Cul es nuestra principal motivacin? No es una pregunta de fcil respuesta.

El dinero es
una recompensa que nos estimula a todos, pero hasta qu punto? Qu es lo que en
realidad nos impulsa? Pink aprovecha el trabajo de economistas, cientficos y psiclogos
para atacar algunas creencias muy arraigadas.
Autor: Daniel H. Pink Ed. Gestin 2000 238 pginas

RESUMEN DE
LA SORPRENDENTE VERDAD SOBRE QU
NOS MOTIVA

INTRODUCCIN BY SANDRA GONZALEZ

No cabe duda de que la Motivacin es un aspecto fundamental del Bienestar en el Trabajo,
y en esta elaborada obra, Daniel H. Pink, nos invita a cambiar nuestro enfoque sobre la
motivacin laboral, respaldando sus afirmaciones con numerosos datos (resultado de
investigaciones cientficas) que desmienten algunas de las principales teoras sobre las que
se sustentan las organizaciones para dirigir a sus empleados.
Hoy en da, es fcil encontrarse con trabajadores poco interesados por su trabajo. La falta
de inters de algunos administrativos a la hora de atendernos, o la poca iniciativa de un
teleoperador a la hora de resolvernos una duda, son solo un pequeo ejemplo del
devastador efecto que puede tener en una organizacin, el desconocimiento de las
verdaderas fuentes de la motivacin humana.
Animo por tanto a todas aquellas personas con colaboradores a su cargo o lderes de
equipo, a desvelar los preceptos de este estupendo libro, as como a todas aquellas
personas que como t, desean saber ms sobre la motivacin y el bienestar laboral.

PRIMERA PARTE. UN NUEVO SISTEMA OPERATIVO

1. Esplendor y muerte de Motivacin 2.0
Hace ms de 50.000 aos, en los albores de la humanidad lo primordial era: Sobrevivir. Esta
era nuestra principal preocupacin y tambin nuestra (prcticamente) nica fuente de
motivacin. De hecho, si asimilamos la motivacin como un sistema operativo entonces
podramos decir que la Motivacin 1.0 se basaba en la supervivencia.
Como todos sabemos nuestra civilizacin ha dado un enorme giro en cuanto a la estructura
de nuestras sociedades, cultura, economa, etc, y tambin en lo que concierne a la
motivacin. Las necesidades biolgicas de supervivencia estn ya ms garantizadas (ya no
vivimos en cuevas, ni junglas), y el modelo Motivacin 1.0, empez a dar paso a la
Motivacin 2.0 que se caracteriza por, dejar un poco ms atrs los impulsos biolgicos a
favor de: buscar la gratificacin y evitar el castigo.
Durante la Revolucin Industrial, las fbricas y empresas dieron buena cuenta de este
sistema operativo. Su filosofa era los trabajadores son pequeas partes de un todo que
debe funcionar como una mquina gigante capaz de generar beneficios. Y para que esto
funcione hay que asegurarse de recompensar a los empleados cuando hacen lo que les
pedimos y castigarlos cuando se salen de los comportamientos y horarios indicados.
Este sistema operativo ha funcionado durante mucho tiempo, pero hoy en da hemos
reunido ya muchos indicios de que este modo de entender la motivacin y en general el
comportamiento humano, se est quedando obsoleto. Existen 3 incompatibilidades
principales con:
1.

Cmo organizamos lo que hacemos. Cada vez existen ms organizaciones

cuyo objetivo principal no es ya slo el beneficio, sino tambin el bien comn, la
utilidad, la responsabilidad social, etc.

2.

Cmo pensamos en lo que hacemos. No somos seres tan racionales como

se crea, muchos profesionales deciden dejar su trabajo porque no se sienten
satisfechos en el mismo, y hay gente que prefiere dedicarse a lo que realmente le
llena a pesar de ganar menos dinero. Las gratificaciones externas ya no son la
norma.

3.

Cmo hacemos lo que hacemos. Actualmente los dirigentes de las

empresas ya no pueden estar tan encima de sus trabajadores, muchas

empresas tienen a sus empleados deslocalizados, y muchas organizaciones estn

externalizando las tareas ms rutinarias a pases emergentes, donde resultan ms
baratas.
La motivacin 2.0 an funciona, si, pero slo en algunos supuestos.

2. Siete motivos por los que el palo y la zanahoria (casi

nunca) funcionan
Tenemos claro que en esta sociedad, uno debe ganarse la vida, por tanto, es evidente que
si no remunero (recompenso) bien a un trabajador, ste no se centrar en el trabajo que
debe hacer, sino en lo injusto de su situacin. Ahora bien, una vez la compensacin de
base es conforme, el palo y la zanahora ya no funcionan como se espera y la motivacin
cae. Veamos los 7 fallos, el palo y la zanahoria puede:
1.

Eliminar la motivacin intrnseca. Hay muchas cosas que hacemos por

puro placer, pero si nos pagaran por ello (obligacin) dejaramos de sentir ganas
de hacerlo (si me pagaran por jugar al parchs, probablemente me acabara
aburriendo a largo plazo).

2.

Reducir el rendimiento. Se han hecho experimentos en los que a igualdad

de tareas, los trabajadores con mayor sueldo eran los peores en rendimiento a la
hora de desempear sus funciones.

3.

Aplastar la creatividad. Se ha comprobado que los artistas trabajan ms

horas y con ms fluidez cuando no se les paga previamente por ello.

4.

Desbordar la buena conducta. En un experimento se promocion la

donacin de sangre con una compensacin econmica, y se comprob que las
donaciones haban cado en nmero durante esa etapa.

5.

Potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco tica. Las metas que
la gente se propone suelen ser saludable, cuando se usan como motivador
extrnseco puede dar lugar a malas conductas, peligrosas para la propia empresa
(cobrar de ms a los clientes, venderles servicios que en realidad no necesitan,
escndalos de corrupcin, etc.

6.

Volverse adictivos. Cuando nos acostumbramos a recibir una gratificacin,

esperamos ms, y entramos en un bucle en el que sentimos que deberamos
cobrar cada vez ms por hacer esa tarea ingrata.

7.

Potenciar el pensamiento a corto plazo. La gratificacin inmediata puede

ser un freno para la visin a largo plazo, pues hace que nos enfoquemos en

buscar soluciones rpidas, y por tanto menos creativas y menos productivas a

largo plazo, lo que puede afectar a la salud de la empresa.

2.A. Y las circunstancias especiales en las que s

funcionan
Ojo, la zanahoria y el palo no siempre son inadecuados. Decamos que si a un trabajador no
le compensas adecuadamente su motivacin caer en picado. Por tanto, el punto de
equilibrio es el siguiente:
- Cuando quieras motivar a tu equipo, asegrate de que la compensacin base es justa y
correcta. Despus segn el tipo de tarea de que se trate debers optar por motivadores
extrnsecos y/o intrnsecos.
1. Cuando la tarea es rutinaria, aburrida, mecnica, con poco reto mental y no
requiere creatividad, entonces una compensacin extrnseca (prima, da libre, una fiesta,
etc) puede funcionar bien, siempre y cuando:

Ofrezcas una explicacin lgica de por qu la tarea es necesaria.

Reconozcas que la tarea es aburrida.

Permitas que trabajen a su manera. Dales libertad en el desempeo.

2. Cuando la tarea no es rutinaria, demande creatividad, reto mental y soluciones a

largo plazo, entonces las compensaciones extrnsecas no deben utilizarse, en lugar de ello
asegrate de que:

la Compensacin base es adecuada y justa.

construye un entorno sano y motivador a largo plazo: potencia la autonoma,

el dominio y la intencin de tus colaboradores.

plantea recompensas inesperadas, es decir, que a priori no sepan que al final

les vas a recompensar de alguna manera, y estas compensaciones son mejores si
son intangibles: halagos sinceros, informacin til, reconocimiento, etc.

3. Tipo I y Tipo X

La teora de la Autodeterminacin (SDT) defiende que tenemos tres necesidades

psicolgicas innatas:

La competencia

La autonoma

Las relaciones
Cuando stas estn satisfechas, nos sentimos motivados, producimos y somos felices, en
cambio cuando se frustran todo esto se hunde. Y es que ser humano significa tener un
tercer impulso aparte de intentar sobrevivir y de buscar gratificaciones. Este es el de
interesarnos, y solo emerge cuando las condiciones que nos rodean lo apoyan.
Lo que ocurre es que la motivacin 2.0 reprime este tercer impulso. Las empresas se afanan
por montar planes de compensacin con objetivos mensuales, trimestrales y anuales para
motivar a sus empleados, pero en realidad estn ahogando este tercer impulso. Y es que las
personas tenemos un apetito innato de autonoma, autodeterminacin y relacin con los
dems. Cuando este impulso se libera la gente consigue ms cosas y tiente una vida ms
rica. Veamos las 2 principales conductas que pueden fomentarse en un equipo:
1.

Comportamiento Tipo X. La motivacin 2.0 fomenta una conducta movida por

los deseos extrnsecos y se preocupa menos por la satisfaccin inherente de una
actividad, dando mayor importancia a las gratificaciones extrnsecas.

2.

Comportamiento Tipo I. Esta conducta est ms nutrida por deseos

intrnsecos, por la satisfaccin que ofrece la realizacin de una tarea y menos por
las gratificaciones extrnsecas.

Cabe resaltar que el comportamiento Tipo I, no es innata, se hace. Es decir, podemos

fomentar esta conducta con un entorno y condiciones apropiadas (y siempre y cuando las
compensaciones bsicas sean adecuadas). Las personas con este tipo de conducta suelen
conseguir ms cosas que los buscadores de recompensas (un claro ejemplo es Wikipedia,
Linux, entre otros), y adems suelen gozar de un mayor bienestar fsico y mental.

SEGUNDA PARTE. LOS TRES ELEMENTOS

4. La autonoma
Aunque pueda resultarte raro, nuestra naturaleza bsica es la curiosidad y la autogestin.
No hay ms que observar a los nios cuando todava no han sido programados para ser

pasivos e inmviles. Es decir, que si nuestro equipo de trabajo no es proactivo, no se debe a

que han nacido as, sino a que las condiciones en las que se han desarrollado, han
propiciado esta conducta.
Hemos llegado a un punto en que la direccin debe dejar paso a la autogestin, y esta se
basa sobretodo en 4 pilares:
1.

La Tarea. Algunas de las grandes empresas que apuestan por la Motivacin

3.0, como Google, 3M o Fed Ex, obligan a sus empleados a dedicar en torno al
20% de su tiempo laboral a trabajar en cuestiones o temas no relacionados con
sus objetivos o tareas habituales. Es decir, les dicen algo as como t decides lo
que vas a hacer, y resulta que la mayor parte de los productos o servicios de
ms xito de estar multinacionales han surgido de este espacio de autonoma.

2.

El Tiempo. Y es que sin la soberana sobre nuestro tiempo resulta casi

imposible ser autnomos en nuestras vidas. Por tanto, para tareas en las que no
sea imprescindible (como atencin al cliente o fbricas) el horario debera ser
libre.

3.

La Tcnica. Un ejemplo claro son los Call Centers, donde los empleados estn
estrictamente vigilados, deben seguir un guin y tiene un tiempo establecido
para cada llamada. El resultado: una tasa de abandono media anual de un 35%,
llegando al 100% en algunos casos. Sin embargo, ya existen algunas empresas
como Zappos que no controlan la duracin de las llamadas, ni el guin y se han
posicionado como uno de los mejores en atencin al cliente.

4.

El Equipo. Una de las razones por las que algunas personas prefieren montar
su propia empresa, es por la posibilidad de poder escoger su propio equipo. Pues
bien, algunas organizaciones tienen ya mecanismos para que la eleccin del
equipo sea posible. Son los propios integrantes del mismo quienes deciden si se
contrata a alguien o no para que les ayude.

La libertad es el lugar hacia el que avanza la humanidad, por ello la autonoma es un punto
importantsimo en la Motivacin 3.0.

5. El dominio
El deseo de mejorar y perfeccionar en algo que importa, es lo que Pink llama el Dominio.
Lo habitual hasta ahora, Motivacin 2.0, era la Obediencia, lo que se buscaba era controlar a
los empleados animndoles a hacer cosas concretas de una manera concreta (obediencia),
y para ello el palo y la zanahoria funcionaban ms o menos bien.

Ahora, en la Motivacin 3.0, se fomenta la Autonoma por encima de la Obediencia (control),

lo que lleva a los colaboradores a estar ms comprometidos con lo que hacen,
posicionandose as en el camino del Dominio y la realizacin personal.
Mientras que obedecer puede resultar una estrategia eficaz para la supervivencia
fsica, resulta psima para la realizacin personal. Llevar una vida satisfactoria
requiere algo ms que limitarse a cumplir las exigencias de los que mandan; pero en
cambio, en nuestras aulas y en nuestros despachos vemos demasiada obediencia y
demasiado poco compromiso. Lo primero te puede ayudar a superar el da, pero solo
lo segundo te ayudar a superar la noche (pag 127).
Las tres leyes del dominio son:
1.

El dominio es un estado mental. Requiere aceptar que la inteligencia

puede incrementarse a travs del aprendizaje.

2.

El dominio es una lata. Ser cada da mejor en algo que importa requiere
esfuerzo y puede ser agotador.

3.

El dominio es una asntota. Ya que puedes acercarte mucho a l, pero

nunca alcanzarlo.

Fluir es el mejor camino hacia el dominio, por eso, si quieres mejorar en algo que importa,
asegrate dehacer que te encante.

6. Fines
Existen mltiples evidencias de que la personas ms profundamente motivadas, asocian sus
deseos y objetivos a una causa ms grande e importante que ellos mismos. La Finalidad
aporta contexto a la autonoma y al dominio, y se convierte en una fuente de energa y
motivacin que supera con creces a los beneficios econmicos.
Un buen ejemplo de ello es la Generacin Y (hijos de los baby boomers), adultos jvenes,
muy preparados y con ganas de aportar su granito de arena para hacer de este un mundo
mejor.
La bsqueda de una finalidad forma parte de nuestra naturaleza, y se est
expresando ahora mismo a una escala demogrfica sin precedentes. Las
consecuencias podran rejuvenecer nuestros negocios y replantear nuestro mundo
(pag 163).

TERCERA PARTE. LA CAJA DE HERRAMIENTAS DEL

TIPO I
En esta parte del libro el autor recoge una serie de ideas a poner en prctica para empezar
a aplicar los preceptos de este libro en la vida real. Podrs encontrar consejos para
individuos, organizaciones, padres y docentes, y para estar motivado para hacer ejercicio,
entre otros. Muy recomendable!

CONCLUSIN BY SANDRA GONZALEZ

Un libro imprescindible para aquellas personas que deseen saber ms sobre la motivacin y
cmo desarrollarla en el entorno laboral. Esta obra ofrece adems multitud de consejos
para aplicar desde la direccin de las organizaciones, por ello es muy recomendable
tambin para empresarios y gerentes. Su finalidad? Mejorar el ambiente de trabajo,
fomentar la autonoma y tambin el compromiso de los empleados.
Desde un punto de vista personal, la informacin contenida en este libro ha resultado ser
extremadamente liberadora para mi. Despus de unas cuantas incursiones en la realidad
de la empresa espaola, y tras sufrir en mis propias carnes el hasto que se genera cuando
sientes que las rdenes y la obediencia ya no tienen sentido para ti, descubrir este libro me
ha permitido comprender mucho mejor todo lo que he experimentado aos atrs: el por
qu de muchas situaciones y tambin de muchos comportamientos.
Animo, por tanto, a todos aquellos emprendedores que estn a punto de contratar
colaboradores, a que lean este libro y utilicen sus premisas para crear un equipo con el que
desafiar la forma actual de hacer empresa y obtener beneficios.

Puntos Fuertes

Las teoras de esta obra estn respaldadas por numerosos estudios cientficos
relacionados con el comportamiento humano.

Explica muy claramente las diferencias entre lo que se supona acerca de la

motivacin hasta ahora, y lo que se ha descubierto despus.

Describe las novedosas estrategias que algunas de las empresas ms

potentes del mundo han aplicado para motivar a sus empleados.

Al final del libro se recogen consejos prcticos, ttulos de algunos de los libros
que han inspirado esta obra, e incluso cmo contactar con el autor para dudas.

Puntos Dbiles

Aunque me encanta lo que se cuenta en este libro, creo que slo mentes con
un nivel de conciencia elevado podrn desentraar realmente cules son las
verdaderas fuentes de la motivacin en el trabajo. Para el resto de lectores es
posible que lo que se cuenta aqu suene a utopa.

Algunas ideas pueden ser difciles de poner en prctica, si tu empresa

(gerencia o direccin) no las respalda o no cree en ellas..

Puedes comprar el libro a travs de La Casa del Libro, fcil y cmodamente:

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Y no olvides dejarme tus Comentarios ms abajo, me encantar leerlos!!

Un abrazo,
Sandra!!