1.

Por qu la banca retail de Chemical necesita medidas ms que financieras para

motivar y evaluar su desempeo?
Las medidas de la perspectiva financiera, indican si la implementacin y ejecucin
de la estrategia de la empresa estn generando los resultados esperados.
Chemical Bank se fijaron los siguientes objetivos estratgicos financieros para el
cuadro de mando integral eran:
Si bien los indicadores financieros son necesarios, pues toman el punto de vista de
los accionistas, pero no son determinantes pues estos no permiten ni mejoran la
satisfaccin del cliente, la disminucin del tiempo de los ciclos, ni la motivacin de
los empleados, como si lo fueron en la poca industrial. Adems estas son de muy
corto plazo y expuestas a las variaciones del mercado, lo que impide que se
puedan considerar oportunidades en el largo plazo.
La banca minorista en la dcada de los noventa, se caracteriz por ser
intensamente competitiva; donde los clientes solicitaban nuevos productos de
inversin y seguros, nuevas opciones telefnicas y mejores accesos a los cajeros
automticos. Las mediciones financieras no podrn indicar el nivel de satisfaccin
del cliente, ni los requerimientos y necesidades de los clientes, por lo tanto no
permitir que puedan tomar las medidas que correspondan para obtener la
satisfaccin del cliente.
Por otro lado, ningn indicador ledo por separado de los dems indicadores,
permitir una buena interpretacin de los resultados de las reas crticas de una
empresa. Lo que se requiere es un balance entre las mediciones financieras y las
mediciones operacionales para alcanzar los objetivos financieros a travs de un
sistema de gestin estratgica.

2. Qu quiere Mike Hegarty lograr con el BSC?

Michael Hegarty, director de la divisin de banca minorista de Chemical Banking

Corporation, deseaba generar un cambio estratgico de gran envergadura con el
fin de transformar el banco en una organizacin centrada en el mercado que
ofreciera alternativas de servicios financieros a determinados grupos de clientes.
Deseaba desplazar su imagen de proveedor de un conjunto restringido de
servicios bancarios a otra de asesor financieros y proveedor de servicios a grupos
de clientes planteados como objetivo.
Para ello, Michael Hegarty estaba convencido que con la implementacin del
cuadro de mando integral (BSC por sus siglas en ingls) se poda contribuir a
crear el cambio cultural que deseaba para la divisin de banca minorista. Con esta
herramienta, se podra formular y comunicar las estrategias a todo el personal de
la organizacin, que bordeaba las 15,000 personas, para que sepan comprender
cul es su lugar y su papel para lograr el xito de la estrategia, proporcionara las
medidas necesarias para que la organizacin permaneciera centrada en los
resultados, y adems ayudara a consolidar la fusin entre Chemical Bank y
Manufacturers Hanover, que posean mentalidades y polticas distintas.

3. Comente el proceso de implementacin del BSC en el Banco Retail de

Chemical Corporation. Cules son los factores para un exitoso proyecto de
implementacin de BSC?
El efecto inmediato de de la implantacin del BSC fue la declaracin de estrategias
del banco, el mensaje era mas sencillo considerando que cuentan con 8,000

trabajadores a los cuales deban de explicarles los nuevos objetivos de la

empresa, ahora el banco debera cambiar su imagen de proveedor financiero a
Asesor Financiero y para ello deba construir un a base de datos con sus
principales clientes y clasificarlos por edad, nivel econmico, de tal forma que
podran medir cual eran sus necesidades de estos clientes para conseguir la
fidelidad y que era lo que ellos esperaban de su banco para desarrollar nuevos
productos.
Inicialmente se tuvo muchas variables y abundante informacin que en algunas
situaciones no servan para interpretar correctamente la realidad, por lo que se
tuvo que ir depurando y reiniciando algunos procesos hasta que se conto con
informacin mas precisa.
Pero esto requera mas compromiso de los trabajadores y por ello la gerencia
deba buscar motivarlos e involcralos, una manera era asignarles metas
especificas que tenan premios de esa manera el personal se empez a interesar
en esta nueva estrategia, sin embargo esto tuvo un proceso de aprendizaje y fue
cambiando hasta quedarse con el modelo mas eficiente y eficaz en la bsqueda
de alcanzar los objetivos de la estrategias planteadas.
Hubo altas y bajas frustraciones y alegras, la Gerencia saba que no era un
camino fcil, pero era el que se haba trazado y se deba llegar si es que queran
ser ms competitivos.
Factores de xito en la implantacin del BSC
Para que un proceso de implementacin de BSC sea exitoso, la empresa deber
tener bien definidas la misin y la visin para que a partir de ellas se pueda pasar
a elaborar la estrategia y planear las actividades necesarias para su ejecucin.
A partir de la definicin de la estrategia de la empresa, se debe asegurar el
compromiso de los directivos quienes debern asumir el liderazgo en la
implantacin del BSC. Para que la implantacin sea exitosa es necesario una
asignacin de recursos de personal, tecnolgicos y de inversin futura; exigir
mucho trabajo, paciencia y soporte en los momentos difciles; necesitar de un
buen ejemplo en la adopcin de las nuevas actividades y de una actitud que
facilite el cambio y aprendizaje organizacional. Adems segn Kaplan y Norton3)
es preciso contar con el apoyo ejecutivo por las siguientes razones: comprenden la
estrategia, tienen el poder de decisin y garantizan el compromiso hacia el
proyecto y el plan estratgico propuesto.
Otro factor importante es explicar y sustentar adecuadamente los motivos de la
implantacin del BSC, adems se debe asegurar que todos los involucrados
entiendan y asimilen las implicancias de este proyecto a fin de que estos a su vez
tambin ayuden a comunicar, enfocar y educar a todo los empleados sobre los

objetivos de la implementacin. Educar en forma continua a lodos los empleados

sobre el uso, terminologa y beneficios del BSC a fin de que los empleados
comprendan la importancia y la filosofa del BSC, entiendan cmo alinear sus
objetivos personales con los de la organizacin y entiendan cmo aportar a la
estrategia de la organizacin.
Programar adecuadamente el BSC, antes de empezar el proyecto, se deber
planear ciertos aspectos relacionados con su ejecucin como seleccionar el rea
por dnde se va a iniciar, el equipo de trabajo y su entrenamiento necesario,
formulacin del plan del proyecto y desarrollo un plan de comunicacin y
divulgacin del proyecto. Tambin desde el comienzo del proceso se debe definir
el equipo de trabajo, as como sus responsabilidades, roles y el tiempo que se le
asignar al proyecto.
Validar los supuestos del BSC porque es necesario verificar primero que estas
variables, identificadas como inductoras al cambio y a los resultados financieros
sobresalientes, son verdaderamente las que deben ser y a las que se les puede
asignar recursos.
Apoyarse en tecnologas de informacin es otro factor importante, para el
seguimiento y mantenimiento del BSC porque permite obtener informacin digital
disponible y el personal pueda desempear con eficiencia sus funciones.
Por ltimo uno de los factores ms importante, es el de incentivos y compensacin
ya que no ser posible lograr que los empleados ni que alineen sus objetivos
personales con los objetivos de la empresa si es que no estn motivados para ello
Cabe anotar que el tamao de la empresa no determina el xito en la
implementacin del BSC, sino los factores que han sido indicados.

4. Cules son las fortalezas y debilidades del BSC construido en el banco?

Fortalezas
El BSC permiti al personal de direccin de Chemical Bank centrarse en un
objetivo comn ms centrado en el cliente, permitiendo identificar a los clientes
objetivos, a los clientes ms rentables y conservar y profundizar la relacin con los
mejores clientes actuales, adems de cmo mejorar la calidad para entregar un
servicio ptimo.

 El BSC permiti la direccin del banco realizar estrategias de largo plazo. Antes
analizaban resultados mensuales, anuales y no les permita tener una visin de
largo plazo.
El BSC permiti que la gestin del banco no solo se basara en la obtencin de
buenos resultados medidos por indicadores financieros. Con su implementacin,
se logr conocer y comprender los vnculos causales entre los objetivos
financieros de alto nivel y las medidas operativas.
Uno de los efectos inmediatos del proyecto del BSC fue la simplificacin de las
declaraciones de estrategia del Banco. En un comienzo se comunicaba la
estrategia a las 8,000 personas de la organizacin por medio de 5 declaraciones
originales, ahora se redujo a tan solo a 3 temas estratgicos claves.
El BSC ha sido til a la hora de comprender mejor los factores claves que
impulsan su actividad.
Debilidades
Una de las debilidades de la implementacin del BSC es que no se ha podido
introducir en la organizacin entera por no estar todava preparados para ellos. Era
ostensiblemente visible en las vidas de 27 gerentes de alto nivel de la divisin.
Todava no estaba utilizado para generar cambios en toda la organizacin. Aun no
se haba comunicado a empleados ordinarios como una nueva herramientas de
gestin.
Retraso en el sistema de medicin, ya que se dispona de la mayor parte de la
informacin relativa a la satisfaccin y rentabilidad de clientes, pero no de los
datos necesarios de cuota y retencin de clientes por segmento. Los datos de
algunas de estas medidas no existan en absoluto y tenan que ser creados y
desarrollados por el departamento correspondiente.
Problemas de reunir informacin procedente de varios sistemas, por lo que
todava no se haba creado una base fidedigna.
Una de las medidas internas Trailway to Trolls, incorpora mas de cien medidas
distintas de reclamaciones y grados de insatisfaccin de los clientes, pero no es
viable. Si el ndice empieza a deteriorase no es posible saber si el deterioro origina
en los resultados que los clientes de valor consideran vitales o si se trata de una
cuestin menor, pero no se puede centrar en la calidad de la informacin en
dimensiones de mayor importancia.
5. Cules son los escollos a ser evitados para un exitoso proyecto de

implementacin de BSC?
Veamos los escollos que se presentan por objetivos en el Cuadro de Mando
Integral (BSC):
Proceso de transicin: relacionadas con fusiones y/o adquisiciones de empresas,
recortes de presupuestos inversin en el proyecto, diferentes enfoques gerenciales
y cambios en el equipo directivo. El plan es muchas veces llevar a cabo fusiones
que permitan ser mas eficientes y ello implica reducir personal y contratar
ejecutivos en puestos claves que faciliten el trnsito hacia la nueva estrategia.
Proceso de diseo: Inicialmente se elabora cuadros de mando integral pobres a
causa de demasiados o pocos indicadores, no se identifican los pocos indicadores
vitales, poco equilibrio entre indicadores de resultados y de tendencia y/o no se
disean indicadores que explican la historia de la estrategia. Tambin se
encuentran casos en que los BSC estn desligados de la estrategia, se omiten
procesos internos claves y sus enlaces con las otras perspectivas y por ltimo se
habla de analfabetismo de la terminologa correcta o estrategias de unidades
desligadas de la principal.
Fracasos: se encontraron trampas como una falta de compromiso por parte de la
alta direccin, pocos empleados implicados o vinculados al proceso, no hay
divulgacin ni despliegue del BSC a unidades inferiores, el proceso de desarrollo
es demasiado largo, se trata al BSC como un proyecto de sistemas, se contratan
consultores sin experiencia y/o se introduce el BSC slo para reconocer incentivos
econmicos. Muchas veces se identifican ejecutivos que tienen intereses
personales y que de alguna forma son los que mas se resisten al cambio.
De lo que no se puede escapar cuando se implementa un BSC, es que
inicialmente se pasa por un proceso de aprendizaje permanente que va ms all
de introducir la herramienta tecnolgica para controlar los indicadores, en algunas
ocasiones toma ms tiempo del planificado porque el obtener el compromiso del
personal es muy laborioso al igual que el elegir el indicador que permita llevar a
cabo una estrategia adecuada y que sirva para los fines planteados.