincia (processo) para
alcanar a eficcia (resultados) atravs do aumento da produtividade, isto , melhorando os resultados
em relao aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produo. Todo empreendimento que
exige o esforo coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organizao, que pode ser
boa ou m, determinando, atravs de sua qualidade, o sucesso da iniciativa.
A definio clssica de organizao esclarece que ela a cincia social que procura dispor os elementos
funcionais necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das
pessoas que perseguem um objetivo pr-estabelecido, para alcan-lo com o menor dispndio e risco.
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcanar metas pr-estabelecidas deter ter um mtodo, uma
forma correta de ser desenvolvido. O mtodo deve ser entendido como sendo o melhor caminho, atravs da
seqncia de operaes mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo.
Quando o seqenciamento de fases ilgico, temos um mtodo de m qualidade, que determina perda de
energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdcio e fazendo diminuir a produtividade.
Quando se faz referncia Organizaes Sistemas e Mtodos, identifica-se o binmio que expressa a
base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforo cooperativo de pessoas
realizando seqncias racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo
os custos e atendendo s metas das instituies e anseios dos recursos humanos envolvidos no
trabalho.
Organizaes e Mtodos uma funo da Administrao, assim como finanas, recursos humanos,
material etc.; seu incio tem estrita relao com o incio da administrao tratada cientificamente, ou pelo
menos, racionalmente.
A interdependncia que resultou na especializao da administrao, O&M, decorreu da circunstncia de
que a organizao procura estruturar e criar sistemas para chegar eficcia atravs da eficincia, mediante
o emprego da racionalizao do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicao, a diminuio
de custos.
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O posicionamento da funo assessora quase sempre num nvel hierrquico superior; ou seja,
atuando como assessoramento certo imaginarmos a posio hierrquica da unidade prxima
autoridade superior e de maior poder na estrutura da organizao. Da ser comum encontrar
assessorias de Organizao e Mtodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidncias. A
dificuldade est no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razovel sobre os
fenmenos organizacionais. Nesse caso, a exigncia compreende toda a organizao, tendo em vista
a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organizao na qual atua. O profissional
habituado elaborao de normas e procedimentos ter, pelo menos no incio de seu trabalho, algum
problema em compreender o todo organizacional, pois est acostumado a se ver com tarefas tpicas
de racionalizao do trabalho.
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O distanciamento das unidades de execuo pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crtica
que se faz s unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com
a unidade de operao; toma as informaes e devolve dias depois, j com a nova norma ou
procedimento. lgico que esse comportamento natural para as unidades de assessoramento em
geral, e no especificamente de Organizao e Mtodos. E isso acaba quando o pessoal da
assessoria passa a agir de forma integrada.
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante dar funo a
posio que necessita para que possa, ento, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de ento,
ser a capacitao de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento s ir se manter se o seu pessoal
realmente for qualificado. Caso contrrio, cair no descrdito e na desconfiana e, retomar a
credibilidade tarefa das mais difceis e que muitos poucos conseguem alcanar.
Funo de OSM
OSM usada no mbito geral como uma funo que diagnostica males administrativos e depois os cura.
Isto, claro, tem uma importncia primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliao, medida que
a unidade de OSM, tal como a prtica mdica, se ocupa tanto da preveno como da cura. Assim, em
algumas organizaes, a unidade de OSM existe como um servio de permanente reviso crtica de reas
administrativas inteiras. Essa crtica revelar "problemas", sem dvida, mas dedicar seu tempo a preparar
a administrao para fazer em face de condies e requisitos que so freqentemente alterados, a
examinar funes que esto operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientao para o futuro.
A unidade de OSM tambm pode ser chamada a estabelecer uma funo inteiramente nova e o trabalho
ser, bvio, consideravelmente mais fcil, quando no existe o acrscimo de prticas e atitudes j
instaladas pela rotina.
Competncias de OSM
Compete prpria rea de OSM em sua funo de estruturao organizacional, indicar racionalmente qual
a melhor posio, de acordo com os recursos disponveis, as formas de atuao e o ambiente interno e
externo.
Essas relaes profissionais podem ser classificadas em trs categorias:
Linha
A rea de OSM constituiria um departamento ou diviso ou diretoria como as demais, todos subordinados a
um nico diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens:
Desvantagens
Assessoria
a funo de aconselhamento. No possui autoridade oficial sobre a linha. No pode decidir o que ser
efetuado e como. S pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua rea de especialidade.
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Desvantagens
Difcil alocao dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma nica rea.
Funcional
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens linha. Esta autoridade se restringe, unicamente,
sua rea de atuao e especializao. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando
tambm as desvantagens. Alm deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que permitir a
centralizao
de
objetivos
e
mtodos,
apesar
da
descentralizao
fsica.
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo.
2 - RACIONALIZAO DO TRABALHO
Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas
reas.
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3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
4 - CONTROLE DE SISTEMAS
5 - SISTEMAS DE INFORMAO
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento
das informaes gerenciais.
6 - CONSULTORIA EXTERNA
Acompanhamento e eventual participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos.
Controlar os servios prestados por terceiros em sua rea de atuao, qual seja OSM.
Nota-se uma tendncia atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a funo da rea de OSM, que
compatvel e acompanha a evoluo e sofisticao do meio ambiente onde a empresa se insere.
Naturalmente, esta viso no casustica. Ela originria do enfoque sistmico descrito anteriormente.
Por se tratar de uma rea que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanas, ela deve
estar em uma posio que permita que ela faa isto. importante definir se ela vai atuar como unidade
organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuao, cabe melhor a ela uma unidade
organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nvel hierrquico mais elevado
dentro da organizao, levando em considerao uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte no h necessidade de uma rea de OSM, podendo ser lanado mo,
quando necessrio, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para
executar a funo de analista de OSM.
Em linhas gerais, entretanto, a posio mais adequada para a rea de OSM junto da hierarquia maior,
para lhe garantir autoridade nas mudanas necessrias.
Na maioria das empresas comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execuo de seu
trabalho.
Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos servios e
vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto aceitao dos
trabalhos de cunho organizacional.
Devido a estas dissonncias, aconselhvel que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja
direcionada a criar nos demais rgos uma mentalidade favorvel aos seus trabalhos, provando os
benefcios para a empresa e para os empregados em geral.
Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM:
O ser humano, por sua prpria natureza, avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude
naturalmente desfavorvel receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, importante ressaltar que, se
o rgo de OSM normatiza e at mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho ser
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sempre feito dentro de parmetros racionais, o que acarretar maiores vantagens e, principalmente, maior
produtividade e eficincia do que um simples "laissez-faire".
O rgo de OSM visto como um rgo que comete ingerncia nos departamentos alheios.
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromisso em seus setores,
um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada mais errado do que esta mentalidade.
O objetivo de OSM ajudar, favorecer uma produtividade maior. No representa nenhum descrdito ou
"atestado de incompetncia" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar
todos os rgos da sua Empresa.
Esta uma deturpao bastante comum na maioria das Empresas e que tambm compromete a boa
receptividade dos trabalhos da rea. O Analista de OSM no pretende nunca ser mais tcnico em uma
atividade do que os funcionrios que a exercem em tempo integral; ele apenas d suporte organizacional.
Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construo civil no precisa saber sobre
engenharia; basta que os seus conhecimentos tericos e prticos se adaptem s caractersticas
organizacionais e funcionais da Empresa.
O profissional de OSM representa uma pea de grande importncia dentro das empresas. Sua atuao
pode levar a organizao ao alcance de seus objetivos e a eficincia e eficcia da fora de trabalho. As
atividades de OSM so bastante pragmticas e, no poderia deixar de ser, metdicas. Para no tornar as
atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuao perante os
usurios da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importncia das atividades
dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornar uma atividade menos rida e ter reconhecido seu
espao dentro das organizaes.
Chiavenato (1999), descreve que h pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a
conceitual. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. J a habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro da organizao.
A figura 1 exemplifica os nveis administrativos e as habilidades necessrias na estrutura da empresa. Esta
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posies de alta direo.
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na rea de OS&M.
Principalmente porque o foco principal a estruturada da empresa onde a atuao desse profissional e,
onde tambm as trs habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilbrio na apresentao destas
habilidades.
O profissional de OSM pode atuar na organizao como assessoria ou como parte integrante da unidade de
linha e pode ser de dentro da organizao ou de fora dela. Sendo ele de fora da organizao as vantagens
so as suas experincias em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanas necessrias na
estrutura uma vez que no existe vinculo nenhum com as pessoas.
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A desvantagem o desconhecimento da estrutura em que ele est atuando, sendo necessrio gastar maior
tempo conhecendo para melhor tomada de deciso.
Sendo de dentro da organizao ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem.
Por outro lado, uma grande desvantagem a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudana
necessria, com a proteo s pessoas e setores.
Atualmente
As tendncias so no sentido de fundir numa s as duas especialidades, gerando um profissional conhecido
como Analista de Negcios ou Business Analyst. Essa fuso gerou a expresso Organizao, Sistemas e
Mtodos.
Suas responsabilidades maiores so:
Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, caracterstica necessria a qualquer profissional que
pretenda se manter atualizado, empregvel. Dever ser competente no s em questes de sua rea,
mas com viso das questes gerais da sociedade, sensvel ao novo, com capacidade de decidir rpida e
seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir
um nvel hierrquico mais elevado.
A funo do analista de O&M conseguir a eficincia e a eficcia da estrutura administrativa atravs da
aplicao de certas tcnicas cientficas de reduo de tempo, esforos e custos.
Abaixo, observa-se a ao do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel
desmobilizador de rotinas.
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O outro item que dever merecer a ateno do Analista de OSM a hierarquia existente em sua Empresa.
O trabalho organizacional deve percorrer todos os nveis hierrquicos envolvidos, comeando sempre nos
escales inferiores. Assim sendo, o Analista ter uma massa de informaes cada vez mais slida e
consistente, medida que acompanha a escala hierrquica, e economizar o tempo dos dirigentes. Alm
disso, com esta atitude o Analista ir sentir todos os problemas no prprio local de sua ao.
Quanto bagagem terica do Analista de OSM, importante que ele conhea os aspectos tcnicos bsicos
da matria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usurio. Assim, ambos podero conversar na
mesma linguagem e tero um entrosamento maior.
Cuidados que o OSM dever ter
imagem deturpada : reduo de pessoal, diminuio de autoridade e poder de deciso das chefias;
atitudes contrrias e hostis por parte dos rgos de linha;
aguardar solicitao formal dos usurios;
envolvimento em funes de controle e coordenao;
dar incio a estudos e anlise sem a necessria clareza.
A apostila composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra
representa uma parte.
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Conceito: um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo efetuam determinada funo. (Djalma, 2002).
um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo
complexo ou unitrio. (Idalberto Chiavenato, 1999).
Toda a arte uma questo de seleo pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da
experincia.
Origem: Surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy.
identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as
operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que
este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de
comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas.
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definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento
das informaes gerenciais;
as entradas do sistema. foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia para a
operao ou processo.
os controles e avaliaes do sistema. servem para verificar se as sadas esto coerentes com o
objetivo do sistema.
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NVEIS DE UM SISTEMA
O sistema composto de trs nveis: Sistema que o que se est considerando. Subsistema que so as
partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que o todo.
assim graficamente representado.
SUBSISTEMAS
Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas a mais diversa possvel, demandando,
portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais
sejam alcanados com a mxima eficincia.
Classificao dos subsistemas
Subsistemas principais
produo
marketing
Subsistemas complementares
contbil
financeiro
recursos humanos
Subsistemas apoio
informtica
osm
jurdico
EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE
Entropia
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se
movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por
intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com
que o sistema processa essa energia.
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Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivncia, por meio
de maior ordenao.
Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por
maneiras diferentes.
Homeostase: Equilbrio
clientes insatisfeitos.
problemas criados por outras pessoas ao departamento.
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demissoa de subordinados.
4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:
ESTABELECENDO PRIORIDADES:
importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as
seguintes perquntas:
1- um problema fcil de ser enfrentado?
2- o problema poderia se resolver sozinho?
3- esta deciso deve ser tomada por mim?
A NATUREZA DA TOMADA DE DECISES PELOS ADMINISTRADORES
Questes rotineiras ou de menor importncia podem ser resolvidas atravs de um procedimento.
Decises programadas
Exemplo de uma deciso programada: lanamento de um Produto no mercado: carro, alimentcio, pacote
de viagem.
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Decises no-programadas
Solues especificas criadas atravs de um processo no estruturado para resolver problemas norotineiros.
Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais
A maioria dos problemas que um administrador ir enfrentar, usualmente requer uma deciso noprogramada.
Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade
dos administradores tomarem decises no-programadas, em geral, ensinando-os a analisar os
problemas sistematicamente e a tomar decises lgicas.
CERTEZA, RISCO E INCERTEZA
Certeza: condio para tomada de deciso em que os administradores tm informaes precisas,
mensuraveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
Risco: condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza: condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia: condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o
meio ambiente muda muito depressa.
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PROBLEMA DEFINIDO
DECIDIR A SOLUO
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MUST
SHOULD
O modelo de Newman
Planejamento de alternativas
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Diagnstico.
Planejamento.
Projeo das conseqncias.
Avaliao.
Considerar:
Experincia anterior.
Prtica da concorrncia.
Sugestes das partes.
O modelo Simon
Qual o problema, quais as alternativas e qual a melhor alternativa.
PROGRAMADAS
Pesquisa Operacional
Modelos
Processamento eletrnico
NO-PROGRAMADAS
Indivduos treinados
Intuio
Criatividade
Exemplos:
Repetitivas e rotineiras
METODOS TRADICIONAIS
Histria.
Feeling.
Rotina.
NOVAS TCNICAS:
Banco de dados.
Inteligncia artificial.
ASPECTOS RELEVANTES
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PARTE 2 ORGANIZAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas.
Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos
Alm da organizao da empresa, o administrador (ou executivo) tem trs outras funes bsicas:
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interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam
a sintonizar-se mais intimamente
a interao provocada pela prpria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais.
perodos de lazer
disputa do poder
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Desvantagens
desconhecimento das chefias
dificuldade de controle
possibilidade de atritos entre pessoas
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no esttica.
representada graficamente pelo organograma.
dinmica.
deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais.
(delinear = criar, aprimorar).
deve ser planejada.
atividades),
constitudo
por:
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MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
LIMITES DE
AUTORIDADE
NVEL
HIERRQUICO
MAIS BAIXO
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48):
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teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim
como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas
normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.
teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o
subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.
teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro
do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em
subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as
linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional
corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade
funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade
de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas
administrativas.
Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) centralizao e descentralizao c)
nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).
So dois os tipos de autoridade:
1.
2.
Autoridade
Hierrquica
Diretoria de
marketing
Diretoria
financeira
Diretoria das
regionais
Regional
Norte
Autoridade
Funcional
setor de
vendas
setor de
caixa
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Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de
um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
O sistema de comunicao a rede por meio da qual as informaes que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende
qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so:
1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado)
espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros).
informal
(surge
Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode
aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais:
alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura
organizacional e prtica de competies esportivas.
2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea
3) Custo da Comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o
aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais
custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente
em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi,
1972:51):
demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto
prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das decises
existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao, etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem
agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria
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31
Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste
tipo de comunicao, maiores chances de ocorrer problemas de comunicao.
3.2
Interfuncional: Uma rea da empresa se relaciona com outras reas da prpria empresa. A
comunicao pode ser verbal, escrita, telefnica ou por e-mail.
3.3
Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionrios ou com outras empresas.
Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. Ex2:
Empresa ABC S/A envia correspondncia para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicao
corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem).
3.4
32
Linguagem inadequada: Falar muito termo tcnico e palavras estrangeiras para pblico leigo.
Exposio descuidada ou exagerada: O emissor fica distrado enquanto transmite a mensagem; transmitir
a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal.
Incoerncia da mensagem: Mensagem de otimismo est sendo transmita por pessoa desmotivada e triste.
Os receptores vo ficar desconfiados.
Conotao preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagirios no primeiro dia de treinamento
vou explicar para vocs bem devagar para entenderem direitinho!. Na verdade, no se deve julgar
superior em relao ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior.
Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos
que no so entendidos ou possuem outra interpretao em outras regies do prprio pas.
6 CONCLUSO
Nunca demais perguntar: entendeu ? ou existe alguma dvida?
Anotar os pontos importantes da mensagem verbal fundamental.
Observar as reaes ro receptor ao longo da transmisso da mensagem.
Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor no vai tirar dvidas com o emissor.
Ter empatia na comunicao, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser
muito complicado para o receptor.
____________________________________________________________________________________________________________
33
Sistema de Deciso
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de deciso o
resultado da ao sobre as informaes. Segundo Drucker so necessrios trs anlises para determinar a
estrutura organizacional necessria:
1. anlise das atividades.
2. anlise das decises e
3. anlise das relaes.
planejamento
nvel
nvel ttico
nvel
planejamento
planejamento
____________________________________________________________________________________________________________
34
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto
ao seu mercado.
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um
todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao
dos recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O
planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
____________________________________________________________________________________________________________
35
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional.
Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
____________________________________________________________________________________________________________
36
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37
TESTE: VOC SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua
Comunicao
Aqui vo 11 sugestes para uma comunicao eficaz.
1. Defina o real objetivo da comunicao. Tudo comea com a clara definio do objetivo a ser
atingido com a comunicao. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicao?
(Pode ser administrar um conflito, receber uma informao, fechar um negcio, vender a idia de um
projeto, aumentar a produo etc.). Pode parecer estranho, porm mais de 30% das comunicaes feitas
em empresas so de carter ambguo, dando margem a muitas interpretaes por parte de quem as
recebe.
2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em
devaneios, ser impreciso e ambguo quanto a detalhes ou ento desviar-se constantemente do objetivo da
conversao. O assunto no flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. Os pontos bsicos de
uma boa comunicao so: seja objetivo (v direto ao ponto), claro (v por etapas, no deixe margem
dvidas sobre o que voc est dizendo, no misture um assunto com outro) e conciso (no diga em
cinqenta palavras o que pode dizer em dez). Isso no significa que voc deva ter uma atitude seca e
pouco acessvel. justamente o oposto. Sua atitude deve ser simptica, deixando o outro tranqilo. Apenas
no confunda simpatia com dispersividade.
3. Respeite a outra pessoa. J conversou com algum (por exemplo, seu chefe ou diretor) que
interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas, ou que a cada momento
algum pede licena para tratar de um assunto rpido, ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligaes
e coisas do gnero? Gostou da experincia? J indagou se voc mesmo no vem fazendo isso mesmo
com outras pessoas que se dirigem a voc? Durante um dilogo,evite se mexer ou virar muito de um lado
para o outro, no atenda nem d telefonemas, evite interrupes de outras pessoas ( horrvel depois ter
que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?). Evite ao mximo expresses regionais, grias ou jarges
tcnicos. Sobretudo no se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista
diferente dos seus ou no concordar com o que voc falou.Tranqilidade, dilogo e boa vontade dissolvem
qualquer desentendimento.
4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olhos da outra
pessoa, mostre que est interessado no que ela diz meneando a cabea em sinal de concordncia e
assuma uma postura de quem presta ateno. Deixe que perceba que voc se importa com o que ela est
dizendo.
5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar economes, utilize o universo lingstico familiar
outra pessoa e considere tambm o nvel intelectual de quem est a sua frente. Instrues vernaculares
podem ser timas para cientistas ou diretores letrados, mas no faro nenhum sucesso junto ao porteiro ou
o contnuo, que ficaro talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte-se se o que est dizendo
faz sentido para ele.
6. No interrompa quando o outro estiver falando. como falar de boca cheia: uma grosseria. Deixe
o interlocutor expressar sua idia ou ponto de vista e s ento responda. Muitas pessoas se tornam to
insensveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se s elas tivessem algo de importante
para dizer. No entanto, preciso ressaltar que certas interrupes so vlidas e at enriquecem o dilogo,
quando feitas de forma apropriada. o assunto do prximo item.
7. Pergunte. Perguntas oportunas facilitam o dilogo e fazem fluir o assunto, desde que no o transforme
num interrogatrio policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam pessoas tmidas a se
expressarem e a desenvolverem seu raciocnio; fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto, forandoas a irem direto ao ponto; fazem os indivduos se sentirem valorizados, injetando-lhes confiana ao
dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que voc leva a srio a obteno de informaes,
alm de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do dilogo. Faa boas perguntas e seja um ouvinte atento.
8. Confirme o que foi entendido. No desenrolar da conversao, em determinados momentos, confirme
o que foi dito para checar se o que voc entendeu o que o outro falou e vice-versa. Use frases do tipo:
Pelo que estou entendendo, o projeto B sofrer um atraso: em vez de iniciar no dia 14, ele s comear no
dia 28 de outubro, ou: Portanto, repetindo, Alice e Mrio faro a pesquisa de mercado juntos, mas o
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38
processamento e o diagnstico sero feitos somente pela Alice, j que Mrio ter de participar de outra
pesquisa em seguida.
9. Faa anotaes. Anote os pontos mais importantes do dilogo escrevendo palavras-chave, frases
relevantes, nmeros, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim voc se lembrar sem dificuldade do
que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversao. Porm, evite ficar
escrevendo o tempo todo, pois poder no acompanhar tudo o que foi dito ou at mesmo intimidar o
interlocutor com a sua caneta implacvel. S anote o essencial.
10. Preste ateno s mensagens no-verbais (suas e as do interlocutor). Estudos mostram que
expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Trinta e oito por cento
so transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma
mensagem de modo no-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir
coerncia entre a nossa linguagem verbal e no-verbal.Se no houver consistncia entre ambas, o
resultado ser uma distoro de comunicao e o interlocutor sempre acreditar, no no que foi dito, mas
no que ele viu e sentiu (a mensagem no-verbal). Desse momento em diante, ele passar a prestar
ateno
em
sua
postura
e
ignorar
as
palavras.
11. Faa um resumo final. Terminada a conversao, faa um resumo dos principais pontos acordados:
o que ser feito, quem o far, quando, como, a que custo. Isso servir, primeiramente, para confirmar se
esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante foi omitido.
TESTE: VOC SABE TOMAR DECISES? (Tomada de Deciso)
O mundo est cheio de gente de talento que no sabe como deve pensar. Voltaire
N = NO
1.Ao surgir um problema em seu trabalho, voc sempre procura saber a causa que o originou? S N
2. Voc costuma tomar decises com base em pressentimentos ou palpites? S
3. Sempre que possvel voc prefere adiar as decises que deve tomar? S
4. Voc tem uma tcnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolv-lo? S N
5. Depois de uma deciso tomada, voc costuma ficar pensando por um bom tempo se essa foi mesmo a
melhor deciso? S N
6. Caso o seu plano falhe, voc tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o
problema? S N
7. Normalmente voc gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma deciso? S
8. Quando toma uma deciso, voc evita pensar nos riscos envolvidos? S
9. Voc acha que grande parte dos problemas tem causas impossveis de ser identificadas? S
10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, voc gosta de tomar decises sobre eles o quanto antes? S N
11. Mesmo que voc trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas aparentemente sem
soluo em seu trabalho? S N
12. Normalmente voc trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de
trabalho? S N
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39
13. Ao tomar uma deciso, voc se baseia exclusivamente em nmeros e fatos, deixando de lado os
aspectos comportamentais envolvidos? S N
14. Uma vez tomada a deciso (em grupo ou no), voc assume sozinho o risco da deciso perante a
diretoria da empresa? S N
15) Voc sabe quando tomar uma deciso e quando adi-la? S
17. Voc sabe como aplicar a tcnica do brainstorming para uma deciso em grupo?
18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, voc fica sem saber qual deles atacar
primeiro? S N
19. De um modo geral voc acha fcil tomar decises? S
De 15 a 17 pontos. Voc geralmente sabe tomar boas decises e, na maioria das vezes, toma a
deciso mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na hora de decidir, o que
ocasionalmente pode deix-lo vulnervel.
De 12 a 14 pontos. Voc nem sempre se sente vontade ao tomar decises, pois, embora
acerte muitas vezes, tambm erra em vrias ocasies, o que provavelmente o deixa inseguro.
Esteja atento para que esta situao no piore.
Abaixo de 12 pontos. Voc tem grandes dificuldades ao tomar decises. Pode se que lhe falte
uma metodologia de tomada de deciso, ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgncia,
ou mesmo a fora para assumir o risco de uma deciso. Seja qual for a causa, o problema
merece ateno e deve ser tratado sem demora.
implant-las.
40
sua
forma
de
7. normal ocorrerem resistncias de algumas pessoas, sempre que forem feitas mudanas num
departamento. O melhor remdio, neste caso, no apenas advertir aos que resistem, mas tambm punlos para desencorajar aos outros. C E
8. Sempre que forem necessrias fazer mudanas, planej-las parte vital desse processo. C E
9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instrudos a respeito das modificaes a serem feitas, no
necessrio estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantao da mudana. C E
10. O treinamento de funcionrios parte fundamental de qualquer mudana bem planejada, sempre que
essas mudanas envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos processos de trabalho. C
E
11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na rea tecnolgica e administrativa, impossvel
estabelecer modificaes freqentes na organizao. O certo mesmo no se preocupar com essas
novidades e continuar a fazer o trabalho sua maneira. C E
12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores uma das melhores maneiras de garantir a
sobrevivncia de uma empresa em perodos de incerteza. C E
13. As crises num departamento bem como numa organizao nunca surgem inesperadamente. Elas
sempre do indcios de que iro acontecer. C E
14. A nica forma de implantar mudanas perfeitas usar modelos que deram certo em outras
empresas. C E
15. As pessoas que esto fazendo o mesmo trabalho h anos so as que mais resistem s mudanas.
Por isso, no se deve colher opinies delas a respeito das modificaes a serem feitas. C E
16. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudana na organizao ou num
departamento planej-la em segredo e, em seguida, implant-la rapidamente para que os funcionrios no
possam opor-lhe muitos argumentos. C E
17. Toda mudana composta de etapas e processos que, se no forem seguidos, podem colocar
seriamente em risco toda a gesto de mudana. C E
18. Quando necessria, todos os chefes so sempre favorveis s mudanas. C E
19. Mesmo que a mudana seja claramente para melhor, ocasionalmente, poder haver resistncia de
alguns colaboradores por motivos pessoais ou tcnicos. C E
20. Mesmo que a mudana seja planejada e implantada, no se consegue eliminar totalmente, no incio,
uma certa dose de ansiedade e tenso entre aquele que sero alvos do processo de mudana. C E
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41
Marque um ponto para cada resposta CERTO dada s seguintes questes: 3, 4, 8, 10, 12, 13, 17,
19, 20.
Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada s seguintes questes:1, 2, 5, 6, 7, 9, 11, 14,
15, 16,18.
De 13 a 15 pontos.Voc um chefe que aceita mudanas dentro de certos limites, mas prefere
evit-las quando possvel, porque no se sente totalmente seguro em relao a elas. Procure
entender e aceitar mais a necessidade de mudanas em seu trabalho.
preciso mudar o mundo. Depois ser preciso mudar o mundo mudado Bertold Brecht
Mudana a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovao e tambm sobrevivncia. Quem
muda
e
inova
sobrevive,
porque
acompanha
o
tempo;
quem
no
o
faz,
estagna
e
desaparece.
As
causadoras
de
mudanas
so,
quase
sempre,
circunstncias externas. So novas polticas do governo, novas leis, mudanas nos
hbitos e preferncias dos clientes e consumidores, problemas com os concorrentes,
dificuldades com fornecedores, globalizao da economia, novos e mais modernos
sistemas de gesto de empresas, novas tecnologias etc.
Eles exercem diferentes tipos de presses forando mudanas internas nas organizaes
que, desse modo, procuram se adaptar s novas exigncias do mercado. As mudanas
quase sempre sero de carter tecnolgico, estrutural ou comportamental objetivando,
com isso, melhorar a eficcia na busca de resultados, aumentar ou manter os lucros,
atualizar a organizao em todos os aspectos (estruturas, pessoas, tcnicas), crescer
ou manter a posio no mercado e para algumas empresas - tambm manter ou ampliar
seu espectro de responsabilidade social.
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42
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43
44
10.Voc sabe distinguir claramente o que prioritrio em seu trabalho daquilo que no (e portanto s
rouba o seu tempo)?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
11.Se, por algum motivo, voc fosse repentinamente despedido do seu emprego, a quantas pessoas,
entidades ou empresas voc poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibilidades (e no apenas
suposies) de que elas conseguissem um novo emprego para voc com certa brevidade?
a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) Nenhuma.
12.Alm de seu prprio departamento, voc conhece bem toda a sua empresa (isto , seus produtos,
mercado, concorrncia, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o que eles fazem, quem
so as chefias etc.)
a. ( ) Sim
b. ( ) No
13.Voc se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e terminar uma
negociao?)
a. ( ) Sim
b. ( ) No
14.Voc sente-se bem liderando, orientando e tomando a iniciativa no trabalho?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
15.Voc sente dificuldade em tomar decises sob forte presso?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
16.Quando voc comete um erro de grande ou mdio porte em seu trabalho, sua primeira atitude :
a. ( ) Tentar resolv-lo e esquec-lo logo.
b. ( ) Explicar que a culpa no foi s sua mas tambm de outras pessoas envolvidas.
c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado
d. ( ) Assumi-lo, tentar resolv-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu.
17.Voc filiado a alguma associao ou entidade profissional diferente da sua profisso ou do trabalho
que voc executa?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
18.Quantas sugestes efetivas de melhoria de trabalho voc deu nos ltimos doze meses em seu
departamento e que, mesmo que no tenham sido aplicadas, foram ao menos analisadas criteriosamente
pela chefia?
a. ( ) Mais de 8
b. ( ) Entre 5 e 8
c. ( ) Entre 1 e 4
d. ( ) Nenhuma
19.Voc dedica mais de 40 minutos por dia leitura de textos (que no sejam relatrios, memorandos
etc.) relativos sua especialidade?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
20.Pelo menos 10% do seu tempo dirio (entre cinqenta e sessenta minutos) so dedicados a atividades
de carter inovador, no ligadas a rotinas ou tarefas?
a. ( ) Sim
b. ( ) No
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45
De 31 a 35 pontos. Voc tem vrias caractersticas do gerente empreendedor, o que bom, pois
trabalhando mais nesse sentido ter todas as condies de desenvolver este perfil. Veja as
questes em que voc obteve menos pontuao porque l que voc deve investir mais para
melhorar o seu desempenho.
Acima de Tudo Voc o Que Voc Acredita Ser Todos ns conhecemos pessoas que atingiram
xito em seus empreendimentos, galgaram os degraus do sucesso, so respeitadas, admiradas e at
invejadas por outros.Conhecemos tambm pessoas que parecem colecionar fracassos e insucessos
ininterruptamente, no importa o que faam para melhorar. So pessoas quase sempre amarguradas,
azedas, que culpam o destino, a falta de sorte, a situao econmica do pas, a famlia, o chefe, a
doena
ou
seja
l
o
que
for,
pelos
seus
eternos
azares
e
infortnios.
Qual a diferena entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferena apenas esta: o
estado de esprito. Esta a causa que d lugar a todas as outras conseqncias na vida das pessoas.
Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiana e uma atitude construtiva perante a vida, a
outra
acumula
pensamentos
negativos,
autodepreciativos
e
desanimadores.
Olhe para essas pessoas. Voc j percebeu que os vencedores se cercam de pessoas vencedoras,
positivas, dinmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, negativistas e derrotistas?
a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes, seja para o bem ou para o mal. Quanto mais
positivo o indivduo , mais positivo se torna. Infelizmente essa lei tambm se aplica ao oposto: o
indivduo
de
atitudes
negativas
tende
a
se
tornar
cada
vez
mais
negativo.
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46
A primeira e mais importante diferena entre o gerente de sucesso e o fracassado o estado mental
negativo deste ltimo, que no consegue levantar-se, mesmo que seja um profissional tecnicamente
competente. Por qu? Porque no adota determinadas atitudes e comportamentos especficos que
fazem sua carreira progredir. sobre isso que tratarei na prxima quinzena: as principais caractersticas e
atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O americano costuma chama
-lo de intrapeneur, palavra que significa empreendedor interno, isto , aquele que faz as coisas
acontecerem dentro da empresa em que trabalha.
Fonte: Condensado do livro Manual do Chefe em Apuros de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado).
47
18. Voc considera que o comprometimento com a satisfao do oponente, tanto quanto a sua satisfao,
um dos pontos mais importantes da negociao? S N
19. Voc tem o hbito de fazer um quebra-gelo (curto dilogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma
negociao? S N
20. Voc acha que a inflexibilidade de sua parte um dos melhores meios de arrancar concesses e vencer
o oponente? S N
FAA SUA AUTO-AVALIAO
Marque
um
ponto
para
cada
questes:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19
cada
resposta
resposta
NO
SIM
que
que
voc
voc
deu
deu
s
seguintes
seguintes
questes:
Entre 18 e 20 pontos:Voc um excelente negociador. Tem postura coerente e slida. Procura ver
durante o processo de negociao onde e como os dois lados podem ganhar. Preocupa-se no
apenas consigo, mas tambm com a outra parte. Inspira confiana e flexvel.
Entre 12 e 14 pontos:Voc tem problemas em conduzir uma negociao eficaz. Nem sempre
visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posies,demonstrando alguns
pontos fracos e vulnerveis.Mais do que um bom acordo mtuo, a sua preocupao se concentra
principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade baixa.
48
seguinte, quando, por algum motivo, as condies se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do
seu prprio receiturio, to zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo.
O ganha-perde inicial (eu ganho voc perde, ou eu perco voc ganha) transforma-se num corrosivo perdeperde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociao no ver o outro como um inimigo que
precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos. a
concepo do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porm, uma coisa ser honesto e aberto ao
dilogo, e outra, bem diferente, fazer o papel de "pato ao forno". Voc deve jogar limpo, mas no precisa
ser ingnuo. No basta uma avalancha de boas intenes. preciso trabalhar com tcnica.
49
20.Voc acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser
identificadas? S N
Faa Sua Avaliao
Conte pontos apenas para as seguintes resposta
* Marque um ponto para cada resposta SIM dadas s seguintes questes:1,2,3,10,12,16,17,20.
* Marque um ponto para cada resposta NO dadas s seguintes questes: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19.
TOTAL DE PONTOS______________.
CRITRIOS DE AVALIAO
De 18 a 20 pontos. Parabns. Voc sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto
individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos. Voc consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns
aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos. Voc tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente.
Esteja atento para que eles no se agravem.
Abaixo de 12 pontos. Voc tem srios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna
provavelmente uma pessoa improdutiva. No desanime. Veja as questes em que falhou e pratique
o inverso do que respondeu. Dessa forma voc certamente ter uma boa melhora em se
desempenho.
50
51
Critrios de Avaliao
De 20 a 22 pontos. Voc um timo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situaes
realmente problemticas.Parabns.
De 16 a 19 pontos. Voc um bom administrador de conflitos e tem percepo dos problemas. Pode
melhorarmais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuao mdia. Muitas vezes voc consegue alguns bons resultados, mas, em
outras, comete equvocos que podem se tornar problemticos.
Abaixo de 12 pontos. Voc precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente
voc muitas vezes no se apercebe de situaes e comportamentos que tm um papel decisivo para a
conduo de um resultado final satisfatrio. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.
Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas.
Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine
ento sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporo direta da
quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais,
extravasamentos de medo, ansiedades e frustraes, luta pelo poder e pelo status quo, hbitos prejudiciais,
neuroses e mudanas estruturais, essas so as principais causas de conflito entre funcionrios.
Certamente,um bom programa de benefcios e incentivos, promoes e salrios, assim como uma poltica
em que sejam valorizadas as pessoas,a participao e o trabalho em equipe, em que haja desafios que
motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas no
eliminam, pois o ser humano caracteristicamente dinmico e inquieto em relao a interesses e emoes.
Ento, j que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes propores, acabaro fatalmente
surgindo, no se trata de perguntar o que fazer para
abaf-lo, mas o que fazer para administr-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do
tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua l embora oculta, e com o tempo no haver
mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito uma atitude positiva
e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organizao, pela alta direo e pelos demais
colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos so necessariamente ruins. Muitos deles
funcionam como agentes catalisadores de esforos e idias. Outros propiciam at melhoria de
relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos?
Administram-se conflitos por vrios motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a
produo ou servio, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanas.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, So Paulo.
TIPOS DE ESTRUTURAS
(1)
(2)
(3)
(4)
ESTRUTURA LINEAR
(A)
!
---------------------!------------------------!
!
____________________________________________________________________________________________________________
52
(B)
!
=========-!=========
!
!
!
(b1)
(b2)
(b3)
(C)
!
===============
!
!
!
(c1)
(c2)
(c3)
pode ser representada por uma pirmide que demonstra de modo claro unidade de comando;
baseado na hierarquia militar, um s comando;
grande tendncia burocracia;
se (b1) desejar contatar com (b2), dever pedir permisso ao (b)
os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nvel no se comunicam
diretamente, a no ser quando existe uma coordenao que realiza as comunicaes horizontais
dentro de um determinado nvel hierrquico.
2 ) Sistema antigo
3 ) Autoridade mxima
considerando o acmulo de atribuies que recai sobre os poucos chefes s indivduos dotados de
qualidades notveis conseguem chefiar
Vantagens
a)
b)
c)
d)
e)
disciplina rgida;
preciso de jurisdio;
limitao de responsabilidade;
facilidade de funcionamento de comando;
maior economia para empresa de pequeno porte.
Desvantagens
a)
b)
c)
d)
e)
____________________________________________________________________________________________________________
53
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocnio de
que o operrio devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produo em
dois nveis distintos:
1) estudos ou Planos ( agentes proprietrios )
2) execuo ( agentes executores, operrios )
Caractersticas da estrutura funcional
1) este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especializao;
2) nessa estrutura no se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria s
transmite aos chefes de seco ordens ou instrues relativas aos assuntos que corresponde a sua
especializao. ( isto tambm acontece com chefes de seco em relao aos seus funcionrios )
Vantagens
a) promove o aperfeioamento e a especializao;
b) no necessita de elementos humanos excepcional;
c) diminui a projeo individual;
d) promove a cooperao e o trabalho de equipe;
e) maior economia para as grandes empresas.
Desvantagens
a) resistncia dos subalternos cooperao (pois a poltica sai l das diviso, ou seja, de cima para baixo)
b) difcil aplicao, requerendo grande habilidade por parte da gerncia;
c) dificuldade para apurar responsabilidades;
d) custo inicial mais elevado;
e) apresenta tendncia para diminuir a rapidez da ao (comunicao)
DIREO
Diviso de
Planejamento
Diviso de
Recursos
Humanos
AGNCIA
A
AGNCIA
B
Diviso
Comercial
AGNCIA
C
AGNCIA
D
Diviso de
Manuteno
AGNCIA
E
54
Caractersticas
a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que h
aconselhamento especializado ( atravs do STAFF );
b) o assessor tcnico deve ser completamente independente para expressar suas opinies sem presses ;
c) essa estrutura usada nas empresas de mdio e grande porte pela necessidade de atualizao
permanente.
Vantagens
a) flexibilidade e facilidade de comando ;
b) permite a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica ;
c) permite confiar nas normas e determinaes ;
e) limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade.
Desvantagens
a) possibilidade de conflitos entre staff e os chefes de linha ;
b) os tcnicos procuram agradar os executivos ;
c) requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff
e) reduz o esprito de iniciativa dos chefes de linha.
PRESIDENTE
STAFF
DEP. A
DEP. B
DEP. C
STAFF
55
Desvantagens
a) responsabilidade fracionada ;
b) decises mais lentas ;
c) retira do comando a iniciativa de deciso ;
d) necessita de presidente excepcional.
Conselho Diretor
Auditoria
Presidente
Assessor
Jurdico
Superintendente
Departamento
Produo
Diviso
Projetos
Departamento
Comercial
Departamento
Administrativo
Diviso
Indstria
Div. R.
Humano
Div.
Finanas
Div.
Compras
Div.
Vendas
A estruturao por projeto implica a utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das
exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo so separados
da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de
projeto, que ter sob sua orientao todos os especialistas alocados, podendo estes, assim, dedicarem sua
ateno e seus esforos ao projeto em andamento.
a estrutura recomendada para administrao de projetos que tenham complexidade, importncia,
tecnologia emergente, exigncia de clientes, um fim definido ou, ento, obsolescncia rpida.
DIREO
DEPARTAMENTOS
FUNCIONAIS
NORMAIS
ENGENHARIA
MARKETING
OUTROS
PROJETOS
B
GERENTE DE
PROJETO - A
PRODUO
PESQUISAS
FINANAS
Caractersticas
____________________________________________________________________________________________________________
56
Desvantagens
ESTRUTURA MATRICIAL
57
PRESIDENTE
DIRETORIA DE
PROJETOS
DIRETORIA DE
MARKETING
DIRETORIA DE
PRODUO
DIRETORIA
VENDAS
DIRETORIA
ADM. e FIN.
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
PROJETO
D
Caractersticas
Vantagens
equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada tanto s reas funcionais quanto s coordenaes
dosa projetos.
grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo
riscos, incertezas, ambigidades, conflitos etc.
viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes dos projetos.
desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos.
Desvantagens
____________________________________________________________________________________________________________
58
DEPARTAMENTALIZAO
de
1. de departamentalizao ou estruturao
2. de organogramao
3. de manualizao
O crescimento organizacional tambm fator que deflagra a mudana
como o redesenho dos processos organizacionais.
estrutural, assim
____________________________________________________________________________________________________________
59
FATORES A CONSIDERAR
1. um processo poltico apesar de envolver a especializao de um lado a departamentalizao
envolve de outro, atos de poder para o encaminhamento da soluo final. Deve-se dar especial ateno nos
contatos com a cpula e nas entrevistas com os gerentes setoriais e suas colocaes que provavelmente
podero exercer influncias na soluo final.
2. Preparo dos empregados para a mudana as mudanas implementadas acarretaro alteraes nos
mtodos e processos de trabalho. Assim, funcionrios no preparados e que no participaram das
mudanas tendem a reagir por no saberem das razes da mesma e seus provveis benefcios.
3. Treinamento dos funcionrios para a mudana em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho.
4.
Diferenciao e Integrao se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e
Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializadas forem as unidades,
mais numerosas sero e quanto mais numerosas, menos integradas passaro a ser em face da grande
quantidade de relaes e especificidades que se estabelecero. Quanto menos especializadas, mais
integradas sero, por serem mais abrangentes e universais.
____________________________________________________________________________________________________________
60
Existem certos princpios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porm,
esses princpios no so absolutos e s vezes, conflitam entre si.
Princpio de maior uso
O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio; Ex. Depto C.Q. deve ser
responsvel pelo laboratrio, quando a anlise do produto obrigatria para sua aprovao.
Princpio de maior interesse.
O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente dela.
Ex. Atribuir ao Depto de Compras apenas os matrias-primas, embalagens relacionadas Produo e
deixar a cargo da Manuteno a compara de pecas sobressalentes. Depto de Instrumentao supervisiona
compras para o Centro Telefnico.
Princpio da Separao do Controle.
As atividade de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo
controladas.
Ex. Inspetor da qualidade no deve ser subordinado ao Chefe de produo.
Princpio da supresso da Concorrncia.
Deve-se eliminar a concorrncia entre Deptos, agrupando atividades diversas em um s Depto, embora em
certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competio natural e leal.
Ex. OSM e Processamento de Dados devem estar agrupados sob a mesma Chefia.
Os passos subseqentes ao processo de departamentalizao so:
a definio das atribuies,
a elaborao do Regimento Interno e
a constituio do organograma..
61
possibilidade de haver falta de coordenao entre as regies ou filiais devido ao grau de liberdade e
autonomia.
BASE 02
BASE 03
REGIO CENTRO
BASE 04
BASE 11
BASE 12
REGIO SUL
BASE 21
BASE 22
BASE 23
Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por clientela sem que haja
duplicidade de funes. (treinamento atendentes)
POR FUNO (FUNCIONAL): a mais comum, dividindo as atividades pela segmentao do trabalho ou
pelo agrupamento em grupos homogneos. a base de um grande nmero de estruturas organizacionais.
Vantagens: simples de ser implementado.
maior segurana, pois cada funcionrio tem facilidade de entender sobre a sua rea de atuao;
especializao do trabalho. uma vantagem quando se consideram as definies claras e precisas
das tarefas;
influncia positiva sobre a satisfao dos tcnicos por ter um chefe da mesma rea tcnica;
maior competncia das pessoas pois esto orientadas para uma atividade especfica;
quando utilizada em circunstncias estveis que requeiram tarefas rotineiras;
quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/servios e que permaneam inalterados
por longo tempo.
Desvantagens: a especializao pode criar um distanciamento entre as funes, tendendo a perder de
vista a empresa como um todo.
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula;
comunicao geralmente deficiente, visto que as decises so centralizadas nos nveis mais altos da
empresa;
viso parcial da empresa nos nveis mais baixos;
resistente ao ambiente pr-inovao;
quando uma tarefa exigir interligao entre vrias atividades, provoca demora no cumprimento de
prazos.
DIRETORIA GERAL
GERNCIA DE PRODUO
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA DE MARKETING
GERNCIA DE RH
____________________________________________________________________________________________________________
62
Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratgia de venda.
integrao alta entre as pessoas que lidam com o produto;
facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilizao mxima dos
recursos atravs do conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou servios;
permite maior versatilidade e flexibilidade de produo, conforme as condies mudem;
propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.
Desvantagens: pode ocorrer a tendncia a se forar um agrupamento semelhante nas compras,
contabilidade, e outros departamentos.
quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa, a coordenao pode tornar-se mais difcil;
pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vrios grupos de produtos.
PREPARAO
CORTE
ESTAMPARIA
MONTAGEM
63
Existncia de um nico responsvel com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo.
Desvantagens: A administrao deve manter atento controle para no perder o foco dos deptos e ao
mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas polticas. Tambm, ao trmino dos empreendimentos,
se no houver outra contratao imediata, pode haver extino de departamentos e remanejo de pessoal e
limitao em termos de comunicao, de preocupao com os problemas internos e de relacionamento
humano.
DIRETORIA
GERENTE
PROJETO 1
GERENTE
PROJETO 2
GERENTE
PROJETO 3
POR PERODO OU TURNO: Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho,
como comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, empresas de servios pblicos de telegrafia,
telefonia, refinarias de petrleo, etc.
Vantagens:
maior produo para uma mesma capacidade instalada;
ininterrupo dos servios indispensveis.
POR QUANTIDADE: So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode
subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande nmero de pessoas realizando a
mesma atividade.
Sua utilizao tem diminudo pelas seguintes razes:
os trabalhos de equipe especializadas so mais eficientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e no serve para os nveis intermedirios e mais
elevados.
DIRETORIA DE PRODUO
GERNCIA DE FERRAMENTARIA
SUPERV. 1
SUPERV. 2
SUPERV. 3
GERNCIA DE ESTAMPARIA
SUPERV. 1
SUPERV. 2
SUPERV. 3
GERNCIA DE USINAGEM
SUPERV. 1
SUPERV. 2
SUPERV. 3
64
DIRETOR
COORDENAO
PROJETOS
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
GERENTE
REA A
GERENTE
REA B
GERENTE
REA C
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
MATRICIAL FUNCIONAL:
Caractersticas:
gerente de projetos est subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nvel
hierrquico inferior.
muito usado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
DIRETOR
GERENTE RE A A
GERENTE REA B
GERENTE REA C
GERENTE PROJETO 1
RECURSOS HUMANOS
RE CURS OS HUMANOS
D IR E TO R
G E RE N TE P R O JE TO 1
G E R E NT E RE A A
G E R E N TE R E A B
G E R E N TE R E A C
R E C U R S O S H U M A NO S
RECURSO S HUMANO S
RE C U RS O S H U M A N O S
____________________________________________________________________________________________________________
65
ORGANOGRAMA
Conceito
O organograma um grfico que representa os rgos ou unidades que integram uma determinada
empresa e suas interdependncias, ou seja, as relaes hierrquicas de autoridade, subordinao,
coordenao, vinculao e servios.
Objetivo
Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo
de cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do grfico.
Importncia
Alguns autores esclarecem que o organograma est para a pessoa que analisa a organizao, como o
esqueleto est para o corpo humano. No possvel desenvolver um sistema correto para um setor, sem
conhecer os vnculos desse setor com outros da Empresa.
Tipos grficos de Organograma
Existem muitos variedades de representao grfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais
comum, simples e de ampla aceitao o que representa os rgos ou unidades por caixas ou retngulos,
e as relaes de autoridade por linhas.
A - Estrutura Setorial
Diviso Marketing
Diviso
CargosS
alrios
Diviso
Pessoal.
Diviso
Vendas.
Depto
Comercial
Depto
R.H.
Diviso
Pintura
Superintendente
Depto
Produo
Diviso
Montagem
Diviso
Tesouraria
Depto
Finanas
B-Estrutura Matricial
tambm chamada de Administrao por Objetivos , consiste na designao de recursos das diversas
reas envolvidas na execuo de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob coordenao de um
gerente de projeto. Esse gerente escolhido na rea com maior envolvimento no trabalho, ou pelo maior
conhecimento do assunto.
____________________________________________________________________________________________________________
66
Este tipo de estrutura chamada de matricial porque sua representao grfica se assemelha a uma matriz
de dupla entrada. Na vertical so indicados os rgos funcionais da empresa que esto envolvidos nos
projetos e na horizontal so indicados os projetos em andamento.
Na interseco destas linhas so feitas indicaes grficas de acordo com o envolvimento de cada rgo
em cada projeto ou objetivo.
Projetos
rgos
X
X
B
C
X
Por esta figura na qual o smbolo X indica participao e
indica o gerenciamento, verifica-se que o
rgo A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participao dos rgos B, C e D. Os projetos
1,2 e 3 so gerenciados pelos rgos A, B e C respectivamente
Regras para o grfico ficar mais simples e claro
H muitas maneiras de se desenhar um organograma. Mencionaremos apenas o modelo mais empregado:
a- os retngulos representam cargos, rgos ou comisses ;
b- os cargos de mesma importncia devem ser situados na mesma altura do organograma. Porm,
para economizar espao, pode-se usar a disposio A da Figura;
c- no se usam nomes de pessoas nos retngulos e sim, nomes de cargos. Cargos de mesma
importncia devem ter nomes idnticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc... Ao utilizar
nomes de rgos, as diversas partes da organizao situadas no mesmo nvel devem levar
designaes idnticas. Alguns termos comumente usados so: Grupo , Depto, Diviso, Setor,
Seo etc....Outras expresses utilizadas com freqncia so: Gerncia, assessoria, subseo,
subunidade etc...
d- a subordinao hierrquica linear representada por linha cheia; a subordinao funcional por
linha pontilhada, B, Figura
e- os cargos de assessoria so representados por retngulos situados na extremidade de linhas
horizontais C; os cargos de linha, por retngulos situados na extremidade de linhas verticais.
f-
____________________________________________________________________________________________________________
67
P res id en te
Assisten te
Diretor
Fin aceiro
Asses soria
Jurdica
Diretor Industrial
Diretor A dm in istrativo
Superin tenden te
Q ualid ad e
S uperinten den te
Prod uo
Chefe de Fundio
Chefe de Usin ag em
Ferram entas
Mquin a op era trizes
Pren sas
Inspe o
ORGANOGRAMA LINEAR
O organograma linear de responsabilidade revela:
1. a atividade ou deciso relacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa
e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa.
2. as relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a
execuo de um trabalho comum.
Apresenta as seguintes caractersticas
____________________________________________________________________________________________________________
68
Vantagens
Desvantagens
ORGANOGRAMA VERTICAL
No muito utilizado nas empresas
____________________________________________________________________________________________________________
69
____________________________________________________________________________________________________________
70
____________________________________________________________________________________________________________
71
72
LINHA E ASSESSORIA
A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existncia
de rgos de staff (assessoria)
Diferenciaes das atividades de linha e assessoria
73
Este procedimento no observado pelas empresa, acarretando uma srie de problemas estruturais.
ATUAO DA ASSESSORIA
1. uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos.
2. facilita o controle e coordenao organizacional.
3. agente de adaptao organizacional.
4. desenvolvimento de conselhos e servios.
TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER
1. assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe.
2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
3. assessoria especializada, composta por elementos que tm treinamento ou
qualificao especializada, detm conhecimentos especficos.
4. servios de operao, que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e
que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho.
Desvantagens
1. quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.
2. quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha de linha.
3. quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo
administrativo.
4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefcio dos
subordinados de assessoria.
5. quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.
6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.
Requisitos para o xito do Assessor
____________________________________________________________________________________________________________
74
consultoria,
assessoramento,
aconselhamento,
recomendao,
orientao,
prestao e execuo de servios tcnicos e especializados.
maior imparcialidade,
____________________________________________________________________________________________________________
75
1. deve haver um perfeito equilbrio da especializao do trabalho na estrutura para evitar problemas de
motivao e coordenao das atividades da empresa.
2. a especializao do trabalho na estrutura empresarial mais interessante nos nveis mais baixos que
pode levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos.
3. a especializao do trabalho pode levar a uma situao de economia de escala. ao agrupar as
atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produo em escala maior.
Vantagens
Desvantagens
FIQUE ATENTO
MANUAL DA ORGANIZAO
Constituio do manual
1. consideraes gerais. aspectos tericos e as consideraes sobre a empresa.
2. fichas de funes. estabelecem a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e
suas atribuies especficas.
____________________________________________________________________________________________________________
76
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funes com os campos a serem preenchidos.
Planos
Ficha
de
Funes
Vigncia
__/__/__
Reviso
__/__/__
Folha
-UNIDADE ORGANIZACIONAL:
-SIGLA:
-CENTRO DE CUSTOS:
-CARGO:
-SUPERIOR IMEDIATO:
-SUBORDINADOS DIRETOS:
-LIGAES FUNCIONAIS:
-RESPONSABILIDADE BSICA:
-FUNES:
1.Relativas a planejamento
.
.
2.Relativas a organizao
.
.
3.Relativas a direo
.
.
4.Relativas a pessoal
.
.
5.Relativas a controle
.
.
Fonte: Oliveira Djalma, 2002.
QUADRO DE COMPETNCIAS
Caractersticas
1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou reas afins, tais como: atividades de
recursos humanos, financeiras, administrao de materiais, comerciais, tcnicas/operacionais e gerais.
2. smbolos que identificam a vinculao de cada deciso a determinada espcie de autoridade, tais como:
competncia simples, relacionada a determinada pessoa ou rea;
____________________________________________________________________________________________________________
77
DELEGAO
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
____________________________________________________________________________________________________________
78
a obrigao (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realizao desta tarefa
transferida.
a autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos
resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio;
a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
totalmente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las;
A importncia da delegao para a empresa est baseada, principalmente, nos seguintes aspectos:
permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de
espera para a tomada de decises e maior desenvolvimento da equipe;
exige melhor planejamento e programao de atividades e d condies para isto, pois o chefe que
delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias;
proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira mais adequada.
criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes, ao mesmo tempo, o
apoio necessrio;
prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior
delegao.
____________________________________________________________________________________________________________
79
O analista de sistemas, organizao e mtodos deve verificar que as presses resultantes do crescente
volume de atividades so foras fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura
organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivduo verifica que no pode ou no quer mais
acompanhar as exigncias que lhe so feitas. medida que o volume de trabalho cresce, ocorre, assim,
uma diviso de trabalho nos nveis estratgico, ttico e operacional da empresa.
No processo de delegao deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; mas o fator dominante da deciso da delegao deve ser a determinao da maneira
como
se
pode
melhor
conseguir
o
desempenho
total
da
empresa.
CENTRALIZAO
a maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa.
Quando se considera a situao de centralizao ou descentralizao deve-se lembrar que o estilo da
empresa pode ser influenciado:
DESCENTRALIZAO
a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto,
mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquicos.
____________________________________________________________________________________________________________
80
DESCENTRALIZAO
DELEGAO
Ligada ao cargo
____________________________________________________________________________________________________________
81
3. Menos pessoal
a descentralizao coloca a autoridade de decidir nos pontos mais prximos possvel da ocorrncia
das aes;
a delegao s poder ser conseguida quando a Alta Administrao perceber que a autoridade
genuinamente delegada aos escales inferiores, no pode, de fato, ser retida pela Alta
Administrao.
____________________________________________________________________________________________________________
82
Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. Perguntar o que voc
acha que devemos fazer? Ensina as pessoas a propor solues da prxima vez que lhe trouxerem um
problema, diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group.
Colocar questes abertas O que voc acha que ocasionou esse problema? ou Como lidamos com essa
situao com o cliente B?- pode mostrar at que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos
problemas.
3. Faa com que a tarefa combine com a pessoa
Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua
avaliao das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles.
Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem, aconselha Bette Price , consultora do The
Prince Group, dos EUA.
Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliao da capacidade de cada funcionrio
para que ele entenda porque voc est entregando-lhe outra tarefa parecida, acrescenta.
4. Cultive o pensamento independente
Quanto mais o funcionrio pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em ,relao a
sua funo, menos questo ele levar ao supervisor. (veja quadro).
As tarefas podem receber notas de delegao
Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificao de problemas em escala
numrica que orienta se a soluo pode ou no ser delegada aos funcionrios. Seu diretor de
desenvolvimento de negcios explica que so os subordinados que devem fazer classificao dos
problemas, pensando de forma independente.
A nota 1 significa que o chefe ter de resolver o problema e pronto; a nota 2 indica que o chefe dir ao
subordinado como resolve-lo e este executar o que ele disse; se a nota for 3, o funcionrio propor uma
soluo e pedir a aprovao do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionrio agir conforme achar correto
e comunicar isso ao chefe apenas posteriormente.
Nessa empresa,quando os funcionrios vo ao escritrio do chefe para apresentar um problema , este j
pergunta: Que nmero ?. Para cultivar o senso de propriedade, os funcionrios so estimulados por seus
gerentes a tomar tantas decises 4quanto possvel.
5. Garanta acesso aos recursos necessrios
Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema tambm
ajudar a reduzir o nmero de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de forma ampla; so
pessoas. Informaes e oportunidades de desenvolvimento.
Michelle Van Dyke, vice-presidente snior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA, investe muito no recurso
informao na hora de delegar .Eu uso e-mails e reunies para compartilhar informaes com os
funcionrios sobre nosso setor, o foco estratgico de nosso banco e nosso desempenho financeiro.Eles
precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decises.
Fonte: Extrado da revista HSM Management.
TESTE: VOC SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegao Parte I)
Preencha
S= SIM
o
questionrio
N= NO
veja
se
S
voc
sabe
delegar.
____________________________________________________________________________________________________________
83
2.Voc
freqentemente
deixa
de
delegar
no tenha competncia suficiente para execut-las?
tarefas
por
S
N
receio
de
que
liderado
3. Voc continua desempenhando muitas das tarefas que j desempenhava antes de ser promovido?
S
N
4.Voc treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho?
S
N
5.Voc
muitas
vezes
no
delega
tarefa melhor e mais depressa?
S N
por
que
6.Voc
gosta de
meio dos outros?
S
mais
do
7.Voc
tem
quem
executar
N
o
substitua
tarefas
e
assuma
S
suas
acredita
que
de
atividades
que
faz
uma
conseguir
na
sua
determinada
resultados
ausncia?
por
S
9.Aps ter delegado uma tarefa, voc se impacienta quando procurado para esclarecer dvidas?
10.Mesmo aps receberem a delegao, muitas vezes seus subordinados sentem-se inseguros em tomar
decises? S N
11.A maioria tarefas que voc delega so aquelas que voc no gosta de executar? S
12.Quando delega, voc define prazos para as tarefas a serem executadas, bem como a forma de controle
e avaliao dessas atividades? S N
13.Ao delegar, voc define os limites de autoridade e responsabilidade que o subordinado ter sobre a
tarefa?
S
N
14. Voc costuma levar servio para casa? S
15.Quando voc se ausenta por motivo de viagem ou frias, comum na volta voc se deparar com uma
pilha de servios atrasados? S N
16.Voc muitas vezes executa servios que o seu subordinado deveria estar fazendo porque voc no teve
tempo de lhe explicar a tarefa? S N
17. comum voc no ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento dirio e semanal?
18.
Voc
gasta
muito
tempo
ajudando
mesmos deveriam estar executando? S N
19.Freqentemente
voc
simultaneamente? S N
tem
impresso
seu
de
pessoal
ter
em
trabalho
tarefas
demais
que
para
N
eles
fazer
84
De 18 a 20 pontos. No que se refere delegao, voc um excelente chefe. Sabe como delegar,
acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe.
De 15 a 17 pontos. Voc sabe utilizar o instrumento de delegao, mas s vezes no se sente totalmente
seguro em delegar. Pode melhorar mais.
De 12 a 14 pontos. Voc tem alguns problemas quanto delegao e, embora no sejam dos mais graves,
podem comprometer a sua atuao em havendo descuido de sua parte.
Abaixo de 12 pontos. Voc tem srios problemas com o seu esquema de delegao. Provavelmente
centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as tarefas a contento. Reveja
suas prioridades, analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as possibilidades de
delegao e o melhores meios de efetu-la.
A Delegao , com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade.
No importa o quanto voc pensa que produtivo. Chegar um ponto que ser trabalhosodemais voc
mesmo fazer tudo. E, se insistir, correr o risco de ser soterrado pelo excesso de trabalho. Quer
supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, voc tem de ser efetivamente capaz de
delegar tarefas, caso queira atingir as metas organizacionais e tambm subir na vida. De todas as
ferramentas disposio de um chefe, a delegao uma das mais eficazes, pois implica o crescimento
pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegao. Alm disso, o aperfeioamento das
tcnicas de distribuio de tarefas o deixar livre para enfrentar desafios maiores e alar vos mais altos.
Outra vantagem de uma boa delegao voc conseguir realizar mais atividades. Ampliando os controles
e aumentando a produtividade voc pode executar mais tarefas simultneamente. E isso no implica
necessariamente trabalhar mais, porm trabalhar com inteligncia. Um bom jogador de futebol faz a bola
correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupaes fazer um passe longo que coloque o seu
companheiro diante do gol do adversrio em condies de marcar o tento da vitria. Delegar o mesmo:
ponha as tarefas certas nas mos certas, e os gols da produtividade acontecero automaticamente.
AMPLITUDE DE CONTROLE
Amplitude de controle, tambm denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de superviso,
refere-se ao numero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira efetiva e
adequada .
Esse assunto no tem nada de novo , principalmente quando se lembra o exercito de Genghis Khan,
organizado em grupos de 10, chefiados por um lder; cada grupos de 10 lderes chefiados por um outro lder
e cada grupo de 10 chefiados por outro lder, e assim sucessivamente. Existem alguns fatores que
influenciam a amplitude pratica de controle nas empresas, entre os quais podem ser citados.
os deveres pessoais do chefe;
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A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre tambm, que nos mesmos nveis hierrquico, haver considervel variao na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relao entre amplitude de controle e nvel hierrquico, pois,
quanto maior numero de subordinados por chefe , menor ser o numero de nveis hierrquicos, ou vice e
versa.
Nmeros de subordinados maior do que a amplitude de controle
Nesse caso, os principais problemas que podem acorrer so :
Perda de controle;
desmotivao;
ineficincia de comunicaes;
decises demoradas e mal estruturadas ;
queda no nvel de qualidade do trabalho
Numero de subordinados menor do que a amplitude de controle
Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer so :
capacidade ociosa do chefe;
custo administrativo maiores;
falta de delegao;
desmotivao;
pouco desenvolvimento dos subordinados.
No existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto,
Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta duas recomendaes
bsicas: que sejam usadas todas as relaes possveis e que o chefe esteja envolvidas no
supervisionamento de todas essas relaes.
Na pratica, pode-se considerar que essas consideraes so to fceis de ocorrer, entre outros aspectos,
porque determinadas tarefas no necessitam de superviso constante.
Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle, a qual foi desenvolvida por
constante.
De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de relao potencial entre os
chefes e subordinados pode ser calculado pela formula:
R = ( 2N +N 1 )
Onde R designa o numero de relao e N o numero de subordinados de designado para o grupo de
comando do chefe .
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A relao entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro que o numero de relao
R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmeticamente .
Relao possvel pela frmula de Graicunas:
Numero de subordinados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
.
.
.
.18
Numero de relao
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
1
6
18
44
100
222
490
1.080
2.376
5.210
11.374
24.708
.................................................................................. 2.359.602
O calculo presume que os chefes devam devem lidar com trs tipos de relao:
singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual;
grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutao possvel dos subordinados;
cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem .
Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interaes potenciais do chefe com o subordinado,
necessrio reconhecer que os problemas bsicos dizem respeito a freqncia e a intensidade. Nem todas
as interaes ocorrem e as que ocorrem variam em importncia.
Pelo menos trs fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle :
controle necessrio;
nvel de conhecimento dos subordinados;
capacidade e abertura de comunicao;
NVEIS HIERRQUICOS
Podem ser considerado como os vrios nveis que compe a hierarquia de uma estrutura organizacional, ou
tambm pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de
autoridade.
J foi visto a interligao com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a amplitude de controle, menor
o numero de nvel hierrquicos na empresa.
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No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e parar no momento em que a
linha hierrquicas atingirem o nvel das unidades organizacionais, que tem apenas sua vinculao,
eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuies fundamentais.
Fica evidente que o analise de sistemas, organizao e mtodos deve analisar sobre o procedimento de
deciso e no somente os procedimentos de execuo. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar
as rotinas e os procedimentos de informao, afim de aperfeioar os processos de tomada de deciso e de
controle
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CONCLUSO
Visto neste que a Amplitude de Controle tambm denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude
de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude
de controle torna-se menor.
As principais concluses alcanadas so de que no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao
na amplitude de controle, pois existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos, quanto maior
o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos e vice-versa,
No
h um consenso sobre o nmero ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente.
PARTE 3 - MTODOS
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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