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CAPITULO I
ANTECEDENTES GENERALES
1
Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial
2
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El espacio geogrfico dentro del cual tuvo lugar el presente estudio, ha sido limitado a
la Octava Regin de nuestro pas, considerando principalmente la localidad de Yumbel,
puesto que la institucin considerada para la formulacin del modelo se ubica en esta
3
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1.6 Metodologa
La metodologa empleada en este proyecto de titulo, se bas en las acciones
descritas por los autores Kaplan [Kap00] y Norton para la formulacin de diseo de
Balanced Scorecard, aadindose a esto, una integracin del modelo de autoevaluacin que
pretende emplear INDAP.
Priorizacin: Se
Capitulo II: Marco Terico del Balanced Scorecard, aqu se definieron los elementos y
caractersticas del BSC, de tal manera, que pueda entenderse la aplicacin del mismo a
los requerimientos de diseo del modelo de la Agencia.
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Fiscala
Comunicaciones
Corporativas
Control de
Gestin
Auditora Interna
Sub-Direccin
Nacional
Direcciones
Regionales
Fomento
Asistencia
Financiera
Personas
Calidad
Planificacin
y Desarrollo
Finanzas y
Administr.
Agencias de rea
la base de normas y
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DIRECCIN REGIONAL
Bio Bio
JEFE
DE AREA
EJECUTIVO
INTEGRAL
ADMINISTRATIVO
CAJERO
OPERADORES Y ASESORES
TECNICOS
Figura 1.2 Organigrama Agencia de rea Yumbel
Fuente: INDAP, Agencia rea Yumbel
1.10 Misin
Promover condiciones, generar capacidades y apoyar con acciones de fomento, el
desarrollo productivo sustentable de la Agricultura Familiar Campesina y sus
organizaciones.
1.11 Visin
Deseamos ver a la Agricultura Familiar Campesina:
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1.12 Valores
Transparencia.
Flexibilidad.
Participacin.
Responsabilidad.
1.14 Usuarios
Los usuarios de la institucin son los productores silvoagropecuarios del mbito
rural establecido en la Ley de INDAP (Ley N 19.213):
Pequeo Productor Agrcola, es aquel que explota una superficie no superior a las
12 hectreas de riego bsico, cuyos activos no superen el equivalente a 3.500 unidades de
fomento, que su ingreso provenga principalmente de la explotacin agrcola y que trabaje
directamente la tierra, cualquiera sea su rgimen de tendencia.
A partir de esta definicin se consideran los siguientes grupos de clientes:
Bono de Articulacin.
Informacin obtenida de Documentos Internos de INDAP Balance de Gestin Integral Ao 2002, INDAP.
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Centros de Gestin.
Programa de Internacionalizacin.
Programa de Riego.
Prefinanciamiento.
Programa Orgenes.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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2. Balanced Scorecard
2.1 Introduccin
En la actualidad las organizaciones se encuentran en un entorno de negocio competitivo
y de continuo cambio, donde la toma de decisiones rpidas y efectivas, basadas en datos e
informacin fiables, son un factor de xito.
De esta forma, los nuevos requerimientos de la direccin estratgica se basan en
mantener una constante capacidad de adaptacin, flexibilidad e innovacin frente a una
creciente complejidad en los procesos, con recursos cada vez ms restringidos, y con
procesos de toma de decisiones ms centrados a reas especificas de la organizacin.
Se puede decir que el entorno de las organizaciones se transforma debido a [Cav,
00]:
Las preferencias del cliente son esenciales dentro del proceso productivo: los
productos y servicios dirigidos hacia el cliente son a medida.
14
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15
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2.2.2
VISION
Las organizaciones son entidades sociales y como tales deben poseer elementos
fundamentales que le aporten identidad, cohesin y motivacin; en tal sentido se ha
visto que uno de los elementos que ms ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una
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DEFINICIN
La Visin es una expresin del tipo de empresa que aspiran crear sus
ejecutivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la
organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y
de liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las
relaciones entre la organizacin y sus grupos interesados o audiencias; y
especificar los grandes objetivos, de desempeo de la organizacin.
MISIN
La Misin recalca el rol misionero que deben tener los integrantes de una empresa
para atender y satisfacer, cada vez mejor de manera y de manera nica (propuesta de valor),
un conjunto de necesidades de una parte de la sociedad y por esto la empresa se justifica:
tiene una razn fundamental para la existencia, as la misin debe cumplirse y desarrollarse
en el tiempo.
DEFINICIN
La Misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu
debe hacer, es decir, una declaracin del mbito actual y futuro de
productos o servicios, mercados y cobertura geogrfica, as como del
modo de lograr liderazgo competitivo. El cual se define en trminos de
satisfaccin de cierta necesidad genrica en el medio ambiente externo.
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VALORES
Medida de expectativas, cifradas sobre un bien o servicio determinado, para crear
riqueza o satisfacer necesidades especificas.
DEFINICIN
Es una declaracin de los valores corporativos- tica, creencias y
reglas de conducta personal y corporativa.
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Crear Valor
Perspectiva
FINANCIERA
Objetivo
Crecimiento
Lnea
Estratgica
Objetivo
Rentabilidad
Relacin
CausaEfecto
Objetivo
Objetivo
CLIENTE
Proposicin
de valor cliente
Objetivo
Estratgico
Crecimiento
Procesos
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Solidez
Objetivo
Objetivo
...sostenible con
buenos conocimientos
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PERSPECTIVAS
DEFINICIN
PERSPECTIVAS son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin,
las que permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.
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FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectiva Financiera
Se centra en la creacin de valor para el accionista, mediante el logro de altos
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LINEAS ESTRATEGICAS
Las Lneas Estratgicas estn asociadas a una cadena de objetivos que entrelazan a
las diversas perspectivas (caso ideal), y que por s solas, tienen un sentido y una coherencia
particular. Es recomendable
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Una vez fijadas las perspectivas, se deben determinar los objetivos estratgicos [Ste02,
163] que se pretenden alcanzar en cada una de ellas para las diferentes lneas estratgicas.
DEFINICIN
OBJETIVO ESTRATGICO se refiere a un resultado que se desea o se
necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor
aspirado por la organizacin; una clase especfica de un propsito
fundamental y define en forma ms concreta a sta o a una parte de ella
misma; es un estado futuro deseado, a pesar de que el objetivo debe lograrse
en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
En si, los objetivos estratgicos, son una apuesta por algo que se considera estratgico
dentro de la organizacin. El conjunto de objetivos, representa una situacin ptima
deseada en la organizacin, y a travs de los mismos, se facilita la posterior medicin y
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Los indicadores son el medio que se tiene para visualizar en qu medida se estn
cumpliendo, o no, los objetivos estratgicos. Ya que no existen indicadores perfectos, un
objetivo estratgico puede ser medido a travs de uno o ms indicadores, as la eleccin de
los mismos deber ser cuidada al mximo, para que realmente con la informacin que
proporciona se pueda determinar el estado de los objetivos.
DEFINICIN
INDICADORES son medios, instrumentos o mecanismos para poder
evaluar en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos
propuestos.
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ESCALA
TEMPORAL
UNIDAD
DE MEDIDA
Frecuencia
de Medicin
Valor Actual
Fecha Ultima
de Medicin
Tendencia
Fecha
prxima de
medicin
Promedio del
Medio
Naturaleza
Composi
cin
Frmula
PARAMETROS
Cota Inferior
Fuente:
Profesor Marcelo Pinochet
Procedimi
ento
Cota Superior
METAS
RESPONSABLES
Inicio
Responsable de
Fijar Metas
Meta
Ao 1
Responsable de
Lograr Metas
Meta
Ao 2
Responsable de
Supervisar
Metas
Meta
Ao 3
Responsable
Del Indicador
Meta
Ao 4
2.2.2.5 Metas
Las metas se establecen para comunicar la necesidad de cambio en la organizacin,
as stas han de representar un salto en la actuacin de la unidad de negocio.
Es recomendable que los directivos deban fijar metas ambiciosas para los
indicadores (ver figura 2.4), las cuales, todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas,
entendiendo que, el BSC, es muy eficaz, cuando se utiliza para impulsar el cambio
[Tru03] en la entidad, adems soluciona el problema con la mayora de las metas, que se
establecen como enfoques fragmentados que intentan establecer objetivos ambiciosos para
temas aislados.
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DEFINICIN
META corresponde a un resultado o situacin especfica, asociada
aun objetivo que se desea alcanzar o lograr en un futuro preciso,
siendo establecidas en forma consensuada por los integrantes de la
organizacin.
Objetivo
Financiera
F.2
F.1
F.3
Clientes
C.1
C.2
Pi
Aprendizaje y Crecimiento
Ac.1
Ac.2
PERSPECTIVAS
F.1
8%
Objetivo
Meta
C.2
5.7 %
Objetivo
Procesos Internos
Pi.1
Meta de Indicador
Pi.1
4.9 %
4.2 %
Meta
12.1 %
Objetivo
Ac.1
2.5 %
Meta
5 hr..
3 hr.
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DEFINICIN
INICIATIVA ESTRATEGICA es una actividad, programa o
proyecto o esfuerzo especial, es decir, una accin de cambio y que
contando con recursos asignados, apuntala o contribuye al logro de
uno o varios objetivos estratgicos
Objetivo
Meta
F.1
8%
Objetivo
Meta
C.2
5.7 %
Objetivo
4.9 %
Meta
Objetivo
Pi.1
12.1 %
Objetivo
Ac.
1
Objetivo
Objetivo
4.2 %
C.2
Meta
Objetivo
2.5 %
Pi.1
Meta
5 hr..
F.1
3 hr.
Iniciativa
Iniciativa N 1
Iniciativa
Iniciativa N 2
Iniciativa
Iniciativa N 3
Objetivo
Ac.
1
Iniciativa
Iniciativa N 4
Por medio de la Matriz de Impacto se analiza el impacto que las Iniciativas en marcha,
tienen en cada uno de los objetivos estratgicos. De esta manera se puede visualizar: qu
iniciativas aportan valor al cumplimiento de esos objetivos y qu objetivos estratgicos
estn sin aporte de las iniciativas (ver Figura 2.6). Tambin se pueden definir nuevas
iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar la estrategia.
Cada una de estas iniciativas, estar unida a un conjunto de mtricas o medidas que
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RESPONSABLES
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo
que controla su cumplimiento.
Sin embargo, es importante destacar que en muchas organizaciones los distintos
tipos de responsabilidades son asumidos por la misma entidad, es decir, una misma persona
o seccin de la organizacin establece, reporta y controla las metas.
RECURSOS
Otro aspecto clave en el BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo
de las iniciativas estratgicas. Es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
as como el papel que diferentes personas van a tener en ellos. Y tambin dotar a las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo,
del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las organizaciones. As
se evita que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas criticas definidas en el BSC.
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CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
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5
6
Contribucin Social
Excelencia Operacional
Equidad en el Servicio
Sostenibilidad
Integracin de los Programas de la Direccin Regional
Alianzas Estratgicas
Manejo y Uso Eficiente de los Recursos Financieros
Construccin y Sostenimiento de Conocimiento
Calidad de Vida
Gestin de Procesos Regulativos y Sociales
3.1.1
Perspectivas Estratgicas.
Personas y organizaciones que hacen parte delos grupos de inters de la Agencia: Clientes actuales y
potenciales en relacin a los programas de la INDAP.
35
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En las Tablas 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, se encuentran sealadas las definiciones de
los objetivos estratgicos clasificados en las perspectivas mencionadas. Tales definiciones
fueron obtenidas sobre la base de las definiciones de los objetivos estratgicos
institucionales y a los criterios de la Jefatura.
Creacin de
Valor para la
A.F.C
DEFINICION
Integracin de
los Productos
de la A.F.C en el
mercado
Fortalecimiento
de la
Asociatividad
de la
A.F.C
Satisfaccin de
los Clientes
Imagen
Corporativa
DEFINICION
La bsqueda de una relacin estrecha, con los operadores y
asesores tcnicos, producir
Perspectiva Comunidad
OBJETIVO
DEFINICION
La Agencia asume su responsabilidad social en concordancia con
las necesidades y expectativas de la comunidad.
Responsabilidad
Social
Proteccin del
Medio Ambiente
y de los Recursos
Naturales
Contribucin
Social
de la comunidad y el pas.
DEFINICION
La Agencia busca entregar calidad en sus servicios de tal forma
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Sostenibilidad
imprescindible
que
sus
beneficios
se
prolonguen
se
Alianzas
Estratgicas
operativos institucionales de
formalizacin, seguimiento
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DEFINICION
Manejo y Uso
Eficiente de los
Recursos
Financieros
DEFINICION
La Agencia busca permitir a los funcionarios desarrollar y utilizar
Construccin y
Sostenimiento de
Conocimiento.
Calidad
de Vida
Gestin de
Procesos
Regulativos y
Sociales
Agencia
busca
cumplir
con
excelencia
las
normas
3.2 Mapa Estratgico de INDAP: Agencia de rea Yumbel: Relaciones CausaEfecto entre los objetivos estratgicos.
Desarrollo del primer mapa estratgico. A modo de ejemplo cabe mencionar que en
este primer modelo, se propuso el considerar como Perspectivas Bases a la
perspectiva de recurso humano en paralelo con la de recurso econmico, seguidos
de la de proceso interno; como Perspectivas de Resultado, a las perspectivas en
paralelo de comunidad y usuarios interno, y como perspectiva final a la de usuario
externo (ver figura 3.1).
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USUARIO EXTERNO
COMUNIDAD
USUARIO INTERNO
PROCESOS INTERNOS
RECURSO HUMANO
RECURSO ECONOMICO
Propuesta Final del Modelo Mapa Estratgico para la Agencia. Aunque finalmente
se lleg a un consenso del modelo que representaba de mejor manera la Estrategia
de la Agencia (ver figura 3.2), el proceso demand del anlisis de dos modelos ms
despus del primero, los cuales se diferenciaban por las relaciones existentes entre
objetivos y por las sugerencias derivadas de dichos anlisis, lo que llev a una
mayor comprensin del objetivo de la elaboracin del mapa, su estructura y su
utilizacin como comunicacin de la estrategia a la organizacin.
42
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EXTERNO
INTERNO
Crear Valor
para la A.F.C.
Productos
Mercado
Fortalecimiento
Asociatividad
Imagen
Corporativa
Satisfaccin
Del Cliente
Relaciones con
Operadores y Asesores
Tcnicos
Responsabilidad
Social
Proteccin Medio
Ambiente y Recursos
Naturales
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Contribucin
Social
Alianzas
Estratgicas
Sostenibilidad
HUMANO
Construccin y
Sostenimiento
Conocimiento
Integracin
Programas Direccin
Regional
ECONOMICO
Calidad
De Vida
Uso y Manejo
Eficiente
Recursos Financieros
Gestin Procesos
Regulativos y
Sociales
U
S
U
A
R
I
O
S
C
O
M
U
N
I
D
A
D
P
R
O
C.
I
N
T
E
R
N
O
S
R
E
C
U
R
S
O
S
3.2.1
USUARIOS
RESULTADOS
COMUNIDAD
PROC. INTERNOS
RECURSOS
FACILITADORES
Donde:
Facilitadores: las perspectivas de recursos, tanto humanos como
econmicos, son el mbito de actuacin real de la Agencia como agentes de
consecucin de los resultados esperados en la comunidad y en los usuarios,
es decir, son las palancas de creacin de valor de la Agencia.
44
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Relacin
Causa-Efecto
Ob.2
Ob.1
Causa
Efecto
Capitulo II. Marco Terico, Seccin 2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente.
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Relacin Causal
Hipottica
PROCESO INTERNO
RECURSOS
Si bien, los objetivos de la perspectiva de la comunidad son parte de los resultados que
la Agencia desea conseguir, es en la perspectiva de usuarios donde se expresa la realidad
final de su creacin de Valor propuesto, albergando en ella, el objetivo final de sta: La
creacin de valor para la agricultura familiar campesina.
Lo anterior, establece que la cadena de valor, generada, principalmente desde la
perspectiva de proceso interno, busca una mayor repercusin sobre los objetivos de la
perspectiva usuario, sin embargo, su accionar tambin forma parte de la perspectiva de la
comunidad, lo cual es representado grficamente por las flechas de relacin causal de
enlace (ver Figura 3.6).
Finalmente, todos los objetivos estratgicos de la Agencia se entrelazan, por medio de
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USUARIOS
COMUNIDAD
PROCESO INTERNO
Relacin Causal de
Enlace
Figura 3.6 Flecha de Relacin Causal de Enlace
Fuente: Elaboracin Propia
Aun cuando cada uno de los objetivos seleccionados para el modelo, en su interaccin
con los dems, son requisito en la consecucin de la estrategia planteada, se tuvo presente
que la Agencia debera atender inicialmente al logro de aquellos objetivos que tengan una
mayor prioridad de accin para la entidad.
Es decir, la priorizacin de los objetivos estratgicos seleccionados para la Agencia,
pretendi responder a la pregunta estratgica que se presenta en cuanto al orden temporal
con que se deben abordar los objetivos en pos de su cumplimiento, teniendo en cuenta las
variables o aspectos crticos que poseen mayor incidencia en el logro de stos.
El proceso de la obtencin de priorizacin de los objetivos requiri de un plan de
47
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11
12
13
Modelo de Priorizacin: Elaboracin propia y aporte terico del Ing. Marcelo Pinochet.
Capitulo I: Antecedentes Generales. Seccin 2.2.Visin de la Agencia de rea Yumbel
Capitulo I: Antecedentes Generales. Seccin 2.7. Servicios Institucionales.
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Cabe destacar aqu, que la repeticin conceptual existente entre las variables
de priorizacin, y algunas de las perspectivas del mapa estratgico u objetivos
estratgicos, no es una coincidencia, mas bien, confirma que los objetivos y
perspectivas estratgicos propuestos para el modelo
de BSC de la Agencia,
49
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O i=
(a
ij x j )
(1)
j= 1
Oi
i.
a ij
xj
14
La eleccin de valores de puntuacin del modelo slo obedece al requerimiento de practicidad y sencillez
del mismo.
15
La Tabla Final de Valores de Priorizacin, se defini como la tabla de los valores de priorizacin
promediados, ver Anexo B: Tablas de Priorizacin.
16
Categora de Valores de Priorizacin, se defini como un intervalo de Valores de Priorizacin. Donde las
categoras estn dadas por los intervalos: [ 5.5, 6.4[, [ 6.4, 7.4[, [ 7.4, 8.4[, [ 8.4, 9.4[ y [ 9.4,10].
50
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[ 6.4, 7.4 [
[ 7.4 , 8.4[
[ 8.4, 9.4 [
[ 9.4,10 ]
Ob.7
Ob.6
Ob.7.2
Ob.11
Ob.15
Ob.16
Ob.2
Ob.13
Ob.14
Ob.3
Ob.7.1
Ob.10
Ob.12
Ob.1
Ob.4
Ob.5
Ob.8
Ob.9
51
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dos
Mapas Estratgicos,
para la
17
EXTERNO
INTERNO
Crear Valor
Para la A.F.C.
Productos
Mercado
Fortalecimiento
Asociatividad
Imagen
Institucin
Satisfaccin
Del Cliente
Relaciones con
Operadores y Asesores
Tcnicos
Responsabilidad
Social
Proteccin Medio
Ambiente y Recursos
Naturales
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Alianzas
Estratgicas
Sostenibilidad
HUMANO
Construccin y
Sostenimiento
Conocimiento
Contribucin
Social
Integracin
Programas Direccin
Regional
ECONOMICO
Calidad
De Vida
Uso y Manejo
Eficiente
Recursos Financieros
Gestin Procesos
Regulativos y
Sociales
U
S
U
A
R
I
O
S
C
O
M
U
N
I
D
A
D
P
R
O
C.
I
N
T
E
R
N
O
R
E
C
U
R
S
O
S
53
Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial
Una investigacin y seleccin inicial entre los Indicadores utilizados por la Agencia
actualmente, los Indicadores propuestos por la Institucin21 e Indicadores Genricos
que se circunscriben al mbito de las entidades pblicas.
Esta fase, inicialmente consisti, en un anlisis en conjunto con la Jefatura
de la Agencia, de aquellos indicadores que se empleaban para medir los logros
estratgicos, en los aspectos de gestin, tctica y operativa. De estos se escogieron
aquellos que realmente fueran incidentes en explicar el comportamiento de los
objetivos planteados, de tal manera que fueran un soporte efectivo en la toma de
decisiones. Lo anterior, tambin obedeci al criterio de seleccionar aquellos
indicadores que fueran claros, especficos, confiables, cuanticables, de fcil
comprensin, representativos y con un periodo de tiempo definido[Cor04], este
requerimiento de seleccin produjo que algunos objetivos necesitaran de ms de un
indicador, lo que tambin provoc que un indicador pudiera ser utilizado para
medir ms de un objetivo a la vez.
Tambin fueron revisados los indicadores propuestos en el manual de
procedimientos de la Institucin. Este manual es un instrumento de apoyo para
estandarizar y facilitar la implementacin, cumplimiento, seguimiento y control de
20
21
22
La Ley 19.882, regula el nuevo trato laboral para los trabajadores del sector pblico, establece un
incremento por desempeo colectivo para todos los funcionarios de planta y contrata, que se desempeen en
la Institucin, se excluye al Director Nacional.
56
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INDICADORES
OBJETIVO
Integracin de los
Productos
de la A.F.C
en el mercado
Fortalecimiento de la
Asociatividad de la
A.F.C
Satisfaccin
de los
Clientes
Imagen
Corporativa
Porcentaje
de
Empresas
Asociativas
Campesinas pertenecientes al Programa
Red Pro rubro.
Porcentaje
de
Instrumentos
de
Comunicacin Realizados en Relacin al
Total de Instrumentos de Comunicacin
Programados.
Porcentajes de Apoyo Comunicacional en
Relacin con el Total
de
Apoyo
Comunicacional Programados.
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Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial
INDICADORES
OBJETIVO
Establecimiento de
Relaciones Estrechas
con Operadores y
Asesores Tcnicos
INDICADORES
OBJETIVO
Responsabilidad
Social
Contribucin
Social
Programa
INDICADORES
OBJETIVO
Alianzas
Estratgicas
Integracin
Programas de la
Direccin Regional
Excelencia
Operacional
Equidad en el
Servicio
Sostenibilidad
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INDICADORES
OBJETIVO
Construccin y
Sostenimiento de
Conocimiento
Calidad
de Vida
Gestin de Procesos
Regulativos y Sociales
INDICADORES
OBJETIVO
60
Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial
23
61
Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial
SEMAFORO
62
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( 2)
( 3)
( 4)
...............................................................................................................................................................
( 5)
( Nmero de clientes atendidos a travs del PDI MAG ao t / Total de clientes programados de
atender en el PDI ao t) * 100
UE.OB2.1
80 %
Alerta (amarillo): 80%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Semestral
( 6)
UE.OB3.1
40 %
Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25
Semestral
( 7)
64
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( 8)
( Nmero de Empresas que declaran grado de Satisfaccin / Numero Total de EAC con
Servicio de Asesora a la Gestin) *100
( 9)
( Nmero de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios recibidos por INDAP
ao t / total de clientes INDAP encuestados ao t)* 100
( 10)
( 11)
( 12)
28
Perspectiva Comunidad
Objetivo 7: Responsabilidad Social
Indicador : Nmero de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo
Rural.
Nomenclatura : C.OB7.1
Meta(verde):
10 iniciativas Alerta (amarillo): 7 Alarma ( rojo): >7
Periocidad
: Anual
( 13)
( 14)
( 15)
( 16)
Objetivo7.2:Contribucin Social
Indicador : Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y
Buenas Prcticas Agrcolas.
Nomenclatura : C.OB7.2.1
Meta(verde):
100%
Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad
: Anual
( 17)
68
Alex Vidal Jimnez - Ingeniera Civil Industrial
( 18)
( Porcentaje de Uso del Sistema de Tesorera) x 0.3 + ( Porcentaje de Uso del Sistema
Control de Gestin) x 0.2 + ( Porcentaje de Uso del Sistema Solicitud nica de
Financiamiento) x 0.5
( 19)
29
Uso de los sistemas de informacin se refiere a la calidad de la informacin. Se entiende por calidad de la
informacin la oportunidad, homogeneidad, veracidad e informacin sin errores.
69
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Objetivo10: Sostenibilidad
Indicador : Porcentaje de informes de seguimiento del PROA realizados en
relacin al total de informes de seguimiento del PROA
programados.
Nomenclatura : PI.OB10.1
Meta(verde):
100%
Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad
: Anual
( 20)
( 21)
Objetivo12:Alianzas Estratgicas
Indicador : Porcentaje de Cobertura de Usuarios de Asesoras Tcnicas
Prediales PRODESAL.
Nomenclatura : PI.OB12.1
Meta(verde):
40%
Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25 %
Periocidad : Anual
Frmula de Clculo del Indicador
( 22)
( 23)
( 24)
( 25)
...................................................................................................................................................
( 26)
71
( 27)
..................................................................................................................................
( 28)
Objetivo15:Calidad de Vida
Indicador : Porcentaje de Satisfaccin del Empleado.
Nomenclatura : RH.OB15.1
Meta(verde): 100%
Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 %
Periocidad
: Semestral
( 29)
72
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( 30)
73
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seleccionadas. En este aspecto cabe mencionar, que no hubo otro factor a considerar
en la eleccin de las iniciativas que no fuera la correspondencia de accin sobre los
objetivos estratgicos.
30
Ob1.In1
Ob3.In1
...............................................................................................................
Iniciativa : Sistema de Informacin Tcnico Comercial para A.F.C.
Nomenclatura: Ob4.In3
31
Ob5.In1
...............................................................................................................
Iniciativa : Expo Mundo Rural
Nomenclatura
Ob5.In2
Ob6.In1
Ob7.In1
Ob7.1.In1
76
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...............................................................................................................
Iniciativa : Programa de Capacitacin Mujer Campesina
Nomenclatura:
Ob9.In2
Objetivo : Sostenibilidad
Iniciativa : Programa de Trabajo Gubernamental
Nomenclatura: Ob10.In1
Ob12.In1
Ob14.In1
Ob15.In1
Ob16.In1
78
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Con estos dos parmetros se tuvo distintas combinaciones que marcaron el tipo de
impacto que se concluyeron [Mem02, 8] (ver Figura 3.11):
Matriz de Priorizacin
(VE)
Valor
Estratgico
Impacto
Positivo Muy
Alto
Impacto
Positivo Medio
Impacto
Positivo Bajo
Impacto
Negativo Medio
( EI)
Esfuerzo de
Implantacin
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O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
O
b
j
7.
1
7.
2
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
Ob1.In1
Ob2.In.1
Ob3.In.1
Ob4.In1
Ob4.In2
Ob4.In3
Ob5.In1
Ob5.In2
Ob6.In1
Ob7.In1
Ob7.1.In1
Ob7.2.In1
Ob8.In.1
Ob9.In1
Ob9.In2
Ob10.In1
Ob11.In1
Ob12.In.1
Ob13.In.1
Ob14.In1
Ob15.In1
Ob16.In1
Fuente: Elaboracin Propia
80
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En general todas las iniciativas analizadas tienen algn grado de impacto sobre los
objetivos estratgicos, esto es claro, ya que, todas las iniciativas apuntaban al desarrollo de
algn objetivo estratgico. Sin embargo, en el sentido de priorizacin, slo fueron
seleccionadas aquellas que tienen un Impacto Positivo Muy Alto y Medio sobre un mayor
nmero de objetivos estratgicos.
Debido al nmero elevado de iniciativas que se desprendieron de la metodologa
empleada, se consider la priorizacin que se efectu en cuanto a los objetivos estratgicos.
As, teniendo en cuenta los Objetivos Estratgicos Priorizados32, se procedi a
seleccionar las iniciativas que provocan un mayor impacto estratgico sobre stos. De esta
manera las iniciativas estratgicas propuestas para el modelo son:
Ob1. In1 : Simplificacin y racionalizacin del Instrumental de Fomento Productivo.
Ob4.In1 : Ventanilla nica de Atencin.
Ob4.In2 : Segmentacin de Clientes.
Ob5.In1 : Cuentas Publicas Peridicas.
Ob7.2.In1: Programa de Calidad y Buenas Practicas Agrcolas.
Ob8.In1 : Plan de Mejoramiento de la Gestin.
Ob9.In2 : Programa de Capacitacin Mujer Campesina.
Ob14.In1 : Sistema de Capacitacin
Ob15.In1 : Sistema Higiene, Seguridad y Mejoramiento
32
CAPITULO IV
CONCLUSIONES
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4.1 Conclusiones
perspectiva que
priorizados. Tal desarrollo, gener una lista de 9 iniciativas, que obedecen a las acciones de
mejora en reas de usuarios externos, procesos y recursos.
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4.2 Recomendaciones
Es claro sealar aqu, que los recursos analticos de softwares de BSC permiten elaborar
reportes con varios grados de complejidad y detalle. Aunque algunas organizaciones
comienzan utilizando Excel o Power Point de Microsoft y luego, cuando se han
familiarizado con el proceso y las necesidades y exigencias de recursos para la ejecucin de
reportes, pasan a utilizar un software de BSC.
Aun cuando institucionalmente est establecido que es el Jefe de Agencia de rea quin es
el responsable de velar por cada indicador, recomienda, establecer protocolos internos de
responsabilidad en cuanto a la vigilancia del sistema de indicadores.
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Bibliografa
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Bibliografa
[Ara,99]Arap, J. Usos y abusos de la metodologa del balanced scorecard en la
planificacin estratgica. Strategos 1999. Visin Grupo de Consultores.
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Anexos
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