3.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO NEGCIO

Aps examinar as tarefas de planejamento estratgico exercidas pela
administrao da empresa, podemos, agora, examinar as tarefas de planejamento
estratgico desempenhadas pelos administradores de unidades de negcios. O processo
de planejamento estratgico da unidade de negcio consiste nas oito etapas mostradas
na Figura a seguir.

desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e as ameaas

associadas.
3.2.1. Oportunidades.
Um importante propsito da anlise ambiental detectar novas oportunidades
de marketing.

OPORTUNIDADE DE MARKETING uma rea de necessidade do

comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso . A probabilidade de sucesso da empresa no depende

Essas etapas sero examinadas nas sees seguintes.

3.1. Misso do negcio

Cada unidade de negcio precisa definir sua misso especfica dentro da
misso mais ampla da empresa.

apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em um
mercado-alvo, mas tambm de suas competncias para superar seus concorrentes. A
mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor
desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo
ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na Figura a seguir, as melhores
oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de
televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs
dessas oportunidades.

Assim, a empresa de iluminao de estdios de televiso descrita

anteriormente deve definir mais especificamente seu propsito de negcio
por exemplo: O propsito da empresa visar grandes estdios de televiso e
se tomar fornecedora de tecnologias de iluminao que representam o que h de mais
confivel e avanado no mundo. Percebe-se que esta declarao de misso no
explicita que a empresa deve atrair negcios de empresas menores, cobrar preos
menores ou incluir planos de expanso fora do negcio de iluminao.
3.2. Anlise do ambiente externo (anlise de oportunidades e ameaas)
Uma vez formulada a declarao de misso da unidade de negcio, o gerente
do negcio conhece as partes do ambiente que precisa monitorar para atingir suas
metas.
Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa
observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os
concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que
pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de
equipamentos de iluminao.
Em

geral,

uma unidade de negcio precisa monitorar as foras

macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais
e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores. concorrentes,
canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A
unidade de negcio deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing
para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou

As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As

oportunidades da clula superior direita e da inferior esquerda devem ser monitoradas
com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.
3.2.2. Ameaas .
Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.

AMEAA AMBIENTAL um desafio decorrente de uma tendncia ou

desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing,
a deteriorao das vendas ou do lucro.

As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia e

probabilidade de ocorrncia . A Figura a seguir ilustra a matriz de ameaas
enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso.

As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque

podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para
lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para
enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so
menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direta e inferior
esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente
monitoradas porque, se aumentarem, podem tomar-se mais srias.
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e
ameaas enfrentadas por uma unidade de negcio especfica, possvel caracterizar sua
atratividade global. Quatro resultados so possveis:
Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas.
Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como
de ameaas.
Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaas.
Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaas\
3.3. Anlise do ambiente interno (anlise de foras e fraquezas)
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir
as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim,
necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser
feito usando-se um formulrio similar ao mostrado no checklist para anlise de
desempenho de foras e fraquezas a seguir:

A administrao - ou uma consultoria externa - avalia as competncias de

marketing, financeira, de produo e organizacional do negcio e classifica cada fator em
termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem
importncia).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem
destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas
oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar
outras oportunidades melhores.
Por exemplo, os administradores da Texas Instruments (TI) dividem-se entre
aqueles que desejam a empresa na rea de eletrnica industrial (onde possui foras bem
definidas) e aqueles que a preferem lanando produtos eletrnicos de consumo (onde lhe
faltam as foras de marketing exigidas).
s vezes, um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as
foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Em uma importante empresa
eletrnica, os engenheiros veem os vendedores como engenheiros frustrados e os
vendedores veem o pessoal de servios como vendedores frustrados. Portanto, muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria
ambiental interna.
A Honeywell faz exatamente isso:
HONEYWELL Todos os anos, a Honeywell solicita a todos os departamentos
para classificarem suas prprias foras e fraquezas e como interagem entre si. A noo
que cada departamento seja fornecedor e cliente de outros departamentos. Assim, se
seus engenheiros, frequentemente, subestimarem os custos e o tempo de concluso de

novos produtos, seus clientes internos (produo, finanas e vendas) sero

prejudicados. Uma vez identificadas as fraquezas de cada departamento, pode-se
trabalhar para corrigi-las.
George Stalk, consultor lder do BCG, sugere que empresas vencedoras so
aquelas que tm alcanado capacidades internas superiores, no apenas competnciasxx
ncleos. Todas as empresas devem administrar alguns processos bsicos como
desenvolvimento de novos produtos, gerao de vendas e atendimento de pedidos. Cada
processo gera valor e exige trabalho em equipe interdepartamental. Embora cada
departamento possa dominar uma competncia-ncleo, o desafio desenvolver
capacidade competitiva superior para administrar os processos-chaves da empresa. Stalk
denomina isto competio baseada em capacidades .
3.4. Formulao de metas
Aps a empresa ter definido sua misso e examinado seus ambientes externo
e interno, ela pode desenvolver metas especficas para o perodo de planejamento. Este
estgio do processo de planejamento estratgico do negcio denominado
ormulaof de metas . Os administradores usam o termo metas para descrever os
objetivos especficos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas
mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle.
Poucos negcios procuram apenas um objetivo. Ao contrrio, a maioria das
unidades de negcios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade,
crescimento de vendas, maior participao de mercado, minimizao de riscos, inovao,
reputao e assim por diante. A unidade de negcio estabelece seus objetivos e, depois,
administra por objetivos (APO). Para um sistema de APO funcionar, os vrios
objetivos da unidade de negcio devem atender a quatro critrios:
Primeiro, os objetivos devem ser hierarquizados , do mais importante ao
menos importante.
Por exemplo, o objetivo-chave da unidade de negcio para o perodo pode ser
aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser realizado aumentando-se
o nvel de lucro e/ou reduzindo o capital investido. O lucro pode ser aumentado,
elevando-se o faturamento e/ou reduzindo-se as despesas. O faturamento pode crescer
pela ampliao da participao de mercado e/ou aumentando-se os preos. Ao proceder
desta maneira, o negcio pode comear com objetivos amplos que, depois, so
transformados em objetivos especficos de departamentos e de indivduos.

Segundo,

os

objetivos

devem,

sempre

que

possvel,

ser

quantitativamente declarados.
O objetivo aumentar o retorno sobre o investimento (ROI) melhor declarado
como aumentar o ROI para 15% ou, ainda melhor, aumentar o ROI para 15% nos
prximos dois anos.
Terceiro, as metas devem ser realistas .
Devem partir de uma anlise das oportunidades e ameaas da unidade de
negcio, no daquilo que seria desejvel.

Finalmente, os objetivos da empresa devem ser consistentes.

No possvel a maximizao simultnea das vendas e dos lucros.
Outros fatores importantes incluem o lucro a curto prazo versus o crescimento
a longo prazo, profunda penetrao nos mercados existentes versus desenvolvimento de
novos mercados, metas de lucro versus metas de no lucro e alto crescimento versus
baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratgia de marketing
diferente.
3.5. Formulao da estratgia
As metas indicam o que uma unidade de negcio deseja atingir: a estratgia
um plano de como chegar l. Cada negcio deve estabelecer sua prpria estratgia para
atingir suas metas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael
Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o
xxi
pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco.
Liderana total em custos. Aqui, a empresa faz grande esforo para
reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer
preos menores do que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. As
empresas que adotam essa estratgia devem ser fortes em engenharia, compras,
produo e distribuio fsica e necessitam de menor experincia em marketing.
A Texas Instruments lder em praticar esta estratgia. Neste caso, o
problema que outras empresas, geralmente, entraro no mercado com preos ainda
menores (por exemplo, do Extremo Oriente), prejudicando a empresa que apostou todo
seu futuro nessa prtica. O desafio est na empresa manter seus custos inferiores aos
concorrentes e adotar uma estratgia de diferenciao ou de foco.
Diferenciao. Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar
desempenho superior em uma importante rea de benefcio para o consumidor,
valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em
qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas estas reas.
A empresa desenvolve aquelas foras que possibilitam vantagem competitiva em um ou
mais benefcios. Assim, aquelas que buscam liderana em qualidade deve fabricar ou
comprar os melhores componentes, mont-los com a maior preciso, inspecion-los
cuidadosamente etc.
Esta tem sido a estratgia da Canon no mercado de mquinas copiadoras.
Foco . A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em
vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses
segmentos e obter liderana em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro
desse segmento-alvo.
A Armstrong Rubber especializou-se na fabricao de pneus de qualidade
para veculos agrcolas e de recreao e mantm-se procurando novos nichos de
mercado para atender.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao
mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas
que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Assim, a empresa de menor

custo entre as que adotam a estratgia de custo baixo ser mais bem-sucedida. As
empresas que no definem uma estratgia clara sero malsucedidas.

Superao de barreiras legais e comerciais.

Extenso do escopo das operaes existentes.

Por exemplo, a International Harvester enfrentou tempos difceis porque no

adotou em seu setor industrial uma estratgia de baixo custo, de maior valor percebido
ou de melhor atendimento a algum segmento de mercado.
As empresas indefinidas tentam ser bem-sucedidas em todas as dimenses
estratgicas. Entretanto, uma vez que isso exige maneiras diferentes e, muitas vezes,
inconsistentes de organizao, elas acabam no sendo excelentes em nada.
As empresas esto tambm descobrindo que podem necessitar de parceiros
estratgicos se esperam ser eficazes.
Freqentemente, mesmo empresas gigantes como AT&T, IBM, Philips e
Siemens no podem alcanar liderana nacional ou global sem formar alianas
estratgicas com empresas multinacionais e/ou domsticas que complementam ou
alavancam suas capacidades e recursos.
Fazer negcios em outro pas pode exigir licenciamento de produtos a uma
empresa local, formao de joint ventures, aquisio de fornecedores locais para atender
s exigncias peculiares do mercado e assim por diante. Como resultado dessas
complexidades, muitas empresas esto rapidamente desenvolvendo redes estratgicas
xxii
globais. As vitoriosas sero aquelas que constroem a melhor rede global.
Para mais
detalhes, leia o texto a seguir.
Scios estranhos: buscando o crescimento global atravs de alianas
estratgicas
Abra as pginas de um jornal em qualquer dia da semana e voc poder achar
que est lendo editais de casamento. A nica diferena est nos nomes das empresas,
freqentemente concorrentes, que anunciam suas parcerias: A Northwest Airlines e a
KLM unem-se para beneficiar o viajante a negcios ou IBM e Philips Electronics
associam-se na fabricao de chips. Enquanto os anos 80 foram a dcada de fuses e
compras de controles acionrios (takeovers), os anos 90 mostraram uma onda de
alianas estratgias e joint ventures.
Por que esse crescimento vertiginoso de alianas?
Primeiro, elas permitem que as empresas obtenham mais energia sem serem
obrigadas a crescer. Segundo, e, talvez, o mais importante no mercado global que
muitas empresas descobriram no possuir os recursos necessrios e o acesso a
mercados mais novos. Conforme Jose Collazo, h oito razes estratgicas que justificam
a entrada de uma empresa em uma aliana:
Preenchimento de lacunas no mercado atual e nas bases tecnolgicas.
Transformao do excesso de capacidade de produo em lucros.
Reduo do risco e dos custos de entrar em novos mercados.
Acelerao do processo de lanamento de novos produtos.
Gerao de economia de escala.

Reduo dos custos de sada no caso de abandono de operaes.

As joint ventures da MCI com a British Telecommunications (BT) e o Grupo
Financiero Banamex-Accval (Banacci), do Mxico, esto em sincronia com essas razes
e atendem estratgia esboada em seu relatrio anual de 1994: A MCI tomou-se a
maior empresa mundial de telecomunicaes ao adotar uma estratgia clara no decorrer
dos anos: (1) aumento da rentabilidade e da participao de mercado, (2) expanso
global e (3) alavancagem das competncias-ncleo em novos mercados.
Apesar das muitas boas razes para a combinao de foras, uma
porcentagem surpreendentemente alta de alianas acaba em fracasso. Um estudo da
McKinsey revelou que quase um tero de 49 alianas terminou em fracasso por no
atender s expectativas dos scios. Entretanto, tais lies dolorosas esto ensinando
como conduzir uma aliana vencedora. Parecem haver trs aspectos importantes:
Convenincia estratgica . Antes de considerar uma aliana, as
empresas precisam avaliar suas prprias competncias-ncleo. Depois, necessrio
encontrar-se um scio que complemente suas linhas de negcios, posies geogrficas
ou competncias. Um bom exemplo de convenincia estratgica foi a criao do servio
Classe executiva mundial para viajantes a negcios pela Northwest Airlines e a KLM
Royal Dutch Airlines. Ao unir esforos, as duas linhas areas ficaram em condies de
oferecer um novo servio em maior nmero de rotas do que se trabalhassem isoladas.
Foco no longo prazo . Em vez de unir foras para economizar algum
dinheiro, os parceiros estratgicos devem focar mais nos ganhos que podem ser obtidos
nos anos seguintes. A Corning, fabricante de vidro e cermica que fatura $ 3 bilhes por
ano, renomada em fazer parcerias que funcionam, define-se como uma rede de
organizaes. Essa rede inclui a Siemens, gigante alem da eletrnica, e a Vitro, maior
fabricante de vidro do Mxico.
Flexibilidade . As alianas podem durar apenas se forem flexveis. Um
exemplo de parceria flexvel a aliana da Merck com a AB Astra da Sucia. De incio, a
Merck comeou fabricando os medicamentos de sua parceira no mercado dos Estados
Unidos. Na fase seguinte, criou uma nova empresa para lidar com o faturamento anual de
xxiii
$ 500 milhes da scia sueca, vendendo-lhe, depois, metade do patrimnio lquido.
Muitas alianas estratgicas tomam a forma de alianas de marketing. Elas se
classificam em quatro importantes categorias.xxiv
Alianas de produto e/ou servio . Uma empresa licencia outra para
fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem seus produtos
complementares ou um novo produto.
Por exemplo, a Apple uniu-se Digital Vax para desenhar, fabricar e vender
um novo produto. Recentemente, a Sprint associou-se com a RCA e a Sony para oferecer
aos usurios de ligaes interurbanas um walkman Sony ou uma TV em cores RCA,
desde que passassem a utilizar os servios de telefonia da Sprint. A H&R Block e a Hyatt
Legal Services, duas empresas de servios, uniram-se para formar uma aliana de
marketing.

 Alianas promocionais. Uma empresa concorda em promover um

produto ou servio de outra.

A Estrutura da McKinsey

Por exemplo, a Burger King associou-se Disney para oferecer figurinhas do

Rei Leo e da Pocahontas aos compradores de hambrgueres. Similarmente, um banco
pode exibir quadros de uma galeria de arte local.
Alianas logsticas . Uma empresa oferece servios de apoio logstico ao
produto de outra.

Estrutura
Estratgia

Por exemplo, a Abbott Laboratories armazena e entrega todos os produtos

cirrgicos e mdicos da 3M nos Estados Unidos.
Parcerias de preo. Uma ou mais empresas adota um acordo de preo.

Valores
compartilhados
Habilidades

prtica comum entre hotis e locadoras de veculos, quando o consumidor

recebe descontos ao comprar os dois servios.
As empresas precisam ser criativas para encontrar scios que possam
complementar suas foras e compensar suas fraquezas. Quando bem administradas, as
alianas permitem que as empresas obtenham maior impacto em suas vendas a custos
menores.
3.6. Formulao do programa
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da unidade de negcio,
deve-se adotar programas de apoio detalhados. Assim, se a administrao decidir que o
negcio deve conquistar liderana tecnolgica, precisar implementar programas para
fortalecer o departamento de pesquisa e desenvolvimento, reunir inteligncia tecnolgica,
desenvolver produtos superiores, treinar a fora de vendas tcnicas, desenvolver
anncios para comunicar essa liderana e assim por diante.
Aps os programas serem formulados, o pessoal de marketing deve avaliar
seus custos. Surgem dvidas como: Vale a pena participar de alguma feira tcnica?
vivel o lanamento de um concurso de vendas? Ser necessria a contratao de outro
vendedor para melhorar o resultado? O mtodo de custeio ABC (Activity-based costing)
deve ser aplicado s atividades de marketing para determinar se elas produziro os
xxv
resultados suficientes para justificar seu custo.
3.7. Implementao
Uma estratgia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser
inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia
apenas um entre sete elementos, conforme a empresa de consultoria McKinsey, que
xxvi
trabalha para as empresas mais bem administradas.
O modelo 7-S da McKinsey
(structure, strategy, systems, skills, staff, style e shared values) para o sucesso
empresarial mostrado na Figura a seguir.

Sistemas

Estilo

Equipe
2000 Prentice Hall

Os trs primeiros elementos - estratgia, estrutura e sistemas so

considerados o hardware do sucesso. Os outros quatro - estilo, pessoal (equipe),
habilidades e valores compartilhados - so o software.
O primeiro elemento soft, estilo, significa que os funcionrios da empresa
compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento.
Assim, todas as pessoas que trabalham no McDonalds esto sempre sorrindo
para os consumidores e os funcionrios da IBM so muito profissionais ao lidar com seus
clientes.
O segundo elemento, pessoal, significa que a empresa contrata funcionrios
capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas. O terceiro elemento,
habilidades, significa que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da
empresa. O quarto, valores compartilhados, significa que os funcionrios dividem os
melhores valores e misses. Quando esses elementos soft esto presentes, as empresas
xxvii
so, geralmente, mais bemsucedidas na implementao da estratgia.
3.8. Feedback e controle
A medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo.
Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros desenvolvem-se
lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira
imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente
certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao,
programas, estratgias ou at objetivos.
Consideremos o que ocorreu com a Electronic Data Systems Corp. (EDS),
empresa gigante na rea de servios de computao:
EDS, COMPUTER SCIENCE CORP E ANDERSEN CONSULTING

Durante anos, a EDS viu sua base de negcio - a terceirizao - crescer 25%
ao ano, mas em 1993 esta porcentagem caiu a apenas 7%. Seu principal negcio era
administrar as operaes de processamento de dados de clientes como a Continental
Airlines e a General Motors. Mas os desenvolvimentos tecnolgicos levaram a uma
mudana de mainframes a novas plataformas, incluindo redes de microcomputadores.
Assim, reduziu-se a demanda para o principal talento da EDS: equipes de engenheiros e
tcnicos especializados no desenvolvimento de softwares para o funcionamento de
grandes centros de dados. Agora, os clientes desejam empresas de servios de
computao que trabalhem como consultores de administrao para orientar a
reengenharia de seus processos mais importantes. A Computer Science Corp. e a
Andersen Consulting j se estabeleceram nessa rea e a EDS est enfrentando uma
transio difcil para responder s mudanas ambientais. Para conter a perda de
participao de mercado, est cortando custos, expandindo esforos no desenvolvimento
de plataformas cliente-servidor, contratando mais consultores especializados em
reengenharia
e
desenvolvendo
alianas
com
parceiros
na
rea
de
telecomunicaes.xxviii
Inevitavelmente, a adequao estratgica de uma empresa com o ambiente
erodir, porque o ambiente de mercado quase sempre muda mais rpido do que os sete
elementos do modelo 7-S da McKinsey. Assim, possvel uma empresa permanecer
eficiente enquanto perde a eficcia. Peter Drucker destacou que mais importante fazer
as coisas certas ( ser eficaz) do que fazer corretamente as coisas ( ser eficiente).
As empresas mais bem sucedidas excedem essas duas dimenses.
No momento que uma empresa comea a no responder a uma mudana
ambiental, torna-se cada vez mais difcil recuperar sua posio perdida.
Consideremos o que ocorreu com o Wang Laboratories:
WANG LABORATORIES. Quando An Wang estava dirigindo a Wang
Laboratories nos anos 80, o futuro da empresa no parecia muito promissor. Os
computadores Wang eram muito conceituados entre os clientes empresariais que os
usavam para processamento de texto, embora no eram compatveis com as marcas de
outros fabricantes. No incio, essa estratgia dava alguma garantia de negcios para a
Wang, mas seus clientes, eventualmente, comearam a procurar sistemas abertos que
fossem compatveis com os equipamentos j adquiridos. A Wang estava habituada a
ganhar muito dinheiro com seus sistemas exclusivos e no estava disposta a mudar,
afirmou John McCarthy. A estupidez de Wang mutilou a empresa que pediu concordata
em 1992. Embora a empresa tenha lutado por sua recuperao em 1993, a rpida
evoluo dos microcomputadores havia transformado seus equipamentos em relquias
tecnolgicas. Agora, com a ajuda de Joseph Tucci, o novo presidente, a empresa est
competindo no negcio de software e de consultoria de alta tecnologia. Os desafios so
enormes: a Wang precisa transformar-se de empresa de hardware, lenta, para
fornecedora de servios rpidos; deve esforar-se para superar as marcas de sua
concordata e Tucci precisa persuadir os clientes que adquiriram os equipamentos Wang
a no abandonarem seus computadores antigos.xxix
As organizaes, principalmente as grandes, esto sujeitas inrcia. So
construdas como mquinas eficientes e difcil mudar qualquer parte sem envolver
ajustes em outras. Todavia, elas podem ser mudadas atravs de liderana,
preferivelmente antes de uma crise, muito embora ocorra sempre no meio de uma delas.
A chave para o sucesso sua administrao estar disposta a examinar as mudanas

ambientais e a adotar novas metas e comportamentos apropriados. As organizaes de

alto desempenho monitoram continuamente o ambiente atravs de planejamento
estratgico flexvel para manter uma adequao vivel com a evoluo ambiental.