MAESTRA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CURSO:

OPERACIONES Y PROCESOS DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

CASA FERRAND S.A.

1. PROBLEMA CENTRAL:
No se ha maximizado el beneficio de la empresa al no
existir un anlisis de costos en la gestin de compras.

2. HECHOS RELEVANTES:
- La gerencia de logstica era de reciente creacin y
haba sido organizada en base al antiguo
departamento de compras, el Gerente General tena
responsabilidad directa sobre las compras.
- La gestin de compras no contempla tener dinero
inmovilizado en inventarios.
- Se tiene un solo proveedor del producto ms
representativo, que son las copas de cristal y que
ha tenido ms movimiento en los ltimos aos.
- El Gerente General ha cultivado magnficas
relaciones de trabajo con todos y cada uno de sus
proveedores.
- El proveedor de copas de cristal ha sido el nico
proveedor durante los nicos 15 aos.
- Existe informacin sobre costos logsticos de los
ltimos 5 aos.
- En el mercado existen oportunidades que Mrida
est explorando.

3. ANLISIS DE COSTOS
DATOS ACTUALES DE
COMPRAS

Compras de copas mensual

copas por juego de copas
Total de copas al mes
Costo unitario de copas US$
Costo total de copas al
mes US$
Costo anual total de
copas US$
DATOS LOGSTICOS
Costo de colocar una O/C
US$
Mantenimiento de Inv.
Anual
Frecuencia de compra
Tamao de lote

50
20
1,000
3

juegos
unid
unid
US$ /unid

3,000 US$

36,000 US$

180 US$ / OC
16%
Quince
nal
500 unid

COSTO TOTAL DE
COMPRAS

Costo de Adquisicin
Costo de Reposicin
Costo de Posesin
COSTO TOTAL ANUAL
US$

Anual
36,000
4,320
120

Mensu
al
3,000
360
10

Und
US$
US$
US$

% part
89%
11%
0%

40,440

3,370

US$

100%

ANLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL:

COSTO DE VENTA

3.00 US$ /unid

costo de unidad fabricada

US$
unidades fabricadas bimensual
costo total de unidades
fabricadas US$
costo de arranque
US$
costo despacho US$
costo total de fabricacin
bimensual US$
costo total de fabricacin
mensual US$

1.00
2,000

1.25
2,000

1.50
2,000

2,000

2,500

3,000

300
200

300
200

300
200

2,500

3,000

3,500

1250

1500

1750

US$ X UND
MARGEN
% ganancia sobre el costo

1.25
1.75
140%

1.5
1.50
100%

1.75
1.25
71%

Nota Importante: Como se puede observar el porcentaje de ganancia

del proveedor est entre el 140% y 71% de su costo.
EVALUACIN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO:
Demanda
anual:

12,00
0

Esc
0

500

3.00

1,500

24

36,00
0

4,320

CT
provee
CT
dor
ACTU
alterna
AL
tivo
40,44
120
40,440
0

Esc
1

1,000

2.90

2,900

12

34,80
0

2,160

232

Lote
#
Preci Costo
de
Preci Precio comp
o
pedido
comp
o
Total ras al
anual anual
ra
ao

Esc
2

2,000

2.90

Esc
3

3,000

2.75

Esc
4

Costo
de
Poses
in

37,192

40,44
0

5,800

34,80
6
0

1,080

464

36,344

40,44
0

8,250

33,00
0

720

660

34,380

40,44
0

4,000

2.75 11,000

33,00
0

540

880

34,420

40,44
0

Esc
5

5,000

2.75 13,750

33,00
0

432

1,100

34,532

40,44
0

Esc
6

6,000

2.50 15,000

30,00
0

360

1,200

31,560

40,44
0

Dif

0
3,24
8
4,09
6
6,06
0
6,02
0
5,90
8
8,88
0

4. PROPUESTAS DE SOLUCIN:
1. Cambiar de proveedor, tomando la alternativa de lote de compra
de 6,000 unidades a US$2.5 por unidad y colocando 2 rdenes de
compra al ao.
Beneficios para la empresa:
Obtener el descuento mximo por compras por volumen,
ahorro de 22% en sus costos totales.
Beneficios para el proveedor:
Obtener economas de escala en su produccin.
Obtener la cuenta de un cliente importante.
Lote
de
compr
a
6,000

Preci
o

2.50

Precio
Total

15,000

#
compr Precio
as al
anual
ao

CT
Costo
proveed
CT
de
or
ACTU
Posesi
alternat
AL
n
ivo
40,44
360
1,200
31,560
0

Costo
pedido
anual

2 30,000

Dif
8,880

2. Proponer al proveedor actual generar una orden de compra anual

abierta con entregas quincenales.
Beneficios para la empresa:

 Se mantendra los costos de posesin.

Solo se colocara una orden de compra al ao en vez de 24,
por ende se reducira el costo actual de reposicin en
US$4,140.
Lote
de
comp
ra

Preci
o

Precio
Total

500

$3.00

$1,500

#
# O/C
entreg
Precio
al
as al
anual
ao
ao
24

$36,00
0

Costo
pedido
anual
$180

Costo
de
Posesi
n

CT
proveed
or
alternati
vo

$120

$36,300

CT
ACTU
AL

Dif

$40,44
$0 4,140

El impacto de reducir el costo de reposicin es mayor que el

de reducir el costo de adquisicin.
Beneficios para el proveedor:
Poder de negociacin con su cadena de abastecimiento.
Libertad de planificar sus lotes de produccin de acuerdo a
conveniencia.

3. Negociar con el actual proveedor la compra del lote de produccin

de 2,000 unidades de forma bimensual.
Beneficios para la empresa con 3 escenarios:
Reducir las rdenes de compra de 24 a 6 veces al ao, se
obtendra un ahorro de US$2,880 en los costos totales, sin
variar el precio unitario.
Reducir las rdenes de compra de 24 a 6 veces al ao, con
un precio unitario de US$2.9, generando un ahorro de
US$4,096.
Reducir las rdenes de compra de 24 a 1 veces al ao, con
un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo
un ahorro de US$4.996
Lote
de
comp
ra

Preci
o

Precio
Total

2,000

3.00

6,000

#
# O/C Preci
entre
al
o
gas al
ao
anual
ao
6

36,00
0

Costo
pedido
anual
1,080

Costo
de
Poses
in

CT
provee
dor
alterna
tivo

480

37,560

CT
ACTU
AL

Dif

40,44
0 2,880

2,000

2.90

5,800

2,000

2.90

5,800

34,80
0
34,80
0

1,080

464

36,344

180

464

35,444

40,44
0 4,096
40,44
0 4,996

Beneficios para el proveedor:

Disminuir costos de inventario del proveedor.
Disminuir el nmero de envos.
Mejora su poder de negociacin en su cadena de
abastecimiento.

5. SOLUCIN AL PROBLEMA CENTRAL

Se tomar la alternativa 3:
Negociar con el actual proveedor la compra del lote de produccin
de 2,000 unidades de forma bimensual, adems de reducir las
rdenes de compra de 24 a 1 veces al ao, con un nuevo precio
unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996
6. IMPLEMENTACIN DE LA SOLUCIN
Definir metas y objetivos de la negociacin.
Acordar reunin con el proveedor.
Iniciar la negociacin planteando los requerimientos y
beneficios para ambas partes.
Mayor disponibilidad de tiempo para el departamento de
logstica para gestionar otras actividades de valor. Ejemplo:
desarrollar el mercado de proveedores, implementar
indicadores de servicio, etc.

 Seguimiento y seguimiento al proveedor (si el cambio

propuesto no altera las actuales condiciones de gestin en la
cadena: entrega oportuna, integridad del producto, calidad,
tiempo de entrega, etc).
Generar reuniones que permitan desarrollar alternativas de
innovacin en desarrollo de productos y otros.