GERENCIA EN LA EMPRESA PRIVADA

La Gerencia.

Es el proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles

en una organizacin (Humano, fsico, tecnolgico, financiero), para que a
travs de los distintos procesos de: Planificacin, Organizacin, Direccin y
control se logren los objetivos trazados previamente.

Caractersticas de la Gerencia.

La gerencia posee algunas caractersticas, las cuales debe aplicarlas un

verdadero lder dentro de su empresa.

Las tareas.
Las funciones.
La responsabilidad.
La actividad.
La conduccin.
La direccin.
La administracin.
La coordinacin.

Funciones de la gerencia.

Cuando hablamos de la gerencia como una disciplina acadmica, es

necesario considerarla como un proceso. Cuando es vista un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra
parecer que el proceso gerencial es una seria de funciones separadas, cada
una de ellas encargadas ajustadamente en un compartimiento aparte. En la
prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes funciones: Planeamiento,
Organizacin, Direccin y Control.

Tipos de gerencia.
En la gerencia existen 3 tipos los cuales son:
La gerencia patrimonial: Es aquella propiedad donde los puestos
principales y los cargos superiores de la jerarqua empresarial son ocupados
por los miembros de una familia extensa.
La gerencia poltica: es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializastes modernas, ella existe cuando la propiedad en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La gerencia por objetivo: Se define como el punto final hacia el cual la
gerencia dirige su esfuerzo, El establecimiento es el efecto de la
determinacin de un propsito.

El Gerente.
Es la persona que tiene los conocimientos, la capacidad, el talento y la
habilidad para dirigir una empresa u organizacin, que visualiza los cambios
y los acepta como restos y oportunidades, que posee criterio personal y
sentido comn y se preocupa por el mejoramiento continuo de la empresa,
propio y de sus colaboradores.

Perfil de un Gerente.
Las caractersticas, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los
siguientes:

Poseer un espritu emprendedor.

Gestin de cambio y desarrollo de la organizacin.
Habilidades cognitivas
Habilidades interpersonales.
Habilidades comunicativas.
Liderazgo.
Motivacin y direccin del personal.
Espritu competitivo

 Integridad moral y tica

Capacidad crtica y autocorrectiva.
Importancia de un gerente.
Un gerente es una pieza fundamental dentro de una empresa, ya que l es
quien realiza la toma de decisiones de la misma, este debe ser una persona
segura de s misma y tiene que tener claro los objetivos que desea lograr.

La Gerencia Estratgica.
Permite a la empresa u organizacin, ser proactivo, es decir que busque
solucin a cuanto problema o inconveniente se origine dentro del campo
laboral, adems se busca realizar los mejores planes a futuro.

Diferencia entre Gerencia Estratgica y Tradicional.

Gerencia Estratgica.
Es proactiva ante cualquier
situacin.
Busca hacer todo siguiendo una
matriz FODA.
Tiene trazada sus metas u
objetivos a mediano y largo
plazo.

Gerencia Tradicional.
En su mayora es reactiva.
Traza sus objetivos sin analizar
las situaciones.

Que atiende la Gerencia Estratgica?

Las principales necesidades que atiende esta gerencia es la determinacin
del concepto de la empresa y su naturaleza, el por qu esta all?, Para
quin? y para qu?, cules son sus principios y valores, y el futuro que la
empresa debe tener.

Beneficios de una buena organizacin.

Cada empresa debe tener muy clara sus estrategias ya que esta le facilita o
le permite:
Proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo
mantengan en una direccin adecuada.
Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar en el
camino.
Refuerza la misin y visin
Ahorra el tiempo y esfuerzo.
Aumenta el inters por parte de los depositarios
Incrementa el ingreso sobre la inversin.
Permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el
ltimo minuto.

 Las empresas que llevan a cabo esta gerencia estratgica son ms

rentables y exitosas que aquellas que no lo usan.

Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica.

Estrategas:
Son las personas encargadas del
xito o fracaso de una empresa.
Objetivos:
Es el resultado de una buena
organizacin que se aspira obtener
a largo plazo.
Fortalezas internas:
Son las actividades internas que se
realizan en una empresa y deben
llevarse a cabo a la perfeccin.
Principios:
Son reglas o normas que orientan la
accin de un ser humano.
Formulacin de Visin:
Debe tener varios puntos claros
como lo son: Los cliente, el
producto o servicio que ofrece, el
mercado
donde
compite,
su
filosofa, el concepto de s misma y
el inters por los empleados y por
su imagen.
Debilidades Internas:
Alude a las actividades que se
realizan dentro de la empresa las
cuales limitan o abstiene el xito de
la empresa.

Estrategias:
Es el medio que se usa para lograr
diversos objetivos.
Metas:
Son las aspiraciones que una
empresa debe tener con el objeto
de alcanzar en el futuro a ms largo
plazo que el objetivo.
Oportunidades externas:
Son los hechos significativos que
podran beneficiar a una empresa
en un futuro.
Polticas:
Es el medio por el cual se van
logrando las metas fijadas.
Formulacin de Misin:
Esta muestra el camino. Da
direccin, y es la escala o lazo que
une la empresa actual con la
empresa del futuro. Sirve de gua
en la construccin de estrategia. A
la
vez
que
proporcionar
un
propsito a la organizacin.
Amenazas Externas:
Consiste en tendencias econmicas,
sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, aso como hechos que
son potencialmente dainos para la
posicin competitiva presente o
futura de la empresa.

EMPRESA PRIVADA
La empresa es una unidad econmica, en la cual se establece un
intercambio de bienes y servicios para satisfacer las necesidades colectivas
y un fin lucrativo para las partes que la conforman.
Empresas en que todas o la mayora de las Acciones u otras formas de
participacin en el Capital pertenecen a particulares y son controladas por

stos, siendo su principal objetivo la obtencin de Utilidades al competir en

el Mercado.
Unidades productoras de Bienes y/o servicios para la Venta en el Mercado,
independientes del Estado.

La toma de decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la
vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o
resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como
un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como
la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la
limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin
en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin
de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de
la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma
de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la
accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin
existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva
accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de
los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los

problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin
deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra
situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la
diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin
equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los
diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas
y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el
proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Etapas en el proceso de toma de decisiones.
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin
entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es
bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de
un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente
nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho
pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para
seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con
la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar
tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su
vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para
un mayor conocimiento del proceso:

Etapa 1.- La identificacin de un problema.

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que

puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el

desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn
tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema
debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste
acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites,
crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una
en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin
decisiones.

de

los criterios para

la toma de

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios
que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al
preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en
los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora
de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las
valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso

anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye
dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin,
organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos
se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que,
para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que
resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en
cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que
representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores
decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos
criterios entre ellos:

Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se

pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales
para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuicin.
Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son
aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser
resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los
efectos de las distintas alternativas de actuacin.
Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son
aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los
dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o
como parmetro fundamental.
Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos
deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la
realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en
trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico,
aleatorio o estocstico.

Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias,
ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen

distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin

destacaremos las ms representativas.
Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto
de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma.
Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento
distinguiremos:
Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones
adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide
jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren
principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su
entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr
esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no
repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son
difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar
las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y
qu clase de productos se deben fabricar.
Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por
directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico.
Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es
suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente
reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser
que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la
planificacin de la produccin.
Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan
en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades
corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo
que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se
pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto
y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. Por tanto,
vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos
de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
Tipologa por mtodos.
Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue

una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones

programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo las no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que
se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto
pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad
en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de
predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que
resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya
surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque
es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo
la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas.
Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero
quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en las
condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel
administrativo dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que
se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas
resultarn las decisiones.
Ambientes de decisin.
Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco
elementos bsicos:
Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos
por variables controlables.
Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza
son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede
influir apenas el decisor.
Desenlaces o resultados. Son aquellos que tienen lugar al emplear
una estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los
estados de la naturaleza.
Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin
anterior para seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin

de la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de
un producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o
pequea que si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con
una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo,
los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la
demanda.
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn
Perez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce
con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a
presentarse.
Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno
de ellos de presentarse.
Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los
estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de
ellos.
Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se
conocen los posibles estados de la naturaleza.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener
cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor
ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de consecucin de
informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le
denomina proceso de aprendizaje.
Ambiente de certeza: Criterios de decisin.
En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin
perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico
presentan los planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre
muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido
el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a
valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella
estrategia que conduce al resultado ms favorable. A modo de ejemplo citar
las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma.
La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se
plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las
magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema
radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.
Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.
Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en
el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del
valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor
monetario de cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un

valor monetario mximo. El valor monetario de cada alternativa lo

calcularemos:

Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el

desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una
vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos
por aquella que presente un valor mayor.
Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.
En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre
ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se
encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de
tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la
incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando
una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes
tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo,
de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.