Apostila de Liderana Avanada

Apostila

O VERDADEIRO LDER FAZ AS COISAS ACONTECEREM PELO

EXEMPLO

O Contedo desta apostila foi construdo para atender lideres de todas as reas de ges
pessoas, os temas abordados nesta apostila esto dentro do contexto atual da liderana aplic
maioria das organizaes.

AEronssaytt Gomes de Oliveira

Estudante de Administrao de Empresas
Contatos: (63) 9234-6771
E-mail: aeronssaytt@hotmail.com
Palmas /2008

autorizada a reproduo total ou parcial deste material por

qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.

Equipe Tcnica
AEronssaytt Gomes Lima de Oliveira - Coordenao Geral
Daiany Mayara T. C. de Oliveira Apoio Pedaggico e reviso.

Sumrio
1. Introduo
2. O que precisamos cuidar para alcanar o sucesso como lder?
3. Lder e Liderana
3.1 Lder
3.1.1 Objetivos de um lder
3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:
3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados
3.2 Liderana
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:
3.2.2 Tipos de Liderana
3.2.3 A essncia da liderana de resultados
4. As quatro funes tradicionais na administrao ou do lder de resultados
4.1 Planejar
4.2 Organizar
4.3 Dirigir
4.4 Controlar
5. Empowerment Empoderamento
5.1 Aspecto da delegao
5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:
5.2.1 Procedimento Operacional Padro - POP:
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:
6. Estrutura organizacional
6.1 Estrutura organizacional do passado:
6.2 Estrutura organizacional hoje:
7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder
8. Responsabilidade, autoridade e participao.
8.1 Responsabilidade:
8.2 Autoridade:
8.3 Participao:
9. Metas-EMARP
10. Reunies
10.1 Pontos positivos:
10.2 Pontos negativos:
10.3 Maneiras de melhorar as reunies:
10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:
11. Inteligncia Emocional
11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional:
11.2 Quociente de Inteligncia:
11.3 Quociente Emocional:
11.3.1 Componentes do sistema emocional:
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:
11.3.3 A Inteligncia Emocional capacita para:
12. Motivao
12.1 A teoria de motivao de Maslow
12.2 A teoria de motivao de Herzberg
12.2.1 Fatores de manuteno:

12.2.2 Fatores de motivao:

12.3 A teoria de Hendrie Weisinger
12.4 Os elementos da motivao so comuns a todos ns:
13. Reconhecimento e Recompensas
13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as recompensas:
14. Como motivar uma equipe?
15. Automotivao: a chave dos resultados dos vencedores
16. Referencial Bibliogrfico

1. Introduo
Esta apostila foi produzida pelo Sr. AEronssaytt Gomes Lima de Oliveira
graduando de Administrao de Empresas, acreditando que pode contribuir
para o desenvolvimento contnuo de lideres. O contedo O Verdadeiro Lder
Faz as Coisas Acontecerem pelo Exemplo, tem como objetivo oferecer um
abrangente arcabouo metodolgico, que auxiliar os participantes no
desenvolvimento e aperfeioamento de suas habilidades como lderes. Como
resultado do treinamento, o participante dever ser capaz de avaliar
criticamente as tcnicas e ferramentas mais adequadas para a realizao de
suas atividades e funes como lder, montar um plano de gerenciamento as
principais atividades relacionadas funo que desenvolve. As principais
competncias a serem desenvolvidas neste curso esto relacionadas com o
desenvolvimento pessoal e tcnico na gesto de equipes, reconhecendo a
grande influncia que as pessoas e suas interaes exercem sobre a
performance global na gerao dos resultados.
O curso est estruturado de forma a capacitar o participante para planejar e
gerenciar recursos humanos, utilizando slido embasamento terico
complementado por um conjunto de prticas pedaggicas comprovadas,
aplicveis maioria das organizaes polticas, e sobre as quais h um amplo
consenso sobre seu valor e utilidade, no desenvolvimento das competncias
pessoais e tcnicas, no mbito intra-psiquco, inter-pessoal e intra-grupal.

2. O que precisamos cuidar para alcanar o sucesso como lder?

Antes de cuidar bem de algum, tem-se que primeiro cuidar de si
mesmo, fazendo isso, seremos mais saudveis, felizes e capazes de ajudar os
demais componentes do nosso grupo de relacionamento.
Precisamos fazer uso da empatia, que a habilidade de colocar-se no
lugar da outra pessoa, e trat-la da maneira que gostaramos de ser tratado,
com este comportamento prestaremos sempre o melhor atendimento.
Partindo do princpio que, o mundo o reflexo de como ns o
percebemos e ns somos o reflexo de como o mundo nos percebe, evidenciase necessidade da busca de um aprendizado continuo, que amplie e adestre
a percepo em uma constante recontextualizao das atitudes, adequao
dos comportamentos mais as diversas situaes ou de conflitos. Ento
baseado na premissa de que a diferena entre uma coisa e a mesma coisa
depende da maneira que cada um olha para ela, ento podemos afirmar que a
formao do lder de sucesso, no depende de como ele percebe o mundo
com os seus olhos e como se comportar em funo desta percepo, mas
como percebe o mundo atravs dos olhos dos seus liderados adaptando as
demandas de comportamentos.

3. Lder e Liderana
O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,
consulta.
A liderana envolve comunicao, planejamento, controle, objetivos e
correes.
3.1 Lder
O lder faz as coisas acontecerem pelo exemplo: argumenta, inspira,
consulta. Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torn-las
capazes de criatividade, auto-realizao e visualizao de um futuro melhor
para si prpria e para a organizao em que trabalha.
3.1.1 Objetivos de um lder

Desafiar processos: tomam iniciativas, inovam...

Inspirar uma viso compartilhada: viso clara, do vida aos sonhos.
Permitir que os outros ajam: no alcanam o sucesso sozinho.
Moldar o caminho: praticam o que pregam, seus exemplos falam muito
alto.

Incentivar: elevam a moral da equipe, reconhecem as realizaes de

seus colaboradores.
3.1.2 Algumas das caractersticas do Lder:

Expansividade, participa de atividades que envolvam contatos pessoais

(o que no significa, necessariamente, ser extrovertido);

Inteligncia, para apreender rapidamente as idias, compreender com

habilidade e sensibilidade as situaes e participar na construo de solues
para os problemas;

Estabilidade emocional, para conjugar a necessidade de manter ativa

a viso do futuro, com as imposies da realidade ditadas pelo cotidiano (o
lder no pode conduzir seus liderados atravs de precipcios intransponveis),
atuando como um fator de equilbrio nos momentos adequados;

Entusiasmo, transformando
perceptveis para os demais;

seus

contedos

em

expresses

Ousadia, sem resvalar na imprudncia, permitindo-se experimentar de

forma espontnea as inovaes contnuas que o ambiente e as pessoas
proporcionam-lhe;

Sensibilidade, para manter acesa a chama da viso, sem descuidar do

senso prtico que lhe permite compreender as questes relativas s tarefas
mais elementares, cujos detalhes tecem a delicada trama do reconhecimento;

Confiana, essa a prudente rua de mo dupla, porque aquele que no

confia nos outros tambm no consegue neles despertar confiana;

Imaginao, atualizando continuamente a viso que o inspira e

promovendo o inusitado nas percepes dos liderados (lembrando que o
inusitado fascina mais do que o fantstico);

Esprito crtico de seus atos, para que a persistncia no se cronifique

em apegos a erros aos quais todos se encontram sujeitos, possibilitando
vaidade dos sucessos obscuros a percepo da realidade;

Senso de justia, para atuar com eficcia nas situaes de conflito

entre profissionais. A injustia neutraliza os esforos dos melhores programas
de trabalho e destri a motivao das pessoas;

Disciplina, para cumprir e fazer cumprir decises tomadas em equipe,

ainda que discorde de algumas, sem incorrer no extremo da obstinao, como
convm queles que possuem confiana em suas possibilidades.

3.1.3 Diferena entre Lder Terico e Lder de Resultados

Aspecto

Lder terico

Lder de resultados

Autoridade
Chefe
Lder/facilitador
Postura
Burocrata
Empreendedor
Responsabilidade Responsvel pelo setor Responsabilidade compartilhada
Foco de ao
Voltado para o superior Voltado para o cliente
Tomada de deciso o que decide
Facilita a deciso
Comunicao
Negociao
Delegao
Informao
substituto

Centralizador
Perde-ganha
Centraliza
Recebe informaes
Visto como ameaa

Disseminador
Ganha-ganha
Delega
Monitora informaes
Forma seu substituto

3.2 Liderana
A liderana essencialmente o resultado de habilidades humanas
aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratveis como uma
dimenso bsica da formao gerencial. Liderana no uma condio
passiva, mas produto de participao, envolvimento, comunicao,
cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
3.2.1 Modelo Piramidal da Liderana Atual:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Liderana
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Autoridade
------------------------------------------------------------------------------------------------------Servio e Sacrifcio
------------------------------------------------------------------------Amor
-----------------------------------------------Vontade
--------------------------

3.2.2 Tipos de Liderana

*Autocrtica

*Democrtica

*Liberal

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel
para o grupo;
O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu
companheiro de trabalho;
O lder dominador pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.

Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder;
O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede
aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder
objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
Liberal
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima
participao do lder;
A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais
variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes sempre que
solicitado;
A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do
grupo.
Absoluta falta de participao do lder;
O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas
comenta as atividades quando perguntado.
O foco do nosso trabalho a:
Liderana democrtica: O lder conduz, orienta o grupo e incentiva a
participao democrtica das pessoas.
3.2.3 A essncia da liderana de resultados
A essncia da liderana no est em obter poder, mas em colocar poder
nos outros para traduzir suas intenes em realidade e sustent-las ao longo
do tempo.
Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos
liderados.

4. As quatro funes tradicionais na administrao ou do lder de

resultados

4.1 Planejar
Estabelece os objetivos da organizao, especificando a forma como
sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano
de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que
servir de base diretora operacionalizao das outras funes.
4.2 Organizar
a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido.
4.3 Dirigir
Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe
que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a
forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita,
assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a
realizao dos objetivos definidos.
4.4 Controlar
Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com
o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.

5. Empowerment Empoderamento

Dar aos colaboradores a autoridade para tomar decises (decises

operacionais), em outras palavras delegar poderes.
A delegao uma importante ferramenta para os lideres aumentarem o
volume de trabalho que conseguem executar.

5.1 Aspecto da delegao

Delegao

Gesto tradicional

Por que delegar?

Liberar o tempo da alta gerncia para Dar maior agilidade organizao,

atividades nobres
melhor atendimento ao cliente.

O que delegar?
Como delegar?

Trabalhos de rotina
De cima para baixo

Delegao de
Responsabilidade limitada ao cargo
responsabilidade
Pirmide hierrquica
Alta direo no topo
Alinhamento do delegado Ao superior hierrquico

Gesto do Empowerment

Poder de deciso
Prover condies para que a deciso
esteja perto da ao
Responsabilidade compartilhada
Cliente no topo
misso e aos princpios da empresa

5.2 Seis etapas para delegar de maneira correta:

Comunique a atividade/tarefa: diga exatamente o que para ser feito.

Fornea o contexto da atividade: quais as razes de faz-la.
Determine os padres: quais os padres que devem ser seguidos
POP.

Outorgue autoridade: conceder a autoridade necessria.

Fornea suporte: indicar os recursos que sero necessrios.
Consiga comprometimento: certifique-se de que as pessoas aceitaram
a misso.
Um dos maiores problemas com a delegao no delegar autoridade e
recursos necessrios para executar a atividade.
5.2.1 Procedimento Operacional Padro - POP:

Resultados que se espera;

Atividades e padres que devem ser seguidos;

Cuidados especiais.
5.3 Dicas para aplicar o Empowerment:

Definir claramente as responsabilidades;

Dar autoridade aos colaboradores;
Tratar os colaboradores com respeito, confiana;
Treinar o necessrio;
Dar informaes suficientes.

6. Estrutura organizacional

A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto

ordenado de cargos.
6.1 Estrutura organizacional do passado:

Direo Pensava
Gerencias e Chefias Cobravam
Nvel operacional Fazia
VELHO PARADIGMA:
--------Presidente/General
-------------------------------Vice-Presidentes/Coronis
---------------------------------------------------Gerentes Intermedirios/ Capites e Tenentes
------------------------------------------------------------------------Supervisores/Sargentos
----------------------------------------------------------------------------------------Empregados (associados) / Soldados (tropas)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Cliente/Inimigo
6.2 Estrutura organizacional hoje:

Todos ajudam a pensar e cada um responsvel por gerenciar suas

funes.
NOVO PARADIGMA:

Cliente
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Associados (empregados)
------------------------------------------------------------------------------------Supervisores
-------------------------------------------------------------------Gerentes intermedirios
-------------------------------------------------Vice-Presidentes
---------------------------------Presidente
--------------7. Fazendo as coisas acontecerem atravs do poder

Poder e influncia, cinco fontes-chave de poder:

Poder pessoal: vem de dentro de voc. Vem da personalidade, do

carisma, da suas crenas e convices.
Poder pelos relacionamentos: vem da fora de seu crculo de amigos.
Poder pela posio: vem da posio que se ocupa na hierarquia da
empresa.
Poder pelo conhecimento: vem da experincia, treinamento,
especializaes.
Poder das tarefas: vem do trabalho em si.
8. Responsabilidade, autoridade e participao
Algumas pessoas desconhecem o significado das palavras
responsabilidade, autoridade e participao, atropelando a estrutura
organizacional causando constrangimento e mal estar no sistema de trabalho,
por saberem onde termina seu limite e inicia o limite do outro.
8.1 Responsabilidade:
Indica quem na empresa responsvel por determinada tarefa.
8.2 Autoridade:
Significa que a empresa formalmente lhe conferiu o poder necessrio
para executar o trabalho.
8.3 Participao:
Significa responder pelos resultados que se alcana. Comunicao, dar
feedback das atividades.
9. Metas-EMARP

Especficas: metas claras.

Mensurveis: que possam ser medidas.
Atingveis: metas possveis.
Relevantes: aliadas as metas globais da empresa.
Prazos: ter incio e fim. Criando vrios pontos de referncias.
10. Reunies

Momentos agradveis onde os participantes explanam sobre

determinado assunto visando chegar a um senso comum, onde todos lucrem
ou saiam satisfeitos.
10.1 Pontos positivos:

Reunies so energizadoras: oportunidade para os colaboradores

serem ouvidos, independente da hierarquia ou do tempo de casa.
Reunies uma excelente maneira de se comunicar: utilizando-se do
Feedback.
Reunies desenvolvem habilidades de liderana: comunicar-se na
frente de colegas aumenta a auto-confiana.
Reunies elevam o moral: as pessoas querem saber o que est
acontecendo no processo poltico elas querem sentir-se parte importante desse
processo.
10.2 Pontos negativos:

Reunies sem foco: no se atinge os propsitos almejados.

Reunies em excesso: melhor ter menos reunies e mais
produtividade nas mesmas.
Despreparo para as reunies: sem pauta definida e informaes
necessrias para as tomadas de decises ou comunicaes eficientes.
Desperdcio de tempo nas reunies.
10.3 Maneiras de melhorar as reunies:

Esteja preparado: quanto mais preparo, melhores sero os resultados.

Tenha agenda/pauta: lista de tpicos a serem abordados na reunio.
Comece e termine na hora marcada.
Tenha menos reunies: convoque reunio quando nmero de eleitores
permitir o mximo de eficincia e eficcia nas explanaes.
Inclua em vez de excluir: oua todas as idias e procure selecionar as
melhores.
Mantenha foco: siga a pauta da reunio e deixe um espao para
assuntos gerais.
Rena e distribua as aes: distribua as responsabilidades para mais
participantes. Registre as decises tomadas.
Obtenha feedback: Solicite a opinio dos participantes. Pode ser
avaliao verbalmente ou atravs de formulrio de avaliao.
10.4 Maneiras de aperfeioar a habilidade de debater em reunies:

Pea clareza;
Controle os dominadores;
Oua;
Resuma;
Contenha divagaes;

Administre o tempo;
Termine a discusso;
Teste o consenso;
Avalie constantemente o processo

11. Inteligncia Emocional

Willian James:
(pai da psicologia moderna)
Ao mudar as atitudes internas de suas mentes, os seres humanos
podem mudar os aspectos externos de suas vidas.
A inteligncia emocional simplesmente o uso inteligente das emoes.
Isto fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem a seu favor.
O QI no suficiente para explicar os diferentes caminhos trilhados
pelas pessoas. Os mais brilhantes podem deixar-se levar por impulsos
desgovernados ou serem, s vezes, pilotos incompetentes de suas vidas
particulares.
Estudos mostraram que a Inteligncia Emocional a responsvel por
nossos sucessos e fracassos. Assim o desempenho pessoal determinado
pelo equilbrio entre nossas emoes e razes.
11.1 Os componentes da Inteligncia Emocional:

A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma

emoo;
A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles
puderem facilitar sua compreenso de si mesmo ou do outro;
A capacidade de compreender as emoes e o conhecimento derivado
delas;
A capacidade de controlar as prprias emoes para promover o
crescimento emocional e intelectual.

11.2 Quociente de Inteligncia:

formado pela quantidade de informaes que conseguimos guardar.
11.3 Quociente Emocional:
a autoconscincia e o controle emocional, que capaz de dominar os
impulsos, tolerando frustraes.
11.3.1 Componentes do sistema emocional:

Os pensamentos;
As alteraes fisiolgicas (sentir);
E o comportamento.
Ex. Se voc pensar que est chupando um limo suculento com uma
pitada de sal.
Tu vais pensar, sentir-se e o seu corpo vai comportar-se como se
estivesse chupando mesmo o limo. As palavras tm poder, mas tudo se inicia
primeiro com o pensamento que se transforma em sentimento e depois no
comportamento.
As pessoas com inteligncia emocional so otimistas, tem auto-estima,
so capazes de entender as outras pessoas de modo emptico e eficaz.
No mundo atual, to competitivo, indispensvel conhecermos o
comportamento humano. preciso reconhecer atitudes racionais, emotivas e
as necessidades bsicas, tanto em ns como nos outros.
11.3.2 Habilidades que precisamos ter:

Auto-conhecimento que permite a autocrtica.

Ter coragem para assumir responsabilidades pelos nossos atos.
11.3.3 A Inteligncia Emocional capacita para:

Autocontrole emocional: abandonando estado de esprito negativo.

Controle de impulsos: tolerando frustraes, ira, violncia sbita...
Crenas positivas: sobre os fatos da vida, os desafios constantes.
Saber interpretar os canais no verbais da comunicao.
Saber controlar as emoes em outra pessoa.
Ter adequada e consciente auto-estima.
12. Motivao

A motivao aquilo que o leva a despender energia numa direo

especfica com um propsito especfico.

Motivao intrnseca: vem das foras interiores.

Ex.: orgulho de se executar um bom trabalho

Motivao extrnseca: vem das foras de fora.

Ex.: receber bnus, ser reconhecido.
A maioria das pessoas considera a intrnseca mais forte.
12.1 A teoria de motivao de Maslow

12.2 A teoria de motivao de Herzberg

Classificou os fatores que influenciam o comportamento das pessoas no
trabalho em duas categorias:

Fatores de manuteno
Fatores de motivao
12.2.1 Fatores de manuteno:
So influenciados pelo salrio, pelo ambiente de trabalho, pela
estabilidade no emprego, poltica de administrao da empresa, e
relacionamento com os colegas e chefes.
12.2.2 Fatores de motivao:
So influenciados pelas responsabilidades pessoais, realizaes,
desafios, crescimento profissional, reconhecimento.
A falta de dinheiro leva a insatisfao, mas possibilitar s pessoas
crescimento profissional, reconhecimento, responsabilidades e desafios levam
satisfao e, portanto, motivao.
12.3 A teoria de Hendrie Weisinger

Diz que as fontes de motivao so:

Voc mesmo (pensamentos, atitudes);
Amigos, parentes e colegas;
Um mentor emocional (uma pessoa real ou fictcia);
Seu ambiente (o ar, a iluminao, os sons, mensagens dispostas em sua
sala).
12.4 Os elementos da motivao so comuns a todos ns:

Confiana,
Otimismo,
Tenacidade,
Entusiasmo,
Resistncia.
Confiana que nos permite crer que temos a capacidade de executar
uma tarefa.
Otimismo que nos d a esperana de que o desfecho ter uma soluo
positiva.
Tenacidade que nos mantm concentrados na tarefa.
Entusiasmo que nos permite ter o prazer no trabalho e a resistncia que
nos permite comear tudo de novo.
Resistncia ele brasileiro, no desiste nunca, a necessidade de ir onde
nenhum outro foi, chegar a frente de uma maratona.
13. Reconhecimento e Recompensas

Principais motivadores:
Agradecimento pessoal (verbal) do gerente...
Agradecimento, por escrito, do lder...
Promoo por desempenho;
Elogio em pblico;
Reunies para elevao do moral.
Os chefes raramente recompensam seus colaboradores.
Estatsticas mostram que:
58% raramente, ou nunca, receberam agradecimento verbal;
76% raramente, ou nunca, receberam agradecimento por escrito.
78% raramente, ou nunca, receberam promoes baseadas no
desempenho;
81% raramente, ou nunca, receberam elogios em pblico;
92% raramente, ou nunca, participaram de reunies para elevar o moral.

13.1 Quatro chaves para tornar eficazes as recompensas:

1.

2.

Recompensa deve especificar o comportamento que est sendo

recompensado. Informar que comportamento similar acarretar recompensa
similar.
Deve-se oferecer a recompensa com sinceridade.

3.

Deve-se oferecer a recompensa em tom positivo. Nunca faa uma

reprimenda imediatamente aps um elogio.

4.

Deve-se conceder a recompensa o mais prximo possvel do acontecimento

que a provocou. Grande parte do impacto dos prmios esvai-se quando eles
so entregues meses depois do acontecimento que se quer reforar.
14. Como motivar uma equipe?

Motivar uma equipe um trabalho rduo e contnuo.

As pessoas precisam de uma liderana forte, motivada e vibrante.
As pessoas so motivadas para agir e obter um resultado.
Quem faz alguma coisa faz por duas razes: Obter resultado desejvel
ou evitar um resultado indesejvel. So as pessoas que devem desejar o
sucesso.
As pessoas so motivadas pela vontade de satisfazerem seus
desejos e necessidades. O segredo da motivao identificar o que motiva a
pessoa.
A motivao diferente em pessoas diferentes: as pessoas pensam e
agem de acordo com seus valores e experincias.
Mostre ao colaborador como ele est indo. As pessoas gostam de
saber em que estgio elas esto. Perspectivas que se encontram abertas.
Reconhea o valor pessoal: Elogie! Cada pessoa ao se encontrar com
voc espera ser notada. No observe sua equipe apenas para encontrar erros.
Repreenda, mas sempre buscando construir: Muitos chefes se realizam
com a repreenso.
Identifique e neutralize os pregadores do mal, verdadeiros mestres
em mostrar erros, falhas e em desanimar qualquer um que se disponha a ouvir
seus comentrios. Voc, como lder, precisa faz-los jogar no seu time,
mostrar como esto prejudicando o trabalho da equipe.
Esteja sintonizado com as emoes da sua equipe. Voc como lder,
dever ser capaz de olhar nos olhos do seu colaborador e sentir quando
alguma coisa no est bem. Precisa sintonizar as emoes dos membros da

equipe e perceber situaes fora do normal que possam estar prejudicando o

desempenho daquele colaborador. Como podero se concentrar no trabalho se
esto passando por um srio problema? O apoio neste momento
fundamental para consolidar a sua liderana frente a seu colaborador.
15. Automotivao: a chave dos resultados dos vencedores
Se talento e persistncia no garantem os melhores resultados, ento o
que falta? Seria a educao e a inteligncia?
Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou
negativo, ter metas, ser seta e no alvo, correr na frente para obter a vitria.
Talvez o incentivo poderia ser a grande diferena. O mundo nos d o incentivo
em forma de planos, trabalho, mercado, oportunidades e famlia. Porm, o
incentivo s til se encontra uma pessoa motivada. a diferena entre os
que do certo e os que do errado. a chave que abre a porta e rene, na
mesma pessoa o talento, a persistncia, a educao, a inteligncia e o
incentivo.
Essa motivao fornece consistncia construo dos propsitos
individuais, transformando nossos sonhosem realidade. No existe nenhum
truque para vencer. Mais do que qualquer coisa, o que existe uma atitude
cotidiana constante. Estar motivado representa 90% do caminho a percorrer
para ter um comportamento positivo e uma vida de resultados. O nosso
sucesso depende da nossa dedicao. Ele no admite que se desperdice o
tempo.
A motivao base da vitria e a chave que abre as portas do seu
futuro, enfrentando as adversidades com garra e persistncia, com educao e
inteligncia, com incentivo e, acima de tudo, disposio em ser uma pessoa
positiva, que sabe que qualidade no comea com algo, mas comea com
algum, em todos os nveis, e isso faz a diferena. Motivao, a verdadeira
arte de um lder.

16. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos - Ed. compacta, 6 Ed. 2000.