VENTAJA TRANSITORIA

Rita Gunther McGrath

HARVARD BUSINESS REVIEW - THE JUNE 2013 ISSUE

La estrategia est atascada. Durante demasiado tiempo el mundo de los

negocios ha estado obsesionado con la idea de construir una ventaja
competitiva sostenible. Esa idea es la base de la mayora de los libros de
texto de estrategia; forma la base de la estrategia de inversin de
Warren Buffett; es el centro del el xito de las compaas que aparecen
las listas de las "ms admiradas". No estoy cuestionando que es una
mala idea, obviamente, es maravillosa para competir de una manera
que otros no pueden imitar. Y an hoy hay empresas que crean una
fuerte posicin y la defienden durante largos perodos de tiempo,
empresas como GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery y Swiss Re. Pero
ahora es raro que una empresa mantenga una ventaja verdaderamente
duradera. Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado
impredecibles, y las industrias demasiado confusas. Las fuerzas que aqu
trabajan son conocidas: la revolucin digital, un mundo "plano", un
menor nmero de barreras para entrar, la globalizacin.
La estrategia sigue siendo til en las industrias turbulentas como la
venta de equipos electrnicos, los bienes de consumo de rpido
movimiento, la televisin, la edicin, la fotografa, y ... bueno, usted ya
tiene la idea. Los lderes de estas empresas pueden competir con
eficacia, pero no utilizando el mismo libro de jugadas. En un mundo
donde una ventaja competitiva a menudo se evapora en menos de un
ao, las empresas no pueden permitirse el lujo de pasar meses en la
elaboracin de una nica estrategia a largo plazo. Para mantenerse a la
vanguardia, necesitan frecuentemente empezar nuevos esquemas o
(planes iniciativas) estratgicas, la construccin y la explotacin, al
mismo tiempo, diversas ventajas competitivas transitorias. Aunque
temporales, estas ventajas, como cartera, pueden mantener a las
empresas a la cabeza por largo plazo. Las empresas que se han dado
cuenta de esto como Milliken & Company, una empresa de textiles y
productos qumicos con sede en los Estados Unidos; Cognizant, una
empresa de servicios globales de IT; y Brambles, una empresa de
logstica con sede en Australia, han abandonado el supuesto de que la
estabilidad en los negocios es la norma. Ni siquiera, creen que debera
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haber un objetivo. En su lugar, ellos trabajan para provocar el cambio

continuo, evitando la peligrosa rigidez. Ellos ven la estrategia de manera
diferente - ms fluida, ms centrada en el cliente, menos apegada a la
industria. Y la forma en que se formulan la estrategia - la visin que
utilizan para definir los escenarios competitivos, sus mtodos para la
evaluacin de nuevas oportunidades de negocio, su enfoque hacia la
innovacin- son tambin diferentes.
No soy la primera persona en escribir acerca de que los rpidos
movimientos cambian las estrategias; de hecho, estoy apoyndome en
el trabajo de Ian MacMillan (coautor de toda la vida), Kathleen
Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D'Aveni,
Pablo Nunes, y otros. Sin embargo, el pensamiento en esta rea, y la
realidad sobre el terreno, ha llegado a un punto de inflexin. El campo
de la estrategia debe reconocer lo que un gran nmero de practicantes
ya saben: la ventaja competitiva sostenible es ahora la excepcin, no la
regla. Ventaja transitoria es la nueva normalidad.

La Anatoma de una Ventaja Transitoria

Cualquier ventaja, ya sea competitiva que dura dos temporadas o dos
dcadas, pasa por el mismo ciclo de vida. (Ver "La Ola de la ventaja
transitoria.") Pero cuando las ventajas son fugaces, las empresas deben
rotar a travs del ciclo de vida mucho ms rpidamente y con ms
frecuencia, por lo que necesitan una comprensin ms profunda de las
etapas temprana y tarda de lo que seran si fueran capaces de
mantener una posicin fuerte para muchos aos.
Cualquier ventaja competitiva comienza con un proceso de
Lanzamiento, en la que la organizacin identifica una oportunidad y
moviliza recursos para sacar provecho de ella. En esta fase la empresa
necesita gente que sea capaz de llenar hojas de papel con ideas, que se
sientan cmodas con la experimentacin y la iteracin, y que
probablemente se aburran con el tipo de estructura necesarios para
gestionar una organizacin grande y compleja.

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En la siguiente fase, Incrementar, la idea de negocio se lleva a escala.

Este perodo exige personas que puedan mancomunar los recursos
adecuados en el momento adecuado con la calidad adecuada y cumplir
con la promesa de materializar la idea.
Entonces, si una empresa tiene suerte, comienza un perodo de
Explotacin, en la cual se capta beneficios y cuotas de mercado, y
presionan a los competidores a reaccionar. En este punto, una empresa
necesita personas que sean buenas en fusiones y adquisiciones, en la
toma de decisiones analticas, y en eficiencia. Las empresas
tradicionales establecidas tienen mucho talento en este conjunto de
habilidades.
A menudo, el xito de la iniciativa genera la competencia, lo que debilita
la ventaja. As que la empresa tiene que volver a Reconfigurar lo que
est haciendo para mantener la reciente ventaja. Para las
reconfiguraciones, una empresa necesita personas que no tengan miedo
a repensar radicalmente los modelos de negocio o recursos.
En algunos casos, la ventaja est completamente erosionada, que obliga
a la empresa a iniciar un proceso de Retirada en el que se extraen los
recursos y se reasignarn a la siguiente ventaja generada. Para
administrar este proceso, necesita personas que puedan ser francas e
inflexibles y puedan tomar decisiones emocionalmente difciles.
Por razones sensatas, las empresas con un grado de madurez tienden a
orientarse hacia la fase de explotacin del ciclo de vida. Pero, como he
sugerido, necesitan diferentes habilidades, mtodos de medicin y
evaluacin, y personas para realizar las tareas inherentes en cada etapa
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del desarrollo de la ventaja. Y si estn creando una secuencia lineal de

ventajas competitivas, el reto es an ms complejo, ya que tendrn que
organizar muchas actividades que son incompatibles entre s.
Milliken & Company es un ejemplo fascinante de una organizacin que
se las arregl para superar las fuerzas competitivas que aniquilaron su
industria. Para 1991, prcticamente la totalidad de los competidores
tradicionales de Milliken haban desaparecido, vctimas de un aumento
de la competencia mundial que mova todo el negocio de la fabricacin
textil hacia Asia. En Milliken, los ve muy claramente el patrn de entrar
en nuevos campos ms prometedores mientras se alejaba de aquellos
antiguos y agotados predios. En ltima instancia, la compaa sali de la
mayora de sus lneas de textiles, pero no lo hizo de repente. Poco a
poco, cerr plantas americanas, a partir de la dcada de 1980 y hasta el
2009. (Se har todo lo posible, lo mejor que puedo decir, reasignar los
trabajadores que pudieran haber sufrido como consecuencia de ello.) Al
mismo tiempo, la empresa estaba invirtiendo en una expansin
internacional, nuevas tecnologas y nuevos mercados, incluyendo
incursiones en nuevos mbitos a los cuales sus capacidades le
proporcioban acceso. Como resultado, una empresa que se haba
centrado principalmente en textiles y productos qumicos a travs de la
dcada de 1960, y los materiales avanzados y productos a prueba de
llamas a travs de la dcada de 1990, se haba transformado para la
dcada del 2000 en un lder en materiales especiales y productos
qumicos especializados de alto IP.

Enfrentando la Brutal Verdad

En un mundo que valora la fase de explotacin, el gerente de lnea rara
vez es recompensado cuando informa a los ejecutivos de alto nivel que
la ventaja competitiva se est desvaneciendo. Es mejor apuntalar la
ventaja existente por un mayor tiempo posible, hasta que el dao se
hace tan evidente que no hay otra opcin. Eso es lo que ocurri en IBM,
Sony, Nokia, Kodak, y una serie de otras empresas que se metieron en
un problema terrible, a pesar de amplias y tempranas alertas que
proporcionaban los empleados que trabajaban con los clientes.
Para competir en una economa de ventaja transitoria, usted debe estar
dispuesto a evaluar honestamente si las ventajas actuales estn en
riesgo. Pregntese cul de estas afirmaciones es cierta de su empresa:
No compro productos o servicios de mi propia empresa.
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 Estamos invirtiendo en los mismos o mayores niveles y no

obtenemos a cambio mejores mrgenes o mayor crecimiento.
Los clientes estn encontrando soluciones ms baratas o ms
simples que son "suficientemente buenas".
La competencia est saliendo de los lugares que no esperbamos.
Los clientes ya no estn entusiasmados con lo que tenemos para
ofrecer.
La gente nos gustara contratar no considera a la empresa como
un lugar de primera clase donde trabajar.
Algunos de nuestras mejores personas nos estn abandonando.
Nuestro stock est subestimado.
Si afirmas cuatro o ms de estas interrogantes, es una clara advertencia
de que est frente la erosin inminente.
Pero no es suficiente reconocer un problema. Usted tambin tiene que
abandonar muchas de las nociones tradicionales sobre la estrategia
competitiva que no permiten el reto de la estrategia de reinvencin.

Siete Equivocaciones Peligrosas

La mayora de los ejecutivos que trabajan en un entorno de alta
velocidad saben perfectamente que tienen que cambiar su modo de
funcionamiento. A menudo, sin embargo, los supuestos profundamente
arraigados pueden llevar a las empresas a caer en las trampas. stos
son los que veo ms a menudo.
1. La trampa del PRIMER MOVIMIENTO.
Esta es la creencia de que el ser primero en el mercado y poseer activos,
crean una posicin sostenible. En algunos negocios - como motores para
aviones o la minera - sigue siendo cierto. Pero en la mayora de las
industrias, la ventaja del primer movimiento no dura.
2. La trampa de LA SUPERIORIDAD.
Cualquier tecnologa, proceso o producto en fase inicial, no ser tan
eficaz como aquel que ha sido perfeccionado y pulido por aos. A causa
de esa disparidad, muchas empresas no ven la necesidad de invertir en

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mejorar sus ofertas - hasta que las innovaciones maduren, momento en

el cual a menudo, es demasiado tarde para los clientes.
3. La trampa de LA CALIDAD.
Muchas empresas utilizan un nivel de calidad mucho mayor por el cual
los clientes no estn dispuestos a pagar. Cuando una oferta ms barata,
ms simple es lo suficientemente buena, los clientes abandonan el
producto.
4. La trampa del SECUESTRO DE LOS RECURSOS.
En la mayora de las empresas, los ejecutivos que ejecutan grandes
negocios rentables tienen la ltima palabra. Estas personas no tienen
incentivos para transferir recursos a los nuevos emprendimientos.
Recuerdo que 2004, Nokia aclamaba la creacin de un producto que era
muy similar a la actual iPad. Se conectaba a internet, visitaba pginas
web, e incluso tena una aplicacin rudimentaria Por qu Nokia no
capitaliz esta innovacin revolucionaria? Debido a que el nfasis de la
compaa estaba en mercado masivo de los telfonos, y las decisiones
de asignacin de recursos se hicieron de acuerdo con esta visin.
5. La trampa del ESPACIO EN BLANCO.
Cuando le pregunto a los ejecutivos acerca de los mayores obstculos a
la innovacin, a menudo escucho: "Bueno, estas cosas estn dentro de
nuestra estructura organizativa." Cuando las oportunidades no se
ajustan a su estructura, las empresas a menudo simplemente renuncian
a ellos en vez de hacer el esfuerzo de reorganizarse. Por ejemplo, un
fabricante de productos podra pasar movimientos potencialmente
rentables a servicios, ya que requieren la coordinacin de las actividades
conla experiencia del cliente, en lugar de la lnea de productos.
6. La trampa de LA CONSTRUCCIN DEL IMPERIO.
En muchas empresas, entre ms activos y empleados manejes, es mejor.
Este sistema promueve el acaparamiento, la construccin de la
burocracia, y la feroz defensa del statu quo; inhibe la experimentacin,
el aprendizaje iterativo, y la toma de riesgos. Y hace que los empleados
que les gusta hacer cosas nuevas, dejen la empresa.
7. La trampa INNOVACIN ESPORDICA.

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Muchas empresas no cuentan con un sistema para la creacin de una

cartera de nuevas ventajas. Como resultado, la innovacin es un proceso
on-off, impulsado por individuos, por lo que es extraordinariamente
vulnerable a las oscilaciones del ciclo econmico.

Estrategia para una Ventaja

nuevo libro de jugadas

Transitorio:

El

Las empresas que quieran crear una cartera de ventajas transitorias

necesitan para realizar ocho cambios importantes en la forma en que
operan.
1: Piense en las arenas, no industrias.
Una de las ideas ms queridas en la gestin tradicional es que al ver
datos sobre otras empresas como la suya, se puede descubrir la
estrategia adecuada para su organizacin. De hecho, uno de los
enfoques estratgicos ms influyentes, las 5 fuerzas del modelo de
Michael Porter, asume que usted est comparando principalmente a su
empresa con los dems de una industria similar. En el entorno actual,
donde las lneas de la industria se estn desvaneciendo rpidamente,
esto puede cegarlo de un lado.
He visto a los competidores no tradicionales toman empresas por
sorpresa una y otra vez. En la dcada de 1980, por ejemplo, ningn
banco dinero-centro, incluso vio la amenaza planteada por las nuevas
cuentas de gestin de efectivo de Merrill Lynch, debido a que no fueron
ofrecidos por cualquier banco. Millones en depsitos volaron por la
puerta antes de que los bancos se dieran cuenta de lo que estaba
pasando. Pero en los ltimos aos, el fenmeno se ha vuelto ms
comn. Movimientos de Google en los sistemas operativos de telfono y
video en lnea han creado consternacin en las empresas telefnicas
tradicionales; minoristas como Wal-Mart han comenzado superando en
la atencin de la salud; y toda la actividad de hacer pagos est siendo
interrumpido por jugadores de una variedad de industrias, incluyendo los
operadores de telefona mvil, proveedores de crdito a Internet, y los
responsables de golpe de tarjetas.
Hoy estrategia implica orquestar movimientos competitivos en lo que yo
llamo "arenas". Un escenario es una combinacin de un segmento de
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clientes, una oferta, y un lugar en el que se entrega esa oferta. No es

que las industrias no son ms relevantes; es slo que el anlisis a nivel
de la industria no le da la imagen completa. De hecho, la nocin misma
de una ventaja competitiva transitoria es menos acerca de hacer ms
dinero que sus pares de la industria, como las definiciones
convencionales que tienen, y ms acerca de la respuesta a "puestos de
trabajo por hacer" de los clientes (como Tony Ulwick lo llamara) en un
espacio dado.
2: Establecer temas generales, y luego dejar que la gente
experimento.
El cambio hacia un enfoque en arenas significa que no se puede analizar
su manera de una ventaja con ejrcitos de empleados o consultores
jnior ms. Estrategas dotados de hoy examinan los datos, sin duda,
pero tambin utilizan reconocimiento avanzado de patrn, la
observacin directa, y la interpretacin de las seales dbiles en el
entorno para establecer temas generales. Dentro de esos temas, liberar
a la gente a probar diferentes enfoques y modelos de negocio.
Consciente, por ejemplo, explica claramente el terreno competitivo que
le gustara reclamar pero permite la gente de la latitud considerable de
tierra dentro de ese marco. "El futuro del trabajo" es trmino general de
Cognizant para una serie de servicios destinados a ayudar a los clientes
repensar sus modelos de negocio, reinventar su fuerza de trabajo, y
volver a colocar sus operaciones-todos con la ayuda de la empresa, por
supuesto.
3: Adoptar las mtricas que apoyen el crecimiento empresarial.
Cuando ventajas van y vienen, las mtricas convencionales pueden
matar con eficacia fuera de innovaciones mediante la imposicin de
reglas de decisin que no tienen sentido. La regla del valor actual neto,
por ejemplo, se supone que va a completar cada proyecto de empezar,
que las ventajas tendr una duracin de un buen tiempo, y que no va a
ser incluso un "valor terminal" dejaron una vez que se han ido. Esto lleva
a las empresas a invertir poco en nuevas oportunidades.
En cambio, las empresas pueden utilizar la lgica de "opciones reales"
para evaluar nuevos movimientos. Una opcin real es una pequea
inversin que transmite el derecho, pero no la obligacin, de hacer un
compromiso ms importante en el futuro. Permite la organizacin para
aprender por ensayo y error. Considere la forma Intuit ha hecho la
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experimentacin de un proceso estratgico bsico, amplificando en

rdenes de magnitud la capacidad de incursionar en nuevos espacios y
probar cosas nuevas. Como Kaaren Hanson, vicepresidente de
innovacin de diseo de la compaa, dijo en una reciente conferencia
en Columbia Business School, lo importante es que "se enamore de el
problema que est tratando de resolver" en lugar de con la solucin, y
para estar cmodo con repeticin a medida que trabaja hacia la
respuesta.
4: Enfoque en las experiencias y soluciones a los problemas.
Como barreras a la entrada de tambor, las caractersticas del producto
se pueden copiar en un instante. Incluso las ofertas de servicios en
muchas industrias se han convertido en un commodity. Una vez que una
compaa ha demostrado que existe demanda de algo, los competidores
se mueven rpidamente. Qu clientes anhelan y algunas empresas
ofrecen, son experiencias bien diseados y soluciones completas a sus
problemas. Desafortunadamente, muchas empresas se centran de
manera interna que son ajenos a la experiencia del cliente. Usted llama
a su proveedor de cable o compaa telefnica local amable y
conectarse a un robot. El robot quiere saber su nmero de cliente, que
usted proporciona obedientemente. Con el tiempo, el robot decide que
su problema particular es demasiado difcil y que entrega a una persona
viva. Qu es lo primero que la persona quiere saber? S, su nmero de
cliente. Es sintomtico de la manera desarticulada y fragmentada
organizaciones ms complejas manejan clientes.
Empresas especializadas en la explotacin de la ventaja transitoria se
ponen en el lugar de sus clientes y consideran el resultado clientes estn
tratando de lograr. Zarzas de Australia ha hecho un gran trabajo de este
a pesar de que est en una industria aparentemente aburrida (gestin
de la logstica de palets y otros recipientes). La compaa se dio cuenta
de que uno de los mayores costos de comestibles 'fue el trabajo
requerido para dejar de lado los bienes entregados a sus tiendas. Zarzas
diseado una solucin: contenedores de plstico que pueden ser
llenados por los cultivadores de la derecha en los campos y levantaron
directamente de paletas y se colocan en los estantes, de los cuales los
clientes pueden ayudarse a s mismos. Se ha reducido los costos de
mano de obra de manera significativa. Mejor an, las frutas y verduras
llegan al punto de compra en mejor forma ya que no se maltrataron
repetidamente a medida que avanzan desde el campo a la caja de
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camin al almacn a almacn de estantera. Aunque aparentemente de

baja tecnologa, esta iniciativa y otras similares han generado beneficios
sustanciales y crecimiento constante de reconocimiento de las empresa
por no hablar de los clientes.
5: Construir relaciones y redes fuertes.
Una de las pocas barreras de entrada que siguen siendo de gran alcance
en un contexto transitoria ventaja tiene que ver con las personas y sus
redes personales. De hecho, la evidencia sugiere que los ms exitosos y
codiciados empleados son los que tienen las redes ms robustas. Al
darse cuenta de que las slidas relaciones con los clientes son una
profunda fuente de ventajas, muchas empresas han comenzado a
invertir en las comunidades y las redes como una forma de profundizar
las relaciones con los clientes. Intuit, por ejemplo, ha creado un espacio
en su pgina web, donde los clientes pueden interactuar, resolver un
problemas de los otros, y compartir ideas. La compaa va tan lejos
como para reconocer que resuelven problemas ejemplares con ttulos
especiales y perfiles cortos de ellos en el sitio. Amazon y TripAdvisor
ambos hacen contribuciones de sus comunidades una parte
fundamental del valor que ofrecen a los clientes. Y, por supuesto, las
redes sociales tienen el poder de mejorar o destruir la credibilidad de
una empresa en nanosegundos ya que los clientes disfruten de una
capacidad sin precedentes para conectar entre s.
Las empresas que son expertos en el manejo de las redes tambin son
notables por su forma de preservar las relaciones importantes. Infosys,
por ejemplo, es exigente respecto a la cual los clientes que servir, pero
mantiene una tasa de retencin de clientes del 97%. Sagentia, una
consultora tcnica en el Reino Unido, es muy consciente trata de
asegurarse de que las personas que se solt a permanecer en buenos
trminos con la empresa y la tierra bien en nuevas posiciones. Incluso
en una gran empresa industrial como GE, los altos dirigentes gastan
enormes cantidades de tiempo de construccin y preservacin de las
relaciones con otras empresas.
6: Evitar la reestructuracin brutal; aprender desconexin
saludable.
En la investigacin de las empresas que navegan con eficacia la
economa transitoria ventaja, me llam la atencin lo poco que se
dedican a la reestructuracin, reduccin de personal, o despidos
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masivos. En cambio, muchos de ellos parecan ajustar y reajustar sus

recursos continuamente. En Infosys, me dijeron, la gente realmente no
creen en "cortar las cosas." Por el contrario, cuando una iniciativa se
enrolla abajo, dicen que "se abre camino a la insignificancia."
A veces, por supuesto, la reduccin o repentinos cambios no se pueden
evitar. El desafo entonces es desconectarse de una empresa de la
manera menos destructiva, ms beneficioso. Los esfuerzos de Netflix
para salir del negocio de DVD-envo y en pelculas en streaming, que su
administracin cree apasionadamente representa el futuro, ofrecen una
interesante leccin de la manera equivocada de hacerlo. En 2011 la
gestin de la compaa tom dos decisiones que enfureci a los clientes.
Impuso un aumento masivo de los precios en todos los mbitos, y dividi
las empresas de DVD y streaming en dos organizaciones separadas, lo
que oblig a los clientes a duplicar sus esfuerzos para encontrar y
pelculas de compra. Vamos a suponer que los lderes de Netflix estn en
lo cierto que con el tiempo la parte de DVD del negocio se marchitan.
Cmo podra la empresa ha salido con ms gracia?
Preparacin de los clientes la transicin lejos de ventajas viejos es muy
parecido a lo que les permiti adoptar un nuevo producto, pero a la
inversa. No todos los clientes estarn dispuestos a moverse a la misma
velocidad. Hay una secuencia en que los clientes debe transicin
primera, segunda, y as sucesivamente.
Si, en lugar de aumentar los precios para todo el mundo, Netflix haba
ofrecido selectivamente descuentos en los precios a los que se reducira
el servicio de DVD, habra movido ese segmento al nuevo modelo.
Entonces podra haber ido a los "usuarios luz" consumidores de DVD y
sugiri que en vez de conseguir un nuevo DVD en cualquier momento
que lo queran, que obtendran un solo una vez al mes, por ejemplo, por
el mismo precio. Si queran el servicio instantneo, sus precios subiran.
Eso sera cambiar a otro grupo para reducir el uso de DVD. Luego,
cuando los segmentos empezaron a darse cuenta de que todo el
streaming no era tan malo, Netflix podra haber instituido el incremento
gran precio para el comprador corriente principal. El punto es que al
tratar de obligar a muchos clientes a moverse ms rpido de lo que
estaban dispuestos a, la empresa les enfureci.
7: Obtener sistemtica acerca de la innovacin en etapa
temprana.
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Si ventajas eventualmente desaparecen, slo tiene sentido tener un

proceso para llenar su tubera por otras nuevas. Esto a su vez significa
que, en lugar de ser un en-otra vez, fuera de nuevo mezcolanza de
proyectos, su proceso de innovacin tiene que ser orquestado
cuidadosamente.
Las empresas que innovan con soltura gestionar el proceso de manera
similar. Tienen una estructura de gobernanza adecuada para la
innovacin: Se pusieron a un lado un presupuesto y personal
independiente para la innovacin y permiten a los lderes de alto nivel
para hacer ir o no-go decisiones al respecto fuera de los procesos de
planificacin para las empresas individuales. El presupuesto destinado
innovacin, que consigue asignado a travs de proyectos, significa que
las nuevas iniciativas no tienen que competir con las empresas
establecidas para los recursos. Estas empresas tambin tienen un fuerte
sentido de cmo las innovaciones encajan en la cartera ms grande, y
una lnea de visin a las iniciativas en todas las diferentes etapas. Cazan
sistemtica de oportunidades, por lo general la bsqueda ms all de los
lmites de la empresa y de su departamento de I + D y averiguar lo que
los clientes estn tratando de lograr y cmo la empresa puede ayudar a
hacerlo.

8: Experimento, iteracin, aprender.

Como he dicho desde hace muchos aos, un gran error que cometen las
empresas todo el tiempo est planeando nuevas empresas con los
mismos mtodos que utilizan para las empresas ms establecidas. En su
lugar, tienen que centrarse en la experimentacin y el aprendizaje, y
estar preparados para hacer un cambio o cambiar el nfasis que
sucedan nuevos descubrimientos. La fase de descubrimiento es seguido
por la determinacin del modelo de negocio y la incubacin, en la que
un proyecto toma la forma de un negocio real y puede comenzar las
pruebas piloto o servir a los clientes. Slo una vez que la iniciativa es
relativamente estable y saludable es que intensific. Con demasiada
frecuencia, en su prisa por conseguir la traccin comercial, las
compaas se apresuran a travs de esta fase; como resultado cualquier
producto que introducir tiene defectos crticos. Tambin pasan
demasiado dinero antes de probar los supuestos crticos que deletrear el
xito o el fracaso.
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Est Preparada su Empresa para una Economa de Ventaja

Transitoria?
Para aprovechar las ventajas transitorias, las empresas necesitan un
nuevo modo de operaciones. El diagnstico a continuacin puede ayudar
a las zonas en forma de puntos donde se requiere el cambio.
Simplemente coloque actual forma de trabajo entre las dos
declaraciones en la evaluacin de su organizacin. Si su puntuacin en
la parte inferior del rango en un rea, es posible que desee echar un
vistazo duro en ello.

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El Liderazgo como Orquestacin

Ningn lder podra manejar cognitivamente la complejidad de las
puntuaciones de arenas individuales, todo a ligeramente diferentes
etapas de desarrollo. Qu gran lderes hacer es averiguar algunas
pautas direccionales clave, puesto en marcha buenos procesos para las
actividades bsicas como la innovacin, y utilizar su influencia sobre
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algunos puntos de inflexin cruciales para dirigir el flujo de las

actividades de la organizacin. Esto requiere un nuevo tipo de lder que
inicia conversaciones que cuestionan, ms que refuerzan el status quo.
Un lder fuerte busca el contraste de opiniones y el desacuerdo honesto.
La diversidad se convierte en una herramienta para captar seales de
que las cosas pueden estar cambiando. Circunscripciones ms amplias
as pueden participar en el proceso de la estrategia.
Finalmente, los lderes transitoria ventaja reconocen la necesidad de
velocidad. La toma de decisiones rpida y ms o menos correcta
reemplazar deliberaciones que son precisos pero lentos. En un mundo
donde las ventajas duran cinco minutos, puede parpadear y se pierda la
ventana de oportunidad. Una cosa, la estrategia no ha cambiado:
Todava requiere tomar decisiones difciles sobre qu hacer y, an ms
importante, qu no hacer. A pesar de que usted est orquestando
decenas de escenarios, puede hacerlo solamente tantas cosas. As
define donde desea competir, cmo va a ganar, y cmo se va a mover
de ventaja a la ventaja es crtica. Si bien podramos estar tentados a
lanzar nuestras manos y decir que la estrategia ya no es til, creo que la
conclusin opuesta se pide. Es ms importante que nunca. Simplemente
no es acerca de la situacin actual por ms tiempo.

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